Розробка та реалізація антикризового менеджменту на підприємстві ПАТ "Мотор Січ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

ЗАПОРІЗЬКИЙ ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ ТА ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ

Інженерний факультет

Кафедра менеджменту та маркетингу

КУРСОВА РОБОТА

РОЗРОБКА ТА РЕАЛІЗАЦІЯ АНТИКРИЗОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ ПАТ «МОТОР СІЧ»

Виконав (ла)

ст. гр. МО - 118 _________________ Б.С. Козиряцька

Керівник _________________ М.В. Хацер,

к.е.н., доцент

Запоріжжя

2012

ВСТУП

У будь-якому суспільстві час від часу відбуваються кризові явища. Першорядне значення має подолання кризових явищ на первинних ланцюгах економіки держави - машинобудівних підприємствах. Впродовж останніх років значна кількість підприємств залишається фінансово-неспроможними: у них відсутній належний економічний потенціал для досягнення успіху, вони стають банкрутами.

Причинами кризового стану підприємств є не тільки вплив зовнішніх факторів: зниження платоспроможного попиту, втрата налагоджених господарських зв'язків, ринків збуту, недосконале правове поле господарської діяльності тощо, а й неадекватний ринковим вимогам стан управління господарсько-фінансовою діяльністю суб'єктів господарювання.

Найбільш суттєві деформації криза вносить у машинобудівні підприємства. Ця обставина виводить проблему кризи машинобудівних підприємств у сучасних українських умовах на провідне місце.

Отже, актуальність антикризового управління пояснюється його значним впливом на ефективність діяльності суб'єктів господарювання, воно стає невід'ємним фактором попередження виникнення кризового стану, підвищення конкурентоспроможності підприємства та забезпечення його перспективного розвитку, тому потребує посиленої уваги й залишається актуальним для всіх господарських утворень.

Вагомий внесок у розробку теоретичних і прикладних проблем антикризового управління зробили такі вчені, як: І.А. Бланк, В.О. Василенко, А.Ю. Гончарук, А.Г. Грязнова, Л.О. Лігоненко, П.Г. Перерва, Л.С. Ситник, О.О. Терещенко, А.М. Ткаченко, І.О. Уткін, А.М. Штангрет та інші.

Не дивлячись на велику кількість теоретичних розробок в галузі антикризового управління, треба зазначити їх загальний характер та не адаптованість до практичної діяльності підприємств в Україні. Тому у курсовій роботі будуть дослідженні та розглянуті практичні аспекти антикризового управління підприємством на прикладі ПАТ «МОТОР СІЧ», що і обумовлює актуальність дослідження.

Об'єктом дослідження курсової роботи є фінансово-господарська діяльність ПАТ «МОТОР СІЧ» - одного з провідних підприємств у світі з розробки, виробництва, ремонту та сервісного обслуговування авіаційних газотурбінних двигунів для літаків і гвинтокрилів.

Предмет дослідження: процеси антикризового управління на ПАТ «МОТОР СІЧ».

Мета курсової роботи полягає в оптимізації антикризового управління на підприємстві ПАТ «МОТОР СІЧ» на базі аналізу його фінансово-господарської діяльності за рахунок розробки комплексу заходів.

Для досягнення такої мети потрібно виконати наступні задачі:

1. Розглянути теоретичні основи антикризового менеджменту.

2. Вивчити організаційні аспекти побудови системи антикризового управління на підприємстві.

3. Дати організаційно-економічну характеристику діяльності ПАТ «МОТОР СІЧ».

4. Оцінити систему антикризового менеджменту на ПАТ «МОТОР СІЧ».

5. Запропонувати комплекс заходів щодо оптимізації антикризового управління на ПАТ «МОТОР СІЧ».

Методи дослідження: аналіз, синтез, індукція, дедукція, порівняння.

Інформаційною базою дослідження виступили теоретичні розробки вітчизняних та зарубіжних вчених, законодавчі та нормативні акти, статистичні матеріали, бухгалтерська звітність ПАТ «МОТОР СІЧ» за 2009-2010 роки.

Практична цінність курсової роботи полягає в можливості застосування запропонованих рекомендацій в фінансово-господарській діяльності підприємства.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ АНТИКРИЗОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Кризові явища спостерігаються всюди і є невіддільною складовою розвитку будь-якої системи. Стабільний стан і криза виступають постійними антагонізмами в розвитку будь-якої системи. Підприємство як економічна система, що складається з взаємопов'язаних елементів, має структуру і організаційну спрямованість на досягнення мети створення і діяльності. Стан системи характеризується відповідними параметрами, які дозволяють оцінити спроможність системи досягати поставлені цілі. Нормальним (не кризовим) станом системи є стан, коли відхилення параметрів відповідають певним припустимим значенням, а взаємозв'язки між елементами системи стабільні і сталі. Кризовий стан системи настає, коли параметри, які характеризують її стан приймають недопустимі значення в наслідок впливу зовнішніх факторів та/або порушення внутрішніх взаємозв'язків між елементами системи, що виникають під впливом внутрішніх факторів.

Термін «криза» походить від грецького слова «crisis», яке означає "вирок, рішення по якому-небудь питанню, або в сумнівній ситуації". Також може означати «вихід, рішення конфлікту». Лаконічне формулювання дано Райнхартом Козеллеком: криза -- це «ледве вимірний переломний момент, при якому рішенням є або смерть, або життя». Класична економічна категорія «кризи» означає небажану і драматичну фазу в економічній системі. Дж.М. Кейнс говорив про кризу як про «катастрофічне падіння інвестицій, скорочення господарської активності і масові звільнення». М.Д. Кондратьев називав кризу рецесією -- «тимчасовою фазою, протягом якої відбувається спад господарської активності». Є.Б. Яковлєва називає кризу «фазою падіння» [15]. Учені сучасної західної неокласичної школи (Дж. Хікс, Дж. Дьюзенбері) вважають, що кризи є «наслідком випадкових дій, імпульсів або шоків на економічну систему, що і викликає дисбаланси у фінансових і економічних відносинах учасників господарських процесів». До того ж вони акцентують увагу на тому, що характерною особливістю кризи є періодичність її появи. Цікавий підхід до визначення сутності кризи можна знайти в роботах Ж. Сисмонді й Р. Хоутрі. На їх думку, структуру кризи утворюють два протилежні матеріальні об'єкти, які знаходяться в ньому в процесі взаємодії. Один з них -- руйнівний, другий -- творчий, але обидва є складовими елементами економічного циклу. Вернер Сомбарт визначає економічну кризу як «економічно негативне явище, при якому масово виникає небезпека для економічного життя, дійсності» [1].

Стан в якому опинилася економіка країни ставить національні підприємства в умови, коли з одного боку загальні кризові процеси та динамічні ринкові умови потребують зусиль спрямованих на пошук резервів для стабілізації і результативної роботи. З другого боку, недосконалість існуючих механізмів антикризового управління не дозволяють їм своєчасно реагувати та попереджувати кризові загрози. Тому, на сучасному етапі розвитку національної економіки особливої актуальності набула проблема оперативного антикризового управління підприємствами.

Аналіз наукових досліджень присвячених проблемі антикризового управління підприємствами серед яких праці О.І. Амоші, І.А. Бланка, Л.С. Бляхмана, В.О. Василенка, В.В. Глущенка, Н.М. Літвина, І.О. Макаренка, І.Ф. Комарницького, С.Н. Кукушкіна, А.А. Садекова, Ю.О. Терлецької, О.О. Терещенка, Е.А. Уткіна, О.Д. Чернявського та ін. вказує на відсутність єдності у поглядах науковців відносно трактування поняття «антикризове управління», різноманітність методологічних підходів та механізмів, недосконалість практичних методик застосування у галузях економіки.

І.Ф. Комарницький розглядав антикризове управління як систематичний процес попередження або подолання кризи для збереження, відновлення докризового стану та наступного поліпшення потенційних можливостей успішного функціонування виробничо-господарської системи на ринку [10]. Ю.Є. Гайворонська зазначала, що антикризове управління - це спеціальний процес моніторингу впливу негативних факторів на діяльність підприємства з метою забезпечення його постійного функціонування у зоні економічної безпеки, вжиття заходів щодо попередження переходу підприємства до кризової зони [4]. За словами А.М. Штангрета, антикризовим управлінням є вид професійної діяльності, спрямований на запобігання кризовим явищам та подолання їх у діяльності підприємства на підставі раціонального використання наявних ресурсів і потенціалу виживання [20].

Схожу думку щодо антикризового управління висловлювали С.Ю. Медведев, Е.А. Уткін, В.П. Мартиненко та ін., які розглядали антикризове управління як процес запобігання, застереження, подолання, засіб раннього фіксування негативних явищ у діяльності підприємства та впровадження відповідних заходів з метою їх усунення або ослаблення [17].

На підставі різних трактувань антикризового управління, можна його визначити як складову безперервного процесу управління підприємством, призначену для діагностики глибини кризи, запобігання кризових ситуацій та виходу з кризи шляхом застосування специфічних підходів, механізмів, методів і заходів на кожній стадії кризового стану.

Закордонні фахівці вважають, що характерною рисою ділового життя стало загальне наростання нестабільності як основної причини виникнення й розвитку кризових ситуацій. Вони характеризуються наявністю загроз високопріоритетним цілям і цінностям, ефектами раптовості для осіб, відповідальних за подолання кризи та гострим дефіцитом часу для реагування на загрозу.

Управління за ситуаціями трапляється практично в будь-якій організації, коли надзвичайні (форс-мажорні) обставини -- зовнішні чи внутрішні -- змушують керівництво приймати негайні рішення. Кризи виникають, оскільки криза -- це поворотна точка чи період небезпеки і невизначеності, а в наше стрімке століття поворотні точки і небезпечні моменти завжди присутні.

Можливість антикризового управління визначається, у першу чергу, людським фактором. Усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати і знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найбільш складних проблем, використовувати накопичений, у тому числі тисячоліттями, досвід подолання криз, пристосовуватися до ситуацій, що виникають.

У системі антикризового управління виділяють функції антикризового управління: визначення цілей, планування, організації, мотивації, контролю. Їх також можна розглядати як види діяльності, які відображають предмет управління й визначають його результат. Вони відповідають на запитання: що необхідно зробити для того, щоб успішно керувати в передкризовій ситуації, в умовах кризи та в процесі виходу з кризи. Стосовно цього можна виділити шість функцій (рис. 1.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. Функції антикризового управління [18]

Мета антикризового управління полягає не тільки в ліквідації зовнішніх ознак та недопущенні подальшого поглиблення кризи, але й у відновленні здатності підприємства як мікроекономічної системи до самоорганізації. Головним в організації процесу антикризового управління є дотримання таких принципів [1]:

1) цілеспрямованості;

2) послідовності розв'язання проблем;

3) своєчасності прийняття управлінських рішень;

4) гнучкості, маневреності;

5) оцінки позитивних та негативних наслідків рішень.

Що стосується особливостей притаманних антикризовому управлінню, то серед найбільш поширених доцільно виділити такі:

- диверсифікованість управління;

- посилення інтеграційних процесів;

- переважаюча роль оперативного планування;

- високий рівень юридичної та соціальної відповідальності;

- схильність до неформальних методів управління;

- присутність постійних інновацій;

- високий рівень невизначеності;

- зниження рівня керованості;

- терміновість реагування на зміни у середовищі функціонування;

- максимальна реалізація внутрішнього потенціалу тощо [14].

Високий ризик виникнення і розвитку кризи в процесі діяльності будь-якого підприємства зумовлює необхідність здійснення спеціалізованого антикризового управління. Потреба в підготовці сучасних кризис-менеджерів для підприємств України вкрай необхідне завдання. Криза керівництва підприємствами спричинила, поряд з іншими факторами, кризу цілих перспективних та стратегічно важливих галузей господарства. Потрібні «нові» знання, «нові» люди, «новий» -- економічний тип мислення. Управляти змінами зможуть лише професіонали-менеджери.

РОЗДІЛ 2. ОРГАНІЗАЦІЙНІ АСПЕКТИ ПОБУДОВИ СИСТЕМИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Теоретичні та методологічні основи побудови системи антикризового управління підприємством (далі САУП), досить детально описані у роботах вітчизняних та зарубіжних дослідників. Багато в чому точки зору авторів збігаються, однак відмінними залишаються їх підходи до елементів, що формують систему антикризового управління та взаємозв'язків між ними.

Так, О.В. Гук до елементів САУП відносить: прогнозування та моніторинг банкрутства, управління ризиками, систему інформаційного забезпечення, процедуру ліквідації підприємства та методи подолання банкрутства. Дещо інший підхід пропонує Л. Лігоненко, виокремлюючи такі складові системи антикризового управління підприємством, як об'єкт, суб'єкт, процес, мета, функції, механізми та принципи [13]. Підходи цих авторів не враховують усієї специфіки та особливостей притаманних системі в цілому та антикризовому управлінню, зокрема. На мою думку, С.В. Паранчук найбільш повно сформував основні елементи САУП, до яких він відносить: предмет, мету, принципи, функції, нормативно-правове та методичне забезпечення, а також процес його здійснення(рис. 2.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1. Основні елементи САУП [12]

Антикризове управління підприємством має здійснюватись поетапно та передбачати послідовність дій, які показано на рис. 2.2 [13].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2. Концептуальна модель процесу антикризового управління підприємством

Концептуальна модель процесу антикризового управління спрямована на розробку практичного інструментарію для окремих етапів антикризового управління. Важливою управлінською функцією є організація контролю за перебігом виконання розробленої антикризової програми для своєчасного вжиття заходів щодо модернізації розробленої програми у зв'язку зі змінами у внутрішньому та зовнішньому середовищі.

Основними завданнями менеджера у кризовій ситуації є недопущення або пом'якшення етапу шоку від кризи, що настає, сприяння скороченню тривалості етапу відкочування назад, а також прискорення адаптації і стабілізації у кризовій ситуації.

Концепція подолання кризи включає системне представлення всіх процесів розробки антикризових заходів і управління ними. Існує два основних методи антикризового управління -- реактивний і антиципативний. Результатом використання цих методів мають бути заплановані та згодом реалізовані заходи подолання кризи, які так само поділяються на реактивні й антиципативні.

Реактивний антикризовий менеджмент характеризується плануванням і впровадженням заснованих на невеликій кількості критеріїв заходів з метою відновлення попереднього, докризового стану системи (рис. 2.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3. Алгоритм реактивного подолання кризи [11]

Реактивне ставлення до кризи орієнтоване на зберігання існуючого стану. Криза сприймається як загроза і перешкода, що означає втрату суверенітету і сутності підприємства. Персонал сприймає кризу негативно і розробляються заходи з відновлення докризового стану.

На противагу цьому антиципативний антикризовий менеджмент враховує загальні цілі. Ставлення до кризи орієнтоване на оновлення. Антиципативні відносини розуміються як довгострокові завдання менеджменту, що можуть охоплювати всі галузі підприємництва (рис. 2.4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.4. Алгоритм антиципативного подолання кризи [11]

Криза розглядається як вказівка на необхідність оновлення, перебудови в еволюційному процесі розвитку підприємства, що сприяє звільненню від певної ірраціональності або помилково визначених цілей. Внаслідок цього всі вимоги до зміни старої системи, яка зазнала кризи, розглядаються в позитивному ключі. При цьому в основу концепції антикризового управління закладається не подолання кризи, а зміна структури управління чи безпосередньо підприємства з огляду на нові обставини.

Спеціалісти зазначають, що антикризовий менеджмент значною мірою є мистецтвом управління. Для досвідченого менеджера не існує кризи як явища, що порушує або руйнує управління. Для нього криза -- це чергова складна проблема, яку він повинен вирішити.

Напрями виходу з кризи можна розділити на стратегічні та тактичні. До загальних стратегічних напрямів виходу підприємств із кризи, належать такі [10]:

- підвищення мобільності капіталу підприємства;

- підвищення загального рівня конкурентоспроможності шляхом створення та випуску нової продукції;

- зміна форми власності;

- удосконалення знань у галузі антикризового управління;

- зміцнення бюджетної дисципліни підприємства;

- удосконалення механізму управління фінансовими потоками;

- створення системи маркетингового управління;

- створення принципово нових моделей управління;

- розробка ефективної системи мотивації персоналу.

При розробці стратегічних напрямів антикризового управління його механізм повинен бути моделлю, що складається з окремих блоків:

- системи антикризового управління;

- механізму антикризового управління;

- процесів антикризового управління;

- процесів інтеграції або дезінтеграції антикризового управління.

В умовах антикризового управління різко підвищуються вимоги до менеджерів усіх рівнів, що повинні знати, які чинники треба задіяти для якнайшвидшого подолання або пом'якшення наслідків кризових явищ. Менеджер у цих умовах зобов'язаний докласти всіх зусиль для забезпечення виробництва такої продукції, що неодмінно знайде свого споживача. Це можливо при впровадженні нових технологій та інновацій. Розв'язання таких завдань залежить насамперед від прийнятої стратегії менеджменту, у якій повинні відтворитися процеси інтеграції виробництва, перегляд існуючої структури управління для ефективного впровадження стратегічних і оперативних заходів виходу з кризи.

Розглядаючи тактику антикризового управління можна виділити дві найпоширеніші тактики, що дають змогу перебороти кризову ситуацію (рис. 2.5).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.5. Тактики антикризового управління [11]

Перша тактика називається захисною, оскільки заснована на заходах збереження, тобто скорочення всіх витрат, пов'язаних з виробництвом і збутом, утриманням основних засобів і персоналу, що призводить до скорочення виробництва загалом. Така тактика, як правило, застосовується при дуже несприятливому збігу зовнішніх для підприємства обставин. Спеціалісти вважають, що застосування захисної тактики більшістю підприємств спричинює поглиблення кризи національної економіки і не сприяє поліпшенню фінансового стану підприємств, які її застосовують, тому що основні причини кризової ситуації перебувають зовні підприємства.

Найефективнішою вважається наступальна тактика, для якої характерне застосування не так оперативних, як стратегічних заходів. У цьому разі поряд з ресурсозберігаючими заходами здійснюється активний маркетинг, вивчаються і завойовуються нові ринки збуту, застосовується політика вищих цін, збільшуються витрати на вдосконалення виробництва шляхом його модернізації, відновлення основних фондів, впровадження перспективних технологій. У такому разі змінюється або зміцнюється управління підприємством, здійснюються комплексний аналіз і оцінка ситуації, змінюється стратегія підприємства.

Реалізація антикризового управління підприємством включає [14]:

- організацію роботи групи антикризового управління;

- розробку механізму концепції відхилень при виході з ладу одного з елементів системи, що призвів до кризової ситуації;

- уточнення моделі управління;

- організацію інноваційних процесів у разі руйнації системи управління;

- проектування і створення нової, дієвої системи управління;

- організацію контролю й оцінки виконання антикризових заходів;

- розробку методів мотивації персоналу.

Як зазначалося раніше, виділяють шість функцій антикризового управління: передкризове управління; управління в умовах кризи; управління процесами виходу з кризи; стабілізація нестійких ситуацій; мінімізація втрат і втрачених можливостей; своєчасне прийняття рішень.

Порядок виконання етапів організаційно - економічного механізму виходу підприємства з кризи показано у вигляді алгоритму на рис. 2.6 [19].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.6. Алгоритм організаційно - економічного механізму стабілізації виходу підприємства з кризи

Впровадження системи антикризового менеджменту на великих підприємствах передбачає наявність команди антикризових управляючих. Спеціалісти з антикризового управління можуть бути штатними співробітниками підприємства або незалежними консультантами та експертами різного рівня, що запрошуються для оцінки можливості відновлення платоспроможності підприємства і планування санаційних заходів.

Зовнішнє антикризове управління може здійснюватися арбітражним (зовнішнім, тимчасовим, конкурсним, санаційним) управляючим. Арбітражний управляючий - це фізична особа, яка має ліцензію, видану у встановленому порядку, володіє спеціальними знаннями, не є зацікавленою особою відносно боржника або кредиторів і діє на підставі ухвали господарського суду під час провадження справи про банкрутство. Ця особа призначається для здійснення процедури спостереження та зовнішнього управління підприємством. Головною метою діяльності зовнішнього управляючого є здійснення заходів щодо відновлення платоспроможності підприємства, погашення кредиторської заборгованості, поліпшення показників фінансово-господарської діяльності, виконання плану санації та збереження майна боржника. Слід відзначити, що до послуг зовнішнього управляючого підприємства звертаються за умов порушення справи про банкрутство.

В першу чергу підприємствам необхідно орієнтуватися на створення своєї внутрішньої служби антикризового управління. Потреба у постійно діючій команді кризових менеджерів є практично в кожній організації, оскільки будь-яке управління має елементи антикризового.

Служба антикризового управління підприємства має складатися з менеджерів високої спеціальної підготовки. Зміст предметного аспекту діяльності менеджменту кризових ситуацій висуває такі вимоги до добору менеджерів [19]:

1. Вичерпна поінформованість в усіх галузях діяльності підприємства і міждисциплінарний підхід до прийняття та вибору рішень.

2. Великий фаховий досвід практичної роботи менеджером.

3. Розуміння специфіки кризових ситуацій, складності розв'язання завдань в умовах гострого дефіциту часу, уміння вибирати адекватну стратегію управління.

4. Допуск до всіх джерел інформації про діяльність підприємства, включаючи стратегічні плани.

Характер функціональних завдань управління кризами потребує наявності у менеджерів таких умінь:

- приймати ризиковані й нестандартні рішення в разі відхилень розвитку ситуації від запланованого стану за відсутності додаткових резервів часу або ресурсів;

- оперативно налагоджувати роботу окремих спеціалістів і груп з метою розв'язання посталих завдань у стислі строки;

- забезпечувати взаємодію і координацію всіх учасників;

- організовувати постійний контроль за реалізацією антикризових заходів.

Антикризовий менеджер має бути лідером, тобто ініціювати та інтегрувати діяльність, координувати цілі підлеглих і співробітників з цілями підприємства. Від якості виконання цієї функції залежить загальний настрій у роботі та зберігання внутрішнього клімату колективу. В процесі реорганізації виробництва антикризовому менеджеру необхідно створити команду однодумців, сприятливу атмосферу для кожного працівника.

Ефективність менеджменту кризових ситуацій визначається ступенем готовності менеджерів підприємства до подолання потенційних кризових явищ, наявністю резервів, рівнем профілактичних заходів, ефективністю застосовуваних методів управління. Витрати часу, коштів і засобів на створення резервних систем управління, підготовку антикризових заходів, формування необхідних резервів стають вигіднішими, ніж малоефективні поспішні дії менеджерів з подолання кризи на основі попереднього досвіду, інтуїції та ентузіазму.

РОЗДІЛ 3. СТИСЛА ОРГАНІЗАЦІЙНО - ЕКОНОМІЧНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПАТ «МОТОР СІЧ»

Запорізьке публічне акціонерне товариство «МОТОР СІЧ» є єдиним в Україні й одним з найбільших у світі підприємством, що реалізує повний цикл створення сучасних авіаційних двигунів, від розробки, виробництва й випробування, до супроводу в експлуатації й ремонту. Підприємство випускає авіаційні двигуни різної потужності й призначення для літальних апаратів всесвітньо відомих літакобудівних і вертольотобудівних компаній. Поряд з авіадвигунами, ПАТ «МОТОР СІЧ» пропонує на світовому й вітчизняному ринках промислові газотурбінні установки, що перекачують газ, агрегати, електростанції, товари народного споживання й будівельні матеріали. До складу ПАТ “МОТОР СІЧ ” входять наступні структурні одиниці, розташовані на території України: Запорізький моторобудівний завод, Запорізький машинобудівний завод ім. В.І.Омельченко, Снежнянський машинобудівний завод, Волочиський машинобудівний завод та Авіакомпанія "МОТОР СІЧ".

Біографія підприємства почалася в 1907 році. До грудня 1915 року на ньому вироблялися сільськогосподарські механізми і інструменти, виконувалися різні види механічної обробки, відливали чавун і мідь. У грудні 1915 року акціонерне суспільство «Дюфлон, Костянтинович і К°» («Дека») викупило завод і змінило профіль його виробничої діяльності. У листопаді 1916 року був зібраний перший шестициліндровий двигун рідинного охолоджування «Дека» М-100. Тривалий час на заводі випускали широку гамму поршневих двигунів, які не поступалися, а в деяких випадках перевершували кращі світові аналоги того часу. У 1953 році на заводі почали виготовляти реактивні двигуни, що поклали початок ери газотурбінних двигунів. Представниками нового покоління стали турбогвинтові двигуни конструкції Івченко О.Г., різні модифікації котрих експлуатуються і зараз. У 1967 році на заводі почалося освоєння виробництва двоконтурних турбореактивних двигунів. У 1995 році підприємство перетворене в акціонерне товариство «МОТОР СІЧ» і здійснює свою діяльність у відповідності до Закону України «Про акціонерні товариства» та статуту товариства. В даний час на підприємстві здійснюється виробництво наступної продукції:

1. Авіаційні двигуни:

- турбогвинтові двигуни;

- турбореактивні двоконтурні двигуни;

- турбогвинтовентиляторні двигуни;

- турбовальні двигуни;

- допоміжні двигуни.

2. Промислові установки:

- газотурбінні приводи;

- газотурбінні електростанції;

- газоперекачуючий агрегат ГПА-К/5,5-ГТП/6,3СК;

- вітроелектростанція ВЕС-5-500/5-96.

3. Промислова продукція і товари народного вжитку:

- двигуни внутрішнього згорання, комплектуючі;

- агротехніка;

- човни, катера, силові установки;

- пили паливномоторні і електромотори, сепаратори;

- техніка для комунального господарства;

- техніка для автолюбителів;

- товари для дому, продукція медичного призначення;

- промислове устаткування;

- центри сервісного обслуговування.

Якість та надійність продукції підприємства підтверджується її успішною експлуатацією більш ніж в 120 країнах світу.

Для забезпечення ефективного корпоративного управління відповідно до міжнародних стандартів органи управління і контролю ПАТ «МОТОР СІЧ» в своїй діяльності приділяють особливу увагу відвертості, результативності, чесності, відповідальності і досягненню поставлених цілей. Підприємство гарантує якісний контроль всіх напрямів своєї діяльності в рамках системи корпоративного управління, підтримує конструктивні і паритетні стосунки з акціонерами, забезпечує прозору і своєчасну звітність ПАТ «Мотор Сич».

Органи управління та контролю підприємства ПАТ «МОТОР СІЧ» наведені у додатку А.

Повноваження і обов'язки органів управління чітко розділені і збалансовані. Система управління ПАТ «Мотор Сич» побудована відповідно до міжнародних стандартів, кращого світового досвіду і законодавства України. Вона забезпечує:

- ефективну співпрацю між органами управління і органами контролю, а також зовнішніми аудиторами і усіма зацікавленими особами (акціонерами, контрагентами, державними органами);

- моніторинг діяльності товариства для досягнення поставлених задач.

Для оцінки діяльності ПАТ «МОТОР СІЧ», важливим є аналіз основних показників фінансово-господарської діяльності (на основі додатків Б, В, Д, Е, Є) підприємства (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Основні показники фінансово - господарської діяльності

ПАТ «МОТОР СІЧ» за 2009 - 2010 роки

№ п/п	Показники	Од. виміру	2009 р.	2010 р.	Абсолютне відхилення, +/-	Темп росту, %
1	2	3	4	5	6	7
1	Дохід (виручка) від реалізації продукції	тис. грн.	3837706	5106758	+ 1269052	133,1
2	Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції	тис. грн.	3740353	5001803	+ 1261450	133,7
3	Середньорічна чисельність персоналу	люд.	20832	21860	+ 1028	104,9
4	Фонд оплати праці	тис. грн.	536781,1	724701	+ 187919,9	135
5	Середньорічна заробітна плата	тис. грн.	25,8	33,2	+ 7,4	128,7
6	Середньорічна вартість основних фондів	тис. грн.	1318455,5	1652195,5	+ 333740	125,3
7	Собівартість реалізованої продукції	тис. грн.	2137504	2666560	+ 529056	124,8
8	Валовий прибуток (збиток)	тис. грн.	1602849	2335243	+732394	145,7
9	Чистий прибуток (збиток)	тис. грн.	741229	1248028	+506799	168,4
10	Рентабельність основних фондів	%	121,6	141,3	+19,7	116,2
11	Рентабельність продажів	%	19,8	25	+5,2	126,3

Проаналізувавши дані табл. 3.1, можна зробити висновок, що підприємство має позитивну тенденцію розвитку та нарощує обсяги реалізації - дохід (виручка) від реалізації продукції зріс на 33,1% у 2010 році порівняно з попереднім роком. Таку ж тенденцію має і чистий дохід (виручка) від реалізації продукції, що збільшився на 33,7%.

За 2010 рік середньорічна чисельність персоналу збільшилась на 1028 робітників і на кінець року склала 21860 робітників (зріст на 4,9%). Значно більше виріс фонд оплати праці - темп росту склав 135% за аналізований період. Також відбулося збільшення середньорічної заробітної плати на 7,4 тис. грн., що становить 28,7% приросту. Ці показники свідчать про добру кадрову програму підприємства, спрямовану на забезпечення конкурентоспроможної оплати праці.

Показники прибутковості та рентабельності підприємства мають позитивний темп росту за аналізований період. Валовий прибуток зріс на 732394 тис. грн. і на кінець 2010 року склав 2335243 тис. грн.. Така ж ситуація відбувається і з чистим прибутком, який виріс за 2010 рік на 506799 тис. грн. і на кінець періоду становив 1248028 тис. грн..

Темп росту середньорічної вартості основних фондів склав 125,3% і на кінець періоду даний показник становив 1652195,5 тис. грн. Рентабельність основних фондів збільшилась на 19,7% і становила 141,3% за 2010 рік. Негативний вплив на рентабельність продажів справила собівартість реалізованої продукції, яка підвищилась на 24,8% за 2010 рік. Однак рентабельність продажів мала певний зріст (збільшилась на 26,3%), її показники за 2009 і 2010 роки - 19,8% та 25% відповідно.

В цілому, керівництво ПАТ «МОТОР СІЧ» зуміло досить швидко відреагувати на зміни в кон'юнктурі ринку після світової фінансової кризи, і вже в 2009-2010 роках значно поліпшити всі фінансові показники, що виражається в позитивному темпі їх зростання.

РОЗДІЛ 4. ОЦІНКА ТА ОПТИМІЗАЦІЯ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ НА ПАТ «МОТОР СІЧ»

4.1 Оцінка антикризового менеджменту на ПАТ «МОТОР СІЧ»

Для оцінки антикризового менеджменту на ПАТ «МОТОР СІЧ» вивчимо дані річної звітності (додатки Б, В) з акцентуванням уваги на горизонтальному та вертикальному аналізі балансу та з використанням аналітичних балансів, наведених у таблицях Ж.1 та И.1 (додатки Ж, И). Це дозволить прослідкувати зміни та відхилення абсолютних та відносних показників по різним статтям.

Аналіз активів виявив, що за 2009 рік валюта балансу збільшилася на 673349 тис. грн., з 3537314 тис. грн. до 4210663 тис. грн., темп росту становить 119,04%.

На протязі усього аналізованого періоду, у складі активів підприємства найбільшу питому вагу становили оборотні активи - 64,92% на початок періоду і 66,76% на кінець періоду, тобто підприємство має легку структуру активів, що свідчить про мобільність майна та сприяє прискоренню оборотності засобів підприємства.

На протязі 2009 року відбулося збільшення розміру оборотних активів на 514907 тис. грн., і становить суму 2811190 тис. грн., темп росту склав 122,42%. Ці зміни викликали незначне збільшення питомої ваги другого розділу активу на 1,84%. Цей ріст було викликано збільшенням грошових коштів в національній та іноземній валюті (темп росту - 612,77% та 312,06% відповідно), а також ростом виробничих запасів на 106402 тис. грн., що на кінець періоду становить 8,68% від суми оборотних активів.

Вартість необоротних активів підприємства зросла на 159145 тис. грн., з 1238883 тис. грн. на початок періоду до 1398028 тис. грн. на кінець періоду, темп росту склав 112,85%. Однак частка необоротних активів у структурі підприємства знизилась на 1,82% і на кінець періоду становить 33,2%. Така зміна в необоротних активах не є суттєвою та не впливає на позитивну тенденцію в структурі активів підприємства.

Проаналізувавши зміни активів за 2010 рік, можна побачити, що загальний обсяг майна збільшився на 1943101 тис. грн., з 4210663 тис. грн., до 6153764 тис. грн., темп росту - 146,15%.

На кінець 2010 року необоротні активи збільшилися на 498665 тис. грн., і їх сума становила 1896693 тис. грн., але зменшилась їх питома вага на 2,38%, темп росту склав 135,67%.

Структура активів стала більш легкою, так як на кінець періоду питома вага необоротних активів становить 30,82%. Такі зміни у співвідношенні оборотних і необоротних активів сприяють прискоренню оборотності.

Вартість оборотних активів підприємства зросла на 1442277 тис. грн., від 2811190 тис. грн. до 4253467 тис. грн., питома вага зросла на 2,36%, з 66,76% до 69,12%, темп росту - 151,31%. Ріст оборотних активів стався за рахунок збільшення грошових коштів в національній та іноземній валюті (темп росту - 164,20% та 280,23% відповідно), виробничих запасів (темп росту склав 151,20%) та дебіторської заборгованості за товари, робити, послуги на 184879 тис. грн., що на кінець періоду становить 5,28% від суми оборотних активів та може пояснюватись проблемою з оплатою продукції, або активним наданням споживчого кредиту покупцям.

Найбільшу питому вагу з оборотних коштів складає незавершене виробництво - 25,18% на кінець 2010 року. На протязі аналізованого періоду ця стаття оборотних активів збільшилась на 430655 тис. грн. та склала на кінець року 1549420 тис. грн. (темп росту - 138,49%). Такий високий показник незавершеного виробництва пояснюється трудомісткістю виробництва та довгим виробничим циклом підприємства.

Для аналізу майнового стану підприємства, необхідно також оцінити стан основних засобів, що використовуються. Для цього розрахуємо показники стану основних засобів підприємства ПАТ «МОТОР СІЧ» за 2009 - 2010 роки (табл. 4.1) на основі даних додатків Б-Є, І, К.

Таблиця 4.1

Показники стану основних засобів ПАТ «МОТОР СІЧ»

за 2009 - 2010 рр.

№ п/п	Показники	2009 рік	2010 рік	Абсолютне відхилення, +/-	Темп росту, %
1	Вартість введених у дію нових основних засобів, тис. грн.	209161	467388	+258227	223,46
2	Первісна вартість основних засобів на кінець року, тис. грн.	2118701	2524853	+406152	119,17
3	Коефіцієнт оновлення основних засобів	0,10	0,19	+0,09	190,00
4	Вартість вибулих основних засобів, тис. грн.	48417	61236	+12819	126,48
5	Первісна вартість основних засобів на початок року, тис. грн.	1957957	2118701	+160744	108,21
6	Коефіцієнт вибуття основних засобів	0,03	0,03	0	100,00
7	Сума нарахованого зносу на початок року, тис. грн.	1112599	1197645	+85046	107,64
8	Сума нарахованого зносу на кінець року, тис. грн.	1197645	1326974	+129329	110,80
9	Коефіцієнт зносу основних засобів на початок року	0,57	0,57	0	100,00
10	Коефіцієнт зносу основних засобів на кінець року	0,57	0,53	-0,04	92,98
11	Коефіцієнт придатності основних засобів на початок року	0,43	0,43	0	100,00
12	Коефіцієнт придатності основних засобів на кінець року	0,43	0,47	+0,04	109,30

Дані таблиці 4.1 свідчать про те, що введення в дію нових основних засобів покращило ситуацію на підприємстві. Однак коефіцієнти зносу та придатності основних засобів протягом всього періоду не відповідають нормативним значенням:

1. Коефіцієнт зносу перевищує 50% і становить на початок та на кінець 2009, а також на початок 2010 року - 0,57. Однак на кінець 2010 року коефіцієнт знизився до 0,53, що свідчить про позитивну тенденцію в зміні даного показника.

2. Коефіцієнт придатності основних засобів нижче 50% і становить на початок та на кінець 2009, а також на початок 2010 року - 0,43. На початок 2010 року коефіцієнт зріс до 0,47, що є гарною ознакою зближення даного показника до нормативного значення.

3. Коефіцієнт вибуття є протягом періоду незмінним та складає 0,3. Коефіцієнт оновлення зріс на 9% з 10% до 19% на кінець 2010 року.

Провівши аналіз активів ПАТ «МОТОР СІЧ» можна зробити наступні висновки:

1. Вартість сукупних активів підприємства зростала на протязі всього аналізованого періоду за рахунок росту майже усіх статей. Співвідношення необоротних та оборотних активів практично не змінилося, як і раніше переважають оборотні активи, тобто підприємство має легку структуру активів, мобільне майно, що сприяє прискоренню оборотності засобів підприємства.

2. За звітний період збільшується сума дебіторської заборгованості за товари, робити, послуги, що може бути обумовлено проблемою з оплатою продукції, або активним наданням споживчого кредиту покупцям. Це є негативною тенденцією і потребує уваги з боку керівництва.

3. Основні засоби мають достатньо високий рівень зносу (57-53%), але коефіцієнт зносу має позитивну тенденцію зближення до норми. Коефіцієнт придатності основних засобів підвищується (0,43-0,47), що свідчить про оновлення основних засобів. Швидкість оновлення складає 10-19%.

Далі зробимо аналіз пасиву балансу за 2009-2010 роки з використанням аналітичних балансів таблиць Л.1 та М.1 (додатки Л, М), на основі додатків Д, Е.

Основним джерелом формування майна на підприємстві як на початок, так і на кінець 2009 року є власний капітал. Протягом року його розмір збільшився на 743624 тис. грн., з 1802633 тис. грн. до 2546257 тис. грн., питома вага цієї статті також збільшилася на 9,51% і складає на кінець року 60,47%, темп росту - 141,25%. Співвідношення власного та позикового капіталу у сторону власного капіталу є позитивною тенденцією. Така структура джерел формування є ознакою збільшення фінансової стійкості підприємства та зменшення залежності від позикових коштів.

Найбільша питома вага власного капіталу на початок року припала на статтю іншого додаткового капіталу, який в свою чергу збільшився протягом року на 2395 тис. грн. і становив 658522 тис. грн. на кінець року, темп росту склав 100,37%, але знизилася його питома частка у власному капіталі на 2,91% до рівня 15,64%.

На кінець 2009 року найбільшу питому вагу власного капіталу становив нерозподілений прибуток - 32,54%, який збільшився протягом року на 741229 тис. грн. до 1370182 тис. грн., темп росту якого склав 217,85%.

Забезпечення виплат персоналу за 2009 рік збільшилось на 2179 тис. грн. до 6191 тис. грн. (темп росту - 154,34%), ріст питомої ваги становить 0,04%. Цільове фінансування навпаки знизилось на 102 тис. грн., темп росту - 85%, зниження питомої ваги становить 0,007% до рівня 0,01%.

Підприємство має довгострокові зобов'язання, що в основному представлені довгостроковими кредитами банків та відстроченими податковими зобов'язаннями. За 2009 рік сума довгострокових кредитів банків зросла на 48035 тис. грн., темп росту склав 199,69%. Їх частка також зросла на 0,93% до рівня 2,29%. Ріст відстрочених податкових зобов'язань склав 62701 тис. грн., темп росту - 209,47%.

Що стосується поточних зобов'язань, то зменшення відмічаються майже за усіма аналітичними статтями.

Короткострокові кредити банку знизились на 50434 тис. грн. до 538687 тис. грн., темп росту - 91,44%. Знизилась і їх питома вага на 3,86% і склала на кінець року 12,79%.

Кредиторська заборгованість за товари, роботу та послуги зменшилась на 60101 тис. грн. до 86701 тис. грн., темп росту 59,06%, питома вага цієї статті зменшилася на 2,09%, і становить 2,06% на кінець періоду. Такі зміни кредиторської заборгованості є позитивною тенденцією так як означають, що підприємство розраховується по своїм зобов'язанням.

Серед поточних зобов'язань за розрахунками у 2009 році відбулось зростання майже усіх статей, окрім статті з одержаних авансів та поточних зобов'язань за розрахунками з учасниками.

Найбільше зросли поточні зобов'язання з бюджетом на 43091 тис. грн., з 6031 тис. грн. на початок періоду до 49122 тис. грн. на кінець, питома вага також зросла на 1%, темп росту склав 814,49%.

Поточні зобов'язання за розрахунками зі страхування зросли на 4891 тис. грн., до суми 19142 тис. грн., питома вага цієї статті зросла на 0,06% і становить 0,36%, темп росту - 134,32%.

Зросли поточні зобов'язання з оплати праці на 8656 тис. грн., від 30171 тис. грн. до 38827 тис. грн., питома вага зросла на 0,07% і становить 0,92%, темп росту - 128,69%.

Щодо поточних зобов'язань з одержаних авансів, то вони зменшились на 26724 тис. грн., питома вага на початок періоду становить 19,34%, а на кінець - 15,61%, темп росту складає 96,09%.

Зниження спостерігається і за статтею поточних зобов'язань з учасниками на 964 тис. грн. до 9953 тис. грн., темп росту - 91,17%. Їх питома вага знизилась на 0,07% до 0,24% на кінець року.

На 1232 тис. грн., зменшились інші поточні зобов'язання до суми 12975 тис. грн., темп росту - 91,33%.

Аналізуючи пасив за 2010 рік можна дійти висновку, що суттєвих змін в структурі капіталу не сталося. Основним джерелом формування майна на підприємстві залишився власний капітал у розмірі 2546257 тис. грн. на початок періоду, сума якого протягом року збільшилася на 1253475 тис. грн., до суми 3799732 тис. грн.. Збільшилася і його питома вага на 1,28% до 61,75%.

Найбільша частка власного капіталу незмінно припадає на нерозподілений прибуток, який за 2010 рік суттєво збільшився (майже в 2 рази) на 1255504 тис. грн. до суми 2625686 тис. грн., темп росту - 191,63%. Протягом звітного періоду збільшилася його питома вага на 10,13% до 42,67%.

Стаття іншого додаткового капіталу на відміну від попереднього року зменшилася на 2029 тис. грн. та склала 656493 тис. грн. на кінець року, темп росту склав 99,69%. Його питома частка у власному капіталі також зменшилась на 4,97% до рівня 10,67%.

Забезпечення виплат персоналу за 2010 рік збільшилось на 198 тис. грн. до 6389 тис. грн. (темп росту - 103,20%), зниження питомої частки становить 0,05%. Цільове фінансування також збільшилось на 103 тис. грн., темп росту - 117,82%, питома вага не змінилась та становила 0,01% на кінець року.

Сума довгострокових кредитів банків знизилась на 137154 тис. грн., темп росту склав 74,54%. Їх питома вага зменшилась на 0,6% і становила на кінець року 1,69%.

У 2010 році сума поточних зобов'язань збільшилась на 659008 тис. грн., від 1421998 тис. грн. до 2081006 тис. грн., питома вага цієї статті збільшилася на 0,05%, темп росту становить 146,34%.

Короткострокові кредити банку продовжують знижуватись на 137154 тис. грн. до 401533 тис. грн., темп росту - 74,54%. Їх питома вага знизилась на 6,26% і склала на кінець року 6,53%.

У 2010 році з'явилась поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями яка зросла за рік з 29260 тис. грн. до 36518 тис. грн., темп росту склав 124,81%.

Кредиторська заборгованість зменшилася на 20703 тис. грн., до суми 65998 тис. грн. (темп росту - 76,12%), зменшилася і її питома вага на 0,99% до рівня 1,07%.

Виросла сума поточних зобов'язань з одержаних авансів на 710793 тис. грн. і на кінець року становить 1368072 тис. грн., питома вага цієї статті збільшилась на 6,59%, темп росту становить 208,14%.

Продовжила зростати сума поточних зобов'язань з бюджетом. Її ріст склав 36493 тис. грн., темп росту - 174,29%. Зросла і її частка на 0,22% до рівня 1,39%.

На відміну від попереднього року прослідковується зменшення по статтям поточних зобов'язань зі страхування (на 870 тис. грн., темп росту - 95,46%) та з оплати праці (на 648 тис. грн., темп росту - 98,33%).

Зниження спостерігається за статтею поточних зобов'язань з учасниками на 6515 тис. грн. до 3438 тис. грн., темп росту - 34,54%. Їх питома вага знизилась на 0,18% до 0,06% на кінець 2010 року.

Інші поточні зобов'язання збільшилися на 49933 тис. грн., до суми 62908 тис. грн., також зросла їх питома частка з 0,31% до 1,02%, темп росту склав 484,84%.

Такі зміни можна назвати негативними, так як значно збільшилася сума поточних зобов'язань за рахунок хоча і не всіх її груп, але багатьох з них.

Зробивши аналіз джерел формування майна ПАТ «МОТОР СІЧ» за 2009-2010 роки можна зробити наступні висновки:

1. Вага власного капіталу підприємства займає найбільшу частку - 61,75% у структурі балансу, хоча цим підприємство обмежує свою здатність до збільшення фінансової рентабельності та використання ефекту фінансового важеля.

2. Найбільшу частку позикового капіталу складають поточні зобов'язання, що пов'язано із труднощами залучення довгострокових кредитів у сучасних умовах господарювання. За 2010 рік сума поточних зобов'язань збільшилася, за рахунок збільшення майже всіх статей поточних зобов'язань.

3. Аналізуючи склад кредиторської заборгованості, можна зазначити, що сума кредиторської заборгованості по товарних операціях нижче в порівнянні з величиною дебіторської заборгованості. Це означає що підприємства майже не користується товарним кредитом постачальників, у той час як досить активно кредитує покупців. Така ситуація потребує уваги з боку керівництва ПАТ «МОТОР СІЧ».

Таким чином, проведений аналіз балансу дозволяє зробити висновок про досить стійкий фінансовий стан підприємства. У ході аналізу балансу підприємства був виявлен такий негативний момент як збільшення дебіторської заборгованості на ряду зі збільшенням кредиторської заборгованості, яка все одно значно менше. Позитивним є збільшення ліквідних коштів, велика сума нерозподіленого прибутку, наявність невеликої кількості довгострокових зобов'язань.

Наступним етапом оцінки є визначення ліквідності підприємства.

Загальний аналіз ліквідності балансу проводиться шляхом групування активів та пасивів за ступенем їх ліквідності та строком погашення відповідно.

Проаналізуємо ліквідність балансу підприємства за 2009 - 2010 роки (таблиця Н.1 додатку Н), використавши дані додатків Б, В, Є.

Наведені в додатку баланси підприємства ПАТ «Мотор СІЧ» на вказані дати не є абсолютно ліквідними, а саме:

1) підприємство має достатню суму наявних грошових коштів для розрахунків з кредиторами (А1 ? П1). На кінець 2010 року надлишок ліквідних активів становить 446232 тис. грн., на початок і кінець 2009 року -16109 тис. грн. та 205659 тис. грн. відповідно;

2) не є ліквідною друга група активів протягом усього аналізованого періоду. Активи, що швидко реалізовуються покривають короткострокові зобов'язання на кінець 2010 року на 81,55%, на початок і кінець 2009 року - на 70,55% та 75,27% відповідно;

3) ліквідною є третя група активів на протязі всього періоду. На кінець 2010 року надлишок ліквідних активів становить 1956802 тис. грн., на початок і кінець 2009 року - 1352972 тис. грн. та 1337868 тис. грн. відповідно;

4) відмічаємо достатність власного капіталу для формування важко ліквідних активів, про що свідчить виконання четвертої вимоги ліквідності (А4 ? П4).

Отже, загалом зміни в балансі свідчать про поліпшення фінансового стану підприємства. Об'єкт дослідження на кінець 2010 року на 69,12% володіє ліквідним майном і для перетворення його на грошові активи непотрібно багато часу.

Для об'єктивної оцінки фінансового стану підприємства важливе значення має розрахунок та застосування показників ліквідності. З цією метою розрахуємо коефіцієнти ліквідності ПАТ «МОТОР СІЧ» за 2009-2010 роки (таблиця 4.2) на основі додатків Б, В, Є.

Проаналізувавши показники ліквідності підприємства в табл. 4.2, можна зробити висновок, що суб'єкт дослідження є платоспроможним. Так, станом на початок 2009 року коефіцієнт абсолютної ліквідності є низьким і складає 0,10, що свідчить про можливість підприємства за рахунок наявних грошових коштів погасити лише 10% найбільш термінових зобов'язань.

Таблиця 4.2

Показники ліквідності ПАТ «МОТОР СІЧ» за 2009-2010 роки

№ п/п	Показники	Нормат. значення	На початок 2009 р.	На кінець 2009 р.	На кінець 2010 р.	Відхилення, +/-:
						кін. 2009 р. к поч. 2009 р.	кін. 2010 р. к кін. 2009 р.	кін. 2010 р. к поч. 2009 р.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,2-0,3	0,10	0,21	0,25	+0,11	+0,04	+0,15
2	Коефіцієнт термінової ліквідності	0,7-0,8	0,51	0,87	0,98	+0,36	+0,11	+0,47
3	Коефіцієнт загальної ліквідності	2,0-2,5	1,43	1,98	2,05	+0,55	+0,07	+0,62
4	Коефіцієнт ліквідності запасів	-	0,94	1,12	1,08	+0,18	-0,04	+0,14
5	Коефіцієнт ліквідності коштів у розрахунках	-	0,35	0,60	0,66	+0,25	+0,06	+0,31
6	Коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості	-	1,77	1,03	1,14	-0,74	+0,11	-0,63
7	Коефіцієнт мобільності активів	? 0,5	0,65	0,67	0,69	+0,02	+0,02	+0,04
8	Коефіцієнт співвідношення активів	> 1	1,85	2,01	2,24	+0,16	+0,23	+0,39

Однак на кінець 2009 року та 2010 року цей показник підвищився на 0,15 і досяг межі нормативного значення та становив 0,21 та 0,25 відповідно.

У той же час, підприємство за рахунок наявних грошових коштів та очікуваних надходжень від дебіторів може розрахуватися з боргами короткострокового характеру на 51% і 87% на початок і кінець 2009 року, та на 98% на кінець 2010 року. Тобто, на початок 2009 року коефіцієнт термінової ліквідності був нижче оптимального значення, на кінець цього ж року підвищився на 36% до межі оптимального значення, а на кінець 2010 року знову збільшився на 11% і вже перевищив нормативне значення.

Незначне відхилення від рекомендованих значень спостерігається щодо коефіцієнту загальної ліквідності на протязі 2009 року. Отримані кошти від перетворення оборотних активів на готівку станом на початок та кінець 2009 року дозволяють покрити кредиторську заборгованість товарного характеру та поточні зобов'язання за розрахунками на 143% та 198% відповідно, що трохи менше необхідного рівня. Але вже на кінець 2010 року даний коефіцієнт зріс на 7% і досяг 205%, що є в межах норми.

Станом на початок та кінець 2009 року коефіцієнт ліквідності запасів становить 0,94 та 1,12 відповідно, а на кінець 2010 року цей показник зменшився на 0,04 та становив 1,08. Ці дані свідчать про те, що матеріальні цінності підприємства покривають поточні зобов'язання на 94% та 112% у 2009 році та 108% у 2010 році.