Успішність діяльності такої групи багато в чому визначається тим, що вона сумісна з більшістю організаційних структур і одночасно не залежить від них.

Фахівці створюваної групи (команди) повинні володіти мистецтвом вирішення проблем у процесах антикризового управління і практичною методологією ефективного управління в умовах ризику і невизначеності. Вони повинні мати спеціальну підготовку в галузі управління, розуміти і враховувати специфіку роботи підприємства в регіональній і галузевій інфраструктурі, функціональну специфіку управління фінансами, персоналом, технологією, інформаційними потоками й ін.

Група може бути виділена в окрему структурну одиницю чи мати статус консультуючого органу при апараті управління організацією. Критеріями відбору до корпусу фахівців антикризового управління є специфіка особистості, досвід практичної діяльності, характер освіти і соціально-психологічна спрямованість діяльності.

У надзвичайній ситуації відбувається перерозподіл функцій самого керівництва з контрольних на координаційні й оперативно регулюючі функції. Ці функції за вимогою обставин набувають форми твердого адміністрування. Управління тут вимагає рішучих змін, коли всі кроки в потрібному напрямку розписані буквально по днях і годинах. У таких випадках доводиться постійно "сортувати" (ранжувати) усі проблеми підприємства й найважливіші завдання, що вимагають негайного вирішення. Потім випливають важливі проблеми середньої терміновості, важливі, але не термінові, але які все одно вимагають пильної уваги і, нарешті, проблеми, що не заслуговують уваги і скидаються в "нагромаджувач".

антикризове управління менеджмент

Примусові зміни, звичайно, викликають опір людей, ступінь і джерела якого заздалегідь передбачити важко, тому вони виявляються дорогими і вимагають від керівництва великої напористості, творчої жилки, володіння різноманітними прийомами впливу на людей. Коли фірма під загрозою, від колективу це приховувати не можна, оскільки співробітники замість того, щоб займатися справою, почнуть з'ясовувати, що ж усе-таки відбувається, чим ще більше збільшать хаос і плутанину.

Аналіз і прогнозування розвитку кризової ситуації э важливим завданням кризової команди.

Важливою є система контролю і раннього виявлення ознак майбутньої кризової ситуації. Вкажемо тут лише основні її моменти.

1. Серйозним попередженням грядущого неблагополуччя підприємства може бути негативна реакція партнерів з бізнесу, постачальників, кредиторів, банків, споживачів продукції на ті чи інші заходи організації чи їх пропозиції. У цьому сенсі показовими є всілякі реорганізації підприємства (організаційні, структурні, відкриття та закриття підрозділів, філій, дочірніх фірм, їхнє злиття), часта і необґрунтована зміна постачальників, вихід на нові ринки, ризикована закупівля сировини матеріалів й інші зміни в його стратегії. Іншою істотною ознакою, також контрольованою кредиторами, є зміна в структурі керівництва й атмосфері, що панує у верхніх рівнях управління. Крах організацій, фірм чи підприємств, як правило, починається з конфліктів у вищому керівництві.

2. Ознаки грядущої кризової ситуації включають також характер змін фінансових показників діяльності підприємства, своєчасність і якість подання фінансової звітності і проведення аудиторських перевірок. Предметом ретельного спостереження тут є:

- затримки з наданням бухгалтерської звітності і її якість, що може свідчити або про свідомі злі дії, або про низький рівень кваліфікації персоналу. У всякому разі, і те й інше може говорити фахівцю про неефективність фінансового управління;

- зміни в статтях бухгалтерського балансу щодо пасиву і активу і порушення певної їх пропорційності;

- збільшення чи зменшення матеріальних запасів, що може свідчити або про зацікавленість, або про можливу нездатність підприємства виконати свої зобов'язання з постачання;

- збільшення заборгованості підприємства постачальникам і кредиторам;

- зменшення доходів підприємства і падіння його прибутковості, знецінення його акцій, встановлення нереальних (високих чи низьких) цін на свою продукцію і т.д.

Ознаками, що насторожують, є також позачергові перевірки підприємства, обмеження його комерційної діяльності органами влади, скасування і вилучення ліцензії і т.д.

Основним завданням менеджера в кризовій ситуації є недопущення чи пом'якшення шоку від кризи, етапу адаптації до кризи, що наступила, прогнозування її розвитку і всіляке її скорочення, швидкі рішучі і результативні дії з відновлення втрачених позицій.

Особливе місце в діяльності менеджера займає проблема управління кризовими ситуаціями, розв'язання якої дозволяє уникати непередбачених тенденцій і знижувати негативні наслідки. В умовах ринку при розвитку конкуренції і виникненні непередбачених ситуацій ніякі види діяльності підприємства не обходяться без проблем. Одна з основних цілей менеджменту полягає в тому, щоб мінімізувати кількість таких проблем шляхом вибору відповідних форм, методів і засобів управління, що дозволяють одержувати певні гарантії від імовірних помилок і прорахунків.

Кризові ситуації, що виникли в результаті відсутності відповідних профілактичних заходів, можуть привести до надмірного розбалансування економіки підприємства і нездатності продовження фінансового забезпечення виробничого процесу, що кваліфікується як банкрутство підприємства. Подолання цього стану вимагає застосування спеціальних заходів (процедур) або припинення діяльності даного підприємства і його ліквідації.

Головним завданням управління підприємством є оцінка і діагностика фінансового стану підприємства, контроль і своєчасне запобігання грядущих кризових ситуацій.

Оцінка і діагностика кризових ситуацій складається з декількох етапів:

- аналіз фінансового стану підприємства;

- прогноз розвитку ринкової ситуації;

- виявлення ознак грядущого неблагополуччя фірми;

- своєчасне виявлення причин і основних факторів, що сприяють розвитку кризових ситуацій.

Діагностика проблеми - перший крок на шляху її вирішення чи локалізації. Діагноз проблеми і прогнозування можливого розвитку кризової ситуації в ряді випадків стає процедурою в кілька кроків із прийняттям проміжних рішень.

Зрозуміло, що всякому дослідженню передує деяка невизначена ситуація. Існує сумнів, непевність, неясність. Той, хто вирішує завдання, знаходиться в ситуації, у якій він має якусь неясну мету, хоче чогось досягти чи задовольнити якусь потребу і відчуває сумнів щодо того, як домогтися бажаного. Замішання є функція від ситуації і від самого дослідження.

Виникає питання, що робити?"Побачити, що ситуація вимагає дослідження, є початковий крок у дослідженні".

Можна також сказати, що дослідження починається, коли індивід розглядає стан справ, щоб визначити можливі результати, тобто, коли передбачаються наслідки.

Визнання проблематичної ситуації просуває розв'язання завдання не дуже далеко. Правда, завдання, що раніше не враховувалося, не можна сформулювати точно, поки не знайдена відповідь (шкільні вчителі можуть формулювати завдання з такою точністю лише тому, що заздалегідь знають відповіді). Проте, завжди варті шукати хоча б спробу формулювання, тому що саме це формулювання може містити в собі шукані рішення. Справа в тому, що одна проблематична ситуація не є зовсім невизначеною, зовсім неясною чи зовсім темною. Деякі аспекти завжди певні і визначені. Виходить, перший крок полягає в розшуку таких елементів ситуації, що є визначеними.

Таких визначеностей в нашому (загальному) випадку є три.

Перша може бути закладена на ранніх стадіях виробничої діяльності і допускає три варіанти:

- запобігання причин;

- запобігання ситуацій;

- пом'якшення наслідків.

Запобігання причин передбачає недопущення дій чи процесів, що являють пряму загрозу життю і здоров'ю населення. Друга складова допускає, що причини усунути неможливо, тому управління не повинне допустити втрати контролю, появи ланцюжка дій, що ведуть до надзвичайних ситуацій. Третя лінія орієнтована на максимальне ослаблення наслідків ситуації, якій не вдалося запобігти.

Кожна з трьох ліній поведінки не виключає інших. Необхідне їхнє спільне використання.

Друга визначеність вказує на місце появи ситуацій, а отже на постановку майбутніх цілей з різних видів менеджменту, точніше, видів плану - стратегічного, інноваційного, тактичного (виробничого). І, нарешті, третя визначеність, що дає можливість "зачепитися", "схопитися" за дану проблему (проблему цілепередбачення), - це розгляд прояву проблемної ситуації як хвороби підприємства.

Є ще один елемент визначеності, вірніше, повинен бути обов'язково - це час. Час, яким володіє керівник для виходу з проблемної ситуації, і час, за який ця ситуація припиняє бути такою, тобто ліквідується.

Взагалі, варто помітити, що визначення тимчасового ресурсу, необхідного для розв'язання управлінської ситуації, має найважливіше значення: вчасно нерозпізнана і невирішена проблема переходить у розряд багатомірних, тобто стає, принаймні, формально, складнішою.

Від чого ж залежить час існування ситуації і з чого складається часовий ресурс, необхідний для вирішення проблеми?

Період існування поточних і оперативних ситуацій, тобто пов'язаних з функціонуванням виробничого менеджменту, визначається, насамперед, виробничим циклом одержання продукту.

Час існування ситуацій, пов'язаних зі стратегічним чи інноваційним розвитком підприємства, у значній мірі, залежить від того періоду, протягом якого зберігається суспільна потреба в продукті (чи його властивостях), виробленому даною фірмою.

Дуже важливою обставиною є період виникнення ситуації, від якої залежить і тип, і вид ситуаційної мети з виходу фірми чи її підрозділу з проблемної ситуації. Інакше, мета, мабуть, буде зовсім неоднаковою, якщо проблемна ситуація виникла на початку чи наприкінці шляху з досягнення планової, функціональної мети підприємства.

Існує важливий принцип творчого з'ясування завдання: кількість можливих рішень зростає разом зі спільністю і широтою формулювання й зменшується з ростом обмежень і заборон у ній [6]. І ще діє два важливих принципи, що ніяк не зашкодить знати менеджеру. Це:

- не існує закінченої теорії, що вчила б нас вибирати мету;

- важливіше вибрати "правильну" мету, ніж "правильну" систему.

Вибрати не ту мету, виходить, вирішити не те завдання. Вибрати не ту систему - значить просто вибрати неоптимальну систему.

На жаль, мету (чи систему цінностей) не можна вибирати незалежно від засобів. Цінність засобу залежить від його причинного зв'язку з метою. Ціль цінується або через те, що вона має свою внутрішню цінність, або через те, що вона є засіб до більш високої мети. Як ціль системної розробки часто вказується низька вартість, але гроші, її вимірник, рідко мають внутрішню цінність. У цьому випадку низька вартість служить засобом якоїсь більш загальної мети, наприклад такої, як виживання компанії.

Будь-який вид аналітичної діяльності повинен мати свою логіку, будуватися за принципом - від загального до часткового.

Тому попередній етап (комплекс завдань) параметричного аналізу - експрес-діагностика фінансової заможності - повинен, очевидно, починатися з огляду основних показників (параметрів) діяльності підприємства.

Виходячи з цього принципу, може бути рекомендований ряд напрямків (методів, прийомів) експрес-діагностики фінансового стану:

- попередній огляд економічного і фінансового стану підприємства,

- виявлення "хворих" і "симптоматичних" статей балансу;

- аналіз причин різких коливань структури майна суміжних звітних періодів (попередній і звітний роки, квартал, місяць) і балансових сум з окремих статей;

- дотримання балансових пропорцій, критичних показників в оцінці можливого банкрутства, попередня класифікація підприємства за ознаками фінансової стійкості.

Відповіді на ці й інші подібні питання можна одержати при аналізі даних, що містяться в офіційній бухгалтерській звітності і пояснювальній записці до неї, причому додаткові аналітичні розрахунки тут не будуть потрібні. Результативність і перспективність діяльності можуть бути узагальнено оцінені за даними аналізу динаміки прибутку, а також з порівняльного аналізу темпів росту обсягів засобів і виробництва підприємства.

Негативну різницю між доходами і витратами за укрупненою номенклатурою статей можна простежити в "Звіті про фінансові результати". Більш детально причини збитковості можна проаналізувати за даними бухгалтерського обліку. Так, елементом статті "кредиторська заборгованість" є заборгованість постачальникам і підрядчикам. Наявність такої простроченої заборгованості свідчить про серйозні фінансові труднощі підприємства.

Наявність сум по рядках "Кредити і позики, не погашені в термін" означають, що до моменту складання балансу підприємство не змогло розрахуватися з наданими йому кредитами, варто оцінювати в динаміці. Якщо сума за цими статтями присутня в балансі декількох звітних періодів, це говорить про хронічно незадовільну роботу підприємства. Якщо в попередніх балансах ці суми були відсутні, необхідно з'ясувати причини виникнення прострочених заборгованостей, оцінити можливі наслідки і вжити адекватних заходів до їхнього усунення.

До другої, симптоматичного характеру групи, передбачається віднести статті, безпосередньо представлені в балансі, або елементи статей, що можуть бути виділені за допомогою аналітичних розшифровок. Про певні недоліки в роботі підприємства можна також судити з деяких несприятливих співвідношень між окремими статтями балансу.

Одною з явних ознак погіршення фінансової заможності можуть бути зміни в статтях як з боку активу, так і пасиву, збільшення чи зменшення балансових сум, взагалі, різкі зміни структури балансу. Наприклад, безумовно негативною ознакою є зменшення коштів на розрахункових рахунках фірми. Однак і різке збільшення коштів так само свідчить про несприятливі тенденції, тому що може вказувати на його неефективну інвестиційну програму.

Тривожною ознакою є підвищення відносної частки дебіторської заборгованості в активах фірми, тобто боргів покупців, збільшення термінів цієї заборгованості. Це означає, що, або фірма проводить нерозумну політику комерційного кредиту стосовно своїх замовників, або замовники неплатоспроможні.

Для оцінки тенденцій симптоматичною ознакою є дані про запаси сировини і матеріалів готової продукції, у тому числі у незавершеному виробництві. І в цьому випадку звертає на себе увагу не тільки різке збільшення запасів, що нерідко означає затоварення, але і різке їхнє зниження, що свідчить, як правило про збої, неритмічність і нерівномірність виробництва і постачання, які мають в результаті невиконання зобов'язань із взаємних постачань.

Найбільш контрольованим параметром неплатоспроможності є тенденції в зміні показників ліквідності фірми, тобто здатності виконати усі свої поточні зобов'язання. Причиною для додаткового, більш глибокого аналізу і відповідних оперативних антикризових заходів повинно бути не тільки зниження показників ліквідності, але й їхнє різке підвищення.

З боку пасиву балансу тривожними симптомами неплатоспроможності можуть бути збільшення заборгованості фірми своїм постачальникам і кредиторам, старіння кредиторських рахунків, явна заміна дебіторської заборгованості кредиторською.

Зрозуміло, не всі необхідні показники можуть бути визначені за даними бухгалтерської звітності. Але якщо в рамках експрес-діагностики фінансового стану підприємства є можливість використовувати додаткову інформацію з деяких їхніх показників, якість (рівень, повнота і вірогідність) аналізу й обґрунтованість його висновків і прогнозу тільки підвищиться.

Методи прогнозування повинні забезпечувати можливість передбачення розвитку проблемних ситуацій. Важливість цього кроку в циклі управління розуміється тим, що він є, фактично, другим після ідентифікації ситуації кроком у вирішенні ситуаційних завдань управління.

Дійсно, розпізнавши ситуацію, визначивши причину і джерела її виникнення, необхідно відповісти на запитання: як далі вона може розвиватися, до яких наслідків може привести? Це має істотне значення для ухвалення рішення на кожнім етапі процесу ситуаційного управління.

Найпростішим різновидом прогнозування є різні експертні методи, застосовувані в ситуаційному управлінні, це проведення традиційних нарад з аналізу яких-небудь проблем.

Різновидом більш складних методів проведення таких нарад є "мозковий штурм", реалізований за допомогою спеціальних експертних груп. Метод Дельфі - багатоетапна експертна процедура, що, спрощено може бути представлена як ітераційне застосування методу "мозкового штурму". Метод Дельфі дозволяє виключити вплив суб'єктивних факторів негативного характеру, що неминуче виявляються при взаємодії груп експертів, і в такий спосіб одержати погоджену групову оцінку параметрів проблеми, що розвивається.

Недоліком методу Дельфі, так само, як і ряду інших евристичних методів, є труднощі, а часом і неможливість поділу етапів структурної оцінки ситуації і кількісної оцінки її параметрів. Це утрудняє використання даного методу в розв'язанні завдань ситуаційного управління, що характеризуються складною структурою і різноманітними зв'язками ситуації, що розвивається.

Плідним підходом, застосовуваним при структуризації як самої ситуації, так і варіантів її розвитку і розміщення, є морфологічний аналіз Цвеккі. Цей підхід дозволяє здійснювати систематичне перерахування всіх можливих комбінацій структурних компонентів проблеми, що є гарною основою для написання сценаріїв розвитку ситуацій.

Перспективним методом формування прогнозованих моделей складних ситуацій і моделей їхнього розв'язання є метод "дерева цілей", що дозволяє давати наступну кількісну оцінку параметрів структурних компонентів ситуації. Найбільш відомою концепцією методу "дерева цілей" є метод ПАТТЕРН.

Більшість підходів, пов'язаних з побудовою "дерева цілей", не містить процедур чи принципів, що забезпечують побудову "дерев". Побудова "дерев цілей" зосереджує увагу на тих подіях, що повинні здійснюватися для настання бажаної, кінцевої події, тобто етапу розв'язку ситуацій. При всіх достоїнствах цього методу варто помітити, що, акцентуючи увагу на кінцевій меті реалізації процедури ситуаційного управління, він не відображає ті причини і проблеми, що є джерелами виникнення ситуацій чи перешкоджають їх розв'язку. Не враховуються структурні горизонтальні і вертикальні зв'язки управління, необхідні як для прогнозування ситуацій, так і для вироблення рішень.

У цьому зв'язку доцільним є використання деяких методів теорії надійності, застосовуваних для прогнозування відмовлень складних систем. Необхідність прогнозування відмовлень зажадала розробки адекватних методів, що враховують як структурний аспект системи, так і можливість відмовлень її елементів у процесі функціонування.

З появою кризової ситуації виникає потреба спрогнозувати хід її розвитку (глибину і тривалість), виконати прогноз витрат і результатів, тобто виявити доцільність і спрямованість заходів для ліквідації явних загроз безпеці існування фірми. При ухваленні рішення з виходу з даної ситуації є дуже важливим спрогнозувати можливість досягнення нової мети, виконання знову встановлених стандартів і виявити ті наслідки (економічного, політичного, екологічного характеру), що очікують фірму після виходу її з кризи.

Система прийняття рішень в умовах кризи маэ такий загальний вигляд, як наведено далі.

Найбільш відповідальний етап при виході організації з кризової ситуації - розробка управлінських рішень.

Якість управлінських рішень, прийнятих в умовах кризи, залежить від безлічі факторів, найбільш значимі з яких є наступні:

1. Категорія проблем:

- стандартні проблеми. їх розв'язання вимагає чіткого дотримання визначених стандартів. Такі проблеми не допускають ніяких відхилень у "сторону", і в кінцевому рахунку в їхньому вирішенні головну роль повинні відігравати уміння і навички;

- типові проблеми. Вони зважуються на базі безлічі визначених, апріорі заданих правил, причому в ході вирішення потрібно з наявної безлічі вибрати конкретний, найчастіше єдиний набір правил, які дозволяють домогтися успіху;

- евристичні проблеми. У ході їх вирішення потрібно або знайти десь, наприклад, у літературі, або сформулювати самим правила їх вирішення з наступним їх використанням.

В даний час фахівці, що займаються антикризовим управлінням, методично достатньо добре підготовлені до вирішення стандартних і типових проблем. Але сучасний і тим більше завтрашній менеджер повинен мати якості ефективного евристичного мислення. Менеджер XXІ ст. постійно змушений буде вирішувати евристичні проблеми. І до цього потрібно його готувати зараз, його методичний апарат повинен дозволяти сприймати потік інновацій як природну необхідність постійного удосконалювання управління.

2. Умови використання:

- квазістабільні, чи сприятливі, умови, коли перед фахівцем не виникає ніяких непередбачених ситуацій, він перебуває в звичайній, спокійній обстановці;

- екстремальні, тобто такі умови, коли фахівцеві потрібно показати усі свої якості, і за ними будуть судити про його професійну придатність, і від цього якоюсь мірою залежить його подальша доля;

- кризові умови, тобто коли виникають непередбачені ситуації, що ведуть чи можуть повести до зриву звичайних показників діяльності, а в окремих випадках приводять до аварій, катастроф і аналогічних явищ.

Сучасний менеджер зараз, як правило, підготовлений до діяльності в квазістабільних умовах. Але життя - це не рівна дорога, а постійні іспити і непередбачені проблеми. Святий обов'язок менеджера - вміти передбачати можливі екстремальні ситуації і кризи. Передбачаючи потік майбутніх змін, він створює таке поле інновацій, що повинне дозволити мінімізувати збиток від катаклізмів, які насуваються. Формування антикризового управління в контексті вибору інноваційної політики стає в Україні найбільш актуальним питанням. Менеджер повинен не просто відгукуватися на проблеми, а давати цілісну картину можливих варіантів розвитку подій і пропонувати систему нововведень.

3. Достатність вихідної інформації:

- недостатній обсяг вихідної інформації. Для розв'язання поставленого завдання необхідно знайти чи синтезувати вихідну інформацію, що дозволить домогтися бажаної мети;

- достатній обсяг вихідної інформації. Для вирішення поставленого завдання цілком достатньо тієї інформації, що є в розпорядженні фахівця. Більшість навчальних завдань будується за цим принципом;

- надлишковий обсяг вихідної інформації. Для вирішення поставленого завдання не потрібно всього обсягу інформації, поданої при описі вихідної ситуації. Фахівець повинен уміти виявити тільки необхідну інформацію і користуватися лише нею.

Здебільшого в реальній обстановці фахівцю приходиться діяти з недостатнім обсягом вихідної інформації. Однак його методичний апарат, як правило, підготовлений до діяльності в "стерильній обстановці" у той час, як "правда життя" разюче відрізняється. Більше того, деякі фахівці, особливо ті, що напрацювали солідний досвід в умовах командно-адміністративної системи управління, не схильні адаптуватися до нової обстановки. Та й оточення найчастіше не дозволяє їм удосконалювати свій методичний апарат.

4. Вірогідність вихідної інформації:

- явно недостовірна, не відповідна умовам завдання, виявити невірогідність якої не є проблемою;

- псевдодостовірна, що відповідає умовам завдання, однак містить такі зведення, що не дозволяють одержувати правильне вирішення вихідного завдання;

- цілком достовірна, відповідна до умов завдання і що дозволяє одержувати правильне вирішення вихідного завдання.

Менеджер найчастіше працює з інформацією, оцінити ступінь невірогідності якої вкрай важко. Управлінська практика, як правило торкається цієї хворої теми лише поверхово. Фахівці змушені пізнавати ази неправди і вивертання фактів, міфологічні витвори розуму і т.д., набиваючи на них синці і шишки, учитися на власних помилках що майже завжди приводить до негативних наслідків. Ця вкрай педантична проблема взагалі не включена в методичний апарат, сформований у фахівця під час його навчання. Закордонні фірми вже давно освоїли методи відволікання конкурентів, зокрема методи закриття потоків інформації, викиду на ринок помилкових патентів. Намагаючись проникнути на світовий ринок, потрібно пам'ятати про це.

5. Масштаб проблеми:

- глобальні проблеми - від їх вирішення залежить життєдіяльність цілих регіонів, а в окремих випадках і всієї планети в цілому;

- локальні проблеми - від їх вирішення залежить життєдіяльність невеликої групи людей, у крайньому випадку окремої людини;

- мікролокальні проблеми - від їх вирішення залежить конкретний вчинок окремої людини.

Сучасний менеджер, тим більше менеджер, що займається антикризовим управлінням, пов'язаний з вирішенням завдань локального і глобального масштабів. Відповідальність, яку несе менеджер перед іншими людьми, повинна бути пов'язана з тим методичним апаратом, яким він володіє.

6. Технічне оснащення:

- відсутнє. Немає необхідних технічних засобів для постановки якісного процесу навчання;

- в недостатньому обсязі. Технічних засобів бракує для стійкого, якісного процесу навчання;

- в достатку. Технічні засоби присутні в повному обсязі функціонують відповідно до вимог навчального процесу.

Перераховані універсальні фактори природно можуть бути поповнені іншими, у залежності від специфіки поставленої мети, виникаючих проблем, умов їхнього вирішення в процесах антикризового управління.

Загальна послідовність розробки управлінських рішень в антикризовому управлінні може бути звичайною, застосовуваною у функціональному управлінні. Однак необхідно відзначити ряд специфічних рис розробки і прийняття рішень, властивих антикризовому управлінню. До них необхідно віднести наступні питання.

На етапі підготовки управлінських рішень проводиться морфологічний аналіз чи інший вид прогнозування, спрямований на визначення доцільності і шляху виходу організації з кризової ситуації. Це залежить від того, наскільки сильно криза вплинула на її діяльність.

На цьому етапі визначається конкурентоспроможність організації при нових умовах роботи. її успіх багато в чому залежить від становища продукту на ринку збуту, дослідження якого дає можливість отримати уявлення про сегменти ринку, виявити ті види продукту, що мають переваги в порівнянні з конкурентами.

У тому випадку, якщо криза сильно і негативно вплинула на господарську діяльність підприємства і подальше його існування, розробляють нові стандарти чи будують модель реструктуризації організації з забезпеченням розроблених заходів необхідними ресурсами.

3.2 Забезпечення, реалізація антикризових заходів й аналіз наслідків

Період існування поточних і оперативних кризових ситуацій, тобто пов'язаних з функціонуванням виробничого менеджменту, визначається, насамперед, виробничим циклом одержання продукту.

Час існування ситуацій, пов'язаних зі стратегічним чи інноваційним розвитком підприємства, у значній мірі, залежить від того періоду, на протязі якого зберігається суспільна потреба в продукті (чи його властивостях), виробленому даною фірмою.

Дуже важливою обставиною є період виникнення ситуації, від якої залежить і тип, і вид ситуаційної мети з виходу фірми чи її підрозділу з проблемної ситуації. Інакше, цілі, мабуть, будуть зовсім неоднакові, якщо проблемна ситуація виникла на початку шляху чи наприкінці його після досягнення планової, функціональної мети підприємства.

Існує важливий принцип творчого з'ясування завдання: кількість можливих рішень зростає разом зі спільністю і широтою формулювання й зменшується з ростом обмежень і заборон у ній.

Немаловажною обставиною є те, що в період розв'язку проблемної ситуації можуть виникнути не одна, а кілька цілей, тобто, виникає питання вирішення багатокритеріального завдання труднощі якого загальновідомі. У цих випадках, необхідне ранжирування цілей за пріоритетом і вирішення їх у порядку, викладеному в роботі.

Мета і завдання в проблемних ситуаціях, на відміну від звичайних запланованих цілей, повинні бути короткими і чіткими, у тому числі і за термінами, відповідати на запитання "що" і "коли", а не "як" чи "чому", а також на питання "наскільки добре".

Мета і завдання повинні відповідати призначенню й обов'язкам даного керівника чи співробітника, мінімізувати можливість подвійної відповідальності за результати робіт і бути зрозумілими для всіх. Вони повинні збігатися з інтересами виконавців, їх здібностями і не викликати додаткових конфліктів у серйозній і без того ситуації.

Нарешті, мета і завдання повинні бути чітко орієнтовані в часі і відповідати основним організаційним і етичним принципам діяльності фірми і прийнятим у ній методам роботи.

Для досягнення цілей підприємства з виходу його з кризи можна приймати оперативні і стратегічні заходи.

Оперативні заходи включають:

- усунення збитків;

- виявлення резервів (у першу чергу внутрішніх);

- залучення фахівців;

- кадрові зміни;

- відстрочки платежів;

- залучення кредиторів;

- зміцнення виробничої дисципліни і т.д.

Стратегічні заходи передбачають:

- аналіз і оцінку стану підприємства, його науково-технічного й організаційно-управлінського потенціалу;

- перегляд існуючих стратегій фірми;

- проведення необхідних змін у виробничій структурі і виробничій культурі, пов'язаних зі зміною стратегії;

- розробку (перегляд) концепції інноваційної політики підприємства;

- розширення маркетингових досліджень; програму технічного переозброєння (реконструкції) підприємства;

- розробку (перегляд) кредитної політики фірми;

- удосконалювання кадрової політики підприємства;

- розробку бізнес-плану підприємства з урахуванням вироблених заходів.

Основним документом, що описує важливі аспекти реструктуризації й обґрунтовує необхідність проведення тих чи інших конкретних санаційних заходів, є бізнес-план, у якому показується, яким чином керівництво фірми намагається перебороти кризову ситуацію, що виникла на підприємстві, і які намічені шляхи запобігання банкрутства.

Взагалі, принципи стійкості роботи фірми й управління нею можна звести до наступного:

- формування здорового соціально-психологічного клімату в колективі, ядро якого повинна складати команда однодумців;

- організація гнучкого виробництва, здатного швидко перебудовуватися на збільшення (зменшення) випуску визначеної продукції за рахунок іншої, виробленої фірмою;

- розумне дублювання елементів виробничої системи з метою включення дублера при виході основного;

- резервування засобів, що забезпечують функціонування системи в кризовій ситуації;

- розробка адаптивних планів і можливих рішень з управління системою, що негайно можуть реалізовуватися при настанні кризових ситуацій;

- можливість переміщення окремих елементів виробничої системи чи її керуючої системи в просторі для більш раціонального функціонування при виникненні несприятливих обставин; забезпечення запасних варіантів постачальників сировини, кредиторів, спонсорів і т.п.;

- можливість функціонування фірми в іншому режимі;

- можливі плани дій фірми із запобігання банкрутства (зміна форми організації, відсікання зайвого і т.п.);

- постійна турбота про економічну безпеку фірми, розширення і поглиблення захисту останньої;

- своєчасне проведення технічних оглядів основних засобів, енергетичних об'єктів й інших елементів інфраструктури, що забезпечує підвищення надійності їхнього функціонування;

- підвищення кваліфікації управлінських працівників, освоєння робітниками суміжних спеціальностей, рівноцінних за кваліфікацією;

- забезпечення належного контролю за надходженням сировинних й інших матеріалів у підсистемі, що забезпечує, а також високої якості продукції, що випускається;

- проведення політики активних дій у виробничій, ринковій і галузевій політиці;

- створення нових форм управління, філій і малих форм підприємств, що мають пряме підпорядкування головному підприємству;

- ведення постійного моніторингу зовнішнього і внутрішнього середовища фірми.

Наведений перелік не вичерпує всіх засобів із збільшення стійкості роботи фірми, а дає лише можливі основні напрямки діяльності і її систем управління. У кожній фірмі на кожнім підприємстві вони специфічні.

На кожнім підприємстві, у будь-якій організації є власні резерви, що не використовуються чи використовуються частково.

Важливим аспектом стійкого і безпечного функціонування підприємства є попередження і відшкодування отриманого збитку. Через те, що будь-яка діяльність підприємства пов'язана з ризиком, без нормальної страхової діяльності в сфері безпеки і зниження підприємницьких ризиків обійтися практично неможливо.

Страхування комерційних ризиків - це сфера, де і держава може приймати участь як капіталами, так і нормативними механізмами.

Однак головним у безпеці підприємництва, а, отже, і більш усталеної роботи фірми є економічні важелі з відшкодування збитку і запобігання негативних наслідків для організації бізнесу. У цьому полягає основний зміст створення безпеки підприємництва.

З позиції системного підходу безпека повинна бути:

- безупинною - ця вимога виходить з того, що зловмисники завжди шукають можливість обійти захист для досягнення своїх протиправних цілей;

- плановою - планування здійснюється шляхом розробки планів дій із забезпечення захищеності організації і всіх компонентів її структури;

- централізованою - у рамках визначеної підприємницької структури повинна гарантуватися організаційно-функціональна самостійність процесу забезпечення захищеності;

- конкретною (адресною) - захисту підлягають конкретні об'єкти;

- активною - захисні заходи перетворюються в життя з достатнім ступенем наполегливості;

- надійною - надійність методів, засобів і форм захисту з одночасним дублюванням засобів і заходів безпеки;

- універсальною - заходи безпеки у всім різноманітті структурних елементів, погроз і каналів несанкціонованого доступу, тобто повинні застосовуватися усі види і форми захисту в повному обсязі.

Безпека підприємництва досягається проведенням єдиної політики, системою заходів правового, організаційного і технічного характеру, адекватних загрозі життєво важливим інтересам кожної комерційної організації.

При всій важливості правових засобів і державного регулювання не можна забувати про те, що закон не може бути вище моралі. Тільки шляхом створення коректного підприємництва, очищеного від криміналітету, можна побудувати на моральних принципах ту систему, що легко буде підтримуватися і охоронятися правом.

Кризова ситуація може привести до наступних негативних наслідків (особливо у випадку ліквідації підприємства):

- до втрати працівниками робочих місць і загострення в цьому зв'язку соціальної напруженості в суспільстві;

- до втрати кредиторами підприємства (банками, інвестиційними компаніями, фондами, державним бюджетом і т.п.) значних засобів, вкладених у підприємство;

- до розпилення й омертвіння неліквідного майна, внаслідок того, що часом ліквідатори не можуть знайти йому покупців.

Однак, можна виявити і позитивні моменти цього явища:

- закриття нерентабельних виробництв, що приводить до зниження витрат і підвищення ефективності суспільного виробництва;

- вивільнення ресурсів, залучених у неконкурентоспроможне виробництво;

- ротація управлінського персоналу, що забезпечує ріст кваліфікації, посилення завзятості, зацікавленості менеджерів і робітників у кінцевих результатах своєї діяльності;

- придбання досвіду і формування ефективної інвестиційної політики підприємств, що здійснюють ці інвестиції.

Необхідно пам'ятати, що кризу легше передбачити, ніж ліквідувати, й успіх управління кризовими ситуаціями визначається ступенем готовності фірми до потенційних загроз і криз їхнього прояву наявністю резервів, рівнем підготовки менеджерів і стуленем профілактичних заходів, ефективністю застосовуваних методів управління.

Витрати часу і засобів на завчасне створення резервних систем управління, підготовку антикризових заходів, створення необхідних резервів стають часто більш вигідними, ніж малоефективні поспішні дії менеджерів з подолання кризи на основі попереднього досвіду, інтуїції й ентузіазму.

3.3 Розробка інструкції з дій менеджера та його рольової поведінки в кризовій ситуації

Дії менеджера в кризовій ситуації

При збільшенні масштабів небезпеки кризи і придбанні нею зримих обрисів фірма розробляє і здійснює спеціальні плани, що містять шляхи і способи вирішення проблем. Інтенсивність роботи над ними багато в чому залежить від швидкості розвитку ситуації, насамперед, у зовнішнім середовищі.

Чим краще фірма підготовлена до початку настання кризової ситуації, тим менше часу їй необхідно для відповідної реакції. Але саме рішення приймається, виходячи з необхідних витрат на вироблення рішення і його забезпечення, а також можливих втрат, насамперед, прибутку.

Якщо аналіз вказує на наближення значної небезпеки, яка може наступити швидше, ніж фірма осмислить ситуацію і виробить відповідні кроки, задіється наявна напоготові надзвичайна антикризова програма. Вона передбачає насамперед встановлення безупинного спостереження за економічними, політичними, соціальними тенденціями і розвитком подій за межами фірми на предмет появи екстрених проблем, їх безупинний аналіз й інформування керівництва про все, що заслуговує на увагу.

Швидке реагування забезпечується тим, що обов'язки оперативного управління бере на себе спеціальна група вищого керівництва фірми. Зрозуміло, що в таких умовах керівник повинен бути готовий до інтенсивної і дуже складної відповідальної роботи.

Кожна криза - це унікальна подія, і з неї потрібно виходити відповідно. Однак існують визначені стереотипи поведінки, застосовувані у всіх кризових ситуаціях, і деякі загальні принципи, якими можна користуватися при кризах. Крім того, є ряд прийомів управління в кризовій ситуації, що застосовні в цілому і які можна видозмінювати і пристосовувати до кожного конкретного випадку.

На жаль, як показує досвід, часто люди, обрані владою, працюють абияк, діючи за підказкою інтуїції чи темпераменту, а не за планом чи керуючись логікою.

Це ясно показує найбільшу пастку, у яку можуть потрапити керівники будь-якого рангу і будь-якої галузі. Усі вони занадто спокійно відносяться до необхідності негайних і рішучих дій.

На початковій стадії управління кризою необхідно уникати непередбачених вчинків. Варто тримати руку на пульсі обстановки, щоб, як тільки вона почне загострюватися (при перших ознаках сповзання в кризу), керівник міг би відразу вжити попереджувальних заходів. На цій стадії ще є час подумати, скласти плани на випадок непередбачених обставин і втілити ці плани в життя.

Якщо холоднокровно використовувати прийоми управління до кризової ситуації - оцінити потенційно небезпечну ситуацію, вчасно звести разом різні групи фахівців, щоб вони обговорили можливе вирішення проблеми, тоді, як правило, завжди знаходиться вихід, перш ніж наступить критичний стан.

Гарний керівник у кризовій ситуації рішучий. Він повинен швидко й адекватно реагувати на розвиток подій, а його навички дозволяють йому прискорити процес прийняття рішень. Він не пропустить жодного кроку проблеми й ухвалення рішення, суть яких зводиться до такого:

- визначити ситуацію;

- виконати аналіз;

- позначити мету;

- розробити гіпотезу;

- зібрати факти;

- проаналізувати факти;

- врахувати можливі способи дій;

- оцінити можливі способи дії;

- оцінити можливі наслідки передбачуваних дій;

- прийняти рішення і втілити його в життя;

- уважно стежити і координувати реалізацію рішення;

- підвести підсумки і надати оцінку виконаних дій.

Керівник, що ефективно працює в умовах кризи, пройде всі ці стадії якнайшвидше, використовуючи досвід й інтелект як свій власний, так і членів команди.

Управляючи кризовою ситуацією, керівник виграє час, відкладаючи деякі справи на потім, але, як усякий гарний керівник, він може, якщо захоче, змусити їх йти швидше. Такі керівники - гарні лідери - надихають свою команду, заохочують її зусилля і вселяють у неї впевненість в успішному розв'язанні кризової ситуації.

У кінцевому рахунку (і це важливіше всього) гарні керівники, як правило, не втрачають холоднокровності, не впадають в паніку, не реагують занадто бурхливо на будь-які події і не "втрачають голову". Фактично вони ніби сповільнюють крок у кризових ситуаціях, роблячи враження на навколишніх і підлеглих, що все йде нормально, за планом і ситуація знаходиться під їхнім повним контролем.

Однак, якщо, незважаючи на всі зусилля, криза все-таки відбулася, необхідно зробити ось що:

1. Заспокоїтися. Оцінити обстановку. Навіть якщо аналітичні і розумові здібності керівника в цьому випадку працюють у п'ять разів швидше, ніж звичайно, необхідно подумати. Варто з'ясувати:

- Що в точності відбувається (ситуація)?

- Чому це відбувається (причини)?

- Що ймовірніше всього відбудеться, якщо пустити справу на самоплив (прогноз, сценарій)?

- Кого ще це може зацікавити (партнерів, конкурентів)?

- Що є в запасі (люди, устаткування, гроші, підтримка інших організацій, зв'язок із впливовими персонами)?

- Наскільки швидко необхідно діяти, щоб запобігти подальшому руйнуванню (негайно, через годину, добу, місяць)?

- Як діяти (логіка, план)?

- 3 ким діяти (об'єднання зусиль, відсікання частини цілого, інші варіанти)?

- Яка ефективність дій (витрати, результативність)?

- Можливі наслідки дій (організаційно-технологічні, економічні, екологічні, правові, соціальні і т.п.).

- Чи є необхідність дій (непоправність кризи, ціна дій і результатів)?

2. Скласти попередній план дій (самостійно, із залученням заступників, інших осіб) і підготувати кілька запасних варіантів на випадок непередбачених обставин.

3. Підібрати команду для роботи в кризовій ситуації. Розподілити обов'язки, завдання, права (самостійність рішення в екстремальних умовах) і принципи мотивації.

4. Розмістити центр управління ситуацією (офіс керівника, місце кризової ситуації).

5. Організувати безперебійну і надійну систему передачі і переробки, збереження (для наступного глибокого аналізу) інформації про те, що відбувається і дії, що починаються.

6. Виключити (зменшити) потік і канали надходження інформації, що не має прямого відношення до сформованої ситуації.

7. Звільнитися від усіх менш значимих проблем, вирішення яких делегувати іншим особам.

8. Відкласти інші, навіть дуже важливі проблеми і завдання на потім, якщо їх можна вирішити пізніше і забути до кінця ситуаційного конфлікту.

9. Скласти докладний план, що включає:

- розклад - що потрібно зробити зараз чи пізніше (найкраще сітковий графік за допомогою комп'ютера, якщо дозволяє час);

- забезпечення ресурсами намічених дій;

- відповідальність конкретних осіб з кожного виду дій;

- границі часу, у межах яких можна не квапитися з кожної дії, що починається (найкраще резерви часу за мережними графіками);

- довгострокові рішення, які потрібно підготувати і втілити в життя у свій час;

- плани роботи в непередбачених обставинах, при можливому новому повороті подій чи у виняткових екстремальних ситуаціях;

- надійність забезпечення дій, що починаються, і передбачуваних їхніх результатів.

10. Постійно стежити за розвитком подій. Перевірити надійність і своєчасність одержання необхідної інформації і порядку провідних вказівок.

11. Оцінювати дії і спокійно (але вчасно й адекватно) реагувати на події шляхом регулювання і координацією прийнятих заходів.

12. Розглядати розвиток антикризових подій з погляду можливості і доцільності зміни існуючого плану чи попереджувальних дій.

Підводячи деякі підсумки, можна сказати, що управління в кризовій ситуації - це не більше, ніж гарне управління в напружених умовах. Адреналін може виділятися швидше, але завдяки цьому прекрасно концентруються розумові здібності Гарні менеджери процвітають, працюючи в напруженому режимі демонструючи прекрасні якості менеджерів криз.

Рольова поведінка менеджера

У процесі своєї діяльності антикризовий керівник зіштовхується з великим різноманіттям ситуацій, у яких йому доводиться виступати в конкретних ролях. Усі ці ролі нерозривно пов'язані між собою, але в конкретній ситуації найчастіше домінує одна визначена роль.

Кожна роль допускає свої особливі прийоми, вимагає наявності відповідних особистісних якостей і встановлює етичні рамки. У якості основних (характерних) ролей для менеджера з АКУ можна виділити такі, як наведено далі.

Керівник - це одна з головних складових комплексу ролей в антикризовому управлінні. У цій ролі менеджер з АКУ керує підприємством, розробляє його стратегію (стратег), визначає основні завдання реорганізаційної політики (концептолог), здійснює делегування повноважень (організатор). При цьому йому часто доводиться виступати в ролі експерта в постановці завдань. Колектив кризового підприємства - благодатний грунт для виникнення різноманітних конфліктів - від виробничих до міжособистісних. керівнику, безумовно, доводиться брати участь у їх врегулюванні, тобто виступати в ролі арбітра при вирішенні суперечок й усуненні напруженості в колективі. Основними принципами його поведінки в даній ситуації повинні бути інтереси справи і справедливість.

Лідер - Ця роль визначає соціальний статус менеджера з АКУ - антикризовий керівник обов'язково повинен бути лідером. У стиснутих часових рамках, відведених йому законом, неможливо домогтися наміченого результату, не користуючись підтримкою всього колективу. От чому в процесі реорганізації виробництва йому необхідно створити згуртовану команду однодумців, сприятливу моральну атмосферу для кожного службовця. Саме роль лідера найбільшою мірою реалізує інтеграцію цілей.

Наставник - Відмітною ознакою даної ролі є та обставина, що в цьому амплуа менеджер з АКУ повинен мати максимальний потенціал знань, мати професійну компетентність.

Віддаючи наказ чи доручаючи щось підлеглим, він повинен виступити у ролі:

- консультанта, роз'ясняючи мету, завдання і способи їх вирішення;

- контролера, куратора, що регулює відхилення від правильного курсу в роботі, оцінює результати за якістю і кількістю.

Одна з основних функцій у менеджменті - активізація діяльності персоналу. Активізація лідера відрізняється від активізації наставника. Якщо перший надихає колектив загальною ідеєю, то другий зосереджує увагу на діяльності конкретної людини, підкреслюючи її значимість і результативність.

Дипломат. У цій ролі антикризовий керівник виконує функції фахівця 3і зв'язків із громадськістю і представника. Перша пов'язана із соціально-психологічною складовою в діяльності менеджера, друга - з зовнішньою діяльністю організації (представлення фірми, укладення договорів, ведення переговорів). У ролі представника антикризовому керівнику нерідко доводиться виступати оратором і навіть публіцистом. Він - "обличчя" організації, і він його уміння виступити з промовою, дати інтерв'ю, вести переговори з кредиторами багато в чому залежить успіх ділових зустрічей і угод, пабліситі організації.

Слід зазначити, що роль дипломата - одна з найбільш неординарних ролей менеджера з АКУ, що повинна супроводжуватися цілою гамою супутніх знань, наприклад, в галузі психології особистості і ділового спілкування. Адже, перш ніж прийняти рішення, він повинен відчути ситуацію, оцінити особистості учасників у ній і тільки після цього виробити поведінкову тактику.

Діяльність антикризового керівника немислима без знання правових основ.

Підприємець. Роль підприємця відрізняється від професії тим, що остання визначає власника, а роль передбачає комплекс визначених функцій. Специфіка даної ролі "виражається" в наступному:

- постачальник забезпечує безперебійне постачання підприємства для ефективного функціонування: матеріальними, кадровими, технічними, фінансовими ресурсами;

- маркетолог організовує збут готової продукції. Для цього йому необхідно знати кон'юнктуру ринку, оцінити конкурентоспроможність товару, визначити напрямки й адреси товаропотоків;

- комерсант-фінансист служить сполучною ланкою між двома попередніми, забезпечуючи матеріальну основу збуту і постачань.

- Пошук інвестицій, залучення інвесторів - невід'ємна частина плану зовнішнього управління.

Інноватор. Менеджер з АКУ неодмінно повинен мати інноваційний склад мислення. Часто проблеми неспроможності підприємства полягають у застарілій технологи виробництва. Але ж конкурентоспроможність прямо залежить від технічного прогресу. У реалізації проекту з подолання кризової ситуації важлива здатність передбачати й уміння піти на ризик.

Дослідник-прогнозист. Ця роль дуже важлива в сучасному дослідженні, тому що в ній реалізується одна з основних функцій менеджменту. Значення досліджень важко переоцінити. Саме завдяки їм стає можливим оптимальне поєднання внутрішніх можливостей фірми і зовнішніх потреб ринку. Дослідження необхідні і при складанні прогнозів, що відіграють важливу роль у побудові тактики і стратеги організації. Антикризова діяльність жадає від менеджера аналітичних здібностей для швидкого визначення причин негативних явищ, уміння адекватно оцінити і передбачати наслідки прийнятих рішень.

Інформаційний центр. інформація займає особливе місце в системі антикризового управління. Повнота, точність, своєчасність, вірогідність зовнішньої і внутрішньої інформації відграють вирішальну роль у кризовій ситуації. Крім цих властивостей інформація в ринковій економіці має ще один аспект - таємність, пов'язана з збереженням комерційних інтересів фірми. Менеджер з АКУ дійсно стає деякою вузловою ланкою на перетині різноманітних каналів інформаційних потоків. На етапі фінансово-економічного аналізу йому доводиться зіштовхуватися з великою кількістю даних, що характеризують параметри діяльності організації. Результати їх оцінки й обліку складають основу стратегії подолання кризи. У процесі тактичної реалізації рішень інформаційний потік змінює напрямок, менеджер з АКУ стає розповсюджувачем інформації. Його завдання - відправити п її в потрібний час і місце, щоб досягти погодженості в діях власних підрозділів і зовнішніх структур.

Аналіз комплексу ролей менеджера з антикризового управління показує, що виконання конкретної ролі має на увазі, що в рамках кожної з них він повинен уміти раціонально організовувати різну за характером і змістом діяльність з огляду на її специфіку. Здійснюючи підбір ролей у конкретній ситуації, менеджер з АКУ створює найбільш сприятливу основу для реалізації поставлених цілей і досягнення результату.

Резюмуючи, можна виділити умови успішної реалізації ролей антикризового керівника.