По результатам анализа эффективности инновационной деятельности в мини-отеле "Белосток" данного ООО можно выделить следующие направления по ее совершенствованию:

внести изменения в организационную структуру мини-отеля с целью ликвидации дублирования управленческих функций и повышения результативность инновационной деятельности информационных потоков;

повысить информативность должностных инструкций с целью конкретизации должностных прав и обязанностей, а также критериев оценки качества работы сотрудников;

разработать систему мотивации труда с целью увеличения результативность инновационной деятельности труда на предприятии;

определить направления управления персоналом с учетом развития предприятия в будущем.

Для обеспечения успешной деятельности мини-отеля "Белосток" необходимо выработать систему оперативного реагирования на изменяющиеся предпочтения потребителей. Основой работы такой системы должна быть система анализа уровня качества гостиничных услуг.

При разработке новой организационной структуры предприятия нужно исходить из того, что мини-отель "Белосток" является сравнительно молодым коммерческим предприятием. Это обуславливает достаточно высокую вероятность того, что в будущем объемы услуг предприятия может быть значительно увеличен, сокращать штат аппарата управления нецелесообразно, т.к. функциональное распределение сотрудников аппарата управления в целом соответствует функциональным потребностям гостиницы.

На наш взгляд стоит задача ликвидация недостатков инновационных мероприятий, выявленных во 2-й главе. Одной из рекомендаций является мероприятия по оптимизации использования рабочей силы мини-отеля "Белосток". На наш взгляд, пути ликвидации выявленных во второй главе работы недостатков могут состоять в следующем:

1. Провести анализ функций выполняемых заместителями ген. директора и управляющими мини-отелями с целью более четкого их разделения, если в силу каких-либо обстоятельств отсутствуют возможности по их четкому разделению, то одну из должностей следует упразднить. Как вариант, зам. ген. директора может совмещать должность управляющего мини-отеля. Например, ген. директор по снабжению может совмещать должность управляющего мини-отеля "Белосток", поскольку предполагается, что там наиболее сложная обстановка в области оборота жилого фонда.

2. Ввести в круг непосредственных руководителей администратора отеля "Белосток" маркетолога мини-отеля, который в свою очередь должен подчиняться зам. ген. директора по сбыту с целью обеспечения более инновационного контроля за качеством услуг и формированию их ассортимента и выработке гибкой маркетинговой политики.

Целесообразность возложения на главного бухгалтера функции заместителя ген. директора предприятия по управлению финансовой работой обусловлены тем, что в соответствии с общими положениями должностных инструкций, требования к знанием заместителя директора достаточно близки к требованию к знаниям руководителя финансовой службы. Кроме того, при общей прибыльности ООО "Белосток" мини-отель "Белосток" имеет негативные тенденции в финансовых результатах, которые были выявлены во 2-й главе работы. Таким образом, нами предлагается ввести в штатное расписание ООО "Белосток" должность финансового директора, подчинив ему бухгалтера-кассира. Кроме того, финансовый директор будет несколько выше по правомочиям управляющих мини-отелей (если эта должность сохраниться) и обладать равными правомочиями с замами по снабжению и сбыту.

Функциональные обязанности заместителя директора по финансам будут состоять в следующем:

1. Организация финансового менеджмента.

2. Обеспечение разработки финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость.

3. Руководство разработкой финансовых планов.

4. Обеспечение доведения утвержденных финансовых показателей до подразделений предприятия.

5. Участие в подготовке проектов планов инвестиций.

7. Осуществление инвестиционной политики и управление активами предприятия.

6. Определение источников финансирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

8. Организация управления оборотных средств.

9. Обеспечение расчетных операций: учет и анализ поступления доходов, оплату счетов поставщиков и подрядчиков, погашение займов, выплату процентов, заработной платы рабочим и служащим, перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения.

10. Осуществляет анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, участвует в разработке предложений, направленных на обеспечение платежеспособности, предупреждение образования и ликвидации неиспользуемых товарно-материальных ценностей, повышение рентабельности, увеличение прибыли, снижение издержек, укрепление финансовой дисциплины.

11. Осуществление контроля за выполнением финансового плана и бюджета, правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных оборотных средств.

12. Обеспечение ведения учета движения денежных средств и составления отчетности о результатах финансовой деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, обеспечивает достоверность финансовой информации, контролирует правильность составления и оформления отчетной документации, своевременность ее предоставления внешним и внутренним пользователям.

В связи с изменением функциональных обязанностей заместителя директора из его подчинения выйдет администратор. Кроме того, для более инновационного исполнения возложенных на него должностных обязанностей в течение года и выхода соответствующего приказа директора мини-отеля "Белосток" в течение года заместитель директора должен будет пройти курсы по повышению квалификации или посетить тренинги, чтобы максимально соответствовать своим новым функциональным обязанностям.

Для обеспечения наиболее полного выполнения маркетологом своих должностных обязанностей ввести в его подчинение администратора, который должен будет предоставлять ему отчеты о состоянии спроса на услуги мини-отеля.

Планируемые изменения штатного расписания отразятся следующим образом на организационной структуре предприятия (Приложение 9).

Произведенные изменения в организационной структуре позволят решить следующие проблемы: ликвидируют дублирование должностных функций, разграничит для администратора круг непосредственных руководителей в зависимости от выполняемых ими функций, восполнит пробелы в организации финансовой работы предприятия

Поэтому обязательным условием совершенствования управления персоналом мини-отеля "Белосток" является использование технических сотрудников и специалистов Управляющей компании ООО "Белосток". Представляется необходимым предусмотреть, некоторые сотрудники будут работать исключительно в данном отеле (администраторы, горничные, охранники), а другие должны совмещать свою работу сразу в нескольких филиалах ООО: все заместители ген. директора, шофер, повара, официанты, слесари, сантехники, системные администраторы.

Раннее мы выяснили, что на предприятии разработаны не достаточно полные и четкие инструкции, при этом в целях повышения результативность управленческих решений деятельности директора его должностные инструкции необходимо дополнить конкретными методами и ресурсами, которые он может использовать для выполнения своих должностных обязанностей, критериями оценки качества исполнения должностных обязанностей, последствий принятия инновационных решений, недобросовестности использования имущества, кроме того, должны быть описаны границы ответственности за указанные нарушения.

В плане предложений по улучшению должностных инструкций можно сказать следующее:

· В раздел "общие положения" для руководителей внести информацию о непосредственных подчиненных. Так же следует указать тех работников, которые будут замещать основного исполнителя данной работы в период его отсутствия.

· В разделе "функции" избегать общих формулировок, избегать дублирования функциональных обязанностей сотрудников.

· В разделе "должностные обязанности" указать формы внутренней отчетности о проделанной работе (формы должны быть разработаны для каждой должности) и сроки их сдачи.

· В разделе "права" внести требования по уровню технического и программного оснащения рабочего места, без которого сотрудник не может надлежащим образом выполнять свои обязанности, предусмотреть право отказа сотрудника от выполнения обязанностей, если он не имеет ресурсов для исполнения обязанностей или данные ему указания можно трактовать неоднозначно, указать методы которыми руководитель может воздействовать на подчиненного (премии, штрафы, выговоры и т.д.).

· В разделе "ответственность" указать четкие границы материальных и дисциплинарных взысканий за ненадлежащее выполнение своих обязанностей.

Общая структура должностной инструкции может иметь следующий вид:

1. Категория работника (руководитель, специалист, технический исполнитель).

2. Требования к уровню квалификации и ее повышению.

3. Непосредственные руководители и заместители (в случае их отсутствия). Права и обязанности сотрудника по отношению к руководству.

4. Подчиненные (если есть). Права и обязанности сотрудника по отношению к подчиненным.

5. Перечень отделов и должностных лиц, которые могут предоставлять информацию необходимую для выполнения сотрудником своих обязанностей или принятия инновационных решений, но при этом не являющихся его непосредственными начальниками или подчиненными.

6. Документооборот. Перечень основной первичной, управленческой и информационной документации, с которой должен работать сотрудник. Сроки и порядок сдачи и получения документов из других структурных подразделений предприятия.

7. Должностные обязанности с точным указанием объектов деятельности, сроков исполнения и критериев оценки качества исполнения должностных обязанностей.

8. Системы поощрения и взыскания за качество выполненной работы.

Разработка должностных инструкций в соответствие с указанными выше требованиями позволит конкретизировать права и обязанности сотрудников при выполнении ими своих должностных обязанностей, что в конечном итоге позволит оценивать и управлять результативностью инноваций.

В процессе анализа было отмечено, что по некоторым должностям в штатном расписании не предусмотрено резерва работников в случае планируемого или непланируемого отсутствия работника. Для решения данной проблемы рекомендуется в штатном расписании по должностям, временный дефицит в рабочей силе по которым может вызвать проблемы с оказанием основных услуг мини-отеля, предусмотреть штатную единицу, работающую на полставки, которая будет временно замещать недостающего исполнителя в момент его отсутствия, при этом совмещение внутри одной должности, т.е. работа на 1,5 ставки должна быть запрещена.

В отеле должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителей. При добросовестном и преданном отношении к работе и гостинице никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Завершающим этапом повышения результативность инновационной деятельности в мини-отеле "Белосток" должна быть разработка системы мотивации персонала с целью увеличения результативность инновационной деятельности труда работников предприятия.

На наш взгляд, наиболее сильным мотивирующим фактором является оплата труда. Поэтому разработка системы мотивации в рамках данной работы состоит в разработке инновационной системы оплаты труда.

Для материального стимулирования результативность управленческих решений труда для сотрудников всех должностей должна будет предусмотрена система премирования в зависимости от результатов деятельности.

Для того, чтобы заработная платы выполняла свои стимулирующие и мотивирующие функции необходимо, что для работников предприятия была очевидна взаимосвязь между качеством работы и величиной ее оплаты. Поэтому перед внедрением новой системы оплаты труда, а также в процессе ее последующей корректировки необходимо проводить аттестацию работников предприятия.

В аттестационную комиссию должны войти: управляющий мини-отеля, администратор, начальник отдела кадров.

Оценку сотрудника можно провести на основе использования следующей формулы:

С = К + Р +М + А +В, (1)

где С - ценность (оценка) сотрудника; К - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям знаний (оценивается по 10 параметрам); Р - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям профессиональных качеств (оценивается по 10 параметрам); М - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям личностных качеств (оценивается по 10 параметрам); А - среднеарифметическая оценка коллег, которые оценивают сотрудника безотносительно к отдельным его способностям, а просто как человека, с которым они работают; В - оценка непосредственного руководителя по 5-балльной шкале.

В процессе оценки сотрудника аттестационная комиссия должна определять следующие параметры:

1. В процессе оценки фактора К - "Знания" оцениваются следующие параметры: основное образование, дополнительное образование, стремление повышать свой общеобразовательный уровень, знание иностранных языков, навыки работы на компьютере, владение информационными технологиями, уровень активности участия в тренингах, обучаемость, умение поставить задачи, эрудированность. Каждый параметр оценивается по 5-бальной шкале.

2. Фактор - Р "Профессиональные качества" предполагает оценку следующих параметров: умение работать в коллективе, умение работать с клиентом, умение слушать, стремление повышать свой профессиональный уровень, умение выходить из сложных ситуаций, соблюдение стандартов обслуживания, умение отстаивать свое мнение, принятие и поддержание корпоративной культуры и ценностей предприятия, нацеленность на карьеру в данном предприятии. Каждый параметр оценивается по 5-бальной шкале.

3. Фактор М - "Личностные качества" оценивается по следующим параметрам: открытость, контактность, дружелюбие, хобби, стрессоустойчивость, инициативность, умение излагать мысли, работоспособность, цели в жизни, уровень мотивированности. Каждый параметр оценивается по 5-бальной шкале.

Каждый из параметров, относящихся к личностным и профессиональным качествам, а также к фактору "Знания", оценивался по 5-балльной шкале, где 5 - наивысшая оценка. Далее был определен среднеарифметический показатель по отдельным параметрам, расположенный в интервале от 1 до 5. Оценка коллег и определение ее среднеарифметического значения производились по указанной схеме, в то же время оценка непосредственного руководителя выступала как самостоятельная величина.

Таким образом, имеется пять факторов, обозначенных в формуле как К (среднеарифметическая), Р (среднеарифметическая), М (среднеарифметическая), А (среднеарифметическая) и В, в сумме они определяют ценность сотрудника. Наивысшая оценка, которую мог получить сотрудник, составляла 25 баллов, а наименьшая - 5.

В результате оценки сотрудников должны быть выделены следующие категории:

1-я категория - сотрудники, относящиеся к высшему уровню руководства.

2-я категория - администратор.

3-я категория - непосредственные исполнители и специалисты.

Оценка сотрудников 1-й категории должна производится по всем 10 параметрам вышеперечисленных факторов (знания, личностные качества и профессиональные качества). Оценка сотрудников 2-й категории должна определяться по любым 8 из 10 параметров, причем параметры, по которым производилась оценка, выбирал сотрудник самостоятельно. Оценка сотрудников 3-й категории следует определять по любым 5 из 10 параметров, при этом каждый самостоятельно выбирал наиболее предпочтительные.

Для оценки качества исполнения сотрудником должностных обязанностей должны быть разработаны измеримые и объективные критерии их оценки. Следует регулярно назначать комиссии, по переаттестации и оценке результатов труда, разрешению конфликтов. В состав этих комиссий должны входить все заместители директора, его секретарь-референт (по совместительству - начальник отдела кадров) и управляющие мини-гостиницами.

Оценка, полученная сотрудником в результате аттестации, должна быть была использована для определения результативность инновационной деятельности применения определенной группы мотивов и стимулов, которые применимы к данному сотруднику, а также для расчета заработной платы.

При расчете заработной платы исходили из того, что каждый сотрудник получает то материальное вознаграждение, которое, во-первых, соответствует занимаемому им положению и штатному расписанию мини-отеля, а во-вторых, его отдаче и способностям, определяемым согласно принятой системе оценки. Исходя из этого рекомендуется следующая формула для расчета заработной платы:

ЗП = Б + (П₁ + П₂) К₁ К₂ (2)

где Б - базовый оклад, как постоянная составляющая зарплаты сотрудника, размер которой устанавливается штатным расписанием мини-отеля; П₁ - персональная надбавка, устанавливается каждому сотруднику его непосредственным руководителем в рамках утвержденного общего фонда предприятия на персональные надбавки сотрудникам гостиницы; П₂ - денежное вознаграждение сотрудникам за точность и своевременность выполнения работы согласно должностной инструкции сотрудника за определенный период времени (премии по результатам работы за год, квартал, месяц, участие в прибыли и т.д.); К₁ - десятая доля балла, полученного в результате оценки сотрудника, то есть К₁ = С х 0,1. Величина данного коэффициента находится в интервале от 0,5 до 2,5; К₂ - относительный коэффициент, отражающий фактическую результативность инновационной деятельности обслуживания клиентов. Определяется на основе отзывов клиентов гостиницы и финансовых результатов, достигнутых конкретным сотрудником. Данный коэффициент устанавливается в интервале от 0,7 до 1,4 и определяется аттестационной комиссией или непосредственным начальником. В случае, если непосредственные результаты деятельности сотрудника измерить невозможно, данный коэффициент приравнивается к 1.

Итогом применения новой технологии расчета заработной платы сотрудников должно стать повышение материальной заинтересованности в результатах собственного труда.

Описанную выше оценку рекомендуется проводить один раз в пол года, кроме нее для выявление текущих тенденций изменения результативность инновационной деятельности труда работников (технических исполнителей) администратор ежедневно должен следить за качеством и интенсивностью труда его подчиненных. В случае снижения результативность решений или нарастания конфликтной ситуации он должен выяснить причины в личной беседе с отдельным работником или с частью трудового коллектива и осуществить мероприятия по ликвидации выявленных причин самостоятельно или с участием функциональных руководителей.

Следующим этапом инновационного совершенствования управления мини-отелем "Белосток" является определение направлений ее путей развития и роста масштабов деятельности.

Одной из причин низких доходов является отказ в исследуемом периоде от системы почасового найма номеров и использование стандартной системы "расчетного часа" за сутки. Как показал опрос экспертов и исследования в открытой печати в настоящее время более перспективным является система почасового найма номера. Однако при этом, увеличиваются затраты на персонал (дополнительные горничные, провара и официанты, охранники и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные вложения на звукоизоляцию и техническое обслуживание. Вместе с тем, такая система гостиничных услуг несомненно увеличивает оборачиваемость номера и существенно повышает доходы.

Например, если в среднем стоимость номера в сутки 2400 руб., то разумеется за один час плата 120 руб. будучи арифметически справедливой, психологически будет подозрительно низкой и ее следует повысить хотя бы до 350 руб. с учетом дополнительных издержек на уборку и стирку, которые ранее осуществлялись только 1 раз в сутки (уборка) и примерно в среднем раз в трое суток (стирка белья из одного номера). При этом, если приобрести стиральную машину и отказаться от услуг прачечной, то это будет еще более выгодным.

Кроме того, при системе почасового найма номера, как правило, требуется не только стандартный завтрак, а доставка в номер готовых продуктов питания и блюд самостоятельного изготовления, что влечет за собой дополнительные расходы по пищеблоку (повара, официанты), однако так же повышает общую выручку от дополнительных видов ресторанного сервиса в мини-отеле.

Можно так же предложить в качестве инноваций дополнительные услуги по стирке, ремонту и глажке одежды посетителей, доставке грузов, чего пока не предусмотрено в прейскурантах. Как показали опросы, гостиница не учитывает, что современные постояльцы в основном туристы и отдыхающие, а не командировочные как было раньше.

Таким образом, для удовлетворения изменений в спросе гостиница должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые должности, подразделения, установлены связи между ними. Разумеется, рост штата сотрудников обуславливает возникновение проблем управляемости гостиницей, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей, однако это неизбежно при диверсификации бизнеса или расширении ассортиментного ряда услуг.

Кроме того, необходимо подчеркнуть, что если не измениться психологический климат в коллективе и не будут введены меры морального и материального стимулирования, то при нынешнем уровне конфликтности в коллективе и неудовлетворенности результатами труда сотрудников переход к новым формам оплаты за гостиничное место невозможен.

В наибольшей степени руководство гостиницы "Белосток" должно предпочитать проводить набор в руководящий состав в основном внутри своей предприятия. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к гостинице. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени результативность управленческих решений работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

Основные вопросы, которые решаются при разработке политики найма нового персонала состоят в следующем: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. В связи с этим, нами предлагается при найме новых сотрудников ввести систему профессионального тестирования и собеседования с учетом специфики гостиничного бизнеса. При приеме на работу в мине-отеле "Белосток" предлагается использовать три основных метода: квалификационное и психологическое тестирование, а также тесты на употребление наркотических средств (а так же наличие других зависимостей). Для разработки данных тестов можно привлечь профессиональных психологов, которые позволят полностью отразить потребности предприятия в персонале. И начать как нам кажется следует с повышения подготовки секретаря-референта в области психологии, а следом ним и всех остальных сотрудников предприятия.

Мы выяснили, у предприятия есть проблемы в системе корпоративной культуры. Поэтому следует и в это плане сделать ряд предложений. Основные вопросы, которые решаются при разработке политики найма нового персонала состоят в следующем: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным.

Кроме системы тестирования и аттестации следует ввести систему корпоративного обучения и тренингов, особенно в области взаимоотношений с клиентами.

Каждый работник должен быть в обязательном порядке ознакомлен с правилами внутренней культуры трудового коллектива.

Представляется, что для поддержания корпоративной культуры могут использоваться:

поведение высшего и линейного руководства, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;

разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведение, отклоняющееся от норм корпоративной культуры;

неотсроченная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;

моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному для предприятия поведению;

разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации;

разработка критериев внутриорганизационного продвижения;

внедрение корпоративных символов и обрядов.

Важный совет руководству отеля: избегать кумовства - оно как показал анализ снижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или не могут работать как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать сплетен и излишнего освещения в коллективе личной жизни руководителя.

Был изучен отечественный, зарубежный и исторический опыт обслуживания из разных областей [25]. Были привлечены консультанты-историки из Эрмитажа по поводу того, как обслуживание происходило в царское время. Какие требования предъявлялись к внешнему виду, психологии и поведению обслуживающего персонала пенициарных учреждений и со стороны знати.

Оказалось, что для снижения шума со стороны служебных помещений и коридоров еще в царское время стали использовать напольные покрытия (дорожки) на каменные и бетонные полы, которые отличались хорошей акустикой. Кроме того, сотрудникам вменено было носить обувь на войлочной подошве с тем что бы производить скрытое наблюдение за камерами или тихо ходить по "черным" лестницам домов (дворцов) знати Питера, Москвы и Киева. Опыт учреждений американского здравоохранения подтвердил это: там приняты удобные туфли на низком каблуке и специальный технический дизайн коридоров и операционных с тем, что бы легко было производить уборку и перевозить госпитальные тележки и носилки с больными.

Выяснилось так же, что на работу в "богатые дома" Киева и Москвы брали в основном крепких деревенских девушек с "широкой костью". Предпочтение отдавалось фигуре украинского типа. Платья были достаточно свободными и длинными, и не мешали движениям, использовались только натуральные ткани. Все это было связано с большими физическими нагрузками, которые падали на горничных и др. персонал в царское время. Были даже некоторые народные тесты на психологическую и стрессоустойчивость и лояльность господам.

Были определены ошибки наемных дизайнеров и стилистов. Например, оказалось, что образ топ-модели и "темноволосых юношей" вызывал у мужчин-клинетов (и женщин) повышенные сексуальные переживания.

В качестве инновации весь этот опыт должен быть взят на вооружение и был проведен новый отбор персонала отеля. На этот раз предпочтение должно отдаваться темноволосым женщинам среднего роста с хорошо развитой мускулатурой и сформировавшимся костным скелетом (замужним - предпочтение). Мужчин же должны подбираться высокие, блондины ("скандинавский" тип), старше среднего возраста (далеко за 30 и старше) из числа бывших военных.

Новый стилист должен предложить полностью изменить имидж персонала в сторону нейтрально-унисекс (стиль "элитный госпиталь"). Минимум косметики. Удобная обувь из натуральной кожи типа "мокасины", юбка "миди" или свободные шорты типа "Бермуды", телесного цвета колготки. Упрощенные прически. Удлиненные кофточки свободные из натуральных тканей без декольте с длинной рукава "до локтя" или "три четверти". Минимум бижутерии и драгоценностей. Но кольца типа "обручальное" из любого металла - обязательная часть дресс-кода.

Сотрудники должны пройти дополнительное обучение у мастеров восточных единоборств по поводу кинетики движений в тесных служебных помещения и безтравматической работы с грузами. Кроме того, все должны пройти специальные тренинги по самообороне и антистрессовым приемам работы. Новым сотрудникам было вменено в обязанность самостоятельно изучить признаки алкогольного и наркотичесекого опьянения, депрессивных и суицидных состояний. Новыми сотрудниками должны быть сданы унифицированные экзамены по технике безопасности применительно к индустрии гостеприимства. За основу должны быть взяты некоторые элементы учебы персонала в спортивных учреждениях и психиатрических больницах.

В результате повышения квалификации персонала и ряда дополнительных инноваций в области переустройства служебных помещений (дорожки в коридорах, мягкая обивка стен и т.п.) должны быть значительно улучшены условия психологического и физического комфорта сотрудников. Должна повыситься производительность труда. Должны сократиться прогулы и больничные. Должна снизиться текучесть кадров, сократиться жалобы и необоснованные претензии со стороны клиентов.

3.2 Экономический эффект от реализации мероприятий по повышению результативности инновационной деятельности мини-отеля "Белосток"

Экономический эффект от предлагаемых нами мероприятий по повышению результативности инновационной деятельности системы управления должен проявиться в росте показателей выручки, при снижении отдельных видов издержек и росте прибыли от основной деятельности предприятия.

В результате проведенных мероприятий предполагается, что введение в непосредственное подчинение маркетологу администратора позволит улучшить количественный и качественный состав ассортимента гостиничных услуг (о них говорилось выше), а ликвидация дублирующих функций управления между управляющим заместителем директора позволит увеличить скорость принятия решений администратором.

Кроме того, почасовая оплата номера позволит увеличить приток туристов и отдыхающих, а так же реально повысить общую стоимость номера в сутки.

На основании этих предположений составим прогноз отдельных плановых показателей.

Там же сделаем прогнозный анализ изменения показателей результативность инновационной деятельности мини-отеля "Белосток" в результате совершенствования структуры управления персоналом.

Предполагается, что все перечисленные выше мероприятия и особенно целенаправленная дополнительная деятельность маркетолога должны увеличить выручку предприятия при самом пессимистическом варианте развития событий не менее чем на 30% от уровня предшествующего периода

(Этого должно хватить, чтобы опередить темпы годовой инфляции в России).

Таким образом, размер плановой выручки пессимистического варианта должен составить:

4491*1,3 = 5838,3 тыс. руб.

Расчет плановой прибыли произведем исходя из требуемой нормы рентабельности продаж.

Рентабельность продаж в плановом году предполагается на уровне не ниже 10% (при уровне благополучного 2009 года - 9%) (Таблица 4), что выше рентабельности сложившей в 2010 году 1,0% 44/4491*100. Таким образом, плановая прибыль от реализации гостиничных услуг составит:

5838,3*0,1 = 583,8 тыс. руб.

Высокие темпы прироста плановой прибыли от продаж связаны со стадией развития мини-отеля "Белосток". В настоящее время предприятие с точки зрения стадии жизненного цикла находится на стадии роста, для которого характерны значительные темпы прироста показателей прибыли и объемов продаж. А проведенная реконструкция гостиничного хозяйства в 2010 году позволит в 2012 резко повысить комфортность и перейти из категории эконом-класса в категорию бизнес-туризм-отдых, то есть более высокую категорию. И при этом, наши плановые показатели могут в оптимистическом варианте развития событий выглядеть еще лучше.

Расчет показывает, что если бы отель "Белосток" имел стопроцентную загрузку в течении года по самой низкой цене: (365 дн. х 2000 руб. х 10 номеров), то его выручка должна была бы составить: около 7300 тыс. руб. в год. Таблица 3 показывает, что фактическая прибыль отеля "Белосток" за 2009 - 2010 гг. чуть ли не в 2 раза меньше этих расчетных показателей.

Таблица 4 - Экономический эффект от совершенствования системы управления инновациями мини-отеля "Белосток"

Показатели	2010г.	план	Изменения
			абсолютные	темпы прироста, %
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	4491	5838,3	1347,3	30
2. Себестоимость, тыс. руб.	4447	5254,5	807,50	18,16
2а. В том числе ФОТ	3335,25	3940,88	605,63	18,16
3. Прибыль от реализации, тыс. руб.	44	583,8	539,8	1226,82
4. Среднесписочная численность, чел.	20	25	5	25,00
5. В том числе: технические исполнители	10	15	5	50,00
6. Доля технических исполнителей в среднесписочной численности, %	50	60	10	20,00
7. Среднемесячная заплата 1 работника, тыс. руб.	13,90	13,14	(0,76)	(5,47)
8. Производительность труда в целом про предприятию, тыс. руб. /чел.	224,55	233,532	8,982	4,00
9. Прибыль в расчете на 1 работника предприятия, тыс. руб. /чел.	2,2	23,35	21,152	961,45
10. Рентабельность услуг, %	0,98	10,00	9,02	920,63

Расчеты так же показывают, что если исходить из минимальной оплаты труда в месяц на уровне 10 тыс. руб., то годовые расходы по содержанию всего штата должны составить как минимум 2400 тыс. руб. а при средней заработной плате в 30 тыс. руб.7200 тыс. руб., что как мы видим (Таблица 2) полностью соответствует минимальной годовой выручке при условии полной загрузки жилого фонда.

Прогнозный анализ показал, что в результате реализации предложенных нами мероприятий темпы прироста прибыли должны составить более 1000%, что значительно опережает темпы роста выручки. Кроме того, рост себестоимости (18%) должен значительно отстать от темпа роста выручки (30%).

Прогнозный анализ так же показал, что в результате найма 5 дополнительных технических исполнителей для реализации системы почасового найма номера, доля технических исполнителей в среднесписочной численности возрастет на 20% и составит 60%. При этом количество руководящих сотрудников увеличиваться не должно.

В связи с ростом выручки, возрастут показатели результативности инновационной деятельности труда с 224,55 тыс. руб. /чел. до 233,53 тыс. руб. /чел. То есть в плановом периоде опережения роста заработной платы над ростом результативность управленческих решений не наблюдается.

Исходя из этого, расчеты показали, что среднегодовая прибыль в расчете на 1 человека достигнет 23,6 тыс. руб., что составит около 1000%. При этом уровень базовой заработной платы на предприятии не будет подниматься.

От сюда, следует, что предлагаемая нами система оплаты труда и материального стимулирования должна позволить сотрудникам самим заработать себе прибавку к исчисленному нами базовому уровню заработной платы пессимистического варианта.

Таким образом, в данной главе мы на основании анализа, проведенного во второй главе мы дали ряд предложений по совершенствованию бизнеса и испралению негативных результатов инноваций в анализируемом периоде. При этом, показали, что эффект от предлагаемых мероприятий будет положительный.

Заключение

Организационное обеспечение инновационной деятельности требует определенной системы анализа (оценки) ее результатов. При этом, следует знать основные критерии эффективности инновационной деятельности, а так же следует знать какие именно виды и методы исследований можно применить в данном случае. Всем этим проблемам мы посвятили первую главу нашей КР.

Во второй главе, на основе исследованных нами теоретических подходов, мы проанализировали то, результаты инновационной деятельности мини-отеля "Белосток". Исследование показало, что в целом ООО "Белосток" в исследуемом периоде имело положительные тенденции по всем исследуемым позициям: то есть на фоне увеличения общей численности, вырос объем выручки от услуг и прибыли, рост результативность труда и прибыли на одного сотрудника.

Вместе с тем, что тенденции показателей по мини-отелю "Белосток" не совпадают с общими тенденциями ООО "Белосток", которое владеет несколькими мини-отелями. Таким образом, мини-отель "Белосток" в настоящий момент является "слабым звеном" в ООО.

Например, по мини-отелю выявлено снижение выручки на 18%, в то время как в целом по предприятию имелся ее рост на 68,27%. Кроме того, по отелю выявлено снижение прибыли более чем на 90%, в то время как в целом по предприятию имелся ее рост более чем на 25%.

Кроме того, по мини-отелю произошло и снижение производительности труда на 34% при росте заработной платы на 33%. Показатели рентабельности так же снизились.

В основном результаты инновационной деятельности отразились на результатах работы персонала мини-отеля "Белосток", одновременно ухудшилось и общая конкурентоспособность хозяйствующего субъекта.

На основании выводов, сделанных в аналитической части КР, в проектной части мы предложили ряд мероприятий по выходу из кризиса и разрешения возникших проблем. В основном наши предложения касались инновациям в области управления персоналом.

Мы рассчитали экономический эффект от наших предложений и сравнили с отчетными данными. Получился положительный экономический эффект от предлагаемых управленческих инноваций. Например, предполагается, что выручка должна возрасти на 30%, предполагается так же значительный рост прибыли на фоне сравнительно небольшого роста себестоимости.

Таким образом, мы доказали, что сделанные нами предложения по повышению результативность инновационной деятельности в области организации труда дадут вполне определенные положительный экономический эффект.

Список литературы

1. Гражданский кодекс РБ от 7.12.98 г. № 218-3 с последующими дополнениями и изменениями. Электронный ресурс. Режим доступа: // 1) httр://www.rоskоdеks.ru/соdесs/grаz2.html; 2) httр://www.соnsultаnt.ru/рорulаr/gkrf1/

2. Закон РБ “О защите прав потребителей” от 08.07.2008 г. № 366-З последующими дополнениями и изменениями. Электронный ресурс. Режим доступа: // httр://www.роtrеbitеl.nеt/zаkоn_zрр/zаkоn. shtml 23 ноября 2009 г.

3. Закон РБ от 23.06.2008 г. № 356-З "Об охране труда" // httр://www.tаmbу. infо/zаkоn/zаkоn/smi. htm

4. Правила предоставления гостиничных услуг в РБ. Утверждены постановлением правительства РБ от 25.04.1997 г. № 490. (в ред. Постановлений Правительства РБ от 02.10.1999 № 1104, от 15.09.2000 № 693 от 01.02.2005 N 49). Электронный ресурс. Режим доступа: // httр://tоurismnn.ru/filеs/роstаnоvlеniе_03_97. dос

5. Межгосударственный стандарт ГОСТ 4269-2003 - Услуги туристические. Классификация гостиниц.

6. Государственный стандарт РБ ГОСТ Р 50646-94. Услуги населению.

7. Государственный стандарт РБ ГОСТ Р 51185-98. Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования.

8. ГОСТ Р ИСО 19011-2003. Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента. - М.: Изд-во стандартов, 2003. - 31с.

9. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. - М.: Изд-во стандартов, 2001. - 26с.

10. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования. - М.: Изд-во стандартов, 2001. - 21с.

11. ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. - М.: Изд-во стандартов, 2001. - 45с.

12. Государственная система классификации гостиниц и других средств размещения. (Приказ Минэкономразвития РБ от 21 июня 2003 г. № 197 "Об утверждении Положения о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения").

13. Абакумова О.Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. - М.: Приор-издат, 2006. - 160 с.

14. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. М: Дашков и К^о, 2006. - 292 с.

15. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с. Электронный ресурс. Режим доступа // httр://еuр.ru/Dосumеnts/2002-07-15/BF2Е. аsр

16. Канке А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - 2-е изд., испр. и доп. - М.; ИД "ФОРУМ"; ИНФРА-М, 2007. - 288 с. (с.50-59)

17. Ковалев, В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика / В.В. Ковалев. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2009. - 1024 с. (с.103-109)

18. Лепа Р.Н. Влияние качества управленческих решений на эффективность функционирования предприятия Электронный ресурс. Режим доступа // httр://dsрасе. nbuv.gоv.uа: 8080/dsрасе/bitstrеаm/hаndlе/

19. Лукичева Л.И. Условия и факторы качества управленческих решений. Элитариум: Центр дистанционного обучения. Электронный ресурс. Режим доступа // httр://www.еlitаrium.ru/2007/04/12/uslоvijа_i_fаktоrу_kасhеstvа_uрrаvlеnсhеskikh_rеshеnijj.html

20. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред.М. М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. - 343 с. (с.317-319)

21. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 140 с. (119-123)

22. Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учеб. / Г.В. Савицкая, - 13 изд., - М.: Новое знание, 2007. - 679 с. (с.6 - 17)

23. Теория организации / Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько - СПб.: Питер, 2004, - 269 с. (с.12-14)

24. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. - 3-е изд., доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1999. - 240 с. Электронный ресурс. Режим доступа // httр://www.kооb.ru/bооks/wеаlth/rаzrаbоtkа_uрrаvlеnсhеskоgо_rеshеniуа. ziр

25. ПроОтель - журнал о гостиничном бизнесе // www.рrоОtеl.ru httр://www.рrооtеl.ru/glаvnауа/indех.html

Приложения

Приложение 1 - Классификация основных методов и приемов анализа

Таблица 5 - Классификация основных методов и приемов анализа и область их применения [24, с.106]

Методы (приемы) анализа	Направление анализа
	выполнение плана производства и реализации	уровень качества товара (услуги)	обеспеченность ресурсами	использование ресурсов	организапионнотехническии уровень	уровень социального развитии коллектива	охрана окружающей среды	уровень нормативнометодического обеспечения
Методы: о - основной метод, в - вспомогательный метод
1. Сравнения	0	0	0	0	0	0	0	0
2. Индексный	0	в	-	в	в	в	-	-
3. Балансовый	в	в	о	о	-	-	-	-
4. Цепных подстановок	в	-	-	-	-	-	-	-
5. Элиминирования	в	-	-	в	в	-	-	-
6. Графический	в	в	в	в	в	в	в	в
7. Функционально-стоимостный анализ	-	о	-	о	в	-	-	-
8. Факторный анализ	в	в	в	о	в	в	в	в
9. Экономико-математические методы	о	в	в	о	в	-	-	-
Приемы
1. Сводки и группировки	в	в	в	в	в	в	в	в
2. Абсолютных и относительных величин	в	в	в	в	в	в	в	в
3. Средних величин	в	в	в	в	в	в	в	в
4. Динамических рядов	в	в	в	в	в	в	в	в
5. Сплошных и выборочных наблюдений	-	в	в	в	в	в	в	-
6. Детализации и обобщения	в	в	в	в	в	в	в	в

Рисунок 1 - Структуризация методов исследования систем управления [15, с.52]

Приложение 2 - Методы анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Таблица 6 - Основные методы анализа и диагностики финансово-хозяйственной деятельности предприятия [17, с.104]

Название методов	Содержание методов
1	2
Неформализованные методы	Логическое, субъективное исследование
Экспертный	Оценка ситуации высококлассными специалистами
Морфологический	Систематизация наборов альтернативных решений по возможным сочетаниям вариантов и выбор сначала приемлемых, а затем наиболее эффективных вариантов
Рейтинговый	Систематизация, ранжирование и определение наилучших результатов по ряду показателей
Фактографический	Анализ, зафиксированных фактов в СМИ, научных работах и т.п.
Мониторинг	Детальный, систематический анализ изменений
Логическое моделирование	Построение сценариев, систем показателей, аналитических таблиц
Фундаментальный	Изучение основных тенденций и определение основных направлений динамики
Технический	Отражение желаемых сглаженных ожиданий
Формализованные методы	Строгие формализованные аналитические зависимости

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

курсовая работа "Оценка результатов инновационной деятельности (на примере ООО "Белосток")" скачать

Подобные документы

• Оценка эффективности инновационной деятельности организации (на примере ФНПЦ ММПП "Салют")

  Анализ производственно-хозяйственной деятельности Федерального научно-производственного центра Московского машиностроительного производственного предприятия "Салют". Оценка эффективности инновационной деятельности и разработки инновационных проектов.
  
  дипломная работа [1,8 M], добавлен 15.01.2010
  

• Характеристика результатов и организация анализа эффективности инновационной деятельности

  Сущность и содержание инновации. Характеристика материальных и нематериальных результатов инновационной деятельности. Функции товарных знаков и право на их использование, понятие "ноу-хау". Организация анализа эффективности инновационной деятельности.
  
  контрольная работа [24,4 K], добавлен 12.01.2012
  

• Инновационная деятельность ОАО "Савушкин продукт"

  Изучение сущности инновационной деятельности предприятий в современных условиях. Опыт инновационной деятельности на примере предприятия ОАО "Савушкин продукт". Разработка путей повышения инновационной политики и конкурентоспособности предприятия.
  
  курсовая работа [113,4 K], добавлен 17.01.2015
  

• Инновационная деятельность предприятия на примере ЗАО "СпикФон"

  Раскрытие социально-экономической сущности инновационной деятельности. Изучение организационной структуры инновационной фирмы и характеристика основных видов инновационной деятельности организации. Анализ рисков инновационных проектов ЗАО "СпикФон".
  
  курсовая работа [131,9 K], добавлен 10.06.2014
  

• Инновационная деятельность предприятия

  Общая характеристика инноваций и инновационной деятельности, формы и механизмы организации на предприятии. Оценка эффективности инноваций в организации. Анализ внешней среды предприятия. Методы совершенствования организации инновационной деятельности.
  
  контрольная работа [25,0 K], добавлен 15.09.2013
  

• Инновационная деятельность предприятия

  Инновационная деятельность и инновационный потенциал как основа для разработки инновационной стратегии. Характеристика и разработка инновационной деятельности ООО "Завод металлоконструкций "VEKA". Оценка финансово-экономических показателей предприятия.
  
  курсовая работа [140,3 K], добавлен 06.03.2015
  

• Методы государственного стимулирования инноваций

  Теоретические основы методов государственного регулирования инновационной деятельности в Российской Федерации. Анализ инновационной деятельности АНО "Арзамасский центр развития предпринимательства". Инновационная деятельность как инструмент коммерции.
  
  курсовая работа [41,3 K], добавлен 02.03.2013
  

• Коммерческий риск инновационной деятельности

  Понятие инноваций. Риски в инновационной деятельности. Методы управления рисками в инновационной деятельности. Методы оценки коммерческих рисков в инновационной деятельности. Факторы рисков и критерии их оценки. Инновационный менеджмент.
  
  контрольная работа [37,6 K], добавлен 25.02.2005
  

• Повышение эффективности инновационной деятельности на примере инновационного проекта ЗАО НКМЗ

  Сущность инновации как экономической категории, их классификация. Методика определения количественной оценки резервов повышения эффективности инновационной деятельности. Характеристика инновационной политики, проводимой ЗАО НКМЗ в условиях рынка.
  
  дипломная работа [314,0 K], добавлен 25.05.2010
  

• Организация инновационной деятельности на промышленном предприятии

  Организационно-экономическая и инновационная характеристика деятельности предприятия ЗАО "Седин". Оценка эффективности организации инновационной деятельности и проектные предложения по ее совершенствованию. Создание отдела по развитию новых технологий.
  
  курсовая работа [124,3 K], добавлен 15.01.2011
  

Другие документы, подобные "Оценка результатов инновационной деятельности (на примере ООО "Белосток")"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам