Управление мотивацией в общественных организациях на примере Студенческого телевидения УГТУ-УПИ "ТВиСТ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ - УПИ

ФАКУЛЬТЕТ ГУМАНИТАРНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Кафедра Социальной психологии и антропологии

УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ В ОБЩЕСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

(на примере Студенческого телевидения УГТУ-УПИ «ТВиСТ»)

КУРСОВАЯ РАБОТА

080505 Управление персоналом

Руководитель, доц., к.с.н. А.В. Вильгельм

Студент гр. ФГО - 35062 А.Н. Нафикова

Екатеринбург, 2008

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ

1.1 Сущность мотивации

1.2 Теории мотивации

1.2.1 Содержательные теории мотивации

1.2.2 Теории процесса мотивации

1.3 Современные теории мотивации

1.4 Сущность стимулирования труда

1.5 О различии мотивации, манипуляции и стимулирования

1.5 Материальные методы стимулирования и мотивации

1.6 . Нематериальное стимулирование

1.7 . Мотивация к труду в некоммерческих организациях

1.8 . Психологический подход к изучению мотивационного процесса

1.9 .Удовлетворенность трудом

2. ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ В ОБЩСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ СТУДЕНЧЕСКОГО ТЕЛЕВИДЕНИЯ УГТУ-УПИ«ТВиСТ»

2.1 Общая характеристика СТВ «ТВиСТ»

2.2 Диагностика мотивации Студенческого телевидения «ТВиСТ»

2.3 Методика определения интегральной удовлетворенности трудом

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация персонала в некоммерческих (общественных) организациях в настоящее время актуальна для студенческих организаций, где главным является не зарабатывание денег, а участие, самореализация, самоуважение, общение и другие нематериальные блага.

На сегодняшний день существует множество работ по исследованию мотивации, ее способов и процесса мотивирования. В теоретической части данной работы будут рассмотрены сущность мотивации, содержательные и процессуальные теории мотивации, а так же современная теория мотивации (Мартин и Ричи, Торндайк). Кроме того, будут разъяснены различия между мотивацией, манипуляцией и стимулированием, приведены способы материального и нематериального стимулирования и особенностях психологического подхода к процессу мотивации, который так важен в некоммерческих организациях.

Мотивация - это процесс побуждения к деятельности, который рождается после осознания потребности и направлен на достижение целей и, в конечном итоге, удовлетворяющий возникшую потребность.

Объект исследования - мотивация в общественных организациях.

Предмет - мотивация в общественной организации СТВ «ТВиСТ».

Целью данной работы является изучение мотивации в общественной организации.

Задачи исследования:

· Изучение различных теорий мотивации, мотивационного процесса, особенностей управления мотивацией в некоммерческих организациях;

· подтверждение или опровержение гипотезы.

В практической части работы использованы методика определения групповой мотивации, разработанная Розановой В.А. и методика определения интегральной удовлетворенности трудом (Батаршев А.В.).

Гипотеза: использование нематериальных способов стимулирования является достаточным, чтобы работники СТВ «ТВиСТ» были удовлетворены трудом.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ

1.1 Сущность мотивации

В различных источниках мотивация определяется по-разному. Приведем несколько определений мотивации.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей [1, 133].

Мотивация - это процесс, начинающийся с физиологической или психологической потребности, которая создает побуждение или мотив, активизирующий поведение или действие, направленное на достижение цели или вознаграждения, удовлетворяющих в итоге возникшую потребность [9, 363].

Мотивация - процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации [11, 75]

Мотивация - это сердцевина управления человеком, процесс воздействия на человека, с помощью которого руководитель побуждает сотрудников работать для достижения организационных целей; тем самым удовлетворяя их личные интересы, желания и потребности [8, 11].

Обобщив эти определения, можно сделать вывод, что мотивация - это процесс побуждения к деятельности, который рождается после осознания потребности и направлен на достижение целей и, в конечном итоге, удовлетворяющий возникшую потребность.

Чтобы управлять человеком, нужно использовать мотивы - те внутренние силы, которые направлены на удовлетворение его потребностей и побуждают его к определенной деятельности. Чтобы «включить» эти силы человека, нужно осуществить мотивацию - процесс стимулирования деятельности, направленной на достижение индивидуальных потребностей и общих целей организации [5, 51-52].

Мотивация может быть внутренней и внешней.

Человек производит какие-то действия либо потому, что ему нравится сам процесс (внутренняя мотивация), либо потому, что он хочет в результате что-то за это получить (внешняя мотивация). Естественно, наиболее сильной будет мотивация, когда оба эти фактора действуют одновременно. Если сотруднику нравится его работа, он доволен оплатой труда, его ценят и уважают в коллективе, такая ситуация обеспечит высокую степень удовлетворенности работника и высокие результаты его трудовой активности.

Естественно, что, если не действует ни один из факторов мотивации, нельзя рассчитывать на производительный труд человека.

Люди, работающие только ради внешних стимулов могут быть глубоко несчастны, так как их деятельность не позволяет испытывать им полного удовлетворения.

Внешние и внутренние факторы мотивации, без сомнения взаимосвязаны. Наличие внешнего фактора, объясняющего поведение человека, меняет характер его оценки ситуации, в которой он находится. Известный американский социальный психолог Дэвид Майерс приводит такую притчу. Одного старика очень раздражали крики мальчишек, играющих каждый день под его окнами. На его замечания они не реагировали. Тогда он изменил тактику. Он вышел и сказал детям, что ему очень нравятся их крики и он готов платить им за них по 50 центов. На следующий день дети вернулись и стали носиться с еще большим энтузиазмом, ожидая получить новое вознаграждение. Старик вновь вышел к ним и заплатил им, но уже по 25 центов, сказав, что его денежные запасы ограничены. Наследующий день он дал только по 15 центов и пояснил, что денег у него мало и завтра он сможет заплатить только по 10 центов. Разочарованные мальчишки отказались кричать. Расходясь, они говорили: «Нашел дураков шуметь весь вечер за 10 центов».

Этот шутливый рассказ получил свое развитие в экспериментах психологов, в которых приняли участие любители решать головоломки. Они были разделены на две группы. Одним было обещано выплачивать по доллару за каждую решенную головоломку, тогда как другие должны были разгадывать их просто так, из интереса. Затем испытуемым была предоставлена возможность выбрать себе занятие. В результате участники эксперимента, кому за решение должны были заплатить, посвятили этому гораздо меньше времени, чем «любители».

Таким образом было выявлено, что человек будет более ответственен за свое поведение, если он выбрал его без видимого внешнего давления и внешнего побуждения. Из этого следует, что менеджеры должны искать источники внутренней мотивации или прибегать к достаточно действенным побудительным стимулам, чтобы стимулировать желаемое поведение работников. Работа и ее условия должны вызывать у работника удовлетворение (схема 1.1 - см. Приложение 1).

1.2 Теории мотивации

Изучение теорий мотивации должно быть комплексным, потому что в конечном счете ни одна из них не является универсальной - они все применимы к действительности, но лишь отчасти. Все теории взаимосвязаны между собой, и можно провести некоторые аналогии. Нужно отметить, что ни одна теория не адаптирована к российской действительности, поэтому их применение на практике должно быть ограничено разумными пределами [8, 24-25].

1.2.1 Содержательные теории мотивации

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание, и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать отве6т на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория иерархи потребностей, разработанная Маслоу, теория ERG, разработанная Альдерфером, теория приобретенных потребностей МакКлелланда и теория двух факторов Герцберга.

Иерархия потребностей по А. Маслоу

Согласно теории Абрахама Маслоу, человеческие потребности различны по своей настоятельности и возникают в определенной последовательности. По мере того, как достаточное удовлетворение в разумных рамках получают первичные нужды, внимание индивида перемещается на вторичные потребности. В иерархии А. Маслоу выделяют пять основных уровней:

1. Физиологические потребности. К этому базовому уровню относят потребности в еде, воде, воздухе и т.п., то есть это те потребности, которые человек должен удовлетворять чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Данные потребности в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов и порождены физиологией человека [виханский 144]. Применительно к организации этому уровню соответствуют потребности в отоплении, чистом воздухе, гарантии минимальной денежной оплаты [11, 87-88]. Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование [1, 144].

2. Потребности в безопасности. Эти потребности в безопасном физическом и психологическом окружении, отсутствии непосредственных угроз, защите от опасностей. В организации к этому уровню относятся потребности в безопасных условиях труда, защите социальных гарантиях и гарантиях занятости [11, 88]. Люди, испытывающие потребности такого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Люди, испытывающие данные потребности, стремятся застраховаться в прямом и переносном смысле от возможности неблагоприятных событий и изменений, создавая страховой потенциал, в частности, за счет обучения и образования. Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями [1, 144].

3. Потребности принадлежности и причастности. Эти потребности отражают желание быть принятым другими людьми, иметь друзей, быть членом определенной группы. В организации данная потребность определяет желание установить и поддерживать хорошие взаимоотношения с коллегами [11, 88]. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе. Хороший результат дают групповая форма организации труд, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе [1, 144].

4. Потребности в самоуважении. Данные потребности связаны с желанием иметь положительное мнение о самом себе и испытывать уважение со стороны других людей. В организационном поведении это может проявляться в стремлении к признанию, повышению своего статуса, наградам за производственные успехи [11, 88]. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т.п. [1, 144].

5. Потребности в самоактуализации (в самовыражении). Это высшая категория потребностей, которая представляет собой стремление человека к самореализации, раскрытию своего потенциала, потребность стать лучше, расти личностно. В организации этот уровень потребностей реализуется в профессиональном совершенствовании, проявление творческих способностей, желании получить и выполнить более сложную работу. Чтобы работники могли удовлетворить потребности в самоактуализации, им должны быть предоставлены соответствующие возможности реализации своего творческого потенциала [11, 88]. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении людьми данного рода надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

Основная задача этой теории состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом [1, 144].

Рассмотренная нами модель предполагает, что каждый человек имеет определенные потребности, которые он стремится удовлетворить. Утоление определенных потребностей означает лишь, что им на смену приходят качественно иные нужды. Наиболее сильно мотивируют неудовлетворенные потребности. Работники мотивированы, прежде всего, целью, к которой они стремятся в данное время. Полностью удовлетворенная потребность не является сильным мотивирующим фактором. Данная интерпретация оказала большое влияние менеджеров, так как идеи, на которых она базируется, позволяют лучше понять мотивацию сотрудников организации. Менеджер должен:

· Идентифицировать и принимать потребности работников;

· Признавать различия стремлений сотрудников;

· Предложить удовлетворение конкретных ненасыщенных потребностей;

Понимать, что постоянное использование однотипных поощрений постепенно приводит к снижению мотивации сотрудников [10, 115-116].

Согласно представлениям А. Маслоу удовлетворение потребностей происходит поуровнево: сначала физиологические потребности, потом потребности безопасности, затем потребности принадлежности и .т.д. после того, как удовлетворяются потребности более низкого уровня, они отходят на второй план, а затем активизируются потребности более высокого уровня. Другими словами, человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, и только после этого будет пытаться построить убежище. Сытого человека уже не привлечешь хлебом, хлеб интересует только тех, у кого его нет.

Когда работник, чьи потребности низшего уровня были удовлетворены, вдруг сталкивается с угрозой потери работы, его внимание немедленно переключается на нижайший уровень потребностей. Если руководитель пытается мотивировать работников, чьи потребности в безопасности еще не удовлетворены, предлагая социальную награду, он не добьется желаемых результатов.

Если сотрудника в данный момент мотивируют в основном возможностью удовлетворения потребностей в безопасности, руководитель может быть уверен, что как только эти потребности будут удовлетворены, человек будет искать возможность удовлетворения своих социальных потребностей.

Если же потребности более низкого уровня перестанут удовлетворяться, человек вернется на данный уровень и останется там до тех пор, когда эти потребности будут достаточно удовлетворены, а не полностью. Надо учитывать, что потребности низшего уровня формируют тот фундамент, на котором строятся потребности высшего уровня. Только в том случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворенными, у руководителя имеется шанс добиться успеха, мотивируя работников через удовлетворение потребностей высшего уровня. Для того, чтобы более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, необязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности.

Ключевым моментом в этой концепции является то, что потребности никогда не бывают удовлетворены по принципу «все или ничего». Потребности частично совпадают, и человек одновременно может быть мотивирован на двух или более уровнях потребностей. Маслоу сделал предположение, что средний человек удовлетворяет свои потребности примерно так:

1) Физиологические - 85%;

2) Безопасность и защита - 70%;

3) Любовь и принадлежность - 50%;

4) Самоуважение - 40%;

5) Самоактуализация - 10%.

Однако Маслоу отмечал, что, несмотря на то, что иерархические уровни потребностей могут иметь фиксированный порядок, на самом деле эта иерархия далеко не такая «жесткая».

С точки зрения Маслоу мотивами поступков людей являются в основном не экономические факторы, а различные потребности, которые далеко не всегда могут быть удовлетворены помощью денег. Отсюда он делает вывод о том, что по мере удовлетворения потребностей работников будет возрастать и производительность труда.

Теория Маслоу внесла важный вклад в понимание того, то заставляет работников трудиться более эффективно. Мотивация людей определяется широким спектром их потребностей [8, 42-44].

Кроме рассмотренных достоинств, модель А. Маслоу имеет многочисленные ограничения и подвергается острой критике. Вряд ли правомерно ее рассматривать как теоретическую базу мотивации, многие ее положения не получили практического подтверждения. В частности, менеджмент не имеет возможности обеспечить условия для самоактуализации всем работникам. Проведенные исследования не позволяют утверждать, что потребности человека действительно могут быть ранжированы в строгую иерархию; обязательность последовательного пути от удовлетворения потребностей более низкого уровня к более высокому отнюдь не доказана. В то же время можно считать доказанным, что до тех пор пока нужды более низких уровней (физиологические и безопасности) не насыщены, у работников не возникнет настоятельных потребностей более высокого порядка. Доводы в пользу меньшего числа уровней потребностей хорошо согласуются с рассматриваемыми ниже теориями [10, 115-116].

Теория Мак-Клелланда.

Мак-Клелланд выделял три основные потребности - потребность в успехе, во власти и в причастности, «приобретенные» в процессе накопления жизненного опыта, обучения, интеллектуального совершенствования.

Потребность в успехе выражается в сильном стремлении достигать поставленных целей и отрицании возможности поражения. При реализации этой потребности работник ставит обычно самостоятельную цель и стремится к ее успешному выполнению, при этом он берет на себя ответственность за свою дерзость и готов принять наказание в случае поражения. Если работник не поставил цель самостоятельно, но обладает потребностью в успехе, необходимо ставить ему достижимые цели со средней степенью риска, и поощрением ему будет сам процесс достижения успеха. Достижение успеха, как наркотик, требует регулярности и увеличения «дозы». Поэтому, если руководитель будет ставить перед своим работником все более ответственные и сложные цели, он это оценит и будет признателен за то, что ему позволяют чувствовать себя успешным и востребованным. Однако не стоит превышать установленную степень риска: такие люди не любят рисковать.

Потребность во власти проявляется в стремлении работника брать ответственность за поступки людей, руководить ими, управлять их поведением. Обычно такие работники не желают власти ради самой власти и реализации личных выгод, власть для них - это потребность души, они готовы к риску, обычно лучше информированы, чем другие, более энергичны и готовы брать инициативу в свои руки, готовы направлять, организовывать, решать насущные проблемы организации. Они яркие личности, проявляющие готовность работать на благо организации и работников, хорошие ораторы - такие люди никогда не остаются «в тени». Этой потребностью должен обладать любой менеджер. Развитие потребности во власти является предпосылкой для развития фирмы на рынке.

Потребность в причастности выражается желанием быть в коллективе, проявлять участие в общем деле, оказывать помощь, общаться, быть частью чего-то целого. Работники с такой склонностью нуждаются в понимании, симпатии окружающих, им необходима социальная работа, посвящение в общие планы. Такие люди хорошо адаптируются в обществе различных категорий, легко налаживают контакты.

Позже МакКлелланд выделил потребность достижения, то есть желание превзойти идеал. Для реализации этой потребности необходимо выполнение некоторых условий:

1) готовность брать на себя ответственность за результат деятельности, каким бы он ни оказался;

2) четкое представление возможных исходов деятельности, какие плоды и какие потери она может принести, соотносятся ли потери с результатами.

Успех не может быть предопределен, всегда есть некоторая степень риска, только тогда условия могут считаться выполненными.

Фактически Д. МакКлелланд выделил три типа личности и формулы управления ей (в зависимости от типа). Эти три типа личности рассматриваются с точки зрения мотивации к труду. Но существует и четвертый тип - тип, «превзошедший» другие, потому что такая личность стремится к расширению границ совершенства. Формирование такой личности возможно только по прошествии предыдущих этапов - реализация хотя бы одной из трех потребностей.

Эта теория вполне применима к российской действительности. Стоит только оглянуться вокруг, и можно увидеть, что все три типа можно встретить в любо коллективе. Если в группе эти типы соотносятся в нужной пропорции, то такой коллектив можно считать стабильным и удачливым, однако часто случается так, что лидеров (работников, стремящихся к власти) больше допустимого, и тогда коллектив раскалывается, возникают неформальные конфликты. Если же лидеров в коллективе нет, то такой коллектив как страна без правительства. Возникает справедливый вопрос: а какие же должны быть соотношения в коллективе? Какие пропорции правильные? На эти вопросы пока что нельзя дать определенные ответы, потому что многое зависит от типа организации, от рода деятельности и формы ее организации [8, 20-22].

Интересную теорию разработал Ф. Герцберг. Путем множества исследований и опросов он выяснил, что на желание трудиться влияют два рода факторов - гигиенические и мотивирующие. К гигиеническим Ф. Герцберг относил факторы, положительная оценка которых позволяет удержать работника на рабочем месте и быть ему относительно удовлетворенным. Но полное удовлетворение приносят факторы, которые Герцберг именовал как мотивирующие. Именно они способствуют развитию деятельности, через них производится побуждение к активности.

Ф. Герцберг упорядочил факторы и выявил 10 гигиенических и 6 мотивирующих факторов. К гигиеническим он отнес следующие:

1) политика администрации (к ней можно отнести психологический климат предприятия, стиль общения руководства с подчиненными, степень социальной направленности и др.);

2) контроль вышестоящего начальника (носит отрицательный характер только при личной антипатии к руководителю, в других ситуациях - прощается);

3) отношения с руководителем;

4) отношения с коллегами;

5) отношения с подчиненными;

6) безопасность и гарантия работы (положительно воспринимаются гарантии на перспективу и отрицательно - «работа одним днем»);

7) личная и семейная жизнь;

8) условия работы и оплаты труда

9) статус работы (человек положительно относится к работе, если ее выполнение вызывает уважение к нему окружающих).

К мотивирующим факторам были отнесены следующие:

· достижение цели (достижение результата приводит в рабочий «экстаз», делает работников счастливыми, стимулирует к достижению новых целей);

· признание успехов (осознание собственных успехов становится более приятным, если осознается не только самим работником, но и коллективом и начальством; благодарность и признание всегда способствуют повышению уровня инициативности и преданности работника организации, является дополнительным стимулирующим фактором);

· возможность карьерного роста (осознание неограниченности возможностей и желание реализоваться побуждают к самостоятельности, инициативности и способствуют концентрации внимания на выполняемой работе);

· возможность самостоятельно действовать;

· интересная работа;

· наличие ответственности.

Применительно к российской действительности эта теория работает с некоторыми поправками. Например, из мотивирующих факторов следует убрать возможность самостоятельного действия (российский менталитет формировался под влиянием постоянного гнета иноземных захватчиков, поэтому свободолюбие нам не свойственно, и уж тем более «свобододействие»). Так же не любят российские работники ответственность и стараются перекладывать ее на другие более сильные «плечи». Но тут можно добавить, что для отечественного персонала мотивирующим фактором будет коллектив. Этот фактор работает у нас с удвоенной силой.

Однако, теория Герцберга вполне применима к российской практике, но только при том условии, что опросы будут произведены и проанализированы в России, заново выстроена иерархия гигиенических и мотивирующих факторов [8, 22-24].

Позже подобные исследования провел С. Майерс, но разница была в том, что он эти исследования проводил, разделив испытуемых на блоки по роду деятельности. Эти исследования дали следующий результат:

1) ученые - любят достигать цели, им нравится сам процесс работы, для них важно идти вперед, не останавливаясь. Но их пугает ответственность за работу, они предпочитают уклоняться от нее.

2) Инженеры, специалисты - их часто возмущает некомпетентность начальства, не нравятся политика руководства, не устраивает заработная плата. Но им нравится выполнять работу, отвечать за нее, достигать поставленных целей, делать карьеру;

3) Руководители среднего звена - обычно их не устраивает заработная плата, условия работы, напряженность, политика администрации, они устают от ответственности. Больше всего в работе их привлекает продвижение по службе, карьерный рост, признание и похвала начальства;

4) Технический персонал - не нравится заработная плата, не интересна сама работа, но привлекает ответственность как средство повышения по службе и получения некоторых полномочий;

5) Рабочие - не интересна сама работа, не устраивает заработная плата, техника безопасности, не нравятся отношения с начальником. Но привлекают достижение цели, упавление качеством.

Таким образом, если руководствоваться теориями Герцберга и Майерса, то можно сказать, что стимулирующими к труду являются политика фирмы, начальство, условия работы, суть самой работы. Эти факторы могут привлекать или отталкивать работников. Но мотивирующими факторами (теми, которые увеличат показатели производительности и эффективности труда) являются: цель, ее достижение, ответственность и процесс работы, а также поощрения по мере достижения конечных и промежуточных целей.

Хороший руководитель согласно этой теории будет стараться убрать негативные стороны у первых факторов и и будет делать акцент на вторых, чтобы увеличить интенсивность работы подчиненных.

Эта теория также перекликается с теорией МакКлелланда: в зависимости от типа личности работника у него возникают различные потребности с точки зрения мотивации. Именно это часто служит причиной смены работы, когда человек не удовлетворен работой не в силу внешних обстоятельств, а в силу внутренней особенности внутренних потребностей, в реализации (потребность во власти, ответственности, участии, дружественности коллектива, успехе, научной работе) [8, 24-25].

Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных торий имеет определенное принципиальное отличие. Так, например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия. Однако эта теория в качестве одного из важнейших положений имеет утверждение о том, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. МакКлелланд ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей, отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и гигиенические. Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую некоторые выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу. Так, например, потребность достижения в теории МакКлелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера - группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов теории Герцберга. Такое же соответствие можно установить и для других групп потребностей.

Можно также выделит две общие характеристики, которые присущи этим же концепциям. Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию - взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Во-вторых, все четыре теории (Маслоу, Герцберга, МакКлелланда и Альдерфера) основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации [1, 156-158].

1.2.2 Теории процесса мотивации

Поведение человека зависти от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это известно, все равно нет гарантий того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, следовательно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации.

Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками на рис2.7 схематически показан этот процесс (см в Приложении). Данная схема очень общая, так как она не раскрывает ни механизма вознаграждения, ни собственно содержания вознаграждения, сущности и содержания оценки, ни превращения оценки в решение. В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации [1, 158].

Теория постановки целей Лока утверждает, что поведение человека зависти от целей, которые он поставил перед собой, что человек выполняет работу только для того, чтобы достичь поставленных целей. Постановка целей и задач проходит в несколько этапов:

1) осознание и оценка происходящих в обществе (окружении) событий;

2) определение конечной цели, которой хочет достичь человек;

3) разбивка цели на подцели и промежуточные действия;

4) совершение определенных действий ради достижения промежуточных и конечной целей.;

5) достижение цели и чувство удовлетворенности (или неудовлетворенности) результатом.

Эффективность деятельности во многом определяется постановкой цели:

1) чем сложнее и глобальнее цель, тем больших результатов добьется человек;

2) цель должна быть четко определена и разбита на подцели - промежуточные результаты, тогда легче не сбиться с правильного направления и достичь желаемого;

3) цель должна быть выгодной, адекватной затраченным усилиям, логичной, достижимой (при этом желательно определить срок ее достижения, что приведет к более интенсивной работе);

4) при достижении цели человек отчасти должен преследовать личные интересы, в противном случае цель для него не будет оправдывать средства. Цель должна быть проставлена так, чтобы работник видел личную выгоду, при этом нужно учитывать индивидуальные предпочтения и представления о выгоде [8, 24-25].

Теория ожидания Врума формулируется следующим образом: стимул человека к выполнению работы определяется сочетанием трех основных «ожиданий»: что будет достигнута намеченная цель, что будет вознаграждение за результат, что вознаграждение будет адекватным затраченным усилиям.

Теория ожидания заключается в том, что трудящийся сегодня ждет, что его труд будет достойно вознагражден в будущем. При возникновении потребности у человека всегда есть выбор, каким образом его удовлетворить. Следуя своему желанию, природным наклонностям, ожидаемым в дальнейшем результатам, он выбирает определенный путь для реализации необходимости. Если же в результате человек не получает ожидаемого результата (материального, морального, духовного), его мотивация к данной деятельности ослабевает.

Таким образом, теория мотивации базируется на четырех основных блоках: потребность, мотив к ее удовлетворению, работа и вознаграждение, т.е. удовлетворение потребности [8, 24-25].

Теория ожидания своими корнями уходит в 30-е годы прошлого века и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. Основными же разработчиками концепций ожидания применительно к мотивации и поведению человека можно назвать В. Врума, а также Л. Портера и Э. Лоулера.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков:

· усилия;

· исполнение;

· результата.

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается - как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат - как функция, зависящая от исполнения и степени желания получить результаты определенного типа [1, 160].

Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Обычно эти ожидания базируются или же зависят от прямого опыта, от глубины анализа того, что приводило к успеху и поражениям, от степени самоуверенности, уровня подготовки, способностей оценивать обстановку и ряда других факторов. Оценка ожидания варьируется в диапазоне от 0 до 1. в том случае, если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий, ожидание равно 0. Если же, наоборот, он считает, что результат и исполнение полностью зависят от его усилий, то ожидание равно 1. ожидание оказывает очень сильное влияние на поведение человека в организации, так как, основываясь на этом, он определяет для себя, насколько он должен стараться, сколько усилий он должен затрачивать на исполнение работы.

Выделяют две группы ожиданий: ожидания, связывающие усилия и исполнение работы, и ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим. Первая группа ожиданий отражает представление человека о том, насколько его усилия определяют выполнение работы. Ожидания второй группы отражают то, насколько человек связывает возможные для него последствия в виде вознаграждения, наказания, определенной реакции коллектива и т.п. с уровнем исполнения своей работы [1, 161]. В соответствии с теорией ожидания, мотивация человека к исполнению работы зависти от того, насколько он заинтересован или не заинтересован выполнять ее, насколько работа привлекательна для него. Принимая решение по поводу того, что делать и какие усилия затрачивать, человек обычно отвечает самому себе на вопрос, касающийся того, насколько ему нужно это делать [1, 162].

Теория справедливости Адамса заключается в том, что работники всегда сравнивают:

1) усилия, затраченные на выполнение работы, с вознаграждением за работу;

2) усилия, затраченные их коллегами на выполнение этой же работы;

3) вознаграждение своих коллег за аналогичную работу;

4) соотношения вознаграждений и трудозатрат (своих и коллег).

Если работник по какому-либо из параметров не удовлетворен, он начинает испытывать чувство несправедливости и обманутости. В этом случае мудрый менеджер должен вернуть работнику веру в справедливость, объяснив, почему получается так, а не иначе, почему оклад у одного выше, чем у другого.

Чтобы заранее избежать возникновения напряженности, лучше всего огласить статьи, по которым определяется материальное и нематериальное вознаграждения, сделать прозрачной систему оплаты, оглашать вслух достижения каждого работника. При этом также нельзя допускать, чтобы вознаграждение за работу было большим, в этом случае работник будет чувствовать себя виноватым перед организацией, обязанным ей, а также будет ощущать неудовлетворение по той причине, что вознаграждение не заработано. Поэтому лучше всего, чтобы «благодарность» организации была соответствующей затраченным усилиям, но этого достичь очень сложно. Поэтому часто в настоящее время принимается система оплаты труда «в процентах» от оборота, выручки, выработки и др. это позволяет достичь некоторого баланса и не оставлять никого обиженными. Хотя при такой системе оплаты тоже есть свои нюансы: например, если по воле случая человек не смог сделать достаточный товарооборот, тогда получается, что человек, проработав весь месяц, не получает соответствующей оплаты. И это приводит к появлению напряженности [8, 27-28].

Согласно теории справедливости оплата труда должна:

1) быть одинаковой за одинаковую работу для всех сотрудников;

2) зависеть от объема выполняемой работы;

3) соответствовать затраченным на нее усилиям.

С. Адамс также был разработчиком теории равенства, согласно которой работник сравнивает как были оценены его усилия по сравнению с усилиями его коллег, и в зависимости от результата сравнения выстраивает свое отношение к организации, в которой работает. При этом Адамс выделил ряд характеристик, которые помогают определить степень удовлетворенности работника. Это:

1) интенсивность и качество работы (если работник не удовлетворен результатом сравнения, интенсивность и производительность снижаются);

2) повышение уровня притязаний (на повышение, карьерный рост, условия труда, график работы и т.д.);

3) если невозможно получить законным путем то, что причитается, старается компенсировать это хищениями, незаконными операциями;

4) потеря уверенности в себе и своих способностях, истощение сил, профессиональная депрессия, хроническое недовольство;

5) влияние на организацию с целью уменьшения вознаграждения коллегам;

6) увольнение, текучесть кадров [8, 29]..

Теорию равенства можно считать логическим продолжением и завершением теории справедливости, так как справедливости не может быть без равенства равных. Таким образом, можно не выделять эти теории как две отдельные, потому что одна фактически является продолжением другой. Нужно отметить, что уровень притязаний даже довольного работника со временем возрастает, а оценка своих способностей носит всегда субъективный характер. Это является причиной того, что работники почти всегда неудовлетворенны политикой руководства и вознаграждением. Нужно помнить, что справедливость - относительное понятие, поэтому существуют недовольные, ищущие в этом причину естественной безработицы и постоянного поиска более совершенных систем менеджмента.

1.3 Современные теории мотивации

На западе продолжается разработка теоретических и практических подходов к мотивации труда. Одним из последних шагов в этом направлении явилась разработка английских специалистов по персоналу Ш. Ричи и П. Мартина. В процессе исследования они рассмотрели факторы, которые были выделены как мотиваторы предшествовавшими исследованиями и опытом, и добавили к ним новые мотиваторы, которые до сих пор недостаточно учитывались. На основе этих мотивационных факторов был разработан уникальный мотивационный тест, который выявляет относительную ценность мотиваторов для каждого человека.

Высокий заработок. Потребность в высоком заработке и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни; увеличение трат обуславливает повышение значения этой потребности.

Физические условия работы. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.

Структурирование работы. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы.

Социальные контакты. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами.

Взаимоотношения. Потребность формировать и поддерживать стабильные долгосрочные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности.

Признание. Потребность в завоевании признания со стороны других людей в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума [8, 112].

Стремление к достижениям. Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их - это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным.

Власть и влиятельность. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности.

Разнообразие и перемены. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции стремление избегать рутины.

Креативность. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытых для новых идей.

Самосовершенствование. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности.

Интересная и полезная работа. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе.

Использование соционических подходов к мотивации позволяет упорядочить некоторые базовые понятия мотивации. Прежде всего, исходя из понимания мотива как внутреннего побуждения и стимула как побуждения внешнего, необходимо выделить мотиваторы и стимуляторы.

Мотиваторы являются внутренними побудительными причинами, заставляющими человека совершать определенные поступки, вести себя определенным образом. Типичным мотиватором, называемым многими исследователями, является потребность во власти и влиятельности [8, 113].

Стимуляторы являются внешними побудительными и нередко принудительными причинами, заставляющими работника выполнять свои обязанности. Типичным стимулятором, применяемым практически везде, является заработок, или материальное вознаграждение. Очень часто его называют мотиватором работника, но более глубокое рассмотрение этого вопроса показывает ошибочность этого мнения (Ф. Герцберг считал заработок не мотиватором, а гигиеническим фактором). Работники организации не стремятся получать больший заработок ради самих денег. Больший заработок обычно связан с возможностью удовлетворить другие потребности: материальные, потребность во власти и т.д.

Применение соционических подходов к мотивации труда позволило разделить психологические типы на 4 группы.

Сенсорные логики - производственная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на результат в деловой области.

Интуитивные логики - научная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на процесс в деловой области.

Сенсорные этики - социальная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на результат в человеческой области.

Интуитивные этики - гуманитарная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на процесс в человеческой области.

Для разных групп характерны различные мотиваторы. Анализ психологии соционических типов и практический опыт позволяют использовать мотиваторы, предложенные Ш. Ричи и П. Мартином, отобрав из них наиболее значимые и реальные.

Личный успех, деловая карьера.

Социальные контакты, общение

Взаимоотношения.

Признание.

Власть и влиятельность.

Креативность, разнообразие.

Интересная и полезная работа

Конкретная помощь.

Е. Торндайк предложил так называемый закон аффекта, который объясняет механизм влияния удовольствия и боли на последующее поведение человека [8, 115].

Согласно этому закону поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием, закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью. В соответствии с теорией подкрепления мотивов подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием. Применение наказания обычно имеет такие побочные эффекты, как деструктивная тревожность, недоброжелательность, враждебность и «уход в себя». Наказание может вынудить индивида прекратить конфетное поведение, но оно не увеличивает вероятности правильного поведения. Если нежелательное поведение первоначально очевидно, то наказание часто вынуждает индивида не отказаться от нежелательного поведения, а лишь трансформировать его в форму не столь явную и потому не попадающую под наказание. Разумеется, есть случаи, когда наказание является необходимым средством подавления социально опасного поведения, угрожающего здоровью и жизни других людей. Однако, как правило, наказание - малоэффективное средство воздействия на поведение людей, которого следует по возможности избегать [8, 116]..

Однако практика человеческого поведения показывает, что вопрос глубже, чем кажется, и заслуживает более подробного рассмотрения. В частности, институциональная теория предприятия, быстро развивающаяся последние годы, занимается изучением оппортунистического поведения людей, под которым понимается поведение, нацеленное на преследование собственного интереса и не ограниченное соображениями морали, т.е. связанное с использованием обмана, хитрости и коварства.

При этом нарушение того или иного правила, будучи индивидуально выгодным, способно привести к отрицательным внешним эффектам, то есть возложить на других индивидов дополнительные издержки, которые в сумме могут превысить индивидуальную выгоду нарушителя. Следовательно, с точки зрения максимизации стоимости подобные нарушения нежелательны. Средством их предотвращения выступают санкции - те или иные наказания за нарушение правила, то есть действия, направленные на снижение полезности для их объекта, например, путем возложения на него некоторых дополнительных издержек.

Современная теория мотивации делает упор на мотиваторы исключительно положительные. Однако в связи с вышесказанным необходимо вводить, рассматривать и использовать на практике наряду с положительными также отрицательные и нейтральные мотиваторы. Так, если потребность к власти является мотиватором положительным (чем больше власти, тем больше удовлетворение), то отрицательным мотиватором будет ее отсутствие, безвластие, бесправие (чем меньше власти, тем больше неудовлетворение). Нейтральные мотиваторы - это потребности, безразличные для человека. Примером нейтрального мотиватора в описанной ситуации может служить, например, потребность в социальных контактах, общении [8, 118]..

Использование понятия положительных, отрицательных и нейтральных мотиваторов является принципиально важным для теории мотивации и построении на этой основе систем стимулирования, использующих как поощрение, так и наказание.

1.4 Сущность стимулирования труда

Стимул - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. На многие стимулы человек реагирует не обязательно сознательно. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.