Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Управление мотивацией в общественных организациях на примере Студенческого телевидения УГТУ-УПИ "ТВиСТ"

Управление мотивацией в общественных организациях на примере Студенческого телевидения УГТУ-УПИ "ТВиСТ"

Содержание теории мотивации. Материальные методы стимулирования и мотивации. Различия мотивации, манипуляции и стимулирования. Психологический подход к изучению мотивационного процесса. Методика определения интегральной удовлетворенности трудом.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 19.01.2012
Размер файла 115,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок. Перечислим некоторые стимулы, побуждающие человека лучше работать:

· деньги и премии;

· уважение;

· самоутверждение;

· чувство принадлежности к организации;

· похвала;

· гибкий график работы;

· осознание себя членом команды;

· возможность внесения идей и предложений;

· возможность учиться;

· карьера;

· признание заслуг;

· товарищеские отношения и творческая атмосфера;

· скидки в магазинах компании;

· независимость;

· доверие руководства.

Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных. Идеальная работа должна:

· иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

· оцениваться сослуживцами как важная, и заслуживающая быть выполненной;

· давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения (в определенных пределах);

· обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

· приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

· Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы[1, 190].

1.5 О различии мотивации, манипуляции и стимулирования

Проблемы мотивации работников организаций любых форм собственности, всегда были и остаются по сегодняшний день наиболее актуальными. От четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их деятельности [8, 11].

Мотивация - это воодушевление человека на действие, в котором он нуждается, но не способен приступить к нему или совершить самостоятельно. Мотивируя человека что-то сделать, надо основываться на его скрытом внутреннем желании совершить это.

Манипуляция - это действие, основанное на обмане, побуждающее человека сделать что-либо, что он бы не сделал в других условиях, то есть против его воли. Это негативная форма мотивации, она может улучшить текущую ситуацию на очень короткий период, но в долгосрочных планах дела пойдут хуже, проблема вернется, как только первоначальная мотивация исчезнет.

Манипулятивными действиями, негативными мотиваторами являются обман, возмущение, гнев, отчаяние, страх, месть, жадность, тщеславие, самолюбие и т.д. Манипулируя человеком, внушая ему, что делать, мы создаем ложное побуждение к действию.

Инструментами, вызывающими действие определенных мотивов, являются стимулы. У каждого руководителя возникает вопрос о различии мотивации и стимуляции в управлении персоналом.

Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществить мотивирование. В качестве стимулов выступают какие-то материальные блага, действия других людей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или то, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Из этого следует, что стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и представляет процесс стимулирования, который имеет самые различные фирмы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что для человека характерно наличие сложной системы потребностей, интересов, приоритетов и целей [8, 18-19].

1.6 Материальные методы стимулирования и мотивации

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности от трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала. При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг

В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Бестарифная система оплаты труда ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего трудового коллектива. Поэтому применять эту систему можно лишь там, где эти результаты могут быть точно уточнены и есть общая заинтересованность и ответственность за конечные результаты труда. Немаловажным фактором в этих условиях является доверие всех членов коллектива друг к другу и руководителю. Работникам присваивается определенный квалификационный уровень, но никакой соответствующей тарифной ставки не устанавливается.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.6. Формы и системы оплаты труда

Комиссионная система оплаты труда применяется для работников, которые трудятся по соглашениям и договорам. В этом случае оплата устанавливается в виде фиксированной доли дохода, получаемого предприятием от реализации продукции (услуг), производимой работником.

Система оплаты труда, основанная на плавающих окладах, предполагает, что по результатам работы данного месяца в следующем месяце для специалистов образуются новые должностные оклады.

Системы оплаты труда на малых предприятиях, предметом деятельности которых является оказание сервисных услуг, консалтинг, инжиниринг, возможно применение так называемой ставки трудового вознаграждения [2].

Необходимо понимать, что поощрение сотрудника - это предоставление ему возможности почувствовать свою значимость. Все хотят знать, как оценивается их труд в сравнении с работой других, и судят в данном случае по размеру денежного вознаграждения. Важно понимать, что заработок сотрудника сильно влияет на его самооценку и мотивацию; не менее полезно также знать, как человек будет реагировать на замеченную им несправедливость.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Надбавки за личный вклад в повышение эффективности устанавливаются: 1) авторам рационализаторских предложений по совершенствованию техники и технологии; 2) авторам предложений по совершенствованию организации труда, производства и управления; 3) рабочим специалистам и руководителям, непосредственно участвовавшим в реализации технических и организационных нововведений.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы: 1) оплата фирмой медицинских услуг; 2) страхование на случай длительной потери трудоспособности; 3) предоставление права пользования транспортом фирмы; 4) питание во время работы; 5) другие расходы.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющиеся особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а следовательно, и величиной своей премии. Необходимо регулярно информировать сотрудников о предпринимаемых фирмой инициативах и достигаемых успехах. Двойная структура премий предусматривает вознаграждение как за общие успехи предприятия, так и за достигнутые конкретным отделом, цехом. Тогда даже если другие подразделения ничего не добьются, достижения сотрудников позволяет сохранить им и хорошее настроение, и часть денежного вознаграждения [14, 166].

Дарить подарки - древний обычай, свойственный многим народам. С помощью подарка можно выразить уважение, расположение, благодарность или одобрение. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника, годовщине его работы в компании или уходу в отпуск, также когда сотрудник делает что-либо сверх положенного, чтобы помочь коллеге, выполняет неприятную и неблагодарную работу. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств.

Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку (работая в редакции крупного журнала, сотрудник может получать ежемесячно бесплатный экземпляр) [14, 167].

1.7 Нематериальное стимулирование

мотивация труд удовлетворенность стимулирование

Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективной, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России - один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности и удовлетворенности трудом.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичными.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д. К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяющий самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы совершенствования параметров работы основаны на принципах, изложенных выше.

Обеспечение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Работникам необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Было бы ошибкой считать, что обучение заканчивается, как только сотрудник освоит свою работу. На самом деле возможность постоянно совершенствоваться - важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии. Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему-либо поучиться. В настоящее время многие предприятия создают целые образовательные отделы, организующие занятия для сотрудников. Также возможно в той или иной форме оплачивать учебу сотрудников. Это предполагает полную или частичную компенсацию расходов на обучение и учебные материалы. Оплата обычно определяется двумя ключевыми условиями: во-первых, изучаемый предмет должен быть непосредственно связан с работой сотрудника и, во-вторых, работник должен показывать удовлетворительные результаты в учебе. Современные программы обучения повышают компетентность сотрудников и помогают им расти по службе.

Обеспечение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Следует помнить: чтобы хорошо выполнять свои обязанности, надо понимать, что делается на других участках. Необходимо дать возможность работникам ознакомиться с деятельностью других отделов и даже предприятий. Это позволяет им глубже осмыслить свою работу и увидеть перспективы дальнейшей карьеры на предприятии - возможно, в другом подразделении или на другой должности.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении.

Это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Усиление обратной связи. Обратная связь определяется как отзыв на деятельность или проводимую политику. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. К критике следует подходить разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему; самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Значительная часть эффективного менеджмента состоит в умении хвалить сотрудников. Даже плохой работник хоть что-то делает хорошо, в противном случае его просто не следует держать на работе. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, так как, если часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Необходимость позитивной обратной связи не должна оправдывать неискренность. Люди могут почувствовать фальшь в похвалах. Необходимо настроиться на то, чтобы заметить любое достижение сотрудника, и тогда похвала всегда будет звучать естественно.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Постановка целей или целевое управление предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управления заключается в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство. Следует не позволять сотруднику ограничиваться легкодостижимыми целями. Даже наименее амбициозные из работников должны иметь цели, которые необходимо добиваться. С другой стороны нельзя ставить в данном случае слишком трудные задачи - это будет только способствовать их неудачам. Некоторые принципы целевого управления:

· Целевое управление опирается на деловые, а не на личностные качества работника. Подчиненный должен знать, что его деятельность выражается в конкретных показателях, а не в туманных характеристиках, типа «отношение к работе» или «степень коммуникабельности».

· Поскольку для компании важен результат, т.е. выполненная работа, далеко не все задания являются заветной мечтой или ступенькой в служебном росте сотрудника. Обговаривая задачу с подчиненным, следует связывать приятное с полезным, трудное с легким, чтобы побудить его взяться за порученное дело.

· Задание должно быть четко сформулировано без лишней детализации.

· Если выполнение задания зависит только от одного сотрудника, необходимо проинформировать его об этом.

· Если поручение согласованно с сотрудником, необходимо предоставить ему все, что нужно для успешной работы (деньги, время и др.).

Целевое управление поддерживает в сотруднике чувство самоуважения и приносит признание окружающих. Человек полагается на самого себя, решает интересные и трудные проблемы и в случае успеха поднимается по служебной лестнице. Ставить перед подчиненным общую цель и доверить ему ее реализацию - сильный мотивирующий фактор.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Рабочее место можно сделать интереснее, если использовать для отделки стен не только белый или стандартный для деловых помещений зеленый цвет.

Многочисленные исследования показали, что цвета влияют на настроение человека; правильное сочетание цветов позволяет создать атмосферу, благоприятную для концентрации внимания, усвоения информации и запоминания. Конечно, едва ли с помощью подбора цветов в офисе или цехе можно заставить унылого сотрудника радоваться, но в любом случае это показатель того, что руководство заботиться об удобстве подчиненных. Всегда можно купить несколько недорогих растений или искусственных цветов и расставить их в отделах и комнатах отдыха в цехах.

Также, чтобы мотивировать сотрудников нужно позаботиться и об освещении. Плохо освещенное рабочее место может у одних вызывать депрессию, у других - сонливость.

Музыка на работе - это сложный вопрос. Некоторых музыка отвлекает, другим, наоборот помогает лучше трудиться.

Создание благоприятных санитарно-гигиенических условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

Правильно располагать и хранить нужные предметы;

Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

Постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Также для многих людей получение собственного кабинета - заветная мечта и символ успеха. Вознаградить трудовые успехи можно повышением комфорта на рабочем месте. Перевод сотрудника в отдельный кабинет может сотворить чудеса мотивации. Почти такой же эффект вероятен при переводе сотрудника в более просторное помещение.

Гибкий график работы - режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного отрезка времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня. Гибкий график работы - действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества:

· помогает избежать часов пик на транспорте, благодаря чему дорога на работу и домой занимает меньше времени;

· дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность;

· позволяет сотрудникам заниматься делами, которые невозможно сделать вечером;

· дает возможность самим распределять рабочее время;

Предоставление академического отпуска раз в несколько лет также является стимулирующим средством. Академический отпуск - неоплачиваемый отпуск для проведения исследований, путешествий или отдыха. Возможность получить продолжительный период свободного времени раз в несколько лет имеет ряд преимуществ: в частности это помогает снять утомление от однообразной работы, выполняемой неделя за неделей, год за годом. Такие отпуска позволяют хорошим работникам повышать квалификацию за счет чтения специальной литературы и др. или просто расслабиться и найти новые идеи для своей работы.

Рассмотрим одну их самых популярных сегодня стратегий мотивации - создание команды. Команда - группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы. Работа в команде под руководством лидера - это правильный принцип. Надо только уметь реализовать данную схему. При создании команды преследуются следующие цели:

· дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;

· признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;

· создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;

· обеспечить более эффективную связь между работниками.

Все успешно работающие команды строятся на ряде общих принципов:

· Доверие. Создание такой атмосферы между членами команды имеет жизненно важное значение.

· Коммуникации. Прямое общение между членами команды обеспечивает понимание каждым групповой цели и значения своего вклада в ее достижение.

· Сопричастность. Одним из ключевых условий создания хорошей команды является участие всех ее членов в принятии решений. Это не значит, что речь идет о непременном консенсусе, но каждый член команды должен знать о принимаемых решениях и понимать, почему они были приняты.

· Разрешение конфликтов. В хороших командах конфликты выносятся на всеобщее обсуждение и разрешаются как можно быстрее.

· Обратная связь. В слаженных командах регулярно обеспечивается обратная связь, с тем чтобы сообща укреплять деятельность всего коллектива.

В каждой команде должен быть лидер. Выявление лидера - самый сложный элемент создания команды. Основные характеристики лидера:

· устанавливает общие ценности для членов команды, внушает к себе доверие;

· создает и вдохновляет организацию;

· не боится осуществлять серьезные перемены;

· делегирует полномочия;

· придает смысл существованию организации и определяет ее цели

Стать хорошим лидером позволяет знание команды. Любой человек - сложная личность, со своими сильными и слабыми сторонами. Задача лидера - оптимально использовать способности отдельного человека.

Необходимо развивать чувство команды - побудить гордость за свой отдел или организацию. Для этого можно использовать символы. В некоторых организациях людям раздают какие-нибудь вещи с символикой фирмы, которые они могли бы надевать, носить с собой или ставить на свои столы. Такое напоминание сотрудникам о принадлежности к команде обычно оправдывает затраченные на это средства.

Повышение - хорошее вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях.

Однако повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными. Пока сотрудник не готов к большей ответственности, повышение может стать причиной его последующих неудач. С другой стороны, слишком медленное продвижение - иногда причина удода работника туда, где можно быстрее получить признание.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. Материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным [7, 249].

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

1.8 Мотивация к труду в некоммерческих организациях

Некоммерческие организации (НКО) в отличие от иных (в соответствии с Гражданским Кодексом) образуются не для коммерческих целей, а имеют нематериальную, социальную направленность. В тоже время российским законодательством предусмотрено, что НКО могут заниматься предпринимательской (именно предпринимательской, а не коммерческой) деятельностью), но при этом не имеют права распределять прибыль между участниками НКО.

В связи с этим возникает проблема мотивации к эффективному труду работников этих организаций. Данная проблема проистекает из разницы целей коммерческих и некоммерческих организаций, совмещение которых, в силу их определённой противоречивости, достаточно сложно, а во многих случаях не позволяет получить преимущества от каждого вида деятельности. Некоммерческий сектор традиционно привлекал людей, искренне заинтересованных в достижении уставных целей, общественно полезных программах, а не в бизнесе. Приоритет других мотивов, а также нежелание что-либо менять в своей деятельности, понимание ограниченности своего предпринимательского потенциала мешают НКО заниматься этим видом деятельности. Этот вывод подтверждают данные практики: предпринимательской деятельностью в конце 90-х годов занимались всего около 20 тысяч некоммерческих организаций (по данным Госкомстата), что составляет только десятую часть от зарегистрированных.

Кроме того, несмотря на большую социальную значимость конечных результатов труда работников НКО, на практике отмечается и невысокий уровень оплаты их труда, он ниже среднероссийского уровня. В качестве факторов, компенсирующих недостаточно высокую оплату труда работников, обычно используются такие, как - гибкий график работы, свобода творчества, возможность повышения квалификации, доступ к оборудованию, информации и прочее [13].

Следовательно, для обеспечения эффективного труда работников необходимо шире использовать специфические формы организации и мотивации труда (частичную занятость, неоплачиваемый труд добровольцев и т.д.), а также, учитывая, что роль и значение экономических методов мотивации (коллективного, группового, индивидуального стимулирования труда, системы оплаты и премирования труда) значительно снижена, акцентировать управление на социально-психологических методах стимулирования [13].

1.9 Психологический подход к изучению мотивационного процесса

Впервые мотивационный процесс был поэтапно рассмотрен С. Шварцем. Он обратил внимание на ситуацию, побуждающую человека помочь ближнему, оценить свои возможности, отвечать за последствия своих действий. Также Шварц рассматривал роль стимула в процессе мотивации и пришел к выводу, что наличие стимула не всегда приводит к появлению мотива и мотивации. Этого не происходит в том случае, если стимул был неправильно принят или поднят.

Этап появления мотива по Шварцу можно представить так:

1) Возникновение потребности;

2) Осознание потребности;

3) Порождение потребностью стимула к действию;

4) Осознание мотива, появление мотивации.

Самым трудным (критическим) этапом формирования мотива являются - трансформирование потребности в стимул и далее - стимула в мотив, т.е. четвертый и пятый этапы.

Именно на этих этапах происходит так называемое «отсеивание» и «устранение» ненужных потребностей в случае, если их удовлетворение не является задачей первостепенной важности или если «плата» за их удовлетворение будет слишком высокой [8, 32-35].

При возникновении любой потребности человек получает импульс, требующий действия, и, прежде чем начать действовать, он рассматривает все возможные варианты удовлетворения этой потребности. Выбирается тот вариант, который наиболее приемлем в силу личных наклонностей, воспитания, образования. Но стимул не превращается в мотив, если возможности человека не соизмеряются с потребностями.

Другой исследователь - А.А.Файзулаев - выделяет в мотивационном процессе четыре этапа:

1) Возникновение и осознание побуждения;

2) «принятие мотива»;

3) реализация мотива;

4) закрепление, формирование привычки реализации мотива.

Под сознанием побуждения ученый подразумевает не только осознание «предмета необходимости», но и способы удовлетворения потребности, пути решения проблемы. Пути решения предопределяются индивидуальными наклонностями, чертами характера, образом мыслей, нравственными установками.

Если потребность настолько велика, что ее удовлетворение требует отказа от личностных установок, тогда наблюдается поведение, определенное только осознанием побуждения (т.е. происходит резкий скачок с первого этапа к третьему). Результатом такого поведения становятся чувство стыда и неловкость, потому что в большинстве случаев оно идет вразрез с личностью.

При нормальных условиях развития мотивационного процесса первого этапа начинается второй - принятие мотива. На этом этапе человек из всех возможных продуманных вариантов решений формирует один - мотив - и принимает его за единый возможный, установленный, который соотносится с индивидуальными особенностями человека.

Завершение этапа формирования знаменует наступление этапа реализации. Здесь происходит принятие решения и процесс его осуществления. При этом случается, что в процессе реализации трансформируется сам мотив и изменяется его сущность.

Последний этап - закрепление мотива - наблюдается в тех случаях, если потребность не носит разового характера. Суть этапа состоит в том, что решение подобного вопроса при повторном появлении будет производиться по тому же алгоритму, что и прежде, что знаменует собой появление привычки и закрепление определенного образа действий [8, 32-35].

Исследователь Д.А.Колосов объединил второй и третий этапы под единым названием мотивационного поля, в котором, по его мнению, и производятся основной анализ потребности, формирование стимулов и мотива и их реализация.

Ряд зарубежных психологов придерживаются гештальд-подхода при изучении мотивации. Это означает, что, по их мнению, у человека одновременно имеется несколько потребностей, но в определенный момент времени только одна из них становится доминирующей. Это и является предпосылкой к формированию мотива. При удовлетворении нужды появляется другая, которая также является стимулом к действию.

Таким образом, можно сказать, что формирование мотива - сложный процесс, который не включает в себя этап действия, потому что мотив - это стимул к действию, но не само по себе действие [8, 32-35].

Мотивационный процесс носит циклический характер, и, изучив основные взгляды на этапы формирования мотивации, можно выстроить цепь этапов формирования:

1) появление потребности;

2) осознание потребности;

3) превращение потребности в стимул;

4) превращение стимула в мотив (этого этапа может и не быть, если потребность несоизмерима с возможностями);

5) осознание мотива и поиск решения;

6) реализация решения - действие (этот этап может не включатся в мотивационный цикл, если считать, что действие не есть мотивация);

7) получение результата, достижение цели;

8) оценка результата;

9) формирование привычки (закрепление), извлечение «уроков», учет ошибок;

10) возникновение новой потребности.

Пока человек живет, у него будут возникать потребности, он будет в чем-то нуждаться, а значит, будут появляться стимул к действиям и мотив к деятельности. Цикличность может носить как горизонтальный, так и вертикальный характер. Горизонтальная цикличность - это возникновение потребности того же уровня, что и предыдущая. Вертикальная цикличность - возникновение потребности более высокого уровня, т.е. личный рост [8, 32-35].

1.10 Удовлетворенность трудом

Удовлетворенность трудом заключается в эмоционально окрашенной реакции на складывающуюся на работе ситуацию, указывающую на то, в какой степени человеку нравится его работа. К основным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом, относятся:

· Сам процесс работы, интерес, который она может вызывать у человека, ее содержание;

· Уровень оплаты труда, так как зарплата воспринимается как отражение оценки руководством вклада работника. При этом важно учесть, что, если работник может самостоятельно выбирать себе льготы из общего пакета, то он получает большее удовлетворением как от самих льгот, так и от работы в целом;

· Возможность продвижения по службе;

· Характер руководства;

· Степень участия работника в принятии решений;

· Условия труда;

· Соответствие работы способностям работника и его возможностям;

· Возможность использовать свой опыт, знания, навыки. Обычно люди испытывают удовлетворение от работы, когда они могут использовать свой прошлый опыт и подготовку.

Для повышения удовлетворенности трудом в практике современного управления применяется большой набор разнообразных методов. Прежде всего, они касаются дизайна рабочих заданий или проектирования рабочего места. Под этим термином понимается комплекс мер, направленных на создание условий и системы организации труда, способствующих высокой производительности и удовлетворенности работника. К таким методам относятся:

· упрощение рабочих заданий - сокращение задач, приходящихся на одного сотрудника;

· смена рабочего места (ротация) - систематическое перемещение работников от выполнения одних задач к другим без усложнения каждой из них;

· обогащение рабочих заданий - увеличение ответственности и самостоятельности работника путем включения его в процесс планирования, контроля и организации собственной трудовой деятельности;

· создание самоуправляющихся команд - передача части работ рабочей группе, которая самостоятельно организует свою деятельность, регулирует нагрузку и распределение рабочих заданий внутри группы. Этот метод максимально повышает ответственность сотрудников и их самостоятельность.

Применение указанных методов должно проходить с учетом психологических особенностей сотрудников, выполняющих данную работу. Если у одних использование какого-то приема вызовет подъем энтузиазма и желания работать, то для других это может стать огромной проблемой, вызывающей серьезное психологическое напряжение. Удовлетворенность трудом напрямую не определяет производительность труда, но влияет на многие другие факторы, связанные с работой человека, в том числе и мотивацию [11, 91-93].

2. ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ В ОБЩЕСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ СТУДЕНЧЕСКОГО ТЕЛЕВИДЕНИЯ УГТУ-УПИ «ТВиСТ»

2.1 Общая характеристика СТВ «ТВиСТ»

Структуру работы СТВ «ТВиСТ» можно назвать матричной, созданной не основе функциональной. Почему матричной? Матричная или проектная структура возникает в мобильных, изменяющихся организациях, где постоянно возникают задачи на краткосрочные проекты, требующие участия работников различные подразделений (см. Рис. 1 в Приложении). То же самое происходит и в СТВ «ТВиСТ», где помимо постоянного производства новостей одновременно необходимо снимать фильмы и устраивать конкурсы. Для того чтобы одновременно осуществлять одним коллективом различные проекты необходимо назначать руководителей краткосрочных проектов и четко определять план и обязанности участникам.

Матричная структура помогает студентам гибко управлять своим свободным временем. Временные проектные группы состоят из 2-3 человек: репортер, оператор, монтажер. Часто обязанности монтажера выполняет оператор, иногда - репортер. Это связано с кадровым дефицитом специалистов монтажеров. Конечно, на СТВ «ТВиСТ» есть монтажеры, но их очень мало. Трудности связаны также с отсутствием или невозможностью состыковки свободного времени разных работников и занятостью монтажных мест (компьютеров).

Решения принимаются на общем собрании, на котором могут присутствовать все желающие. Такие собрания проводятся по мере необходимости. Решения почти всегда принимаются коллективно, с обсуждением. Единолично решения принимаются руководителем только при условии необходимости быстрого принятия решений.

СТВ «ТВиСТ» выпускает несколько независимых друг от видеопродуктов. За каждым из них закреплен руководитель, который называется выпускающим редактором. Часто получается так, что выпускающий редактор выполняет работу репортера. Большинство репортеров понимают всю ответственность, которая лежит на выпускающих редакторах, и стараются выполнять работу в срок.

Все сотрудники СТВ «ТВиСТ» работают в силу своих возможностей, которые в основном определяются наличием свободного времени. Работают ради самоудовлетворения, самореализации. Те, кто приходит за тем, чтобы зарабатывать деньги, быстро отсеиваются, поскольку материальное поощрение за проделываемую огромную работу очень маленькое. Выделяемые институтом деньги на поощрение не стоят того времени, что тратится студентом на работу в СТВ «ТВиСТ». Так, чтобы заработать 2 тысячи, необходимо весь месяц все свободное от учебы время работать. У многих работников мотивирующим фактором является желание продолжить работу на телевидении или в киноиндустрии. А без опыта работы очень трудно устроиться в этой области. Трудность заключается в том, что не каждый студент готов жертвовать своим свободным временем, получая за это копейки. Из-за этого идет очень сильный «самоотсев» новеньких, но те, кому телевизионная деятельность по душе, остаются в этой организации.

Для более четкого представления о СТВ «ТВиСТ» ниже представлены некоторые пункты из положения о Студенческом телевидении УГТУ-УПИ.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Студенческое телевидение - студия «ТВиСТ» (далее СТВ) структурным подразделением Центра АВТП УГТУ-УПИ

1.2. СТВ осуществляет свою деятельность в соответствии с настоящим Положением.

1.3. Центр АВТП осуществляет общее руководство и текущий контроль над его деятельностью, обеспечивают необходимые условия для его работы.

2. ПРЕДМЕТ И ЦЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТВ

2.1. Целями деятельности СТВ являются:

Ш информационная поддержка важнейших событий и мероприятий студенческой жизни университета;

Ш предоставление студенчеству достоверной и необходимой информации, освещающей деятельность студенческих организаций УГТУ-УПИ;

Ш поиск творческой молодёжи для объёдинения в экспериментальную телевизионную студию и производства студенческих программ.

2.2. СТВ ставит перед собой следующие задачи:

производство еженедельных выпусков студенческих новостей;

производство молодёжных программ развлекательного, воспитательного и обучающего характера;

обучение сотрудников СТВ по специальности: репортёр, оператор, монтажёр;

взаимодействие с заинтересованными организациями и службами университета, оказание информационной поддержки.

5. РУКОВОДСТВО И КОНТРОЛЬ НАД ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ СТВ.

5.1. Общее руководство и контроль над деятельностью СТВ осуществляет Центр АВТП

5.2. Центр АВТП УГТУ-УПИ:

Ш способствует созданию необходимых условий для полноценной работы СТВ;

Ш поощряет участников СТВ за продуктивную регулярную работу по производству передач и фильмов;

Ш материально обеспечивает обучение членов СТВ;

Ш выделяет денежные средства на укрепление технической базы.

5.3. Органами управления СТВ являются: Общее собрание СТВ, директор Центра АВТП и руководитель СТВ - директор студии «ТВиСТ».

5.4. Общее собрание СТВ:

Ш заслушивает отчет Руководителя СТВ о проделанной работе;

Ш вносит предложения о деятельности СТВ.

5.9. Руководитель СТВ:

Ш Ведет учет и контроль за производительностью и качеством труда участников СТВ;

Ш Осуществляет иные полномочия, предусмотренные целями и задачами деятельности СТВ;

Ш Ежемесячно по результатам работы членов СТВ пишет отчет о деятельности и готовит список на поощрение в профсоюзную студенческую организацию УГТУ-УПИ (Союз студентов);

Ш Отвечает за кадровый состав СТВ, поддерживает благоприятный психологический климат в творческом коллективе.

7. ЧЛЕНЫ СТВ, ИХ ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ

7.1. Членство в СТВ является добровольным. Членами СТВ могут быть студенты, выпускники и сотрудники УГТУ-УПИ.

7.2. Прием в члены СТВ производится на основании конкурсного отбора (за организацию которого отвечает руководитель СТВ) и личного письменного заявления, утверждаемого Руководителем СТВ.

7.3. Член СТВ обязан:

Ш участвовать в деятельности СТВ;

Ш соблюдать Настоящее положение и выполнять решения принятые Советом СТВ и распоряжения Руководителя СТВ;

Ш пройти инструктаж по технике безопасности, при работе следовать ему;

Ш иные, предусмотренные целями и задачами деятельности СТВ обязанности.

2.2 Диагностика мотивации Студенческого телевидения «ТВиСТ»

Для диагностики были выбраны в случайном порядке 10 работников СТВ «ТВиСТ» из 18 реально работающих. Краткая характеристика выборки представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Характеристика выборки

№п/п

Показатели

Ф.И.О.

должность

Стаж

образование

Возраст

Пол

Общий

В дан. Дол-ти

3

Панкович Любовь

Репортер, выпускающий редактор

6

1,5

Мт, 2 курс

19

ж

2

Глебов Артем

Оператор, монтажер

3

3

Фт, инженер

22

м

3

Калинина Мария

Оператор

0,2

0,2

Фт, 1 курс

18

ж

4

Кочетков Никита

монтажер, оператор, звукооператорактер

0,6

0,6

ФЭУ, 5 курс

22

м

5

Суворов Андрей

Репортер, ведущий

1,5

1,5

РтФ, 3 курс

19

м

6

Нехорошева Марина

репортер

3

3

Мт, 5 курс

22

ж

7

Дмитрий Еннер

репортер

2

1,5

ЭтФ, 3 курс

21

м

8

Мехонцева Любовь

Ведущая

2,5

2,5

ФЭУ, 3 курс

20

ж

9

Малахов Илья

Оператор

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены