Стратегическое планирование деятельности промышленного предприятия

Предприятие использует передовые технологии для реализации шансов расширения продуктовой линии при максимуме услуг, подходит творчески к разнообразию технологических возможностей изготовления упаковки, как по вертикали создания стоимости, так и по горизонтали маркетинговых и производственных структур.

Производственные мощности в ключевых областях относятся к наилучшим в отрасли, с точки зрения капитала и производительности, обеспечивающие ценности для клиентов и создающие долговременное конкурентное преимущество.

Предприятие концентрируется на целевых рынках и сегментах с целью повышения эффективности своей работы и получения максимального дохода. ЗАО «ГОТЭК» повышает эффективность для того, чтобы снизить риски и стать более привлекательным для инвесторов, повышает эффективность своей работы, для того, чтобы расти быстрее, чем рынок. ЗАО «ГОТЭК» стремится к образу как хорошо функционирующая компания на рынке и надежный партнер для акционеров и инвесторов.

ЗАО «ГОТЭК» признает, что привлекательно из-за ценностей, которые оно создает. Центральный элемент компании - ключевые компетенции, которыми она обладает. Они обеспечивают высокие стандарты в действиях, которые приносят успех сейчас и в будущем.

Первичной ключевой компетенцией является способность и умение персонала реагировать на потребности со стороны рынка. ЗАО «ГОТЭК» является ответственной компанией, поэтому стремится иметь лучшую управленческую структуру.

Самой главной ценностью компании являются ее кадры - тот же продукт компании, выполненный по внутреннему, индивидуальному заказу. ГОТЭК заинтересован в том, чтобы работник обнаруживал потенциал, брал инициативу по его решению на себя в команде единомышленников для того, чтобы идти вперед. Ключевые работники мотивированы и создают ключевые компетенции. Предприятие пользуется доверием персонала, потому, что помогает им постичь их целей.

Внутренняя среда предприятия рассматривается в следующих аспектах, приведенных в таблице 2.14.

Сильные стороны ЗАО «ГОТЭК»:

- инвестиции в персонал, производство;

- активные действия по продвижению своей продукции на рынок;

- широта ассортимента;

- положительный имидж.

Слабые стороны ЗАО «ГОТЭК»:

- отсутствие собственной сырьевой базы, как у ряда конкурентов (Санкт - Петербургский КПК);

- несоответствующая требованиям рынка скорость технологических нововведений;

- высокие издержки производства;

- сроки выполнения заказа.

Одной из самых значимых характеристик ЗАО «ГОТЭК» является его взаимосвязь с внешней средой. Предприятие полностью зависит от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей его результатами, которых оно стремится достичь.

Таблица 2.14 - Анализ внутренней среды

Факторы внутренней среды предприятия	Сильные стороны предприятия	Слабые стороны предприятия
1. Организация производства и технология.	Наличие новых производственных линий Наличие программы модернизации оборудования	Износ оборудования Несовершенство внутренней логистики Слабо подготовленный персонал среднего звена
2. Продукт	4-х цветная флексографская печать Картоны Е, ДЕ Крупногабаритная тара	Отсутствие сложной высечной тары Отсутствие технологии лакирования
3. Маркетинг и продажи	Наличие подготовленного персонала Система планирования в продажах	Отсутствие системы маркетинга Отсутствие системы управления продажами
4. Управление и организация	Наличие организационной структуры	Отсутствие функциональных стратегий
5. Снабжение.	Крупный покупатель	Отсутствие программы работы с поставщиками Отсутствие логистики, как системы
6.Качество продукта		Плохая просечка и обрезь на агрегате
7. Издержки	Наличие системы контроля за издержками	Высокие издержки из - за: - высокого % отходов; - транспортных расходов
8. Экономика	Наличие системы управления бизнесом (планирование и контроль) Привлекательная модель для инвестиций	Показатели предприятия не позволяют развиваться за счет собственных средств Большая дебиторская задолженность
9. Персонал	Наличие собственной базы обучения (Бизнес-центр)	Отсутствие местного рынка квалифицированных трудовых ресурсов
10. Имидж	Наличие положительного имиджа на рынке

Внешняя среда включает экономические факторы, политические факторы, законодательство, социальные факторы и технологические факторы, а также влияние конкурентов, поставщиков, потребителей. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на процесс стратегического планирования.

С каждым годом руководство предприятия приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которое принимает глобальный характер.

Среди факторов, которые оказывают наибольшее влияние на ЗАО «ГОТЭК», выделяют следующие:

- экономические - снижение темпов роста промышленного производства, превышение уровня инфляции над запланированным и рост объемов импорта могут привести к стагнации экономики и производства, снижению платежеспособного спроса, снижению емкости рынка. Наступление указанных событий для предприятия грозит вылиться в замедление темпов роста промышленного производства отраслей, использующих гофроупаковку, и как следствие замедление темпов роста рынка. Как реакция на наступление указанных событий, предприятию необходимо будет сменить стратегию дифференциации и повысить цены на продукцию.

Увеличение уровня инвестиций в основной капитал, повышение уровня концентрации в отрасли и вертикальной интеграции могут привести к росту числа конкурентов, появлению крупных предприятий на рынке. Для предприятия наступление указанных событий несет следующие угрозы: ужесточение конкурентной борьбы на рынках и диктат цен на сырье и материалы со стороны вертикально интегрированных компаний. В качестве реакции на наступление перечисленных событий предприятию потребуется привлечь дополнительных клиентов и участвовать в процессах интегрирования.

Рост цен на энергоносители может привести к повышению уровня издержек в отрасли. В целях устранения влияния указанного фактора предприятию необходимо внедрять энергосберегающие технологии;

- технологические - изменение технологии упаковывания и увеличение объема продаж через Интернет вызовут необходимость дополнительных затрат на техническое перевооружение и обучение кадров. Как следствие для предприятия будет необходим переход на стандартизированное производство. Наступление указанных событий дает возможность к снижению издержек на реализацию продукции;

- социальные - рост индекса потребительских цен и рост среднего класса приведут к расслоению общества и изменению культуры и уровня потребления. Для предприятия, в связи с наступлением указанных событий, возникают следующие возможности и угрозы: уменьшение тиражности продукции, возникновение особых требований к продукции (цветность печати, конструкция, функциональность). И, как следствие, предприятию придется осваивать и выводить на рынок новые продукты;

- правовые - поддержка иностранных инвестиций вызовет приток западных конкурентов. Это вызовет увеличение числа новых конкурентов. Предприятию необходимо будет активизировать свои усилия на привлечении новых клиентов.

В таблице 2.15 приведены факторы, влияющие на предприятие, указаны возможности и угрозы, обусловленные воздействием этих факторов.

При анализе возможностей и угроз предприятия выявляем, что основными угрозами для предприятия являются:

- наблюдается существенное увеличение мелких и средних фирм с современным печатным оборудованием в связи с невысоким барьером входа в отрасль. Образование новых конкурентов и угроза отсечения от рынков Урала, Северо - Запада, Сибири и Поволжского региона, в результате сужение рынка сбыта «ГОТЭК» до Центрального и Центрально-Черноземного района;

Таблица 2.15 - Анализ возможностей и угроз предприятия

Угрозы	Факторы	Возможности
Рынок не вырастет	Индекс промышленного производства Потребительский спрос	Рост рынка на 10-12 %
Удорожание стоимости оборудования и сырья	Отклонение в росте курса $.	Снижение издержек
Снижение цен на продукцию	Падение цен на целлюлозу	Снижение переменных издержек
Усиление конкуренции за счет появления новых мощностей в динамично развивающихся регионах (Москва, Н. Новгород)	Конкуренция	Возможное вхождение в альянс с производителями сырья и предприятиями, являющимися переработчиками гофрокартона
Возможность смены поставщиков упаковки	Потребители	Повышение качества продукции и снижение издержек
Монополизм поставщиков на рынке	Поставщики	Предприятие, как крупный потребитель, имеет возможность влиять на поставщиков в области снижения цен
Сговор поставщиков в области установления цен на сырье и распределения сырья		Снижение цен на целлюлозу, поставки по импорту
Обезличивание поставщика	Развитие Интернет	Выбор поставщиков сырья, снижение затрат на сбыт

- переход части объемов упаковочной продукции с коробочной на гибкие упаковки;

- обострение конкуренции на рынке кашированной продукции, в связи с покупкой оборудования для каширования предприятиями - конкурентами: Венпап (г. Москва), Набережно - Челнинский ЦКК;

- усиление конкуренции со стороны основных конкурентов («Полиграфоформление», г. Санкт-Петербург, «Московский Картонно-полиграфический комбинат»), имеющих современное полиграфическое оборудование и занимающих прочное положение на рынке;

- монополизм поставщиков сырья на рынке.

Возможностями эффективной работы предприятия являются:

- увеличение емкости рынка из-за роста потребности в упаковке с появлением новых отечественных и зарубежных предприятий пищевой промышленности, машиностроения и других отраслей;

- рост объема производства и модернизация существующих отечественных предприятий пищевой промышленности;

- использование технологий, позволяющих повысить качество печати, отделки и снизить издержки производства.

Таким образом, для своевременного реагирования на факторы, которые предоставляет внешняя среда, и полного использования возможностей, предприятию для стратегического планирования необходимо организовать процесс контроля и выработать различные механизмы воздействия на отклонения параметров внешней среды.

Основными проблемами ЗАО «ГОТЭК» при оценке стратегического планирования являются:

- несоответствующая требованиям рынка скорость технологических нововведений;

- неэффективная система управления;

- сроки выполнения заказа.

3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ГОТЭК»

Оценивая возможности и угрозы в окружающей ЗАО «ГОТЭК» среде, можно определить цели дальнейшего развития предприятия.

Цели в области функциональных подразделений следующие:

- финансовые цели:

а) изменить соотношение заемных и собственных средств;

б) увеличить рентабельность продаж;

в) увеличить объем продаж с 7897 до 10510 тыс. м2 за месяц;

г) увеличить выручку с 60,8 до 85,9 млн. рублей в месяц;

- цели в области управления:

а) создать систему оценки рабочего места;

б) сертифицировать систему качества гофропродукции;

в) совершенствовать систему мотивации;

г) создать систему управления достижения целей через стратегический план;

- цели в области инновации:

а) разработать концепцию системы создания оптимального упаковочного решения;

б) создать систему вывода на рынок новых продуктов;

в) освоить технологию плоской высечки и многоцветной печати;

- цели в области обеспечения ресурсами:

а) исследовать возможность интеграции или приобретения поставщиков сырья;

б) разработать программу снижения процента не перерабатываемых отходов с 13 до 9,5 %;

- цели в области персонала:

а) создать систему оценки, развития и подготовки персонала.

Стратегическое намерение или видение фирмы заключается в следующем: «Мы будем производить упаковку, которая улучшит людям жизнь».

Руководству ЗАО «ГОТЭК» можно предложить использовать стратегию дифференциации, основанную на техническом перевооружении, позволяющем внедрить новые продукты и достичь качества, соответствующего требованиям клиента с минимальными издержками, и позволяющем поднять эффективность производства.

В области клиентов компания должна сохранять крупных клиентов, дифференцируя ненадежных и потребляющих дешевую упаковку и привлекать новых клиентов, потребляющих продукты с высокой производительностью.

В функциональных областях руководству предприятия можно предложить действовать в следующих направлениях.

Маркетинговая стратегия.

Основная маркетинговая цель - расти быстрее, чем рынок гофропродукции в России. Для этого ЗАО «ГОТЭК» должен поставлять продукцию крупным транснациональным и отечественным потребителям, использующим передовые упаковочные решения и технологии упаковывания.

ЗАО «ГОТЭК» должен занять ведущую позицию на рынке по своим ключевым продуктам и обеспечить себе роль основного поставщика для своих клиентов. Зона в 500 километров должна остаться основным географическим регионом по сбыту выпускаемой продукции. ЗАО «ГОТЭК» необходимо искать и оценивать возможности роста вне своей базы в Железногорске, особенно уделяя внимание Московскому рынку, Северо-западному рынку и рынку Поволжья.

Предприятие, при возникновении благоприятной ситуации может финансировать будущие приобретения, как при помощи собственных средств, так и при помощи стороннего заимствования.

Продуктовая стратегия.

Ресурсы и инвестиции необходимо направлять в ключевые продуктовые области и в географические зоны жизненных интересов по следующим продуктам:

- упаковка для автоматических линий;

- высечная тара;

- упаковка с многоцветной печатью;

- упаковка из гибкого картона Е-типа;

- крупногабаритная упаковка.

Производственные мощности ЗАО «ГОТЭК» и уровень сбытового персонала в этих ключевых продуктах относятся к наилучшим в России, это даст ГОТЭКу преимущества, по сравнению с основными конкурентами. В соответствии с этим, необходимо поддерживать высокие показатели качества, как с точки зрения техники, так и в области персонала.

Производственная стратегия.

Предприятию необходимо продолжать применять стратегию снижения издержек и улучшения эффективности работы от использования имеющихся производственных мощностей и ввода новых. Улучшение эффективности производства будет результатом строительства новой площадки и дополнительных инвестиций в перспективные направления за счет модернизации и покупки нового оборудования.

Финансовая стратегия.

Необходимо максимизировать прибыль на вложенный капитал. С этой целью надо оптимизировать управление собственными средствами, искать возможности минимизировать издержки в области налогообложения, лизинга и инвестиций, увеличить инвестиционную привлекательность и получить доступ к более дешевым рынкам капитала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие правильных управленческих решений, обеспечение их эффективности в условиях рынка, невозможны без использования планирования, являющегося одной из ключевых функций менеджмента. Планирование помогает ответить на такие важные вопросы,
как: где находится предприятие в настоящее время; каковы результаты
и условия его деятельности; как и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели предприятия.

Весь процесс планирования на предприятии делится на две основные стадии: разработка стратегии предприятия (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное планирование).

Планирование деятельности предприятия имеет два аспекта: общеэкономический и конкретно-управленческий, когда планирование выступает в качестве одной из функций менеджмента. Как функцию менеджмента планирование можно определить, как способность предвидеть цели предприятия, результаты его деятельности и выявлять ресурсы, необходимые для достижения определенных задач.

Стратегия предприятия представляет совокупность его главных целей и основных способов их достижения. Стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабных действий менеджеров.

В теории стратегического управления выделяют несколько подходов к процессу выработки стратегии развития предприятия: корпоративное, итеративное, интуитивное и хаотическое планирование. В настоящее время при стабилизации экономической и социополитической обстановок в нашей стране многие крупные российские предприятия переходят от интуитивного планирования к корпоративному планированию.

Процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к уточнению плана) связью.

Процесс стратегического планирования представляет собой последовательность трех этапов: стратегический анализ, целеполагание, формулирование базовой стратегии и выбор стратегических альтернатив.

Результатом деятельности составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия». Конкретные действия по реализации плана осуществляют как высшее руководство предприятия, так и руководители структурных подразделений.

Оценка стратегического планирования дана на одном из крупнейших производителей упаковочных материалов - ЗАО «ГОТЭК». ЗАО «ГОТЭК» является крупным по своим масштабам предприятием. Его основной деятельностью является производство упаковочных материалов для предприятий различных отраслей народного хозяйства.

Данное предприятие в течение 2006 - 2008 гг. наращивало производственный потенциал, эффективно использовались основные средства, увеличилась производительность труда, повысилась заработная плата.

Сильными сторонами ЗАО «ГОТЭК» являются вложенные инвестиции в персонал и производство, активные действия по продвижению своей продукции на рынок, широта ассортимента, положительный имидж.

Возможностями эффективной работы предприятия являются увеличение емкости рынка, рост объема производства, использование технологий, позволяющих повысить качество печати, отделки и снизить издержки производства.

Но в тоже время в 2008 г. финансовое положение предприятия ухудшилось. Финансовая устойчивость снизилась, доля заемного капитала возросла, оно не может погасить все свои долговые обязательства, предприятие стало хуже использовать свои оборотные средства, произошло снижение доходности продаж, прибыльность собственного и оборотного капитала уменьшилась.

При оценке стратегического планирования выявлены основные проблемы ЗАО «ГОТЭК»: несоответствующая требованиям рынка скорость технологических нововведений, неэффективна система управления, большие сроки выполнения заказа.

В данной работе даны рекомендации по совершенствованию стратегического планирования деятельности ЗАО «ГОТЭК». Для своевременного реагирования на факторы, которые предоставляет внешняя среда, и полного использования возможностей, предприятию для совершенствования стратегического планирования необходимо организовать процесс контроля и выработать различные механизмы воздействия на отклонения параметров внешней среды.

Руководству предприятия рекомендовано радикально пересмотреть производственную и финансовую политику ведения хозяйства. В дальнейшем предприятию предложено наращивать объем производства не за счет повышения цен на производимую продукцию, а за счет снижения издержек, повышения качества и диверсификации производства, а также дальнейшего ускорения оборачиваемости производственных запасов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Большаков А.С. Менеджмент. - СПб.: Специальная литература, 2000. - 326 с.

2. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Изд. «Проспект», 2004. - 504 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: «Гардарика», 2002. - 528 с.

4. Волков О.И. Экономика предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 386 с.

5. Ворст И., Ревентхоу П. Экономика фирмы, - М.: Финансы и статистика, 2002. - 323 с.

6. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 511 с.

7. Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб.: Специальная литература, 2000. - 306 с.

8. Гончаров В. И. Менеджмент. - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.

9. Горбушин А. Е. История менеджмента.- Киров: АТМ., -2002.- 298 с.

10. Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономическая теория. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 336 с.

11. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 315 с.

12. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательство. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 396 с.

13. Драчева Е. Л. Менеджмент. - М.: ИЦ «Академия», 2004. - 288 с.

14.Ефимова О. В. Финансовый анализ. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 320 с.

15. Зайцев Н. Л. Экономика промышленного предприятия. - М.: ИНФРА - М, 2003.- 356 с.

16. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. - Мн.: БГЭУ, 2004. - 358 с.

17. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: ТОО ИКК «Дека», 2001. - 304 с.

18. Кохно П.А. и др. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 238 с.

19. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. - М.: ОЛБИС, 2000. - 342 с.

20. Лафта Д.К. Эффективность менеджмента организации. - М.: ИНФРА - М., 2002. - 315 с.

21. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004. - 375 с.

22. Менеджмент. / Под ред. Ф.М. Русинова. - М.: ПРЕСС, 2000. - 504 с.

23. Менеджмент организации. / Под ред. З. П. Румянцевой. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 432 с.

24. Мухин В. И. Исследование систем управления. - М.: Экзамен, 2003. - 384 с.

25. Моляков Д. С. Финансы предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 382 с.

26. Общий менеджмент / Под ред.А.К.Казанцева.-М.:ИНФРА,2001.- 268 с.

27. Организация производства и управление предприятием / Под ред. О.Г. Туровца, - М.: ИНФРА -М, - 2003. - 528 с.

28. Переверзев М.П. Менеджмент. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 288 с.

29. Пичужкин И. В. Основы менеджмента. - М.: Юрайт - Издат, 2003. - 286 с.

30. Поршнев А.Г. Управление организацией. -М.: ИНФРА, 2003.- 669 с.

31. Раицкий К. А. . Экономика предприятия. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2004. - 693 с.

32. Савицкая Г. В. Экономический анализ промышленного предприятия. - Мн. ООО «Новое знание», 2005. - 534 с.

33. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. М.: Финансы и статистика, 2003. - 327 с.

34. Стратегический менеджмент / Под ред. А. Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2005. - 496 с.

35. Тютюкина Е. Б. Финансы предприятий. - М.: ИНФРА, 2002.- 315 с.

36. Уткин Э.А. Менеджмент. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 447 с.

37. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Менеджмент. - М.: ИКФ - «ЭКМОС», 2003. - 240 с.

38. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. - СПб.: Питер, 2006. - 496 с.

39. Черняховский Д. И.Организация и оперативное управление производством. - Омск, 2001. - 343 с.

40. Чуев И. Н. Экономика предприятия. - М.: Изд. «Дашков и К», 2004. - 416 с.

41. Шеремет А. Д. Комплексный экономический анализ деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 272 с.

42. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. - М.: Изд. «Экзамен», 2004. - 368 с.

43. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 415 с.

44. Шишкин А. П. Финансовый анализ на коммерческих предприятиях. СПб.: Специальная литература, 2003. - 318 с.

45. Экономика/ Под ред. В. П. Булатова. - М.: ИНФРА, 2002. - 348 с.

46. Экономика предприятия / Под ред. О. И. Волкова. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 601 с.

47. Экономика предприятия / Под ред. В. Я. Горфинкеля. - М.: ИНФРА - М, 2004.- 324 с.

48. Экономика предприятия / Под ред. А. М. Магомедова. - М.: Изд. «Экзамен», 2004. - 352 с.

49. Экономика предприятия / Под ред. В. Я. Хрипача. - М.: Экономпресс, 2001. - 464 с.

50. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А. П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 2000. - 289 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Организационная структура ЗАО «ГОТЭК»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок А.1

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Основные показатели результатов производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК» за 2006 - 2008 гг.

Таблица Б.1

Показатель	2006 г.	2007 г.	2008 г.
А	1	2	3
1. Объем товарной продукции в действующих оптовых ценах предприятия (без НДС), млн. руб.	1247	1745	2068
2. Себестоимость товарной продукции, млн. руб.	1270	1662	2141
3. Материальные затраты на товарный выпуск продукции, млн. руб.	760	1030	1249
4. Амортизация основных средств, млн. руб.	98	39	51
5. Чистая продукция, млн. руб. (стр. 1 - стр. 3 - стр. 4)	389	676	768
6. Объем реализации продукции в действующих оптовых ценах, млн. руб.	1277	1886	2334
7. Объем реализации продукции в сопоставимых ценах, млн. руб.	1277	1589	1835
8. Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.	340	214	107
9. Нематериальные активы, тыс. руб.	13	13	19
10. Среднегодовая стоимость основных производственных средств, млн. руб.	340	214	107
11. Доля активной части основных средств в основных производственных средствах, %	53	57	59
12. Среднегодовая стоимость имущества, млн. руб.	717	796	883
13. Среднегодовая стоимость остатков нормируемых оборотных средств, млн. руб.	377	582	776
14. Среднесписочная численность ППП, чел.	1205	1277	1371
15. Среднесписочная численность основных производственных рабочих, чел.	723	766	823
16. Расходы на оплату труда ППП, млн. руб.	84	122	157
17. Расходы на оплату труда основных производственных рабочих, млн. руб.	37	57	75
18. Среднемесячная оплата труда одного работника ППП, руб. (стр. 16 : стр. 14) : 12	5865	7908	9303
19. Среднемесячная оплата труда одного рабочего, руб. (стр. 1 : стр. 14) : 12	5318	6152	7547
20. Производительность труда (по товарной продукции) в расчете на одного работника ППП, тыс. руб. (стр. 1 : стр. 14)	1057	1477	1702
21. Производительность труда (по товарной продукции) в расчете на одного рабочего, тыс. руб. (стр. 1 : стр. 15)	1725	2278	2513
Продолжение таблицы Б.1
А	1	2	3
22 Производительность труда (по чистой продукции) в расчете на одного работника ППП, тыс. руб. (стр. 5 : стр. 14)	323	529	560
23. Производительность труда (по чистой продукции) в расчете на одного рабочего, тыс. руб. (стр. 5 : стр. 15)	538	882	933
24. Фондоотдача руб./руб. (стр. 1 : стр. 8)	3,7	8,1	19,3
25. Фондоемкость руб./руб. (стр. 8 : стр. 1)	0,3	0,1	0,05
26. Фондовооруженность (по всем основным средствам) одного работника ППП тыс. руб. / чел. (стр. 8 : стр. 14)	282	168	78
27. Фондовооруженность (по активной части основных средств) одного работника ППП, тыс. руб. / чел (стр. 10 х стр. 11 : 100) : стр. 14	150	96	46
28. Продолжительность одного оборота НОС, дн. (360 : стр. 29)	106	112	120
29. Коэффициент оборачиваемости нормируемых оборотных средств (количество оборотов), обор. (стр. 6 : стр. 13)	3,4	3,2	3,0
30. Материалоемкость товарной продукции, руб. (стр. 3 : стр. 1)	0,6	0,6	0,6
31. Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) и других материальных ценностей, млн. руб.	47	78	58
32. Внереализованные доходы, млн. руб.	9	9	5
33. Внереализованные потери, млн. руб.	- 22	- 13	- 10
34. Чистая прибыль, млн. руб.	- 30	- 2	- 7
35. Балансовая прибыль, млн. руб.	- 30	- 2	- 7
36. Коэффициент текущей ликвидности	1,14	2,18	1,28
37. Коэффициент быстрой ликвидности	0,81	1,56	0,64
38. Коэффициент покрытия	0,08	0,03	0,01
39. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	- 0,1	- 0,3	- 0,5
40. Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности	0,3	0,62	1,3
41. Коэффициент рентабельности капитала	0,06	0,05	0,01
42. Коэффициент оборачиваемости активов	2,6	2,0	1,8

Размещено на Allbest.ru