Приложение 1. Анализ финансового состояния предприятия

Таблица 3 Анализ результатов деятельности предприятия ООО «Диск»

Настоящее Положение разработано с целью регламентации процессов системы стратегического управления компании «ООО «ДИСК»» (далее компания).

Положение действует в качестве нормативно-организационного документа, его исполнение является обязательным для всего персонала компании.

Положение может дорабатываться под воздействием факторов внешней среды и с учетом внутренних изменений в деятельности компании.

Пользователями Положения являются:

- Менеджер по развитию;

- Генеральный директор ;

- Рабочие группы проектов (РГП), выполняющие проекты развития;

- Руководители подразделений .

- Совет по развитию

2. Цели системы стратегического управления

Определение приоритетных направлений развития компании на перспективу, разработка и реализация стратегического плана.

Развитие потенциала компании в соответствии со стратегическим планом.

3. Основные принципы стратегического управления

· Перспективность

Стратегическое управление направлено на долгосрочную перспективу. Последствия принимаемых стратегических решений играют определяющую роль в судьбе компании.

· Устойчивость

Выбирая ту или иную стратегию, руководство компании готово последовательно придерживаться её линии, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам. Однако, ввиду своей долгосрочности, стратегическое управление осуществляется в условиях высокой неопределенности, поэтому допускается проведение корректирующих изменений.

· Реализуемость

При постановке долгосрочных стратегических целей и определении стратегии их достижения, учитываются реальные возможности компании. Поставленные цели должны быть реализуемы, а стратегические задачи выполнимы.

· Поэтапность

Внедрение стратегии в жизнь происходит поэтапно: решение долгосрочных задач происходит через реализацию среднесрочных и краткосрочных целей, таким образом, конечная стратегическая цель достигается путем детальной последовательной работы.

· Комплексность

Всесторонний анализ и учет информации позволяет своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

· Приоритетность

Долгосрочная стратегическая линия является приоритетной и определяющей по отношению ко всей последующей работе. Выбранная стратегия развития и путь её реализации служит основой для построения всех оперативных планов деятельности компании.

4. Процессы системы стратегического управления

1. Стратегический анализ

2. Разработка стратегического плана

3. Реализация стратегии

4. Стратегический контроль

5. Описание сущности процессов системы стратегического управления

Стратегический анализ

· Процесс стратегического анализа заключается в систематизированном сборе и обработке информации, выявлении особенностей, закономерностей и тенденций развития внешней среды и компании с целью выработки стратегического плана и формирования стратегических задач.

· Стратегический анализ позволяет оценить текущее и возможное будущее состояние внешней и внутренней среды компании.

Разработка стратегического плана

· Процесс разработки стратегического плана заключается в формировании стратегических целей компании и путей их достижения (стратегий).

· Стратегический план является одним из основных элементов системы управления компании. В стратегическом плане компания определяет для себя наиболее существенные цели на определенный период (горизонт планирования) и описывает стратегии - средства достижения поставленных целей.

· Горизонт стратегического планирования определяется исходя из специфики компании и динамики внешней среды. Горизонт стратегического планирования может варьироваться от 1 года до 5 лет.

· Стратегический план компании может корректироваться в течение горизонта планирования по решению Совета по развитию не чаще чем раз в квартал.

Реализация стратегии

Формирование перечня стратегических задач

· Процесс формирования перечня стратегических задач заключается в определении основных (приоритетных) проектов и программ развития компании.

· Решение стратегических задач напрямую связано с изменением потенциала (финансового, рыночного, производственного, управленческого, человеческого и т.д.) компании.

· Перечень стратегических задач компании формируется по результатам стратегического анализа и разработки стратегического плана компании.

· Стратегические задачи могут быть напрямую не связаны с получением прибыли в ближайшее время, но они должны развивать потенциал компании, которые в будущем должен принести прибыль.

· Часть стратегических задач направлена на улучшение нефинансовых ключевых показателей результативности компании - KPI, которые в долгосрочной перспективе приведут к достижению финансовых целей и показателей.

Формирование команд для выполнения стратегических задач

· Процесс формирования команд для выполнения стратегических задач заключается в определении руководителя стратегического проекта или программы, который должен сформировать команду проекта из различных функциональных подразделений компании для обеспечения комплексного подхода к решению поставленной стратегической задачи.

· Сотрудники, входящие в команды проектов, в большинстве случаев продолжают выполнять свои функциональные обязанности.

Формирование планов работ и бюджетов по стратегическим задачам

· Процесс формирования планов работ и бюджетов по стратегическим задачам заключается в разработке плана мероприятий и бюджета по реализации стратегического проекта на весь период его реализации.

· План мероприятий и бюджет на ближайший месяц должен быть представлен с максимально возможной детализацией. Планы и бюджеты утверждает Совет по развитию компании.

Мотивация команд по стратегическим проектам

· Процесс мотивации команд по стратегическим задачам заключается в разработке системы материального стимулирования исполнителей стратегических проектов

· В регламенте мотивации определяется схема формирования фонда оплаты труда сотрудников, выполняющих стратегические проекты и порядок распределениях данного фонда.

Стратегический контроль

· Процесс стратегического контроля заключается в регулярном проведении отчетных мероприятий, которые проводятся в рамках заседаний начальников подразделений.

· Руководители проектов докладывают об основных проблемах, возникших в ходе выполнения стратегических проектов.

· В ходе отчетных мероприятий генеральный директор может принять решение о корректировке плана мероприятий и бюджета стратегических проектов.

6. Описание организационного механизма реализации процессов системы стратегического планирования

Стратегический анализ

· Исходная информация для проведения стратегического анализа подготавливается начальниками подразделений и менеджером по развитию.

· До 25 числа каждого месяца руководители структурных подразделений компании должны сдать менеджеру по развитию информацию для проведения стратегического анализа в установленной форме.

· Менеджер по развитию формирует сводную информация для заседания, на котором будут приниматься решения об окончательном варианте результатов стратегического анализа.

Разработка стратегического плана

· На основании результатов стратегического анализа и отчетов о выполнении стратегических задач Менеджер по развитию формирует корпоративные стратегические цели и стратегии компании на плановый период (от 1 года до 5 лет). Принятие решений о корпоративных стратегических целях и стратегиях компании осуществляется на годовом заседании Совета по развитию (ноябрь).

· На ежемесячном заседании по результатам стратегического анализа могут быть внесены корректировки в корпоративные стратегические цели и стратегии компании.

· На основании утвержденных генеральным директором корпоративных стратегических целей и стратегий Дирекция по развитию организует работу по формированию функциональных стратегических целей и стратегий компании. Дирекция по развитию организует сбор информации по функциональным целям и стратегиям.

· Менеджер по развитию формирует проект функциональных стратегических целей и стратегий компании.

· Окончательное решение о стратегическом плане компании принимается на заседании.

· Менеджер по развитию доводит информацию об утвержденном стратегическом плане до структурных подразделений компании в течение 2-3 дней.

Реализация

Формирование перечня стратегических задач

· После того как утвержденный стратегический план доведен до всех структурных подразделений, Менеджер по развитию организует сбор предложений о стратегических задачах компании, направленных на реализацию стратегического плана.

· В течение 1 недели с момента утверждения стратегического плана сотрудники компании сдают свои предложения о стратегических задачах. Менеджер по развитию формирует итоговый список потенциальных стратегических задач.

· На заседании принимается окончательное решение о перечне стратегических задач компании. Данная информация доводится до Дирекции по развитию.

· Менеджер по развитию доводит информацию об утвержденном перечне стратегических задач до сотрудников компании в течение 3 дней.

Формирование команд для выполнения стратегических задач

· Руководители стратегических проектов выбираются на конкурсной основе. В конкурсе могут принимать участие все сотрудники компании.

· В течение 1-2 недель с момента утверждения перечня стратегических задач сотрудники компании передают менеджеру по развитию концепцию (свое видение) выполнения одного или нескольких стратегических проектов. В недельный срок рассматриваются предложения кандидатов

· Руководители проектов в течение 2-х недель формируют команду проекта. Поскольку стратегические проекты чаще всего носят комплексный характер в состав команды стратегического проекта входят представители различных функциональных подразделений компании. Свои предложения по составу команд руководители проектов передают в Дирекцию по развитию.

· Назначенные руководители стратегических проектов формируют состав своей группы на добровольной основе из сотрудников компании (в частности, в состав членов рабочей группы могут входить руководители других стратегических проектов). Численность состава рабочей группы определяется масштабностью стратегической задачи и приоритетностью ее выполнения. По рекомендации руководителя проекта и при обосновании своего предложения, в состав рабочей группы могут входить вновь принимаемые сотрудники.

· Генеральный директор принимает окончательное решение о составе исполнителей по стратегическим проектам.

Формирование планов работ и бюджетов по стратегическим задачам

· После утверждения команд по стратегическим проектам подготавливаются проекты планов мероприятий и бюджетов по каждому проекту.

· Время подготовки планов и бюджетов может варьироваться от 2 недель до 2 месяцев. Сроки подготовки планов и бюджетов по каждому проекту определяет генеральный директор.

· План мероприятий и бюджет по каждому стратегическому проекту утверждает генеральный директор.

Мотивация команд по стратегическим проектам

· Для мотивации работ по проектам необходимо сформировать фонд поощрения сравнимый с суммарным фондом остальных видов материального стимулирования.

· Фонд финансирования исполнителей стратегических проектов формируется в размере 35% фонда заработной платы ежемесячно.

· Конкретный график финансирования исполнителей стратегических проектов определяется в бюджетах проекта.

Стратегический контроль

· На основе результатов стратегического анализа и фактических данных о выполнении стратегических задач могут вносится корректировки в перечень стратегических задач и в планы работ по выполнению стратегических проектов.

Менеджер по развитию.

____________________/И.О.Ф./«__»__________201__ г.

Приложение 3. Положение о бизнес-процессах компании

Положение о бизнес-процессах компании

1. Общие положения.

1.1 Назначение.

Положение о бизнес-процессах в ________________ (далее Положение) регламентирует бизнес-процессы компании, их границы, участников и «владельцев».

1.2 Область применения.

Данное Положение должны знать и использовать в своей работе следующие структурные подразделения компании:

1. Отдел продаж;

2. Отдел материально-технического обеспечения;

3. Производственные подразделения;

4. Бухгалтерия

2. Перечень бизнес-процессов компании.

1. Закупка;

2. Управление товарным запасом на складах ТМЦ;

3. Управление товарным запасом на складах готовой продукции;

4. Стратегическое планирование

5. Производство продукции 1;

6. Продажа;

7. Управление персоналом;

8. Управление маркетингом;

9. Управление качеством;

10. Управление финансами;

11. Управление инвестициями;

12. Управление социальной сферой;

2. Границы, участники бизнес-процессов.

1.Бизнес-процесс «Закупка»

2. Бизнес-процесс « Стратегическое планирование»

Положение 4. Положение о совете по развитию

Положение о Совете по развитию

Общие положения.

1.1. Совет по развитию действует на основании приказа «О создании совета по развитию компании «ООО «ДИСК»» от __________ № ______ с целью обеспечения согласованного руководства разработкой и реализацией стратегии развития компании.

1.2. Совет по развитию является коллегиальным руководящим органом компании «_____________________», действующим на временной основе.

1.3. В своей деятельности совет по развитию руководствуется действующим законодательством РФ, уставом «____________________», приказами и распоряжениями генерального директора, настоящим Положением.

2. Состав совета по развитию.

2.1. Совет по развитию сформирован из руководителей подразделений компании (генеральный директор, начальники по направлениям) для обеспечения комплексного подхода к стратегическому развитию.

2.2. Совет по развитию состоит из председателя, заместителя председателя, членов совета, секретаря. Члены совета по развитию могут иметь право решающего и совещательного голоса.

2.3. Состав совета по развитию утверждается генеральным директором компании.

2.4. Решение об изменении состава совета по развитию принимается генеральным директором.

3. Задачи совета по развитию.

3.1. Разработка, координация и контроль выполнения стратегического плана развития компании.

3.2. Повышение эффективности действующей системы управления компании.

4. Основные задачи и функции совета по развитию.

4.1. Мониторинг и анализ внешней и внутренней среды.

4.2. Разработка корпоративной и функциональных стратегий компании.

4.3. Утверждение стратегического плана компании.

4.4. Утверждение перечня проектов и программ развития.

4.5. Рассмотрение инициатив на открытие проектов и программ развития.

4.6. Рейтингование проектов и программ развития.

4.7. Подготовка решений о запуске, остановке и закрытии проектов и программ развития.

4.8. Согласование и утверждение состава проектных команд.

4.9. Согласование и утверждение планов работ и бюджетов по проектам и программам развития.

4.10. Координация работ по развитию и совершенствованию деятельности компании.

4.11. Контроль выполнения проектов и программ развития.

4.12. Анализ проблем по выполнению текущих проектов и программ развития.

4.13. Осуществление стратегического контроля.

4.14. Определение мотивационных механизмов для обеспечения эффективной разработки и реализации стратегии развития компании.

4.15. Согласование и утверждение прочих нормативных документов (Приказов, Положений, Инструкций) по реализации стратегии развития компании.

5. Регламент работы совета по развитию.

5.1. Заседания совета по развитию проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в две недели.

5.2. Решения принимаются по результатам обсуждения и голосования членов совета по развитию с правом решающего голоса.

5.3. Председатель совета по развитию созывает заседания совета, а также принимает решение в случае равенства голосов при голосовании членов совета по развитию.

5.4. Заместитель председателя совета по развитию готовит предложения в повестку дня заседания совета, а также организует подготовку проектов документов для рассмотрения на совете.

5.5. Предложения от подразделений компании по проектам и программам развития передаются секретарю совета по развитию в установленной форме.

5.6. На заседания совета по развитию ведется протокол.

5.7. Протоколы заседаний хранятся у секретаря совета по развитию.

5.8. Решения совета по развитию доводятся до всех подразделений компании в течение 3-х дней секретарем совета.

5.9. Ежегодно в декабре-январе проводится заседание совета по развитию с целью подготовки проектов корпоративной и функциональных стратегий, разработки и утверждения стратегического плана компании на следующий год.

6. Регламент взаимодействия совета по развитию с подразделениями компании.

6.1. Взаимодействие с подразделениями компании осуществляется через руководителей проектов, отвечающих за выполнение проектов развития и руководителей подразделений, отвечающих за реализацию программ.

6.2. Руководители проектов развития и руководители подразделений представляют отчет о выполнении проектов и программ развития секретарю совета в установленной форме в течение ____-ой недели каждого месяца.

6.3. Секретарь совета по развитию готовит сводный отчет о выполнении проектов и программ развития для заседания совета по развитию в установленной форме.

6.4. Секретарь совета по развитию ежеквартально в течение ___-ой недели последнего месяца квартала готовит отчет о работе совета и доводит его до сотрудников компании.

7. Права и полномочия совета по развитию.

7.1. Требовать от подразделений компании любую информацию, необходимую для разработки и координации работ по реализации стратегии развития компании в согласованных форматах.

7.2. Требовать от руководителей проектов и руководителей подразделений информацию о ходе выполнения проектов и программ развития.

7.3. Контролировать работу по выполнению проектов и программ развития.

8. Ответственность совета по развитию.

8.1. Совет по развитию несет ответственность за эффективное выполнение стратегического плана, проектов и программ развития.

8.2. Всю полноту ответственности за работу совета по развитию несет председатель совета.

Члены совета по развитию:

____________________/И.О.Ф./«__»__________201__ г.

____________________/И.О.Ф./«__»__________201__ г.

____________________/И.О.Ф./«__»__________201__ г.

____________________/И.О.Ф./«__»__________201__ г.

____________________/И.О.Ф./«__»__________201__ г.

____________________/И.О.Ф./«__»__________201__ г.

____________________/И.О.Ф./«__»__________201__ г.

Приложение 5. Должностная инструкция менеджера по развитию

Должностная инструкция Менеджера по развитию

I. Общие положения

1. Менеджер по развитию относится к категории руководителей.

2. На должность Менеджера по развитию назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое, юридическое) образование, опыт работы на руководящих должностях не менее 2 лет (в том числе в должности директора по развитию или менеджера по стратегическому планированию не менее 1 года).

3. Менеджер по развитию должен знать:

o 3.1. Рыночную экономику.

o 3.2. Правила осуществления предпринимательской деятельности.

o 3.3. Теорию и практику менеджмента, макро-- и микроэкономики, маркетинга, делового администрирования, биржевого, страхового, банковского и финансового дела.

o 3.4. Принципы планирования развития предприятия.

o 3.5. Основные инструменты финансового оздоровления предприятия.

o 3.6. Методы экономического моделирования.

o 3.7. Современные системы управления предприятием.

o 3.8. Основы технологии производства.

o 3.9. Перспективы инновационной и инвестиционной деятельности.

o 3.10. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютера.

o 3.11. Основы администрирования.

o 3.12. Информационные технологии.

o 3.13. Основы социологии, психологии.

o 3.14. Законодательство о труде и охране труда РФ.

4. Назначение на должность Менеджера по развитию и освобождение от должности производится приказом руководителя предприятия.

5. Менеджер по развитию подчиняется руководителю предприятия.

II. Должностные обязанности

Менеджер по развитию:

1. Определяет общую концепцию политики развития предприятия.

2. Обосновывает цели развития предприятия.

3. Разрабатывает эффективную стратегию развития и основные разделы плана развития предприятия.

4. Проводит “диагностику” всех производственных, коммерческих процессов на предприятии.

5. Подготавливает конкретные программы развития и реструктуризации предприятия, анализирует возможность финансового обеспечения программ.

6. Устанавливает приоритеты бюджетирования и проводит мониторинг расходов для обеспечения гарантий финансовой стабильности реализуемых программ.

7. Организует расчеты эффективности от реализации проектов развития предприятия.

8. Готовит предложения по освоению новых направлений бизнеса, освоению новых рынков; разрабатывает проекты технической и административной модернизации предприятия.

9. Организует презентацию проектов и графиков их реализации высшему руководству, защищает и обосновывает их, отвечает на вопросы руководства по проектам.

10. После утверждения проектов организует подготовку соответствующей документации, получение соответствующих лицензий и разрешений.

11. Доводит утвержденные графики проведения работ по реализации проектов до руководящего персонала предприятия.

12. Назначает работников, ответственных за реализацию проектов, дает общие указания, осуществляет непосредственное руководство ими и координацию их деятельности.

13. Организует взаимодействие всех структур предприятия по реализации проектов развития предприятия.

14. Координирует работы по реализации проектов на всех этапах, контролирует соответствие принимаемых решений и совершаемых действий основной концепции развития предприятия.

15. Анализирует экономические, финансовые показатели на каждом этапе реализации проектов развития.

16. Разрабатывает методики по оперативному реагированию на кризисные и нестандартные ситуации, которые могут привести к срыву плана развития предприятия, иным неблагоприятным для предприятия последствиям.

III. Права

Менеджер по развитию имеет право:

1. На информацию о всех показателях работы предприятия, на доступ к коммерческой информации.

2. Запрашивать и получать от руководителей подразделений предприятия и специалистов необходимые информацию и документы.

3. В пределах своей компетенции подписывать и визировать документы, издавать за своей подписью распоряжения по вопросам реализации планов развития предприятия.

4. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

5. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

6. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

IV. Ответственность

Менеджер по развитию несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией -- в пределах, установленных действующим трудовым законодательством РФ.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности -- в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.

3. За причинение материального ущерба предприятию -- в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством РФ.

Приложение 6. Положение о системе управления проектами

Положение о системе управления проектами

1. Общие положения.

1.1. Настоящее Положение разработано с целью регламентации системы управления проектами в «ООО «Диск»» (далее компания).

1.2. Система управления проектами - совокупность профессиональных методов и процедур управления проектами, направленных на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектами развития и совершенствования компании.

1.3. Положение действует в качестве нормативно-организационного документа, его исполнение является обязательным для всех участников проектов развития компании.

1.4. Положение может дорабатываться под воздействием факторов внешней среды и с учетом внутренних изменений в деятельности компании.

1.5. Пользователями Положения являются:

Менеджер развитию;

Рабочие группы проектов (РГП), выполняющие проекты развития;

Менеджер РГП;

Руководители подразделений компании.

2. Цели системы управления проектами.

2.1. Обеспечение эффективного использования временных, человеческих и финансовых ресурсов, выделяемых на проведение совершенствования и развития деятельности компании путем грамотного планирования, организации и контроля исполнения проектов.

2.2. Применение формализованных методов системы управления проектами позволяет:

Более обоснованно определять цели проектов и выделять ресурсы на их достижение;

Оптимально планировать выполнение проектов;

Более полно учитывать возможные проектные риски;

Оптимизировать использование имеющихся ресурсов;

Избегать конфликтных ситуаций в ходе выполнения проекта;

Контролировать изменение составленного плана работ;

Анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ;

Накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов;

3. Процессы системы управления проектами.

3.1. Инициирование проектов.

3.2. Планирование проектов.

3.3. Организация исполнения проектов.

3.4. Контроль исполнения проектов.

3.5. Завершение проектов.

3.6. Учет проектной информации и организация документооборота.

3.7. Совершенствование и развитие системы управления проектами.

4. Описание процессов системы управления проектами.

4.1. Инициирование проектов.

4.1.1. Мониторинг стратегического плана компании.

4.1.2. Выявление проблем в деятельности компании.

4.1.3. Подготовка инициативных предложений по организации проектов.

4.1.4. Рассмотрение инициатив на открытие проекта.

4.1.5. Принятие решения о запуске проекта.

4.1.6. Определение и назначение менеджеров и кураторов проектов.

4.2. Планирование проектов.

4.2.1. Определения целей проектов.

4.2.2. Рейтингование целей проектов, оценка ресурсоемкости их достижения.

4.2.3. Определение вида организационной структуры проекта и состава участников проекта.

4.2.4. Распределение ресурсов по проектам.

4.2.5. Определение бюджетов и источников финансирования проектов.

4.3. Организация исполнения проектов.

4.3.1. Финансирование проектов.

4.3.2. Поддержка реализации проектов.

4.3.3. Организация обучения сотрудников.

4.4. Контроль исполнения проектов.

4.4.1. Контроль исполнения проектов.

4.4.2. Своевременное выявление проблем в ходе выполнения проектов и информирование руководства.

4.4.3. Корректировка целей проектов.

4.4.4. Принятие решений о поощрении / наказании участников системы управления проектами.

4.5. Завершение проектов.

4.5.1. Принятие решения о закрытие проекта.

4.5.2. Подготовка отчетов по проектам.

4.5.3. Распределение мотивационного фонда среди участников проектов.

4.6. Учет проектной информации и организация документооборота.

4.6.1. Сбор и актуализация информации о состоянии проектных ресурсов.

4.6.2. Контроль состояния проектных ресурсов.

4.6.3. Подготовка и представление аналитических и других материалов к совещанию совета по развитию.

4.6.4. Ведение архива проектных материалов, формирование базы знаний по проектам компании.

4.6.5. Архивация и хранение проектных материалов.

4.6.6. Информирование о состоянии системы управления проектами.

4.7. Совершенствование и развитие системы управления проектами.

4.7.1. Формализация и регламентация процедур управления проектами.

4.7.2. Подготовка методических материалов по управлению проектами.

4.7.3. Организация обучения сотрудников фирмы в области управления проектами.

4.7.4. Освоение передового опыта в области управления проектами.

5. Организационная структура и роли системы управления проектами.

5.1. Совет по развитию.

5.2. Менеджер по развитию

5.3. Проектная группа.

5.4. Менеджер проекта.

5.5. Участники проекта.

5.6. Консультант проекта.

5.7. Инициатор проекта.

6. Распределение ответственности в системе управления проектами.

6.1. Совет по развитию.

· Контроль реализации проектов по вехам.

· Принятие решений о запуске / остановке и изменении планов проектов.

· Рассмотрение и согласование решений, подготовленных куратором системы управления проектами.

6.2. Менеджер по развитию.

· Обеспечение соответствия целей проектов стратегическим целям организации.

· Контроль эффективности и развитие системы управления проектами.

· Подготовка отчетов по результатам проекта

6.3. Проектная группа.

· Планирование, исполнение, контроль исполнения и завершение проекта.

6.4. Менеджер проекта.

· Управление проектом.

· Организационной планирование проекта.

· Координация участников проектной группы.

· Мотивация и развитие команды проекта.

6.5. Участники проекта.

· Исполнение работ по проекту.

· Подготовка отчетности об исполнении мероприятий проекта для администратора проекта.

6.6. Консультант проекта.

· Консультирует менеджера проекта по вопросам, связанных с реализацией проекта.

· Предоставляет рекомендации по реализации проекта.

Менеджер по развитию.

____________________/И.О.Ф./«__»__________201__ г.

Приложение 7. Проведение SWOT-анализа

Приложение 8. Проект организации производства кассетных щеток

Название проекта Организация производства кассетных щеток из полипропилена.

Цели проекта: расширение ассортимента предлагаемой продукции, увеличение прибыли

Задачи проекта: организация производства кассетных щеток

Целевая аудитория проекта: обслуживающие аэропорты и аэродромы организации, клиниговые компании

Сроки реализации проекта: 3 года

Проектом предусматривается организация нового участка цеха предприятия по производству нового вида продукции.

Для организации участка в цеху необходимы площадь 10 м2 для организации процесса производства и установки производственного оборудования и часть склада площадью 3 м2 для готовой продукции.

Предприятие располагает значительной территорий, арендуемой у ООО Техполимет на территории зоны Электопульт и производственными постройками в собственности, часть производственных площадей может быть выделена под организацию участка и склада без оплаты. Затраты на организацию производства также не предусматриваются, ввиду того, что предприятие функционирует давно, зарегистрировано, имеет необходимые лицензии и сертификаты на производство продукции из пластмасс.

Для организации процесса производства кассетных щеток необходимо закупить новое оборудование, в частности одношнековые экструдеры, в таблице представлен основные технические характеристики одношнекового экструдера, выбор которого основывался на финансовых возможностях предприятия и желаемой производительности оборудования.

Таблица 1 Основные технические характеристики одношнекового экструдера

Такие линии в России поставляются предприятием ООО Полипром Кузнецк

Обслуживание экструдеров

Обслуживать стандартный одношнековый экструдер несложно. Для подготовки оператора экструдера обычно требуется от одного до нескольких месяцев. Ремонт и обслуживание одношнекового экструдера сводится к замене и прочистке фильтрующих сеток, замене трансмиссионного масла в приводе, замены электрических предохранителей, ремонт или замена нагревателей цилиндра. После наработки прописанного производителем экструдера количества машино-часов необходимо разобрать экструдер и заменить при необходимости шнек и цилиндр.

К необходимой технической документации на экструдер относится:

· Паспорт на экструдер, выпускаемый заводом-изготовителей;

· Электрическая схема экструдера;

· Описание работы экструдера (часто входит в состав паспорта);

· Сборочный чертеж экструдера;

Доставка, установка и наладка оборудования обойдется не менее чем в 200 000 руб.

Для придания изделию определенной формы необходимо использовать пресс-формы

Пресс-форма устройство для литья объёмных изделий различной конфигурации из пластмасс и других материалов под давлением, создаваемого на литьевых машинах(термопластавтоматах). Пресс-формы применяют при литье под давлением алюминия и полимерных материалов.

Изготовление пресс-формы на заказ обойдется предприятию не менее чем в 160 000 тыс.руб.

Для организации процесса производства требуется дополнительный штат персонала. В случае приобретения оборудования российского производителя требуется, учитывая производительность работы оборудования, организация работы цеха в 2 смены, в случае приобретения импортного оборудования требуется по производительности работы оборудования, организация работы цеха в 3 смены

Сырье для производства кассетных щеток планируется закупать у российских поставщиков, с которыми налажены долговременные хозяйственные связи по поставке полипропилена.

Срок проекта устанавливается 2 года. Шаг проекта-1 год. В (0) год планируется приобрести, установить и осуществить наладку оборудования и нанять необходимый штат персонала. Начиная с 1-го года проекта планируется осуществить производство кассетных щеток.

Маркетинговыми исследованиями рынка потребителей Санкт-Петербурга и области по пессимистичному варианту возможно реальное потребление продукта в 2009-2010 годах - до 50000 тыс.шт к год. В проектах предусматривается поэтапное увеличение объема продаж:

1 год- 5 500 шт.

2год- 8 250 шт.

3 год-12 375 шт.

Цена продажи продукта устанавливается с учетом спроса рынка - 400 руб /шт

Цена установлена с ориентиром на оптовую стоимость полипропилена 35 руб кг. и затрат на оплату труда и коммунальных платежей

70 кг/час - потребление полипропилена

1.Расчет выручки от реализации продукции представлен в таблице.

2.Расчет сырья по технологическим нормам и действующим ценам на производство представлен в таблицах

3.Расчет затрат на сырье и энергоресурсы для работы оборудования (переменных затрат) представлен в таблице.

4.Расчет штата персонала и затраты на оплату труда представлены в таблице. Предусматривается установить фиксированные оклады

5.Расчет постоянных затрат представлен в таблице

Таблица 2 Расчет выручки от продажи кассетных щеток

Подобные документы

• Цели и задачи стратегического управления

  Предпосылки возникновения и этапы развития стратегического управления. Формирование стратегического видения и миссии компании. Диагностика турбулентного внешнего окружения организации. SWOT–анализ как инструмент анализа внутренней и внешней среды.
  
  шпаргалка [1,1 M], добавлен 06.07.2010
  

• Совершенствование системы стратегического управления организацией ООО "КАМСС"

  Понятие и сущность стратегического управления, его особенности, структура и содержание, классификация подходов. Краткая характеристика предприятия, анализ его внешней и внутренней среды, направления повышения эффективности стратегического менеджмента.
  
  дипломная работа [708,0 K], добавлен 11.09.2014
  

• Процесс стратегического управления организацией

  Формирование концепции стратегического управления. Основные принципы, которыми руководствуются при разработке корпоративной миссии. Проектирование системы стратегического управления организацией на примере ООО "Урал-Бэст", расчет рисков и доходности.
  
  курсовая работа [904,1 K], добавлен 16.01.2013
  

• Разработка системы стратегического планирования на предприятии

  Предложения по совершенствованию процесса стратегического планирования. SWOT-анализ деятельности учреждения. Расчет экономической эффективности реализации маркетинговой, кадровой, организационной и финансовой стратегий фирмы. Формирование миссии.
  
  дипломная работа [665,1 K], добавлен 23.05.2013
  

• Понятие миссии, модель стратегического управления

  Пять основных компонентов стратегического управления. Характеристика объектов стратегического управления. Отличительные признаки стратегического и оперативного управления. Переход от планирования к менеджменту. Базовые стратегии и виды конкуренции.
  
  шпаргалка [48,8 K], добавлен 05.05.2009
  

• Бизнес-план как составная часть стратегического плана организации

  Необходимость и сущность стратегического планирования для эффективности деятельности предприятия. Общая структура и содержание разделов бизнес-плана таксопарка "Скорость". Оценка экономической эффективности бизнес-плана, оценка возможных рисков.
  
  дипломная работа [281,9 K], добавлен 26.12.2010
  

• Разработка стратегии управления персоналом предприятия ООО ПКП "Провансаль"

  Методика анализа системы стратегического управления, его современное состояние и тенденции развития. Факторы, способствующие эффективному развитию стратегического управления. Организационный проект по совершенствованию стратегического управления.
  
  дипломная работа [170,7 K], добавлен 23.01.2011
  

• Разработка стратегии развития инфокоммуникационной компании

  Процесс стратегического планирования в компании, его этапы. Цели и задачи стратегического бизнес-плана. Проведен комплексный анализ основных показателей деятельности компании. Разработка и обоснование бизнес-плана стратегического развития компании.
  
  курсовая работа [995,1 K], добавлен 23.04.2019
  

• Теоретические основы стратегического управления

  Разработка теоретических аспектов создания разработки стратегии развития организации, а также разработка рекомендаций для предприятия. Оценка эффективности системы стратегического управления. Специфика ценообразования для продукции Интернет-сети.
  
  дипломная работа [210,9 K], добавлен 13.02.2016
  

• Оценка системы стратегического планирования в организации

  Понятие и ключевые элементы стратегического планирования. Основные этапы данного процесса. Бизнес-план как составная часть стратегического инвестиционного плана. Его цели и назначение. Технологическая последовательность принятия управленческих решений.
  
  контрольная работа [28,9 K], добавлен 17.03.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам