Проблеми мотивації як функції менеджменту в управлінні підприємством

41

УКООПСПІЛКА

ЖИТОМИРСЬКИЙ КООПЕРАТИВНИЙ КОЛЕДЖ БІЗНЕСУ І ПРАВА

Спеціальність 5.050203

„Організація обслуговування населення”

Курсова робота

з дисципліни "Менеджмент підприємства"

Проблеми мотивації як функції менеджменту в управлінні підприємством

Виконала студентка IV курсу

Карпінська Н.В.

Керівник

Паламарчук Ірина В'ячеславівна

Житомир 2006

Зміст

Вступ

I. Теоретичні основи проблеми мотивації як функції менеджменту в управлінні підприємством

1.1 Зміст і еволюція поняття мотивація

1.2 Змістові теорії мотивації

1.3 Процесійні теорії мотивації

1.4 Індивідуальна і групова мотивація

II. Практичне використання функції мотивації в процесі управління магазином ТОВ “Сосновий бір”

2.1 Економіко-організаційна характеристика магазину ТОВ „Сосновий бір”

2.2 Арсенал мотиваційних засобів менеджера

2.3 Роль заохочення і стягнення в ефективності мотивації

Висновки та пропозиції

Література

Додатки

Вступ

Управлінська діяльність -- один із найважливіших факторів функціонування й розвитку підприємств в умовах ринкової економіки. Ця діяльність постійно удосконалюється у відповідності до об'єктивних вимог виробництва і реалізації товарів, складності господарських зв'язків, підвищення ролі споживача у формуванні техніко-економічних та інших параметрів продукції.

Менеджмент як наукова система організації виробництва є однією з найважливіших умов ефективної і прибуткової діяльності підприємств. Він дістав загальне визнання в усьому світі. Тому сучасна теорія і практика менеджменту набуває особливого значення. Ринкові відносини, вимагають вивчення форм і методів управління на рівні основної ланки -- підприємства. Практичне використання такого досвіду -- одне з першочергових завдань.

Ринкова економіка більш вимоглива до керівників, ніж планова. В зв'язку з цим необхідна цілковито нова концепція розвитку організації, яка була б життєздатна в нових господарських умовах. Якщо рівень мотивації співробітників для досягнення організаційних цілей недостатній, менеджерам необхідно переглянути систему винагороди за працю. Підхід менеджера до спонукання підлеглих до праці визначаються його поглядами на проблеми мотивації.

Ефективність виробничо-господарських та управлінських процесів визначається передусім людьми, які втілюють у життя цілі соціально-економічної системи, виконують прийняті рішення. Свідома діяльність індивіда на виробництві і в управлінні ґрунтується на системі мотивів, які мають психологічну основу і зумовлюють його поведінку в соціальному оточенні: сім'ї, трудовому колективі, соціальній групі, суспільстві. Тому з'ясування психологічних основ такої поведінки починається із загального психологічного аналізу індивіда.

Менеджерів завжди цікавили мотиви, які спонукають людину до праці за чужим завданням. Актуальність цієї проблеми наростала з розширенням особистих свобод, перетворенням працівника в часткового підприємця, внаслідок чого традиційні заходи стримування і пригнічення переставали спрацьовувати. Тому в системі функцій менеджменту особливо важливим є мотивування.

Мотивування як функція менеджменту -- стимулювання певної поведінки людини, зумовлене напруженням між потребами і можливостями їх задоволення.

Цю функцію можна розглядати як загальне мотивування працівника до продуктивної праці і як мотивування в контексті реалізації різноманітних управлінських рішень.

Метою написання курсової роботи є вивчення теорії мотивації та її практичного застосування на сучасних підприємствах для задоволення потреб працівників та збільшення продуктивності праці останніх.

В курсовій роботі розглянуті такі питання:

еволюція мотивації протягом історії розвитку суспільства;

роль мотивації як рушійного стимулу у підвищенні продуктивності праці персоналу;

ефективність індивідуальної і групової мотивації;

система стимулів і стягнень як елементів мотивації.

I. Теоретичні основи проблеми мотивації як функції менеджменту в управлінні підприємством

1.1 Зміст і еволюція поняття мотивації

Велике значення для досягнення цілей організації має використання функції мотивації. Тобто мотивація -- це процес стимулювання самого себе й інших до діяльності, спрямованої на досягнення індивідуальних і загальних цілей організації.

Самий старий спосіб навмисного впливу на людей з метою виконання задач організації здійснювався за допомогою примусу і заохочення (метод "батога і пряника"). Природною основою ефективності цього методу були дуже низькі економічні і соціальні умови життя працівників у період промислової революції.

В міру зростання життєвого рівня трудящих і їхнього ставлення до праці, керуючі почали розуміти, що економічне заохочення не завжди спонукає людину працювати краще. Це заставило теоретиків управління шукати нові способи мотивації до праці. Вони з'явилися в застосуванні психологічних мотивів.

Елтон Мейо був одним з небагатьох освічених людей свого часу, який правильно розумів наукове управління і був підготовлений в галузі психології. Він став відомим у ході експерименту, який проводився на текстильній фабриці в Філадельфії в 1923--1924 pp. Плинність робочої сили на прядильній дільниці тут досягала 250 %, тоді як на інших дільницях лише 5-6 %. Матеріальні засоби стимулювання результатів не дали, тому президент фірми звернувся за допомогою до Мейо. Мейо зрозумів, що вирішення проблеми криється в зміні умов праці, а не в збільшенні винагороди. Задля експерименту він встановив для прядильників дві 10-хвилинні перерви для відпочинку. Плинність робочої сили різко знизилася, поліпшився моральний стан робітників, а виробіток дуже зріс. Однак і сам Мейо повністю не зрозумів важливості своїх винаходів у цій галузі, оскільки психологія тоді була ще на початковій стадії розвитку.

Дослідження Мейо, дозволили зробити висновок, що на продуктивність праці впливають такі людські фактори, як соціальна взаємодія і групова поведінка. На висновках Мейо була заснована теорія "людських відносин".

У 40-х роках з'явилися психологічні теорії мотивації праці. Вони поділяються на дві групи: засновані на внутрішніх спонуканнях (потребах) і на поведінці людей з урахуванням того, як вони сприймають зовнішнє середовище і пізнають навколишній світ.

Потреби людей поділяються на первинні і вторинні. Первинні -- це вроджені фізіологічні потреби: дихання, сон, їжа. Вторинні -- випливають із психологічного стану людини. Такими є, наприклад, потреби в повазі, успіху, владі. Вони з'являються з розвитком інтелекту і придбанням життєвого досвіду. Цим пояснюється їхнє різноманіття.

Будучи продуктом фізіологічного і психологічного стану людини, потреби виражаються в її поведінці, спонукають до визначених дій. Спонукання виявляється у визначеній поведінці, що ставить своєю метою задоволення потреби. Коли ця мета досягнута, потреба може бути задоволена цілком, частково чи зовсім не задоволена.

Ступінь задоволення потреби в даній ситуації впливає на поведінку людини, якщо складеться схожа ситуація в майбутньому. Людина буде прагнути обов'язково повторити ту свою поведінку, яка дала можливість максимально задовольнити потребу в минулому. Цей стан називається "Закон результату".

Задоволенню мотивації заважає також динамізм організації. Постійні зміни в організаційній структурі, технології виробництва, кадрові переміщення -- усе це ускладнює процес мотивації. Для спонукання працівників до активної діяльності застосовується винагорода.

Винагорода -- це все те, що людина вважає цінним для себе. Але цінності в кожної людини свої. Розрізняють внутрішню і зовнішню винагороди. Внутрішню винагороду людина одержує від самої роботи. Це задоволення від спілкування з колегами, почуття досягнення результату, задоволення від корисності зробленого продукту. Внутрішня винагорода забезпечується шляхом створення гарних умов праці і точною постановкою завдань. Зовнішню винагороду дає організація (підприємство, фірма). Вона може виступати як у вигляді матеріальної винагороди, так і моральної. Матеріальна -- зарплата, додаткові виплати, премії, оплата визначених витрат. Моральна -- присвоєння звання "кращий працівник", похвала, оцінка в наказі тощо.

Все-таки в умовах управління людьми варто виходити з того, що чіткого розмежування потреб не існує. Крім того, керівник повинен враховувати індивідуальні якості людей. Особливо варто враховувати попередній досвід, що впливає на потреби сьогодення.

Значення мотивації визначається тим, що, спираючись на неї, менеджер має можливість домогтися від підлеглих відповідної цілям організації поведінки. Виділяють три підходи до мотивації: традиційний, з позиції людських відносин і людських ресурсів. Новітні теорії мотивації утворять ще один, четвертий напрям, що одержав назву сучасних підходів.

Традиційний підхід.

Вивчення мотивації працівників почалося в епоху наукового менеджменту (основна роль належить Ф. Тейлору). Увага прихильників цього напряму зосереджена на оплаті праці, тобто працівник розглядається як економічна людина, готова робити більше за великі гроші. Розвиток даного підходу привів до розробки стимулюючих систем оплати праці, коли рівень заробітної плати працівника жорстко прив'язаний до кількості і якості зробленої ним продукції.

Підхід з позицій людських відносин.

Поступово в представленнях менеджерів концепція "економічної людини" була витиснута іншою (більш "дружньою" стосовно працівників). Звіти і пропаганда результатів знаменитих Хоторинських досліджень на заводі компанії Western Electric привернули увагу теоретиків і практиків до ролі таких неекономічних вигод, як робота співробітників у групах близьких за інтересами чи соціальними потребами колег. Дані види винагороди почали розглядатися як більш вагомі мотиватори поведінки працівників, ніж гроші. Нарешті почалося вивчення "людини працюючої" як людини в повному розумінні слова, що ознаменувало народження концепції соціальної людини. Подальші дослідження показали, що зміни поведінки працівника в кращу сторону можна домогтися навіть у тому випадку, якщо вплив обмежується підвищеною увагою до нього менеджера ("хоторинськии ефект ").

Підхід з позиції людських ресурсів.

Підхід з позиції людських ресурсів є подальшим розвитком концепцій „економічної людини" і "людини соціальної". Відповідно до теорій "цілісної людини" кожен індивід -- багатогранна особистість, якою рухають різноманітні фактори. Прихильники концепції людських ресурсів відстоювати таку точку зору, що попередні наукові підходи були спрямовані на маніпулювання поведінкою найманих робітників за допомогою використання економічних або соціальних винагород. Якщо менеджер відноситься до своїх підлеглих як до компетентних, які прагнуть до високих досягнень, кін одержує могутній важіль підвищення продуктивності праці. Концепція людських ресурсів - фундамент сучасних підходів до мотивації працівників.

Сучасні підходи.

Сучасні підходи до мотивації формувалися під впливом трьох основних теоретичних напрямів. До першого типу відносяться змістові теорії мотивації, що аналізують базові потреби людини. У них досліджуються потреби працюючих в організаціях людей; спираючись на них, менеджери одержують можливість глибше усвідомити нестатки підлеглих. Увага прихильників процесійних теорій мотивації сконцентрована на вивченні розумових процесів, що впливають на поведінку людини, поясненні того, якими способами працівники прагнуть до винагороди. Нарешті, теорії стимулювання досліджують на навчанні працівників на прийнятних у процесі праці зразках поведінки.

1.2 Змістові теорії мотивації

Основу мотивації складають мотиви, під якими розуміють активні рушійні сили, що визначають поведінку живих істот. Поведінка людини завжди мотивована. Мотивувати співробітників - значить зачепити їхні важливі інтереси, дати їм шанс реалізуватися в процесі роботи. Співробітник повинен бути знайомий з успіхом. Успіх -- це реалізована мета. Він також повинен мати можливість пізнати себе в результатах своєї праці, знайти себе в ній.

Ієрархія потреб за Маслоу.

Мабуть, найвідоміша змістова теорія мотивації була розроблена Абрахамом Маслоу. Його теорія ієрархії потреб припускає, що в основі мотивації людини лежить комплекс потреб, причому потреби конкретного індивіда розташовуються в ієрархічному порядку (див. дод. 1) А. Маслоу виділив п'ять основних типів мотивуючих потреб (у порядку зростання).

1. Фізіологічні потреби. Це базові потреби людини, тобто потреба в їжі, воді і сексі. В організаційному середовищі до них відносяться потреби в належному опаленні, чистому повітрі і гарантіях оплати праці.

2. Потреби в безпеці. Потреби в безпечному фізичному й емоційному оточенні, відсутності безпосередніх погроз, тобто потреби у волі від насильства й у суспільному порядку. В контексті організації маються на увазі потреби в безпечних умовах праці, додаткових пільгах і гарантіях збереження робочого місця.

3. Відносини приналежності. Потреби в приналежності відбивають бажання людини бути прийнятим серед своїх однолітків, мати друзів, бути членом групи, бути улюбленим. В організаціях потреби в приналежності визначають бажання встановлювати гарні взаємини з колегами по роботі, брати участь у робочих групах і підтримувати гарні відносини з начальством.

4. Потреби в самоповазі Дані потреби пов'язані з бажанням мати позитивну думку про самого себе і користуватися увагою, повагою і визнанням з боку інших людей, У рамках організацій ці потреби є мотивацією для визнання, прийняття на себе додаткових обов'язків, підвищення свого статусу й одержання кредиту довіри для роботи на користь організації.

5. Потреби в самовираженні. Вища категорія потреб -- це прагнення людини до самореалізації. Досягти самовираження - значить цілком розкрити свій потенціал, підвищити рівень компетентності і взагалі стати краще. В організаціях ці потреби можуть бути задоволені шляхом надання співробітникам можливостей особистого зростання, прояву творчих здібностей, підготовки для одержання більш складних завдань і просування по службі.

Відповідно до теорії А. Маслоу, спочатку повинні бути задоволені потреби нижчих рівнів І тільки після цього активізуються більш високі прагнення. Таким чином, задоволення потреб людини відбувається послідовно: спочатку фізіологічні, потім погреби в безпеці, потім у приналежності та ін. Після того як потреба задовольняється, вона відходить на другий план і активізується потреба більш високого рівня.

Методи задоволення потреб вищих рівнів.

Соціальні потреби
Давайте працівникам таку роботу, яка б дозволяла їм спілкуватися.
Створюйте па робочих місцях дух єдиної команди.
Проводьте з підлеглими періодичні наради.
Не намагайтесь зруйнувати неформальні групи, що виникли, якщо вони не створюють для організації реальної шкоди.
Створюйте умови для соціальної активності членів організації за її межами. Потреби в повазі
Пропонуйте підлеглим більш змістовну роботу.
Забезпечуйте їм позитивний зворотний зв'язок.
Високо оцінюйте і заохочуйте досягнення позитивних результатів.
Заохочуйте підлеглих до процесу формулювання цілей і прийняття рішень.
Делегуйте підлеглим додаткові права і повноваження.
Просувайте підлеглих службовими сходами.
Забезпечуйте навчання і перепідготовку, які підвищують рівень компетентності.
Потреби в самореалізації
Забезпечуйте підлеглих можливістю для навчання і розвитку, які дозволили б повністю використати їх потенціал.
Давайте підлеглим важливу і складну роботу, що вимагає від них повної віддачі.
Заохочуйте і розвивайте у підлеглих творчі здібності.

Але слід зазначити, що чіткої п'ятисходинкової ієрархічної структури потреб, за Маслоу, просто не існує. Задоволення будь-якої однієї з потреб не призводить до автоматичної дії потреб наступного рівня як фактора мотивації діяльності людини.

Теорія Девіда Мак Клелланда.

Він вважав, що в людей є три потреби: влади, успіху та причетності.

Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. Люди з потребою влади частіше всього проявляють себе як відкриті та енергійні люди, не бояться конфронтації і намагаються відстоювати початкові позиції.

Потреба успіху знаходиться десь посередині між потребою в повазі й потребою в самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху якоїсь людини, а процесом доведення роботи до успішного завершення. Люди з високо розвинутою потребою успіху ризикують помірно, люблять ситуації, в яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук вирішення проблеми, і хочуть, щоб досягнуті ними результати стимулювалися цілком конкретно. Таким чином, якщо керівники бажають мотивувати людей з потребою успіху, вони повинні ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику, делегувати їм достатні повноваження у вирішенні поставлених завдань, регулярно і конкретно стимулювати їх у відповідності до досягнутих результатів.

Мотивація на основі потреби в причетності за Мак Клелландом подібна до мотивації за Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, допомозі іншим. Люди з розвинутою потребою в причетності будуть зацікавлені такою роботою, яка даватиме їм широкі можливості соціального спілкування. їхні керівники повинні зберігати атмосферу, яка не обмежує між особові стосунки і контакти.

Двофакторна теорія Герцберга.

Ще одна популярна теорія мотивації, а саме двофакторна теорія, запропонована Фредеріком Герцбергом. У її основі лежить дослідження, у ході якого сотні працівників різних організацій відповідали на запитання про те, коли вони відчувають найбільше бажання працювати і, навпаки, коли вони незадоволені і трудитися їм зовсім не хочеться. Аналіз отриманих даних показав, що задоволення і незадоволеність від виконання робочих завдань визначаються дією принципово різних факторів. Був зроблений висновок про те, що мотивація до праці формується під впливом двох основних груп факторів.

Звернемося до дод. 2. Поведінка людини в процесі праці визначається двома різними групами факторів.

Перша з них, гігієнічні фактори, пов'язана з присутністю чи відсутністю таких елементів, як умови праці, заробітна плата, політика компанії, правила і між особистісні відносини між людьми. Негативні гігієнічні фактори обумовлюють незадоволеність індивіда процесом праці. Але позитивні фактори усього лише рятують співробітників від негативних емоцій; вони ніяк не впливають на задоволеність працею, не мотивують до більш високих результатів.

Рівень задоволення працею визначається другою групою факторів -- мотиваторами, тобто потребами вищих рівнів, враховуючи досягнення, визнання, відповідальність і можливості для зростання. Ф. Герцберг вважав, що підчас відсутності мотиваторів людина відноситься до своєї праці нейтрально. З появою мотиваторів у неї виникає спонукання до праці, що починає приносити задоволення. Таким чином, гігієнічні фактори і мотиватори роблять принципово різний вплив на мотивацію.

Перші "працюють" тільки в негативній ділянці. Відповідальність за задоволення працею "несуть" такі мотиватори, як складність поставлених робочих завдань, прийняття на себе відповідальності, визнання з боку інших людей.

Забезпечення належного рівня гігієнічних факторів дозволяє позбутися незадоволеності працівників. Щоб спонукати їх до праці, необхідно підключити могутні мотивуючі фактори, такі як визнання, можливості для особистого зростання, складні цікаві робочі завдання. Задача менеджменту -- усунення подразників (тобто забезпечення достатніх для задоволення базових потреб гігієнічних факторів) і застосування мотиваторів, які задовольняють вищі потреби і просувають співробітників до витих досягнень.

Аналізуючи всі теорії, можна зробити висновок, що застосування їх у практиці управління безумовно дає позитивний результат в цілому. Але все-таки варто уважно відноситися до окремих груп, окремих типів людей і використовувати запропоновані теоретичні положення з урахуванням конкретних умов і конкретної ситуації.

1.3 Процесійні теорії мотивації

Щоб пояснити механізм мотивації, необхідно розглянути багато численні поведінкові аспекти і параметри навколишнього середовища. Реалізація цього підходу призвела до створення процесійних теорій мотиваці, які аналізують те, як людина розподіляє зусилля для здійснення різних завдань і як вибирає конкретний вид поведінки.

Є три основні процесійні теорії мотивації: теорія очікувань В.Врума, теорія справедливості С.Адамса і модель мотивації Портера-Лоулера.

Теорія очікувань за Врумом

Теорія очікувань базується на тому, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною цільовою мотивацією людини для досягнення певної мети. Очікування можна розглядати як оцінку певною особистістю вірогідності якогось явища. При аналізі мотивації до праці теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: затрати праці -- результати, результати -- винагорода і валентність (задоволення винагородою).

Рис.1 Модель мотивації за Врумом

Очікування щодо затрат праці -- результатів -- це відношення між витраченими зусиллями і одержаними результатами. Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку між затраченими зусиллями і досягнутим результатом немає, то, згідно з теорією очікувань, мотивація буде слабшати.

Очікування щодо результатів винагороди є очікування певної винагороди або стимулу у відповідь на досягнутий рівень результатів.

Третій фактор, який визначає мотивацію в теорії очікування, -- це валентність або цінність стимулу чи винагороди. Валентність -- це передбачувана ступінь відносного задоволення або незадоволення, що передбачається та виникає внаслідок одержання певної винагороди. Якщо валентність низька, тобто цінність винагороди для людини невелика, то теорія очікувань передбачає, що мотивація Вашої діяльності в цьому випадку також буде слабшою.

Якщо значення будь-якого з цих трьох важливих для визначення мотивації факторів буде невелике, то мотивація буде слабкою, а результати праці -- низькими.

Інше пояснення того, як люди розподіляють і спрямовують свої зусилля на досягнення поставленої мети, дає теорія справедливості.

Теорія справедливості.

Теорія справедливості вивчає уявлення співробітників організації про те, наскільки об'єктивно менеджмент оцінює їх трудовий внесок у порівнянні з іншими працівниками (автор -- Стейсі Адамс). Теорія припускає, що, оцінюючи індивідуальну винагороду за досягнуті в процесі праці результати, співробітники організації прагнуть до соціальної рівності.

Відповідно до теорії справедливості, у тому випадку, коли індивід оцінює отриману ним винагороду як приблизно рівну оплаті праці інших співробітників, що досягли аналогічних результатів, він сприймає відношення менеджменту до нього особисто як чесне і неупереджене. Рівність винагороди оцінюється за співвідношенням "входу" і "виходу".

Трудовий вихід -- це зарплата, визнання, просування по службі, інші вигоди, а вхід -- освіта, досвід, прикладені зусилля і здібності. Індивідуальне співвідношення входу і виходу порівнюється з аналогічними пропорціями інших членів робочої групи чи деякого середнього по групі. Відчуття справедливості виникає тоді, коли співвідношення індивідуального виходу і входу приблизно дорівнює пропорції виходів і входів колег.

Якщо баланс співвідношень вхід/вихід порушується, у співробітника виникає відчуття несправедливості. Таке може відбутися, наприклад, якщо людина з високим рівнем освіти чи великим досвідом одержує таку ж зарплату, як той, що тільки що поступив на роботу, менш освічений співробітник. Можлива і зворотна нерівність: якщо працівник виявляє, що одержує більшу винагороду за ту ж роботу, що виконують його колеги. У такому випадку в нього може виникнути потреба виправити цю несправедливість. Можливо, підвищиться інтенсивність зусиль працівника, він прийме рішення про необхідність отримання додаткової освіти, або й задумається про можливість зниження свого заробітку.

Коли індивід відчуває несправедливість, у нього виникають внутрішні суперечності, що мотивують до досягнення балансу.

Менеджери повинні пам'ятати, що їхні підлеглі оцінюють свою винагороду, порівнюючи її з оплатою праці й інших вигод колег. Збільшення заробітної плати чи призначення на більш високу посаду, які сприймаються як несправедливі стосовно інших співробітників, не роблять мотивуючого впливу.

Кваліфікований менеджер завжди прагне до того, щоб підлеглі сприймати його рішення як справедливі. У противному випадку мотивація співробітників до праці істотно знижується.

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну прецесійну теорію мотивації з елементами теорії очікувань і теорії справедливості. Згідно з моделлю Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від зусиль співробітника, його здібностей і характерних особливостей, а також від усвідомлення ним своєї ролі. Рівень його зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що ці зусилля справді будуть достойно винагороджені. Більше того, за теорією Портера-Лоулера встановлюють співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за досягнуті результати. Згідно з моделлю Портера-Лоулера, результати, досягнуті співробітником, залежать від трьох змінних: затрачених зусиль, здібностей, характерних особливостей людини, а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці.

Рис 2 Модель Портера-Лоулера

Рівень затрачених зусиль, у свою чергу, залежить від цінності винагороди і того, наскільки людина вірить в існування тісного зв'язку між зусиллями і можливою винагородою. Досягнення потрібного рівня результативності може викликати внутрішню винагороду (це почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності і самоповаги), а також зовнішні винагороди -- похвалу керівника, премію, просування по службі.

Один з найважливіших висновків Портера--Лоулера полягає в тому, що результативна праця приводить до задоволення. Це прямо протилежне тому, що думають менеджери. Вони перебувають під впливом ранніх теорій людських стосунків (задоволення веде до досягнення високих результатів праці -- іншими словами -- більш задоволені працівники працюють краще). Портер і Лоулер, навпаки, твердять, що усвідомлення виконаної роботи приводить до задоволення, і це підвищує результативність.

У підсумку модель Портера-Лоулера внесла основний вклад у розуміння мотивації. Ця модель показує, наскільки важливо об'єднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагорода, задоволення і сприйняття в рамках єдиної пов'язаної системи.

1.4 Індивідуальна і групова мотивація

Для себе людина -- найважливіша фігура. Почуття вчасної гідності для неї найвище. Тому виділяють 15 критеріїв, які мотивують організацію праці людини:

Будь-які дії повинні бути обдуманими.

Більшість людей пізнає радість від роботи, відповідаючи за неї, задовольняючи свою потребу в особистій причетності до результатів діяльності, роботи з людьми.

Кожен на своєму робочому місці хоче довести, на що він здатний, показати свої здібності та свою значимість.

Практично кожен має власну точку зору на те, як можна поліпшити свою роботу, її організацію.

Людям подобається відчувати свою значимість.

Кожна людина прагне до успіху.

Успіх без визнання веде до розчарування. Кожен співробітник, який добре працює, з повним правом розраховує на визнання і стимулювання --матеріальне і моральне.

За тим, у який спосіб, в якій формі, з якою швидкістю співробітники отримують інформацію, вони оцінюють, яка їх реальна значимість в очах безпосереднього керівництва. Якщо їх доступ до інформації затруднений, якщо інформацію вони отримують із запізненням, вони відчувають себе приниженими.

Співробітники не визнають рішення про зміни в їх роботі та на робочих місцях, навіть якщо ці зміни позитивні, якщо останні приймалися без них. без урахування їхніх знань і досвіду.

Кожному необхідна інформація про якість власної праці.

Для всіх нас контроль з боку неприємний. Це нагадує шкільні завдання. Кожна робота виграє від максимально можливою ступеня самоконтролю.

Більшість людей намагаються у процесі роботи набути нових знань.

Співробітники гостро реагують, якщо їхні старання і одержані ними кращі результати призводять тільки до того, що їх ще більше навантажують. Особливо, коли це ніяк не балансується в грошовому відношенні. Таким чином вбивається ініціатива.

Чи дозволяє робота бути самому собі шефом?

Той, хто працює з групами і керує ними, повинен знати джерела їх мотивації і стимулювати ці мотиви. Їх можна аранжувати за ступенем інтенсивності.

Перший ступінь. Найсильніші групові мотиви. Прагнення до мети, яка поділяється всіма членами групи.

Другий ступінь. Мотиви слабші, ніж на першому ступені. Прагнення закріпитися в конкуренції з іншими, гордість за колектив, приналежність до престижних груп.

Третій ступінь. Мотиви не такі сильні, ніж на другому ступені. Солідарність, прагнення до безпеки, утворення груп із страху, погоджування з сильним лідером.

Четвертий ступінь. Мотиви слабші, ніж на третьому ступені. Сумісні уявлення на емоційній основі: ненависть, любов, хобі.

П'ятий ступінь. Найслабші групові мотиви. Випадок, тиск, неусвідомлені об'єднання.

Якщо Ви хочете змінити групову мораль і зцементувати групу, запам'ятайте п'ять правил:

1. Допомагайте групі відчути загальний успіх.

2. Закріпіть довіру членів групи один до одного, насамперед до її лідера.

3. Культивуйте почуття приналежності до групи, активно привертайте увагу членів групи до загально групових заходів.

4. Потурбуйтесь про те, щоб приналежність до групи приносила радість і відповідала прагненню до престижу.

5. Підтримуйте віру в реальність мети, яка стоїть перед групою.

II. Практичне використання функції мотивації в процесі управління магазином ТОВ “Сосновий бір”

2.1 Економіко-організаційна характеристика магазину ТОВ „Сосновий бір”

Товариство з обмеженою відповідальністю магазин “Сосновий бір” (далі ТОВ “Сосновий бір”) було створено колективом підприємства в процесі приватизації ДКП “Магазин № 59” 17 жовтня 1996 року. Вибір назви підприємства мотивований його розташуванням -- поблизу соснового лісу.

ТОВ “Сосновий бір” знаходиться за адресою м. Житомир, вулиця Гречко 11 і являє собою незалежну, недержавну, господарсько-комерційну організацію створену на необмежений строк.

Підприємство працює на принципах повного господарсько-комерційного розрахунку, самофінансування та самоврядування. ТОВ «Сосновий бір» є самостійним господарським суб'єктом.

ТОВ «Сосновий бір» має самостійний баланс і рахунки в банку, печатку зі своїм найменуванням, кутовий штамп, фірмові бланки, товарні знаки, емблему та інші реквізити.

Метою створення підприємства є отримання прибутку, задоволення економічних та соціальних інтересів учасників та трудового колективу шляхом задоволення потреб громадян в різноманітній продукції, товарах і послугах, розширення сфери використання праці на основі вільного підприємництва і маркетингу.

Предметом діяльності товариства є роздрібна торгівля продовольчими товарами, тютюновими і лікеро-горілчаними виробами, предметами гігієни та санітарії, косметично-парфумерними виробами, товарами побутової хімії.

У складі структури управління підприємством створено такі ланки:

вищий орган управління;

виконавчий орган;

контрольний орган.

1. Вищим органом управління ТОВ “Сосновий бір” є збори учасників. У зборах мають право брати участь всі його учасники, незалежно від їх внеску до статутного фонду ТОВ «Сосновий бір».

До компетенції зборів учасників належить:

визначення основних напрямів діяльності ТОВ «Сосновий бір», затвердження її планів та звітів про їх виконання;

прийняття статуту і внесення до нього змін та доповнень;

прийняття регламенту роботи вищого органу;

розгляд положень про дирекцію, ревізійну комісію, порядок видавання (продажу) цінних паперів, їх сплати, погашення і одержання дивідендів;

встановлення обсягів, форм та порядку внесення засновниками додаткових внесків;

визначення структури ТОВ «Сосновий бір»;

обрання голови зборів;

обрання (призначення) директора;

обрання та відкликання членів та ревізійної комісії;

визначення фондів, порядок їх формування та використання4

забезпечення за рахунок фонду соціального розвитку, соціального та побутового обслуговування працівників ТОВ «Сосновий бір»;

розподіл прибутку ТОВ «Сосновий бір»;

прийняття рішень про вступ ТОВ «Сосновий бір» в асоціації, союзи, концерни, конгломерати, господарські товариства та інші об'єднання;

прийняття рішень про припинення діяльності ТОВ «Сосновий бір», призначення ліквідаційної комісії, затвердження ліквідаційного балансу;

2. Виконавчим органом ТОВ «Сосновий бір» є директор -- Василевська Марія Антонівна обрана на цю посаду зборами учасників.

Функції директора:

самостійно вирішує всі питання діяльності ТОВ «Сосновий бір», за винятком тих, які є компетенцією зборів;

без доручення діє від імені ТОВ «Сосновий бір», представляє її інтереси на всіх підприємствах, в організаціях, установах, органах;

від імені ТОВ «Сосновий бір» на добровільних засадах вступає у союзи, асоціації, концерни, корпорації, консорціуми та інші об'єднання, а також міжнародні організації;

розпоряджається майном ТОВ «Сосновий бір», укладає договори, видає доручення, затверджує положення, інструкції, підписує звіти, грошові документи;

вступає у господарські відносини з підприємствами, організаціями, громадянами на підставі укладених договорів;

здійснює контроль за виконанням рішень зборів;

виступає позивачем та відповідачем у судах, арбітражі;

відкриває в установах банків розрахункові та інші рахунки ТОВ «Сосновий бір», в тому числі валютні;

затверджує штат ТОВ «Сосновий бір», видає накази та розпорядження, обов'язкові для всіх працівників ТОВ «Сосновий бір»;

3. Контрольним органом ТОВ «Сосновий бір» є ревізійна комісія, обирана зборами учасників і підпорядкована їм.

Порядок діяльності, її кількісний склад і компетентність затверджуються зборами згідно зі статутом ТОВ «Сосновий бір». Контрольний орган очолює голова ревізійної комісії.

Торгова площа підприємства складає 50 кв.м., а підсобні приміщення займають 25 кв.м. На підприємстві працює 9 осіб.

Штатний розклад працівників ТОВ «Сосновий бір»

Таблиця 2

Назва структурних підрозділів, назва посад	Кількість	Посадовий оклад в грн.	Місячний фонд з/плата в грн.
Директор	1	800	800
Головний бухгалтер	1	700	700
Завідуючий відділом	1	650	650
Продавець II категорії	4	450	1800
Вантажник	1	400	400
Прибиральниця	1	400	400
РАЗОМ	9		4750

Структура управління ТОВ “Сосновий бір” є лінійною і включає 3 рівні (див. дод. 3).

Органи вищої ланки управління: директор. Він виконує стратегічні і координаційні функції, ухвалює головні виробничо-господарські і технічні рішення, відповідає за ефективне функціонування магазину.

Органи середньої ланки управління: завідуючий відділом та головний бухгалтер. Завідуючий відділом відповідає за виконання технічних і виробничо-господарських рішень, вирішує оперативні задачі по раціональній організації торгівельного процесу; головний бухгалтер веде документообіг на підприємстві, складає і подає в контролюючі органи звітність за результатами діяльності підприємства.

Виконавці: продавці та обслуговуючий персонал (вантажник, прибиральниця). Продавці займаються безпосередньо реалізацією товарів населенню, а обслуговуючий персонал проводить операції по прибиранню приміщення для обслуговування покупців та підготовці товару до реалізації.

Підприємство ТОВ «Сосновий бір» може заохочувати матеріально, грішми або майном своїх працівників, а також сторонні організації за ініціативу і підприємництво у господарській діяльності, якщо ця діяльність підвищила доход (прибуток) фірми.

Магазин «Сосновий бір». може самостійно встановлювати своїм працівникам додаткові відпустки, скорочувати робочий день та надавати інші соціальні пільги у межах зароблених коштів, які йдуть на споживання.

В процесі роботи продавці використовують таке торгівельне обладнання:

гірки;

прилавки;

холодильні вітрини;

касові апарати;

ваги електронні.

ТОВ “Сосновий бір” здійснює організацію праці, заходи щодо забезпечення трудової та виробничої дисципліни, охорони праці, виконання правил санітарії та техніки безпеки згідно з чинним законодавством України.

Підприємство використовує державні тарифні ставки, посадові оклади як орієнтири для диференціації оплати праці залежно від професії, кваліфікації працівників, складності виконуваних ними робіт.

ТОВ “Сосновий бір” гарантує своїм працівникам заходи щодо соціального страхування згідно з чинним законодавством України.

Прибуток підприємства утворюється з надходжень господарської діяльності після покриття матеріальних і прирівняних до них витрат і витрат на оплату праці.

З балансового прибутку ТОВ «Сосновий бір» вносяться передбачені законодавством України податки та інші платежі до бюджету. Щомісячний прибуток підприємства становить приблизно 1808 гривень. (див. дод.4).

Дохід від реалізації продукції у звітному періоді порівняно з минулим збільшилась на 5,35 тис. грн. і становить 53,5тис.грн.

Товарооборот ТОВ “Сосновий бір” за звітний період склав 277,17 тис.грн., що на 41,58 тис.грн. більше від попереднього періоду. При цьому витрати обігу зросли лише на 2 тис.грн., тобто рівень витрат також зменшився.

Слід відзначити, що товарооборот магазину “Сосновий бір” збільшився на 60% за рахунок збільшення ціни на продукцію. Тобто з вищенаведеного аналізу фінансового стану підприємства можна зробити висновок про те, що товарооборот підприємства збільшився в основному за рахунок екстенсивного способу.

Загалом фінансовий стан підприємства ТОВ “Сосновий бір” є стійким, рентабельність продажу зросла на 0,68% і становить 3,91%.

Проаналізувавши всі ці показники можна впевнено сказати, що фінансова діяльність магазину за I півріччя 2006 року є позитивною. Об'єм реалізації продукції виріс а питома вага витрат в товарообороті зменшилась, що позначилося на збільшенні прибутку від реалізації продукції.

На основі укладених договорів товариство співпрацює з кількома фірмами-постачальниками:

БПФ “Україна--Інтер”;

ТД “Мегаполіс”;

ДП “Савсервіс--Нова”;

ТОВ “Дельфін”;

ТОВ “Айс--Тілі”;

ПП Гладкий А.Г.;

ПП Бережной Є.В.

ТОВ “Сосновий бір” здійснює оперативний та бухгалтерський облік результатів своєї діяльності, веде статистичну звітність і відповідає за її достовірність. Комплексна ревізія фінансово-господарської діяльності ТОВ «Сосновий бір» проводиться з ініціативи установчої ради, раз на рік.

Контроль за окремими сторонами діяльності підприємства здійснюється податковою інспекцією та іншими органами згідно з чинним законодавством України.

2.2 Арсенал мотиваційних засобів менеджера

До арсеналу мотиваційних засобів керівника підприємства належить індивідуальний підхід до мотивації кожного працівника з урахуванням його потреб.

Так проаналізувавши персонал магазину “Сосновий бір” отримали такі данні:

Василевська Марія Антонівна -- директор магазину.

Стать -- жіноча; вік -- 50 років; одружена має дітей; освіта -- вища (магістр); стаж роботи -- 24 роки (10 в магазині “Сосновий бір”).

Основні мотиваційні засоби: винагорода за кінцевий результат, премії за підсумками кварталу і року, премії за вислугу років, соціальні гарантії, соціальні блага, відсоток від прибутку підприємства.

Прищепчук Тетяна Іванівна -- головний бухгалтер.

Стать -- жіноча; вік -- 32 роки; одружена має 2 дітей; освіта -- вища; стаж роботи -- 10 років в магазині “Сосновий бір”.

Основні мотиваційні засоби: винагорода за кінцевий результат, премії за підсумками кварталу і року, премії за вислугу років, подяки, відзнаки соціальні гарантії, соціальні блага, відсоток від прибутку підприємства.

Паламар Марія Олексіївна -- завідуючий відділом.

Стать -- жіноча; вік -- 36 років; одружена має 1 дитину; освіта -- вища; стаж роботи -- 10 років (6 років в магазині “Сосновий бір”).

Основні мотиваційні засоби: винагорода за кінцевий результат, премії за підсумками кварталу і року, премії за вислугу років, похвала керівництва, відзнаки, соціальні гарантії, соціальні блага, можливість кар'єрного росту, планування службової кар'єри.

Рибачок Марія Ільінічна, Метельська Галина Михайлівна -- продавці II категорії.

Стать -- жіноча; вік -- 34 роки; одружені мають дітей; освіта -- вища; стаж роботи -- 10 років (10 років в магазині “Сосновий бір”).

Основні мотиваційні засоби: винагорода за кінцевий результат, премії за підсумками кварталу і року, премії за вислугу років, похвала керівництва, відзнаки, соціальні гарантії, соціальні блага, можливість кар'єрного росту.

Слободянюк Ірина Іванівна -- продавець II категорії.

Стать -- жіноча; вік -- 20 років; освіта -- середня спеціальна; стаж роботи -- 2 роки (1 рік в магазині “Сосновий бір”).

Основні мотиваційні засоби: винагорода за кінцевий результат, премії за підсумками кварталу і року, соціальні гарантії, соціальні блага, подяки, відзнаки, можливість кар'єрного росту, подальше навчання за рахунок магазину “Сосновий бір”, планування службової кар'єри.

Кузнєцова Галина Миколаївна -- продавець II категорії.

Стать -- жіноча; вік -- 24 роки; одружена; освіта -- неповна вища; стаж роботи -- 5 років (5 років в магазині “Сосновий бір”).

Основні мотиваційні засоби: винагорода за кінцевий результат, премії за підсумками кварталу і року, соціальні гарантії, соціальні блага, подяки, відзнаки, можливість кар'єрного росту, подальше навчання за рахунок магазину “Сосновий бір”, планування службової кар'єри.

Добровінська Галина Володимирівна -- прибиральниця.

Стать -- жіноча; вік -- 67 років; стаж роботи -- 40 років (10 років в магазині “Сосновий бір”).

Основні мотиваційні засоби: винагорода за кінцевий результат, премії за підсумками кварталу і року, премії за вислугу років, відзнаки, подяки, соціальні гарантії, соціальні блага.

Прищепчук Сергій Миколайович -- вантажник.

Стать -- чоловіча; вік --20 років; освіта -- середня; стаж роботи -- 2 роки(2 роки в магазині “Сосновий бір”).

Основні мотиваційні засоби: винагорода за кінцевий результат, премії за підсумками кварталу і року, відзнаки, подяки, соціальні гарантії, соціальні блага, можливість кар'єрного росту.

Стає зрозумілим, що вище перерахована система діятиме лише невеликий проміжок часу, адже потреби людей постійно зростають і задоволення одних із них породжують виникнення інших. Саме тому керівникові підприємства слід заздалегідь продумувати систему мотивації праці для кожного працівника.

Хоча праця в нашій країні, на відміну від високорозвинутих країн, на сьогоднішній день розглядається, в основному, лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах ростиме до певної межі, залежної від рівня життя, після якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану.

В цьому випадку як домінуючі виступатимуть інші групи потреб, пов'язані з потребою в творчості, досягненні успіхів і інші. Для керівника дуже важливе уміння розпізнавати потреби працівників. Потреба нижчого рівня на підприємстві “Сосновий бір” задовольняється перш, ніж потреба наступного рівня стане значнішим чинником, що визначає поведінку людини.

Потреби постійно міняються, тому не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, виявиться ефективною і надалі. З розвитком особи розширяються можливості, потреби в самовираженні. Таким чином, процес мотивації шляхом задоволення потреб нескінченний.

Слід відрізняти ще одну сторону цієї проблеми -- низька трудова культура самих працівників. Тривалий час працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних умовах, людина не уміє, та і не хоче правильно організовувати своє робоче місце.

Нещодавно у керівництва підприємством виникла ідея щодо впровадження іноземних методів управління продуктивністю, одним з яких є підвищення культури виробництва. Дотримання п'яти принципів роботи є одним з елементів трудової моралі.

1) Ліквідовувати непотрібні предмети на робочих місцях.

2) Правильно розташовувати і зберігати потрібні предмети.

3) Постійно підтримувати чистоту і порядок на робочому місці.

4) Постійна готовність робочого місця до проведення роботи.

5) Засвоїти дисципліну і дотримувати перераховані принципи.

Застосування такої системи дозволяє підвищити рівень культури виробництва і сприяє зростанню продуктивності праці.

Людина прагне задоволення у різних формах. Однією з них є добрі умови праці в магазині ТОВ “Сосновий бір”. Працівників стимулює хвилююча атмосфера на робочому місці, відчуття загального збудження, діяльності. Надзвичайно позитивну роль відіграє атмосфера єдиної сім'ї, де панують взаємоповага, взаємодопомога і єдність.

Відчутно підвищує ефективність праці людей контакт керівництва ТОВ «Сосновий бір» із сім'ями співробітників, повідомлення їм про успіхи працівників, поздоровлення з пам'ятними датами, вирішення побутових проблем.

Основним чинником мотивування продуктивної праці в магазині є заробітна плата. Грошова винагорода примушує персонал у магазині «Сосновий бір» працювати ефективніше тому, що працівник надає їй велике значення, адже заробітна плата є основним джерелом його доходу. Заробітна плата напряму пов'язана з результатами праці, і працівник упевнений у наявності стійкого зв'язку між одержуваною матеріальною винагородою і продуктивністю своєї праці намагається працювати ефективніше задля збільшення свого прибутку.

Останнім часом її структура в ТОВ «Сосновий бір» відчутно змінилася, що посилило стимулюючу роль заробітної плати. Передусім це виявляється в тісному зв'язку заробітної плати з кваліфікацією працівника та з колективними результатами роботи.

При орієнтації системи матеріального стимулювання праці на реальну кваліфікацію працівника індивідуальна відрядна оплата праці поєднується з оплатою за принципами колективного підряду, які ставлять у залежність розмір заробітку кожного працівника від результатів діяльності ТОВ «Сосновий бір».

Фіксована оплата праці використовується при оплаті праці керівників. Вона не залежить від часу, проведеного на робочому місці, поєднана з преміями за результати роботи колективу за певний період. Ці премії досягають до 20% загального доходу працівників ТОВ «Сосновий бір».

Працівники магазину «Сосновий бір» успішно виконують конкретні щодо змісту і термінів завдання і досягають конкретних цілей, маючи змогу при цьому оперувати необхідними засобами. Це досягається за допомогою використання у процесі роботи сучасного торгівельного обладнання:

гірки;

прилавки;

холодильні вітрини;

касові апарати;

ваги електронні.

Керівник магазину «Сосновий бір» вміло використовує засоби мотивації, що призводить до таких результатів:

Людина, що тільки починає працювати, володіє великим запасом сил та енергії. В ТОВ “Сосновий бір” вона бачить перед собою перспективу службового просування, тому ці сили спрямовує на підвищення кваліфікації. Адже підвищення на посаді дозволяє працівнику самоствердитися, відчути себе значущим, потрібним фірмі, що звичайно ж робить його зацікавленим в своїй роботі.

Для дотримання принципу справедливого розподілу фонду оплати праці на підприємстві застосовуються однакові показники оцінки роботи для всього персоналу. Ці показники є зрозумілими, вони забезпечують порівняння внеску окремих осіб з результатами діяльності організації.

Соціальні гарантії на підприємстві ТОВ “Сосновий бір” утворюють важливу сферу трудового життя. Вони включають такі пункти, як:

надання відпустки по графіку,

оплата лікарняних листів,

виплата гарантованих допомог,

страхування життя співробітників від нещасних випадків.

ТОВ “Сосновий бір” надає своїм співробітникам такі соціальні блага:

виплати матеріальної допомоги до відпустки,

видачу фірмового одягу і взуття,

премії до днів народження, ювілеїв і свят з фонду матеріального заохочення.

Соціальні блага є однаковими для всіх членів трудового колективу магазину, за виключенням диференціації за стажем роботи на підприємстві, але він менш переважний, оскільки це враховується в оплаті праці.

Таким чином, якість трудового життя є на сучасному етапі найважливішим стимулом зростання продуктивності праці в магазині “Сосновий бір”. Воно визначається станом трудового колективу, хорошою системою оплати праці, ефективним робочим місцем, відношенням керівництва підприємства до співробітників, можливістю службової кар'єри і об'єктивною атестацією кадрів, забезпеченням соціальних гарантій і додаткових благ співробітникам.

Отже, важливою особливістю сучасного менеджменту є підвищення ролі функції «мотивування» в діяльності керівника, застосування найрізноманітніших форм стимулювання високопродуктивної праці.

2.3 Роль заохочення і стягнення в ефективності мотивації

Реалізація працівниками цілей і завдань в магазині “Сосновий бір” контролюється. Контролювання завдань при їх виконанні переконує працівника в їх важливості і дає змогу керівнику вносити корективи. Результати контролювання дають змогу зважено застосовувати систему стимулів і стягнень.

Система стимулів і стягнень поєднує в собі способи прямого і непрямого морального та матеріального впливу на людину (групу людей) з метою управління їх поведінкою.

В магазині «Сосновий бір» ця система застосовується в гармонійному поєднанні моральних і матеріальних стимулів і стягнень.

В магазині “Сосновий бір” використовують такі типи стимулювання:

позитивне стимулювання;

відмовлення від моралі;

покарання;

Кожен тип стимулювання є реакцією керівника на поведінку працівника.

Позитивне стимулювання -- реалізується через винагороду бажаної поведінки співробітника і стимулює його до повторення такої поведінки(похвала за своєчасне прибуття на робоче місце, за перевиконання робочого завдання).

Відмовлення від моралі -- аби не отримати штраф працівники ТОВ “Сосновий бір” змушені виконувати всі правила без порушень, таким чином поступово вони звикають до бажаного для магазину стилю поведінки (високі показники виконання робочих завдань не дають приводу для доган з боку директора).

Догани керівника магазину “Сосновий бір” та штрафи служать покаранням і імовірність неправильної поведінки співробітника в майбутньому зменшується.

Стимулювання всіх бажаних зразків поведінки співробітника керівником не є можливим. Тому проводиться часткове стимулювання, коли заохочення відбувається лише у визначених випадках. Прикладами стимулювання в магазині “Сосновий бір” є регулярні виплати премій за відсутність спізнень, виконання та перевиконання плану. Також у магазині проводиться стимулювання через різні непередбачені для працівника проміжки часу. Наприклад -- обхід магазину директором, під час якого він особисто дякує найбільш старанним працівникам.

Матеріальне заохочення на підприємстві “Сосновий бір” базується на цілому ряді принципів стимулювання:

забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності діяльності;

диференціація заробітної плати за групами працівників;

забезпечення перспективи росту зарплати протягом всієї трудової діяльності;

матеріальне стягнення;

Саме тому в магазині “Сосновий бір” система матеріальних стимулів праці, забезпечує співвідношення у заробітній платі працівників відповідно кількості і якості виконуваної праці.