Размещено на http://www.allbest.ru/

Елементи організації: обов'язки, повноваження, відповідальність



• ВСТУП
• Розділ 1. Теоретичні аспекти визначення обов'язків, встановлення повноважень та відповідальності в менеджменті
• 1.1 Поняття та значення повноважень та обов'язків
• 1.2 Делегування повноважень як ключовий елемент організації управління на підприємстві
• 1.3 Сутність та значення відповідальності в менеджменті
• Розділ 2. Аналіз практичного впровадження розподілу елементів організації: обов'язків, повноважень, відповідальності - на прикладі рекламного агентства ViO
• 2.1 Характеристика діяльності Рекламного агентства ViO
• 2.2 Аналіз процесу організації діяльності рекламного агентства шляхом розподілу обов'язків, повноважень, відповідальності
• Розділ 3. Оптимізація елементів організації: обов'язки, повноваження, відповідальність - в умовах конкретного підприємства на прикладі РА ViO
• 3.1 Основні принципи побудови організаційних структур в аспекті оптимізації системи розподілу обов'язків, повноважень, відповідальності
• 3.2 Пропозиції по оптимізації системи розподілу обов'язків, повноважень, відповідальності РА ViO
• ВИСНОВКИ
• СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

Актуальність обраної теми полягає в тому, що останнім часом все більше уваги провідні фахівці в сфері менеджменту приділяють проблемам оптимізації організаційних відносин в середині фірми. Ефективний розподіл повноважень, обов'язків та відповідальності має забезпечувати безперебійне функціонування фірми тим самим створюючи умови для скорішого досягнення цілей її діяльності. Також організація розгадається як процес поділу, групування та координації робіт, видів діяльності і ресурсів для досягнення поставлених цілей. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності. В цьому аспекті особливого значення набуває дослідження таких механізмів як децентралізація управління, делегування повноважень та відповідальності тощо.

Проблемам аналізу системи розподілу повноважень, відповідальності та обов'язків приділяли увагу такі вчені як Андрушків Б.М., Кузьмін О.С., Гольдштейн Г.Я., Єгоршин А.П., Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Мескон М., Альберт М., Хедуорі Ф., Осовська Г.В., Кунц Т., О'Доннел С., Шегда А.В. та ін.

Метою даної роботи є аналіз реалізації механізму розподілу обов'язків, повноважень, відповідальності на практиці.

Виходячи з поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:

- визначити поняття та значення повноважень та обов'язків;

- проаналізувати поняття та процес делегування повноважень;

- проаналізувати сутність та значення відповідальності в менеджменті;

- провести аналіз процесу організації діяльності організації шляхом розподілу обов'язків, повноважень, відповідальності;

- визначити основні принципи побудови організаційних структур;

- розробити напрямки оптимізації системи розподілу обов'язків, повноважень, відповідальності в організації.

Об'єктом дослідження є система розподілу обов'язків, повноважень, відповідальності в конкретній організації.

Предметом дослідження є механізм співвідношення в межах організації повноважень, обов'язків та відповідальності, а також ступінь їх співвідносності.

Практична значимість роботи полягає в тому, що результати проведеного аналізу та розроблені напрямки оптимізації системи розподілу обов'язків, повноважень, відповідальності можна впроваджувати в практичну діяльність організації, що значно покращить ефективність її функціонування. Крім того отримані результати можуть використовуватися в подальших дослідженнях проблеми співвідносності таких елементів організації як обов'язки, повноваження, відповідальність.

Курсова робота на 40 аркушах складається зі вступу, трьох розділів, висновків та списку літератури. Робота містить 2 рисунки, 3 таблиці. Список літератури містить 35 найменувань.

Розділ 1. Теоретичні аспекти визначення обов'язків, встановлення повноважень та відповідальності в менеджменті

1.1 Поняття та значення повноважень та обов'язків

Обов'язковим компонентом сучасного менеджменту є влада, вміле використання якої є важливою передумовою досягнення поставлених цілей у будь-якій діяльності. Професор Й.С. Завадський зазначає, що влада - це можливість менеджера (або групи менеджерів) розпоряджатися ресурсами, впливати на дії і поведінку людей, за допомогою певних засобів - волі, авторитету, права, насильства (батьківського, державного, економічного та ін.). Можна вести мову про пряму владу, що направлена на те, щоб вирішувати (підвищення, заохочення та ін.) і зворотну владу, яка направлена нате, щоб стримувати (влада заборони) [10, с. 421].

У більш широкому розумінні, влада - це форма соціальних відносин, яка проявляється у здатності впливати на характер і напрям діяльності людей за допомогою економічних, ідеологічних і організаційно-правових механізмів, а також використання авторитету традицій, звичаїв, обрядів та ін. [28]. Влада ґрунтується на відносинах субординації, тобто багаторівневого підпорядкування, ієрархії. Субординація встановлюється відповідно до діючої структури управління. Немаловажним є також врахування особистих якостей і рівень фахової підготовки керівників та спеціалістів.

Для реалізації владних відносин потрібен певний рівень бюрократизації системи управління, тобто необхідні правила і норми, що закріплюються у різних організаційно-правових актах, враховуючи статути, положення, стандарти, інструкції тощо.

Крім місця в ієрархії база влади охоплює: умови - здійснення ролі і повноваження; контроль за ресурсами, інформація; власність або доручену власність; харизматичне керівництво - традиції "від Бога"; надання повноважень вищестоящими; фактори, пов'язані з підлеглими, - очікування, бажання і потреби; оцінки, умови контрактів тощо.

У процесі функціонування системи менеджменту виникають проблеми влади, що зумовлюються силами, які діють на менеджера, на підлеглих і на ситуацію.

До сил, що діють на менеджера Кунц Т. та О'Доннел С. зокрема відносять такі [16]:

- власні цінності менеджера, обумовлені самим суспільством;

- влада обмежується затратами і пільгами, які надаються;

- прийняття влади вміщує і відповідальність, але не всі ме неджери бажають мати які-небудь обов'язки.

Мескон М., Альберт М., Хедуорі Ф. зазначають, що до сил, які діють на підлеглих слід відносити такі:

- підлеглі підкоряються владі менеджерів через свої інтереси, які залежать від мотивації;

- деякі з них (підлеглих) можуть розходитися із суспільством з ідеологічних міркувань;

- люди сприймають владу інших тільки до якої-небудь межі;

- влада може застосовуватися просто тому, що деякі аспекти ситуації здаються нездійсненими, або точно не оціненими;

- влада може застосовуватися через те, що підлеглі не досить сильні, щоб змінити становище [20].

Кредісов А.І. до сил, що діють на ситуацію відносить [14]:

- влада може застосовуватися в період довготривалих історичних конфліктів;

- економічні умови, особливо перспективи зайнятості, можуть зробити застосування влади більш-менш спокійним.

Влада породжує необхідність визначення її обсягів та меж застосування. В цьому аспекті ключовим є поняття повноважень. Повноваження - це посадові (службові) права і можливості менеджера приймати рішення, що впливають на дії підлеглих. Повноваження діляться на лінійні (управління виробництвом, продажем, а в багатьох випадках - фінансами, в основі яких лежить скалярний принцип - пряме і безпосереднє підпорядкування) і штабні (функціональні, консультативні) повноваження, що допомагають лінійним менеджерам в досягненні поставлених цілей: управління закупками, обліком, персоналом, контроль [4].

Ефективний менеджмент досягається за умов, коли встановлюється певний баланс між обов'язками, повноваженнями і відповідальністю. Кожен керівник і спеціаліст повинен наділятися достатніми повноваженнями, щоб успішно виконувати обов'язки, передбачені посадовими інструкціями чи розпорядчим актом безпосереднього керівника.

Рудінська О.В., Яроміч С.А., Молоткова І.О. зазначають, що посадові повноваження повинні включати:

- права, необхідні для виконання наказаних робіт;

- відповідальність за використання цих прав (відповідальність не може бути делегована в принципі, тому керівник у будь-якому випадку відповідальний перед вищестоящим керівництвом за все, що відбувається в його колективі);

- перелік обов`язкових координаційних комунікаційних зв`язків [28].

Мескон М., Альберт М., Хедуорі Ф. пропонують розрізняти два види повноважень: лінійні і штабні.

Лінійні повноваження - це повноваження, передаванні безпосередньо від начальника до підлеглому і далі до іншого підлеглого. Таким чином, лінійні повноваження створюють ієрархію управління в організації, звану ланцюгом команд.

Штабні повноваження - це право радити або допомагати керівникам, наділеним лінійними повноваженнями. У свою чергу, вони підрозділяються на чотири групи [20]:

- рекомендаційні повноваження (є найбільш обмеженими і зводяться в основному до консультування лінійного керівництва);

- обов`язкові узгодження (забезпечують розширення рекомендаційних повноважень);

- паралельні повноваження (подальше розширення штабних повноважень і дають право відхиляти окремі вирішення лінійного керівництва);

- функціональні повноваження (надання штабному апарату права не тільки пропонувати, але і здійснювати певні дії, що управляють, в межах своєї функції).

Для реалізації штабних функцій і повноважень в організаціях формують спеціальний штабний (адміністративний) апарат.

Для вирішення питання про делегування використовується матриця Ейзенхауера. Проблеми, що делегуються, діляться на види з позиції необхідності контролю: що вимагають звичайного контролю з періодичним інформуванням керівника, вимагають спеціального контролю, вимагають повного контролю і що не допускають відхилень від дій, що наказують [5].

Децентралізована система дозволяє стимулювати «ініціативу знизу», проте ефективність роботи структурних ланок багато в чому пов`язана з компетентністю її керівників. Децентралізація наближає керівника, що ухвалює рішення, до самої проблеми і до процесу її дозволу. Тим самим забезпечується підготовка майбутніх керівників вищої ланки управлінської ієрархії у межах самої організації, відкриває додаткові перспективи службового зростання [23].

1.2 Делегування повноважень як ключовий елемент організації управління на підприємстві

Делегування - це засіб досягнення цілей організації. Якщо завдання не делеговане виконавцеві, керівник вимушений буде виконувати її сам, що у багатьох випадках просто неможливе. Правильно управляє той, хто добивається виконання роботи іншими. Саме уміння делегувати завдання перетворює людину на керівника [33]. Бреддік У. зазначає, що процес делегування повноважень складається з трьох етапів [2]:

I етап - Доручення працівникам індивідуальних конкретних завдань

II етап - Надання підлеглим відповідних повноважень і ресурсів

III етап - Формування зобов`язань підлеглих виконати доручені ним завдання

Повна відповідальність керівника за діяльність своїх підлеглих зберігається при будь-якому типі делегування.

Завадський Й.С. розрізняє делегування повноважень функціональне і федеративне [10].

При функціональному делегуванні підлеглим передаються повноваження, які відносяться до якоїсь окремої функції, а при федеративному делегуванні в усіх галузях його діяльності.

Практика роботи підприємств у ринкових умовах свідчить, що делегування повноважень діє завжди і на всіх рівнях управління, особливо розвинута форма управління приватними підприємствами у формі доручень, уповноважених осіб. Так власники майна делегують свої повноваження найманим, уповноваженим особам для участі в роботі зборів акціонерів, зборів товариства та ін.

Отже, делегування забезпечує кожному керівнику самостійно вирішувати найбільш важливі проблеми своєї сфери діяльності й передавати повноваження на прийняття рішень іншим особам.

На думку Попова С.Г. раціональне делегування обов'язків і повноважень забезпечує [26]:

- швидке і своєчасне прийняття рішень;

- скорочення витрат часу і засобів на інформаційне забезпечення рішень;

- розширення можливостей більш повного прояву працівниками своїх здібностей, залучення в управління безпосередніх виконавців;

- звільнення керівника від необхідності витрачати час на рішення дрібних питань з ціллю збільшення можливостей для кваліфікованої розробки загальних проблем, що мають особливо важливе значення для поточного і стратегічного розвитку організації;

- передачу тимчасових доручень підлеглим для виконання задачі, яка не передбачена його прямими обов'язками.

Таким чином, делегування підвищує результативність роботи підрозділу, мотивацію виконавця і керівника. Завдання необхідно делегувати, передбачаючи конкретні строки виконання. В обов'язки менеджера входять як визначення цілі завдання, так і контроль за його виконанням.

Мескон М., Альберт М., Хедуорі Ф. пропонує варіанти розподілу права і відповідальності в організації по системі «ялиночка» і по системі «матрьошка». У системі «ялиночка» права і відповідальність вищестоящого керівництва поглинають тільки частина права і відповідальності (повноважень) нижче стоячого керівника. Це система бюрократичної організації з високою чіткістю фіксації права і відповідальності керівника кожного рівня. Керівники вищих ланок можуть втручатися тільки в деякі повноваження керівників нижчих ланок [20].

Кунц Т., О'Доннел С. під системою «матрьошка» розуміє систему множинного підпорядкування. У ній права і відповідальність вищестоящого керівника повністю поглинають права і відповідальність (повноваження) всіх нижчестоящих керівників [16].

Слід зазначити, що для підлеглих з делегування витікають специфічні обов`язки:

- самостійно здійснювати делеговану діяльність і ухвалювати рішення під свою

- відповідальність: своєчасно і детально інформувати керівника;

- ставити керівника в популярність про всі незвичайні випадки;

- підвищувати кваліфікацію для того, щоб відповідати вимогам, що пред`являються.

Необхідно пам`ятати, що існують дві принципово різних точки зору на делегування повноважень:

- класична - передача повноважень зверху вниз (повноваження вважаються делегованими, коли вони передані керівником підлеглому);

- сучасна - ухвалення повноважень (повноваження вважаються делегованими, коли вони прийняті підпорядкованим).

Кредісов А.І. та Панченко Є.Г. пропонують такі основні методики делегування:

- метод постановки загальних завдань. Передача підлеглим кінцевої мети діяльності (а не засобів і способів). При цьому методі контролюються головним чином результати. Застосування цього методу обґрунтоване при високій кваліфікації підлеглих;

- метод детального інструктажу. Визначення керівником не тільки завдання, але і способів їх виконання, тобто коли розпорядження видається у вигляді докладних і детальних інструкцій. Застосовується у випадках, коли керівник володіє високим авторитетом при низькій кваліфікації підлеглих або коли необхідно забезпечити оперативність, а також у випадках, коли треба підняти дисципліну праці;

- метод паралельного доручення завдання. Доручення завдання двом і більш виконавцям. Виправдано у випадках, коли необхідно досліджувати предмет різними методами або для отримання виграшу в часі за рахунок паралельної розробки самостійних альтернативних варіантів рішень. Останнє відноситься до практики паралельної роботи над двома або більш проектами по одній і тій же темі різними проектними групами, за наслідками роботи яких проводять оцінку проектів і вибирають найбільш вдалий;

- метод паралельної організації робіт. Одночасне виконання різних операцій і етапів робіт. Застосовується він для прискорення термінів виконання робіт і ін. [14]

Основними нормативними документами, що містять систему розподілу повноважень на підприємстві, є положення про підрозділи і посадові інструкції.



1.3 Сутність та значення відповідальності в менеджменті

Влада та система розподілу повноважень, що витікає з неї знаходяться у безпосередньому зв'язку із відповідальністю. В сучасному менеджменті роль відповідальності підвищується, оскільки постійно зростає вартість ресурсів у виробництві, що використовується і збільшується сума витрат, якщо приймаються безвідповідальні, непродумані рішення, пов'язані із застосуванням матеріальних, фінансових ресурсів і робочої сили.

Відповідальність здійснюється у різних формах контролю над діяльністю суб'єкта, з точки зору виконання ним прийнятих норм і правил, а також вирішення конкретних задач.

Відповідальність також означає і зобов'язання відповідати за свої дії й вчинки, приймати на себе вину за їх можливі негативні наслідки. Відповідальність керівників особлива: вони відповідають не лише за власну діяльність (бездіяльність), але й за вчинки і провини підлеглих.

Відповідальність особистості перед суспільством характеризується свідомим дотриманням моральних принципів і правових норм, що відображають суспільну необхідність [15].

Відповідальність як риса особистості формується в процесі спільної діяльності в результаті визначення соціальних цінностей, норм і правил.

Управління повинно будуватися таким чином, щоб була завжди високою відповідальність керівника і колективу за успіх чи невдачу підприємства.

Завадський Й.С. розглядає відповідальність у двох аспектах: як відповідальність за минуле (ретроспективний аспект) і відповідальність за майбутню поведінку людей (перспективний аспект). Якщо у першому випадку відповідальність має організаційно-правове регламентування, то в основі відповідальності за майбутнє лежать внутрішні регулятори поведінки людини, самоконтроль, почуття обов'язку і зобов'язання [10, с.423--424]

В практиці управління підприємствами знаходить більш широке застосування моральна, дисциплінарна, а іноді адміністративна і кримінальна відповідальність. У той же час порівняно рідко мають місце еквівалентно-відшкодувальні відносини, коли службова особа своєю діяльністю (бездіяльністю) спричиняє майнові втрати для підприємства.

Відповідальність в менеджменті повинна визначатися за кінцевими показниками, що найбільш повно віддзеркалюють результати виробничо-фінансової і маркетингової діяльності підприємств.

У сфері менеджменту відповідальність безпосередньо пов'язана із повноваженнями, які виступають обов'язковою умовою ефективної роботи персоналу управління.

Гольдштейн Г.Я. визначає відповідальність в менеджменті як обов'язок особи зазнати негативних наслідків за вчинки, які не відповідають встановленим нормам в організації, установ або в суспільстві в цілому. За етичним визначенням відповідальність: це визначеність, надійність, чесність; це усвідомлення і готовність визнати себе причиною своїх вчинків; це готовність діяти раціонально для блага людей. Відповідальність -- це не вина, це впевненість. Відповідальність, швидше, включає в себе особисту підзвітність, і здатність діяти в рамках етичних норм на благо себе й оточуючих [5].

Нємцов В.Д. та Довгань Л.Є. особливу увагу приділяють визначенню видів відповідальності в менеджменті. Оосновними видами відповідальності в менеджменті на їх погляд є: публічна, дисциплінарна, матеріальна, моральна, соціальна, субститутивна, юридична [23].

Основними видами відповідальності, що застосовуються по відношенню до підлеглих в сучасних умовах господарювання є дисциплінарна, матеріальна, а іноді й юридична.

Йонас Г. пропонує під дисциплінарною відповідальністю, тобто на підприємстві розуміти відповідальність робітників і службовців за порушення трудової дисципліни, яке виражається у накладенні стягнень адміністрацією підприємства чи установи. Такі порушення можуть бути виражені як у діях, так і у бездіяльності, допускатися як свідомо, так і з необережності. Деякі категорії державних службовців у зв'язку з виконанням своїх повноважень відповідають у дисциплінарному порядку і за проступки, які порочать їх як державних службовців або дискредитують органи, в яких вони працюють (керівники, державні службовці -- співробітники правоохоронних органів, військовослужбовці та ін.) [12].

Матеріальна відповідальність працівників - покрити повністю або частково матеріальну шкоду, що була заподіяна з їх вини. Найбільш суттєвими умовами матеріальної відповідальності працівника є: перебування працівника в трудових відносинах з підприємством, установою, організацією, якому було заподіяно матеріальну шкоду; встановлення розмірів відповідальності працівника; наявність вини працівника [9].

Юридична відповідальність - різновид соціальної відповідальності, яка закріплена у законодавстві і забезпечуваний державою юридичний обов'язок правопорушника пізнати примусового позбавлення певних цінностей, що йому належать [27]

Крім того в менеджменті існує поняття соціальної відповідальності, тобто відповідальності всього підприємства, установи чи організації в цілому, перед якоюсь соціальною групою чи соціумом взагалі. У моделі оцінки корпоративної соціальної діяльності за основу береться загальна соціальна відповідальність компанії, обумовлена відповідно до чотирьох критеріїв: економічна, юридична, етична і прийнята на себе відповідальністю [5].

У граничному випадку економічна відповідальність фірми зводиться винятково до максимізації прибутку. Дану концепцію запропонував і розробляє нобелівський лауреат, економіст Мілтон Фрідмен. Згідно М. Фрідмена діяльність компанії повинна бути підлегла одержанню прибутку, а її єдина місія полягає в підвищенні прибутку (доти, поки дії організації не виходять за рамки закону).

Під юридичною відповідальністю розуміється необхідність для організації підлаштовуватися встановленим суспільством правилам, досягнення її економічних цілей у рамках закону. Закони можуть видаватися місцевою або центральною владою [28].

Етично відповідальна поведінка компанії означає суспільно корисні дії, що не передбачені законами або не відповідають прямим її економічним інтересам. Ми говорили, що для того щоб поведінка організації була етичною, її менеджери повинні дотримуватися принципів рівності, чесності і неупередженості, дотримувати права співробітників. Як неетичні оцінюються рішення, що дозволяють людині чи всій організації одержувати вигоди за рахунок суспільства.

Прийняття на себе відповідальності носить для корпорації винятково добровільний характер і зв'язана з бажанням компанії внести свій внесок у розвиток суспільства, до якого її не зобов'язують ні економічні мотиви, ні закони, ні етика. Як правило, маються на увазі різні дії філантропічного характеру, яких ніхто не вимагає і які не приносять компанії відчутної вигоди.

Таким чином, поєднання таких елементів як повноваження, обов'язки та відповідальність породжує гармонічну, гнучку систему організації управління підприємством, яка покликана забезпечувати ефективне та оперативне реагування на зміни середовища його функціонування та досягнення цілей й місії підприємства.

Розділ 2. Аналіз практичного впровадження розподілу елементів організації: обов'язків, повноважень, відповідальності - на прикладі рекламного агентства ViO

2.1 Характеристика діяльності рекламного агентства ViO

Рекламне агентство ViO засновано в 2001 році і є одним із найбільших та найкращих в м. Харків та Харківській області.

Рекламне агентство ViO створене у формі Товариства з обмеженою відповідальністю і є досить молодим підприємством, але підприємством, яке з дуже високою динамічністю розвивається та здобуває повагу у багатьох клієнтів. Секретом успіху Рекламного агентства ViO (далі РА ViO) є високий професіоналізм молодого колективу, який віддано працює на кожного клієнта, адже для фірми важливий кожен клієнт без винятку та суми замовлення. Персонал РА ViO приділяє увагу кожному клієнту стільки скільки потрібно щоб він був задоволений роботою рекламного агентства та якістю наданих послуг.

Реклама, яку пропонує РА ViO, відповідає вимогам та стандартам ХХІ століття. Топ-менеджмент фірми виділяє такі перспективи співпраці з РА ViO:

- Оперативність. РА ViO завжди дотримується договірних строків та намагається виконати замовлення раніше за вказані договором строки.

- Якість. Сучасна конкуренція та направленість суспільства на західні цінності якості обслуговування не дає можливості зневажати потребами клієнта. РА ViO пропагує європейський рівень якості.

- Ціни. Гнучка та вигідна клієнтам цінова політика РА ViO зумовлена власними потужностями, які дозволяють суттєво знижувати витрати на виробництво, а великі об'єми виробництва - закуповувати сировину по гуртовим цінам. Саме по цій причині ціни РА ViO нижчі ринкових, що у свою чергу не відображається на якості рекламної продукції.

- Гарантії. РА ViO надає письмову гарантію якості на кожен рекламний виріб терміном на 2 роки, при умові, якщо ведеться правильна експлуатація.

Рекламне агентство ViO забезпечує:

- Комплексний піар. Це дозволить замовнику донести необхідну інформацію до клієнтів, сформувати або змінити відношення аудиторії до продукту, компанії або бренду замовника.

- Репутаційний PR (просування компанії, бренду, особи).

- Маркетинговий PR (просування продукту, послуги, бренду).

- Дизайн інтер'єру та екстер'єру.

Все це можливо завдяки використанню фахівцями РА ViO таких заходів як: PR-кампанії у ЗМІ, Прес-конференції, PR в Інтернет, PR-акції, створення відеопродукції (рекламних, презентаційних роликів, кліпів, короткометражних фільмів і т.д.), надання web-послуг (створення сайтів з оригінальним веб-дизайном (Сайт-візитка; бізн-візитка; Бізнес-сайт, Інтернет-магазин; Корпоративний сайт), хостинг, просування, SEO-оптимізація), надання поліграфічних послуг (розробка макетів і друк візиток, створення всіх видів листівок і флаєрів, виготовлення буклетів та бланків, друк листівок, друк календарів, друк стікерів, друк каталогів, друк конвертів, друк плакатів, друк брошур, і багато чого іншого), зовнішня і внутрішня реклама, маркетингові дослідження.

Рекламне агентство ViO пропонує наступні послуги у сфері реклами:

- розробка рекламних їдей (є не менш важливим процесом, ніж виготовлення самої рекламованої продукції). Від створення якісної рекламної ідеї залежить 50% успіху рекламної акції.

- організація та проведення різноманітних BTL заходів, завдяки яким відбувається безпосередній контакт з кожним конкретним споживачем. РА ViO пропонує наступні види промо-акцій: дегустації - споживачі можуть скуштувати новий продукт замовника, семплінги - роздача зразків нового продукту, роздача листівок - сприяє зростанню впізнаваності та популярності замовника, анкетування - збір інформації, що допоможе краще спланувати та контролювати діяльність компанії замовника;

- поширення рекламних матеріалів (доставка під двірники авто, поклейка плакатів, афіш, листівок, розноска по поштовим скринькам багатоповерхівок, офісах, розноска по дверним ручкам, роздача листівок в авто на перехрестях);

- дизайн реклами;

- друк поліграфії (візитки, календарики, плакати, афіші, буклети, флаєри);

- широкоформатний друк (виконуємо на самоклеючій плитці, банері, банерній сітці, папері, холсті, текстилі);

- виготовлення промо-одягу (кепки, футболки, накидки).

Рекламне агентство ViO надає унікальну послугу - кредит фізичним особам-підприємцям та юридичним особам на всі види зовнішньої реклами, яку виготовляє компанія ViO. Кредитування може надаватись терміном до одного року. Основною умовою кредитування є оплата 30% від загальної вартості замовлення.

Також Рекламне агентство ViO надає клієнтам з якими укладено Договір про співпрацю безкоштовні послуги на монтаж рекламних конструкцій, безкоштовний проект макету рекламної конструкції та у випадку замовлення більше 10 тис. грн. знижка до 15% від загальної вартості замовлення.

Місія РА ViO відбиває ключову ринкову перевагу - уміння продавати, донести товар до клієнта, і, таким чином, задовольнити потреби клієнта в рекламних послугах та рекламній продукції.

Організаційна структура РА ViO представлена на рис. 2.1. Організаційна структура РА ViO представляє собою лінійну організаційну структуру, яка ґрунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно якому право віддавати розпорядження має тільки вищестояща інстанція. Дотримання цього принципу повинне забезпечувати єдність управління.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1 Організаційна структура РА ViO

Така організаційна структура утворюється в результаті побудови апарату управління з взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічних сходів, тобто кожен підлеглий має одного керівника, а керівник має декілька підлеглих. Перевагами такої структури є: проста побудова; однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності; жорстке керівництво органами управління; оперативність і точність управлінських рішень. Недоліки: важкі, обтяжені рівнями управління, зв'язки між інстанціями; концентрація влади в управлінської верхівки; сильне завантаження середніх рівнів управління.

2.2 Аналіз процесу організації діяльності рекламного агентства шляхом розподілу обов'язків, повноважень, відповідальності

Аналіз процесу організації діяльності рекламного агентства РА ViO потрібно почати із визначення принципів її формування, які склалися під час функціонування фірми:

1. Організаційна структура управління насамперед, відображає мету й завдання фірми, та є пристосованою до умов підприємства і його потреб й спроектованою у відповідності до цілей РА ViO.

2. Варто було передбачати оптимальний поділ праці між органами управління й окремими працівниками, що забезпечив би творчий характер роботи й рівномірне навантаження, а також належну спеціалізацію, як бачимо цей фактор врахований в повному обсязі.

3. Процес формування структури управління пов'язаний з визначенням повноважень і відповідальності кожного працівника й органу управління, із встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними. Але в даному випадку такі зв'язки багато в чому неефективні перш за все через свою накопиченість та занадто поширення неформальних відносин.

4. Між функціями й обов'язками, з одного боку, і повноваженнями й відповідальністю з іншого, підтримується відповідність, порушення якої призводить до дисфункції системи управління в цілому.

5. Організаційна структура є адекватною соціально-культурному середовищу організації, що робить істотний вплив на рішення щодо рівня централізації й деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, ступеня самостійності й масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантуватимуть бажаного результату. А тому розроблено такий проект структури, який би повністю відповідав потребам середовища.

Головний фактор, що задає можливі контури чи параметри структури управління - сама організація. Основними перевагами організаційної структури РА ViO є:достатня простота та чіткість побудови ієрархії організації; єдність і чіткість керівництва; узгодженість дій виконавців; можливість ефективного контролю з боку керівників з діяльністю підлеглих; координація роботи підлеглих підрозділів; оперативне реагування на зміни зовнішнього середовища організації та гнучкість організаційної структури.

До недоліків можна віднести: перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, великий обсяг не релевантної інформації, комунікаційні шуми; відсутність спеціалістів з окремих функцій управління (наприклад, спеціалістів з кадрового забезпечення ці функції виконує безпосередньо директор); невідповідність до зростаючим вимог сучасного ринку рекламних послуг, зокрема немає фахівців в сфері ІТ-технологій та новітніх напрямків web-дизайну.

Далі коротко оглянемо обов'язки кожного із функціональних елементів підприємства.

Директор організує всю роботу підприємства та несе повну відповідальність за його стан і стан трудового колективу. Директор представляє підприємство у всіх установах і організаціях, а також розпоряджається майном підприємства. З метою ефективного управління підприємством та оперативного реагування на зміну середовища функціонування підприємства Директор видає накази та розпорядження. З метою забезпечення безперебійного функціонування підприємства директор видає накази з кадрових питань відповідно до трудового законодавства, приймає й звільняє працівників, відкриває в банках рахунка підприємства, здійснює економічне планування.

Відділ виготовлення рекламної продукції забезпечує нормальне функціонування виробничої ланки рекламного агентства з метою максимального задоволення потреб замовників. Крім того фахівці Відділу виготовлення рекламної продукції: беруть участь у плануванні діяльності підприємства та потреб функціональних підрозділів; забезпечують діяльність дизайнерського та виробничого бюро; здійснюють оперативне керування роботами щодо встановлення та ремонту рекламного обладнання та продукції.

Фахівці Відділу організації рекламних акцій беруть участь у плануванні діяльності підприємства; здійснюють оперативне керування рекламними кампаніями та акціями підприємства; забезпечують комунікації між підрозділами з виготовлення рекламного обладнання та продукції; контролюють виконання планів проведення рекламних кампаній та акцій а також планів маркетингових заходів на підприємстві.

PR відділ спрямований на безпосередній контакт із клієнтами, при чому як із постійними, так і з новими. Тому в межах цього підрозділу виділяються два сектори: сектор роботи із залучення клієнтів та сектор роботи з діючими клієнтами. Сектор роботи із залучення клієнтів головною метою має комплексне вивчення ринку і розробку на основі його результатів довгострокових, середньострокових і короткострокових плані по залученню клієнтів як шляхом проведення реклами послуг власне РА ViO, так і шляхом участі у всіляких виставках, ярмарках та конкурсах. Крім того фахівці цього напрямку провадять пошук потенційних клієнтів шляхом таких заходів як direct-mail та cross-PR (залучення клієнтів шляхом їх переманювання від прямих конкурентів).

Фахівці сектору роботи з діючими клієнтами спрямовують свою діяльність виключно на комплексне обслуговування існуючих клієнтів шляхом повного супроводу їх рекламних кампаній. За для цього фахівці забезпечують провадження рекламної кампанії, позиціонування підприємства-замовника або його продукцію на ринку та сприяють створенню позитивного іміджу замовників.

Юрисконсульт забезпечує дотримання законодавства, як РА ViO, так і по відношенню до РА ViO з боку інших учасників правовідносин. Безпосередньо приймає участь у процесі укладання та підписання договорів із потенційними замовниками. Також представляє інтереси організації в судах та інших органах влади.

Аналізуючи організаційну структуру РА ViO та систему розподілу повноважень та обов'язків слід звернути увагу на якість організації взаємодії різних підрозділів й фахівців та на ефективність реалізації безпосередніх функцій з організації та контролю, а також визначити рівень впливу на діяльність РА ViO таких явищ як неформальні групи та неформальне підпорядкування.

Проблема полягає в тому, що наявність неформальних груп та неформальних лідерів призводить до виникнення конфліктів в межах формально визначених відносин підпорядкування, тобто створюватимуться передумови коли організаційна структура не забезпечує потреб підприємства і вимагає реформування.

Отже, слід провести оцінку основних факторів впливу на РА ViO (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Оцінка основних факторів впливу на РА ViO

Фактор внутрішнього середовища	Характеристика	Вплив на діяльність підприємства
		Позитивний (+)	Негативний (-)
1. Ціль	Реалістична, гнучка, зрозуміла	+
2. Завдання	Орієнтовані на досягнення цілей, розподілені між працівниками, зрозумілі	+
3. Структура	Не досить розгалужена, дозволяє вдало делегувати повноваження та здійснювати контроль		-
4. Персонал	Досить висока плинність персоналу, та великий обсяг роботи, висока кваліфікація кадрів		-
5. Технологія	Посередницька технологія	+
Зовнішнього середовища
1. Постачальники	Розгалужена та налагоджена система співпраці з постачальниками та підрядниками	+
2. Конкуренти	Велика кількість конкурентів, серед них є досить крупні та великі агентства		-
3. Партнери	Налагоджені зв'язки з партнерськими організаціями, взаємна довіра	+
4. Клієнти	Клієнти формують своє суб'єктивне враження на основі реклами, репутації та ін. Тому необхідно підтримувати високий імідж.	+
5. Законодавство	Законодавство окреслює певні рамки діяльності		-

Таким чином, можна говорити про те, що на процес розподілу обов'язків, повноважень та відповідальності впливає як зовнішнє так і внутрішнє середовище, однак в різній мірі. Зокрема, цілі та завдання формують базисне, основне сприйняття керівництвом організації, її ієрархії та процесу прийняття управлінських рішень. Натомість такі елементи як партнери та клієнти впливають на розміри відповідних структурних підрозділів, їх комплектацію тощо. Отже, сукупність факторів зовнішнього та внутрішнього середовища створює відповідну систему критеріїв та обмежень процесу розподілу повноважень та встановлення відповідальності в умовах РА ViO.

Важливе місце в системі розподілу повноважень та відповідальності відіграє організація системи контролю (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Характеристика процесу контролю відділу продаж та оренди нерухомості на первинному ринку

Вид контролю	Характеристика контролюючого заходу	Мета застосування	Посадові особи, які відповідають за результати контролю
Поточний та оперативний	Перевірка діяльності відділу через фінансову звітність, а також провадити перевірку діяльності агентів за допомогою «таємних клієнтів» (контролююча особа представляється клієнтом агентства)	Виявлення недоліків у роботі відділу та їх ліквідація	Начальник відділу та керівники вищого рівня

Далі проаналізуємо етап прийняття управлінських рішень для того щоб зрозуміти ступінь участі окремих підрозділів та фахівців в процесі безпосереднього та оперативного управління РА ViO в цілому або окремими заходами що їх проводить агентство.

Процес прийняття управлінських рішень в умовах РА ViO складається з 6-ти етапів.

1 етап: Виникнення ситуації яка вимагає прийняття рішення.

1. Виникнення проблеми (сигнали поступають від тих підрозділів які вимагають оперативного втручання керівництва).

2. Діагноз проблеми (директор, начальники відділів, юрисконсульт).

3. Формування вимог до інформації (інформація повинно бути чіткою, релевантною та завчасною).

2 етап: Збір і обробка інформації

1. Збір інформації (фахівці відповідного відділу, начальник відділу).

2. Оцінка інформації (критерії за якими оцінювати зібрану інформацію визначає директор. Можливе проведення експертної оцінки за участі начальників відділів).

З етап: Виявлення та оцінка альтернатив

1. Встановлення альтернатив (начальники відділів та директор).

2. Оцінка альтернатив (начальники відділів та директор).

4 етап: Підготовка та оптимізація рішення, яке приймається

1. Вибір оптимального варіанту (оптимальним варіантом буде той, який передбачає досягнення найбільшого ефекту із, як умога, меншими витратами).

2. Оформлення оптимального варіанту (оптимальний варіант обраних дій оформлюється або у вигляді наказу чи розпорядження, якщо він стосується усього персоналу та потребує такого закріплення з боку вищестоящого керівництва; або у вигляді усного розпорядження та зміни внутрішнього розкладу та порядку роботи).

5 етап: Прийняття рішення

1. Обговорення проекту (директор).

2. Затвердження рішення (директор).

3. Видання розпорядження про виконання рішення (за потреби).

6 етап: Реалізація рішення та оцінка результатів

1. Організація виконання рішень (начальник відділу та відповідні фахівці).

2. Оцінка ефективності рішення (у відповідності до ступеня вирішення проблеми).

3. Звіт про виконання рішення (начальник відділу звітує про результати впровадження рішення своєму керівництву).

Фактично, ми бачимо що процес прийняття управлінських рішень відбиває реалії лінійної організаційної структури - останнє найбільш вагоме слово за директором. Однак, сучасні європейські тенденції системи управління, на яких базується РА ViO, передбачають більш широке залучення окремих фахівців до розробки оптимальних моделей поведінки організації в майбутньому шляхом проведення більш детального аналізу причин зміни середовища в якому функціонує рекламне агентство.

Таким чином, вбачаємо що організаційна складова діяльності РА ViO має проблеми та недоліки що потребують вирішення. Зокрема необхідно: вдосконалити структуру РА ViO та оптимізувати розподіл повноважень. Зокрема, об'єднати сектор роботи із залучення клієнтів та сектор роботи з діючими клієнтами й виділити їх з відділу PR створивши новий відділ - відділ маркетингу. За відділом PR залишити функції з проведення PR-компаній, а для нового відділу пере форматувати існуючу систему розподілу повноважень та обов'язків в рекламну агентстві. Також необхідно більш чітко визначити функціональне навантаження відділу маркетингу з метою підвищення ефективності діяльності РА ViO, уникнути перехресного підпорядкування та дублювання повноважень.

організаційний повноваження обов'язок відповідальність

Розділ 3. Оптимізація елементів організації: обов'язки, повноваження, відповідальність - в умовах конкретного підприємства на прикладі РА ViO

3.1 Основні принципи побудови організаційних структур в аспекті оптимізації системи розподілу обов'язків, повноважень, відповідальності

Структурний підхід до організації системи управління та взаємодії між підрозділами дозволяє упорядкувати завдання, розподілити ролі, повноваження і відповідальність. Структурованість є властивістю будь-якої системи. Елементи системи утворюють ціле завдяки зв'язкам. Структура є результат процесу організації, підсумок руху, впорядкування елементів конкретної системи. Структура і система тісно зв'язані, але ототожнювати їх не можна. Структура характеризує конкретну систему з точки зору її будови, просторово-часового розташування частин, стійких взаємозв'язків між її елементами. Завдяки структурі система відтворює себе, поза системами структур не існує.

Під структурою системи зазвичай розуміють організацію зв'язків і стосунків між підсистемами і елементами системи, а також склад цих підсистем і елементів, кожному з яких відповідає певна функція. Властивості структури організації багато в чому визначають її поведінку. Головною характеристикою якості структури будь-якої економічної системи є збалансованість, пропорційність її частин (підсистем). Отже, структура організації - це фіксовані взаємозв'язки, які існують між підрозділами і працівниками організації. Структура будь-якої організації складається з функціональних одиниць: управлінь, відділів, секторів і так далі У теорії організації і теорії управління частіше використовується поняття організаційної структури управління (далі - ОСУ). Організаційна структура управління будується з врахуванням вимог найбільш ефективного управління системою. ОСУ рекламної агенції направлена перш за все на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами, розподіл між ними прав і відповідальності. Найкраща структура - структура, що дозволяє взаємодіяти із зовнішнім середовищем, реагувати на її зміни, розподіляти і направляти внутрішні ресурси і зусилля своїх співробітників на досягнення цілей. Організаційна структура постійно видозмінюється, удосконалюється відповідно до змінних умов функціонування системи в цілому.

Організаційна структура управління тісно пов'язана з цілями, функціями, розподілом повноважень між менеджерами. В рамках організаційної структури управління протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації, ресурсів, ідей, ухвалення управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів. Отже, організаційна структура управління - це впорядкована сукупність стійко взаємозв'язаних елементів, забезпечуюча функціонування і розвиток організації як єдиного цілого.

У системах, що саморозвиваються, структура безперервно міняється. В період процесу організації структура упорядковується, ускладнюється, включаються нові зв'язки оптимізується просторове розташування елементів, розвиваються групові зв'язки. В період процесу дезорганізації зв'язки порушуються, слабшають, цілісність системи різко зменшується.

Ключовими поняттями ОСУ є: елементи, зв'язки, рівні і повноваження, а також принципи формування структур.

Елементами є як окремі працівники (керівники, фахівці, службовці, що виконують певну функцію управління), так і органи управління - відділи і служби, що виконують певні функціональні обов'язки. В рамках структури протікає управлінський процес, між учасниками якого розділені функції і завдання управління. З цих позицій ОСУ - форма розділення і кооперації управлінської діяльності, направленої на досягнення мети.

Стосунки між елементами підтримуються за допомогою зв'язків. У будь-якій організаційній структурі працюють горизонтальні і вертикальні зв'язки. Перші носять характер узгодження і є однорівневими, другі -- це зв'язки підпорядкування (владні стосунки усередині організації), необхідність в них виникає за наявності різних рівнів управління, на кожному з яких -- свої цілі. При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління і ніжні (керівництво організації в цілому -- менеджери, безпосередньо керівні роботою виконавців). При трьох і більш рівнях формується середній шар, який, у свою чергу, може складатися з декількох рівнів.

Поняття організаційної структури тісно пов'язане з такими поняттями, як співвідношення відповідальності і повноважень, централізація і децентралізація, відповідальність і контроль, норми керованості, організаційна політика фірми, моделі і проектування організаційних структур. Організаційна структура управління спирається на основні принципи управління:

- принцип ієрархічності рівнів управління - кожен нижчестоящий рівень контролюється вищестоящим і підкоряється йому;

- принцип цілеполагання - ОСУ повинна перш за все відображати цілі і завдання організації, а отже, бути підпорядкованою ви процесу надання рекламних послуг;

- принцип відповідності - в ОСУ повинен реалізовуватися принцип відповідності повноважень і відповідальності працівників, з одного боку, і кваліфікації і рівня культури - з іншою (саме з допомогою ОСУ реалізується система відповідальності і повноважень);

- принцип розподілу праці - ОСУ повинна забезпечити оптимальний розподіл праці між органами управління і об'ємом їх повноважень;

- принцип обмеження повноважень - повноваження керівників обмежуються місією і цілями організації, чинниками зовнішнього середовища, рівнем культури, традиціями і нормами;

- принцип адаптації - ОСУ має бути досить гнучкою і реагувати на зовнішні і внутрішні зміни;

- ОСУ має бути адекватна соціально-культурному середовищу організації.

Отже, з допомогою ОСУ вирішуються найбільш значимі завдання управління: ОСУ забезпечує координацію всіх функцій менеджменту; ОСУ визначає права і обов'язки виконавців; якість ОСУ зумовлює її здатність до виживання і процвітання; ОСУ визначає поведінку співробітників і стиль управління.

У структурі управління РА ViO розрізняються лінійні і функціональні зв'язки. Перші - зв'язки відношення з приводу прийняття і реалізації управлінських рішень, а також рух інформації між лінійними керівниками, тобто між особами або структурними підрозділами, що відповідають за діяльність РА ViO. Функціональні зв'язки зв'язані з тими або іншими функціями менеджменту: планування, фінансування, виробництво, маркетинг і ін. Не може бути двох однакових структур, оскільки сукупність зовнішніх і внутрішніх чинників організації завжди унікальна. Тому спроби сліпо копіювати структури управління успішно функціонуючих організацій не дають бажаного результату. З огляду на це пропонується оновлена структура РА ViO, яка забезпечує більш ефективни розподіл повноважень та відповідальності, а відтак і сприяє підвищенню рівня ефективності діяльності РА ViO в цілому.

3.2 Пропозиції по оптимізації системи розподілу обов'язків, повноважень, відповідальності РА ViO

Пропозиції по оптимізації системи розподілу обов'язків, повноважень та відповідальності в умовах РА ViO передбачають суттєве реформування існуючої системи взаємозв'язків всередині підприємства. Однак, з огляду на сучасні вимоги ринку та на проблеми що існують в РА ViO лише перерозподіл повноважень та відповідальності шляхом створення нового підрозділу - відділу маркетингу дасть змогу в подальшому більш ефективно функціонувати агентству на ринку рекламних послуг.

Загалом формування сучасних організаційних маркетингових структур відбувалося поетапно. Можна простежити еволюцію від відділу збуту до відділу збуту з маркетинговими функціями, спеціалізованого відділу маркетингу, сучасного відділу маркетингу.

Відділ збуту відіграє важливу роль у структурі підприємства й займається виключно розподілом. Щодо інших маркетингових функцій, таких як дослідження ринку, реклама тощо, їхній час ще не настав. У нашій країні цей період позначено характерним дефіцитом більшості споживчих товарів. Щодо розробки товару ця функція завжди існувала, але виконувалася конструкторським бюро або аналогічними підрозділами фірми.

Відділ збуту з маркетинговими функціями. Цей етап пов'язаний з першими серйозними проблемами зі збутом продукції. Стає зрозумілим, що функціями збуту вже не обмежитися. Потрібні й дослідження ринку, і реклама, і сервіс. Таке «прозріння» вимагає і певних змін у структурі фірми.

Спеціалізований відділ маркетингу. На цьому етапі відділ маркетингу виокремлюється в самостійний підрозділ, який відповідає за ціноутворення, планування продукту, рекламу та є абсолютно самодостатнім в організаційному плані. На конкурентоспроможність підприємства працюють усі підрозділи. Але за своєю суттю маркетингові структури поки що є неінтегрованими. Неінтегровані маркетингові структури - це сукупність відповідних підрозділів, не скоординованих у своєму впливові на споживачів.

На зміну неінтегрованим приходять інтегровані маркетингові структури. Інтегровані маркетингові структури здійснюють свою діяльність комплексно й керуються з одного координуючого центру.

На цьому етапі з'являється сучасний відділ маркетингу, який відповідає за координацію зусиль усіх відділів, усього персоналу на задоволення потреб споживачів, забезпечуючи збалансовані дії щодо розподілу, реклами, стимулювання збуту, розробки товару й планування асортименту.

Слід зазначити, що сама по собі структура - це відображення певної організації роботи на ринку. І формальним розподілом функціональних обов'язків між службами та службовцями проблема ефективної роботи не вичерпується.