Ключевыми моментами для эффективного внедрения проекта, связанного с управлением результативностью персонала, как показал опыт пилотного проекта, стали обучение работников, их максимальное вовлечение в процесс внедрения системы, постоянный мониторинг результатов работы системы и своевременные корректирующие действия.

Источником развития системы управления персоналом выступает противоречие между целями работодателей и целями ее работников, которое проявляется в несоответствии требований к должностным обязанностям наемных работников со стороны работодателя и удовлетворенностью людей, в ней работающих; несоответствии уровня организации труда конкретным техническим и иным условиям производства и т.д. Разрешение этих противоречий возможно при условии изменения сложившейся структуры, изменения целей персонала и перехода системы управления персоналом в новое качество. Цель работы с персоналом достигается путем максимального сближения ожидания предприятия и интересов работника, связанных с эффективной профессиональной деятельностью.

В заключении можно сделать вывод, что на ОАО «ГМК «Норильский никель» реализована система мотивации персонала в соответствии с целями Компании, такими как повышение эффективности бизнеса, создание условий для его устойчивого развития. Основное направление системы мотивации персонала направлено на решение задач, имеющих в основном социальные эффекты.

2.4 Предложение по совершенствованию стимулирования персонала предприятия

2.4.1 Предлагаемая система стимулирования рабочего и служащего персонала предприятия

Системы «участия» являются одним из важнейших способов мотивирования сотрудников, используемых современными руководителями для повышения заинтересованности работников в результатах своего труда. Это системы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить заинтересованность работников в трудовом процессе, которые часто называют производственной демократией или партисипативным управлением. «Участие» подразумевает деятельность двух сторон - работников и работодателей - и может присутствовать в различных формах:

- участие в управлении организацией;

- участие в капитале;

- участие в прибылях.

На ООО «Норильскникельремонт» предлагается внедрить систему «Участие в управлении компанией», которая является важнейшей составляющей любой программы улучшения качества трудовой жизни работников. Ощущение работника, что он управляет и вносит важный вклад в развитие своей организации, усиливает трудовую мотивацию и положительность влияет на удовлетворенность трудом.

Участие работников в управлении является одной из важнейших мотивационных программ, для успешного внедрения необходимо соблюдать ряд важнейших правил:

- обязательность участия работников в управлении должно исходить от высшего руководства. Руководитель должен заявить работникам, что от их участия будет зависеть успех организации;

- участие работников в управленческих структурах должно поддерживаться мерами кадровой политики. Например, оценка работы менеджера должна включать и оценку привлечения им работников к управлению.

Руководящие кадры среднего звена и линейные менеджеры должны быть вовлечены в разработку структур участия работников в управлении.

Участие в управлении осуществляются на разных организационных уровнях. Так, на уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется путем обсуждения и принятия решений членами этих групп в рамках предоставленных полномочий. На других уровнях используется принцип представительства.

Развитие и применение принципов делегирования полномочий на ООО «Норильскникельремонт» позволит:

- раскрыть интеллектуальный потенциал личности и реализовать свои способности не только в основной деятельности. Реализуются потребности в самоутверждении, значимости, саморазвитии и совершенствовании;

- существенно повысить мотивацию трудовой деятельности сотрудников и их лояльность, так как они, с одной стороны видят, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, с другой, удовлетворяют свои потребности за счет расширения своих полномочий;

- эффективно функционировать организации в современной динамичной среде, когда менеджер не в состоянии контролировать исполнение всех обязанностей всеми подчиненными;

- максимально вовлечь персонал в процесс прогрессивных изменений, внедрение инноваций и творческих проектов, развить инициативу и предприимчивость;

- освободить руководителя от рутинной работы для решения стратегических задач.

Для того чтобы система делегирования полномочий эффективно мотивировала трудовую деятельность необходимо выполнение ряда условий.

Во-первых, делегируемые участки должны быть однозначно разграничены для того, чтобы каждый сотрудник знал, какие конкретные работы и обязанности он должен выполнять, и какие полномочия переданы ему для реализации этих обязанностей. Передача заданий не может привести к действительному установлению ответственности. Последняя определяется только при наличии права принимать решения и самостоятельно действовать в рамках делегированного диапазона.

Во- вторых, сотрудник должен понимать, что при возникновении особого случая, выходящего за рамки его должностных обязанностей, его полномочий для решения возникшей ситуации недостаточно. Он обязан доложить ситуацию начальнику, а тот уже примет соответствующее решение.

В-третьих, при выполнении своих обязанностей сотрудник не должен пытаться вернуть полномочия начальнику, побуждая его к действиям или решениям, которые относятся к прерогативе подчиненного. И наоборот, начальник не имеет права изменять делегируемые полномочия своим сотрудникам, перекладывая на них обязанности, которые обязан выполнять сам.

В-четвертых, сотрудники имеют право и обязанности информировать и консультировать своего начальника, а он должен предоставлять им возможность выполнять эти функции.

В-пятых, горизонтальные связи в условиях делегирования полномочий строятся между обладателями рабочих мест на принципах коллегиального сотрудничества: равноправия, взаимного уважения, взаимного согласования действий, просьб, а не приказов, собственной инициативе по информированию коллег обо всех делах в рамках делегированных полномочий, отказе давать информацию начальнику о делах на участке коллеги (это обязанность последнего).

Наделение полномочиями отличается от делегирования полномочий тем, что - это общий подход к операционному менеджменту, предусматривающий активное участие наделенного полномочиями сотрудника в выполнении поставленных задач. Основная цель - наделения полномочиями - обеспечить работнику, который фактически решает проблемы, возможность на практике применять свои решения оперативно и без согласования с руководителями.

В настоящее время это становится более важным, т.к. многие крупные организации с крупными иерархическими структурами стремятся обеспечить эффективность администрирования и снизить затраты на содержание административного аппарата. А устранение на ООО «Норильскникельремонт» одного или нескольких бюрократических звеньев управленческой пирамиды - это быстрое и эффективное средство модернизации управленческих коммуникаций и контроля. К числу преимуществ наделения полномочиями можно отнести:

- более высокий уровень мотивации работников и их уверенность в себе;

- поощрение инициативности и конструктивности работника, его преданности организации;

- обеспечение принятия решений на наиболее оптимальном уровне организации;

- более благоприятные взаимоотношения между руководством и теми работниками, кто непосредственно контактирует с клиентами;

- возможность более оперативно и гибкой реакции на требования клиентов:

- получение от работников, занимающихся непосредственно с клиентами, ценных идей относительно новых видов продукции ;

- возможность немедленной корректировки ошибок и.т.п.

Таким образом, для того, чтобы наделение полномочиями было эффективным, необходимо реформирование организации.

Если организация решила последовательно осуществлять наделение полномочиями, её работники должны получить:

- информацию об эффективности деятельности организации;

- полномочия для принятия решений;

- подготовку, позволяющую им понимать сущность деятельности организации и способствовать повышению эффективности деятельности организации;

- вознаграждение, базирующееся на результатах деятельности организации.

Все вышесказанное относится к участию работников в принятии решений, которые непосредственно влияют на них и притом в краткосрочной перспективе. Очевидно, что практически все работники на ООО «Норильскникельремонт» желают принимать участие в выработке решений, непосредственно их касающихся, но в тоже время не очевидно, что они испытывают готовность и желание участвовать в процессе принятия решений на самом высоком организационном уровне, т.е. в области инвестиционной или производственной политики.

Программы участия в управлении позволяют наемным работникам использовать свои знания и опыт, которые ничуть не менее важны, чем знания и опыт менеджеров компании. Многие из принимаемых решений непосредственно отражаются на жизни персонал, поэтому справедливо, чтобы работники имели возможность принимать участие в их выработке. Персонал организации своими усилиями вносит вклад в развитие и процветание компании, поэтому их мнение следует знать руководству. Работники более мотивированы в своей работе, если они участвуют в принятии решений, непосредственно касающихся их работы. Если они считают, что решение несправедливо, то мотивация у них будет снижена.

Таким образом, полезным на ООО «Норильскникельремонт» является развитие любых форм, сочетающих участие работников в результатах экономической деятельности с участием в управлении, начиная от периодических совещаний с подчиненными до наиболее сложных структур как советы предприятия и им подобные образования, предполагающие наделение работников, в том числе, определенной долей собственности.

Расчет удельного веса основных рабочих в общей численности

Показатель	2009 факт	2009 с учетом предложения	Отклонения (+,-)
Объем выполненых работ Q, тыс.руб.	93300	94000	700
Среднесписочная численность (Робщ):
· управленческий персонал Ру	52	52	-
· промышленно-производственный персонал, Р	1996	2016	20
· рабочие, Рр	1448	1378	-70
Средняя продолжительность рабочего дня, t, ч.	8,11	8,42	0,31
Среднечасовая выработка рабочего, тыс. руб. qр.час. = qр / (Д х t)	33,06	35,16	2,1
Среднедневная выработка рабочего, тыс. руб. qр.дн. = qр / Д	268,1	296,08	27,98

2.4.2 Предлагаемые системы стимулирование управленческого персонала

Вопросы трудового стимулирования важны для любой организации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высоко мотивированный работник.

Традиционно работа по формированию системы заработной платы строится таким образом: в организации уже действует некая система оплаты труда, администрация ощущает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе оплаты зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.

Любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.

Второй момент, который я хотел бы отметить: чрезвычайно важно правильно установить величину изменения заработной платы. Классическая экономика труда опирается на постулат: люди предпочитают работать меньше, нести меньшую ответственность, меньше рисковать и получать большее вознаграждение. Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, который он получит, должен быть для него существенным.

Величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком уровне доходе не будет казаться привлекательным, при высоком 1% - уже величина значимая.

Однако при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект замещения (Схема 3.2.4.1). Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома - это отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.

Эффект замещения

Второй момент, который влияет на чувствительность к повышению оплаты, - это ответственность, или доля личного риска, которую необходимо нести за дополнительное вознаграждение. В этом случае менеджер, как правило, требует распределения хотя бы части капитала, либо снятия с него ответственности. Это тот самый случай, когда главный бухгалтер говорит: “Я хочу должность финансового директора. Да, я буду заниматься построением финансовых схем, но Уголовный Кодекс - это уже не для меня”.

Проблема стимулирования изначально и прежде всего исследовалась специалистами применительно к руководящему составу. Во-первых, труд руководителей практически невозможно нормировать. Во-вторых, самостоятельность, а это значит, свобода в использовании рабочей силы для менеджеров высшего звена значительна. В третьих, предполагается, что от эффективности мотивации топ-менеджеров всецело зависит их результативность. Если говорить о рядовых исполнителях, то труд их, как правило, регулируется различными регламентами, начиная с нормы выработки для рабочего и заканчивая должностной инструкцией для специалистов. Поэтому относительно меньшее значение имеет то, насколько мотивирован или немотивирован работник. У администрации есть некое представление о том, что он должен делать, и некое представление о том, сколько ему необходимо платить, то есть работает классическая схема “за норму труда - норма оплаты”. И эта норма труда достаточно легко подсчитывается. Для руководителей, особенно высокого уровня, труд нормировать невозможно, поэтому управлять ими можно преимущественно через мотивацию и стимулирование.

Существует множество определений мотива. Для нашего случая подойдет следующее. Мотив - это субъективное отношение человека к своему поступку, сознательно поставленная цель, которая направляет и объясняет его поведение. То есть, мотив - это нечто, что находится внутри человека и во внешней среде, которое его побуждает к некоторым действиям или бездействию. Отсюда вытекает, что мотивация - это процесс сознательного выбора личностью того или иного типа поведения. Конечно, у человека могут быть неосознанные мотивы, но линию трудового поведения он выбирает более или менее осознанно.

Стимулирование - определенное воздействие на личность, создание внешней ситуации, побуждающей его действовать определенным заданным образом. Стимулы - это воздействие внешних факторов, в отличие от мотивов, понимаемых как внутренние и внешние значимые для конкретной личности факторы.

Трудовая активность - это фактор отношения к труду, который проявляется в объеме выполняемой работы, качестве ее выполнения и так далее.

Теории мотивации можно разделить на две группы: процессуальные теории мотивации и теории удовлетворения потребностей.

Теории удовлетворения потребностей имеют целью выявление потребностей личности. Зная потребности, строится механизм их удовлетворения, тем самым получается мотивированный, более производительный работник.

Процессуальные теории (теория побуждения, ожидания, социального сравнения) построены на работе мотивов личности. Если человек чего-то ожидает от работы и это ожидание оправдано, значит, он более мотивирован. Если удовлетворяются его основные мотивы в процессе работы, зависящие от индивидуальной структуры личности, человек более мотивирован. Нужно правильно выявить потребности и научиться на них воздействовать.

Методика составлена исходя из следующих гипотез. Первая - материальные мотивы преобладают в структуре мотивов трудовой деятельности работников. Хотя это и не всегда так, в случае, когда в последствии нужно заняться анализом и построением системы оплаты труда, такое допущение будет вполне корректным.

Второе предположение - существует прямая связь между удовлетворенностью трудом и трудовой активностью. Нередко, особенно на высших уровнях управления эта гипотеза неверна. Там, где управление осуществляется административными методами, люди работают по приказу, по регламенту, очень часто из-за страха потерять работу, они крайне не удовлетворены своей работой, но, тем не менее, очень активны, поскольку для них единственных шанс сделать карьеру - это выждать определенный момент и “выскочить” на более высокий уровень управления. Некоторые организации сознательно не обращают внимания на низкую удовлетворенность трудом у тех категорий сотрудников, которые в избытке представлены на рынке труда и могут быть заменены легко и дешево. В этом случае в организации наблюдается высокая текучесть для данных категорий сотрудников. Однако те, кто решили “выжить”, проявляют высокую трудовую активность в жесткой конкурентной борьбе за продвижение наверх в организационной иерархии.

Третье предположение касается сложившейся социально-экономической ситуации в стране. Страх потерять работу может повышать трудовую активность. Страх потерять данную конкретную работу может и понижать трудовую активность, особенно если оплата труда ниже средней на рынке, но только в том случае, если есть реальная возможность сменить работу.

Четвертое: экономические нововведения в организации, как показывает мой опыт, оказывают умеренное воздействие на трудовую активность.

Пятая гипотеза: существует прямая связь между размером заработной платы и уровнем удовлетворенности трудом, а также уровнем трудовой активности.

Рассмотрим только фонд премирования, так как социально-экономическая роль базовой заработанной платы - воспроизводство и восстановление трудоспособности наемного работника, с учетом квалификации и практического опыта.

Существует два принципиальных отличия целей стоящих перед базовой заработной платой и премией:

1. Базовая зарплата стимулирует достижение индивидуальных результатов, в то время как премия стимулирует достижение как индивидуальных, так и коллективных показателей.

2. Базовая зарплата стимулирует занятость, сложность и ответственность наемного работника, а премия стимулирует повышение количественных и качественных показателей.

Социально - экономическая роль премии состоит в стимулировании количества и качества производимой продукции (услуг). Не на каждом рабочем месте специалист может оказывать непосредственное влияние на объем производимой продукции, и ее качество. Однако именно здесь сфокусирован основной потенциал роста производительности труда. Именно на этом поле находится объект стимулирования - основной (деньгозарабатывающий) персонал компании.

На каждом этапе развития, фирма определяет конкретные цели, на достижение которых направлены материальные стимулы.

Наиболее часто встречаются следующие объекты премирования:

Объект премирования	Экономическая направленность премирования
	Показатели	Результат
Увеличение объема производимой (реализуемой) продукции	Зарплатоемкость конечной продукции	уменьшается
	Условно - постоянные накладные расходы на единицу конечной продукции	сокращается
	Себестоимость продукции	снижается
Экономия сырья, материалов и пр. материальных ценностей по сравнению с лимитами	Расход материальных ценностей на единицу продукции	сокращается
	Средняя зарплата	возрастает
	Себестоимость продукции	снижается
Повышение качества продукции (услуг)	Товарооборот	увеличивается
	Средняя зарплата	возрастает
	Себестоимость продукции	не изменяется
	Чистая прибыль	увеличивается
Снижение брака продукции	Объем качественной продукции	возрастает
	Товарооборот	увеличивается
	Средняя зарплата	возрастает
	Себестоимость продукции	не изменяется
	Чистая прибыль	увеличивается

Независимо от выбранного объекта стимулирования, система премирования должна включать шесть основных элементов:

o Показатели премирования

o Условия премирования

o Шкала премирования

o Круг премируемых

o Источник премирования

o Размеры депремирования

Для некоторых категорий работников, как правило, основного персонала, целесообразно применять механизм двойного стимулирования.

Таким образом, предлагается на ООО «Норильскникельремонт» позиционирование дополнительной премии, которая имеет не только экономическое, но и морально - психологическое значение. Усиление мотивационного поля, лишь обостряет желание заработать больше денег, стать лидером (звездой) в своей области (моральный аспект). Дифференциация премии обостряет желание основной части коллектива, достичь уровня лидеров, если конечно система премирования открыта и прозрачна.

Социальная цель повышения производительности труда - выражается в росте прибыли или маржинального дохода, инвестируемого частично в компенсационный пакет персонала.

Расчет основных показателей по оплате труда:

Виды оплаты	Сумма зарплаты, тыс.руб.
	2009	2009 с учетом предложения	+,-
1.Переменная часть оплаты труда рабочих ОТперр	11515	12425	910
1.1 по сдельным расценкам ОТперсд	10015	10815	800
1.2 премии за производственные результаты ОТпрем	1500	1610	110
2. Постоянная часть оплаты труда рабочих ОТпостр	3450	4925	1475
2.1повременная оплата труда по тарифным ставкам ОТтар	2950	3980	1030
2.2 Доплаты	500	945	445
2.2.1 за сверхурочное время работы ОТдоплсв. ур.	-	95	95
2.2.2 за стаж работы ОТдоплстаж	500	550	50
2.2.3за простои по вине предприятия ОТпростои	-	300	300
3. Всего оплата труда рабочих без отпускных	14965	17350	2385
4. Оплата отпусков рабочих ОТотпр	1297	1266	-31
4.1 относящиеся к переменной части ОТотп. перр	1077	1011	-66
4.2 относящиеся к постоянной части ОТотп. пост.р	220	255	35
5. Оплата труда служащих ОТслуж	3900	3200	-700
6. Общий фонд з. п. ФЗПобщ	16262	18616	2354
переменная часть	12592	13436	844
постоянная часть	3670	5180	1510

Резерв роста производительности труда - это положительная разница между фактическими и " общественно-необходимыми" затратами труда. В практике " общественно-необходимые" затраты, выражаются технически - обоснованными нормами и нормативами по труду. Реализация резервов происходит в результате внедрения мероприятий по совершенствованию технического, организационного и социального уровней Компании. Внедрение мероприятий невозможно без затрат материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Следовательно, возможности Компании в реализации резервов ограничены величиной этих ресурсов.

Заключение

Одной из главных задач сегодняшнего дня для предприятий различных форм собственности является постоянный поиск дополнительных конкурентных преимуществ управления кадрами, несомненно, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. В России понятие стимулирование труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией и оптимизацией производства. А ведь именно система стимулирования сегодня является важнейшим резервом повышения эффективности производства и оптимизации человеческого потенциала предприятия.

Отсюда трудовое стимулирование - это сложный процесс побуждения отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение общих целей предприятия и результативному выполнению принятых решений, что в полной мере способствует эффективному функционированию экономической системы в целом.

Основу современного подхода к стимулированию трудовой деятельности персонала составляет подход, основанный на переходе с позиций управления персоналом на позиции управления человеческими ресурсами. Признавая человеческие ресурсы наиболее ценным и уникальным ресурсом компании, система управления человеческими ресурсами заняла позиции экономической целесообразности затрат по поддержанию, развитию и совершенствованию данного ресурса. Благодаря такому подходу изучение и развитие стимулирующей и мотивационной сферы работника, системы стимулирования его трудовой деятельности стали одним из важнейших аспектов служб по управлению персоналом и необходимым условием эффективной деятельности организации. На стимулирование работников организации непосредственное влияние оказывают эффективность управления персоналом, условия труда, организация труда и система вознаграждения.

В современных условиях, как показывает практика, совершенно недостаточно использовать стимулы к труду только на удовлетворение потребностей в питании, жилье и одежде. Эти потребности на достаточно высоком уровне их удовлетворения перестают иметь для работника первостепенное значение и становятся чем-то само собой разумеющимся. Особую роль начинает играть социальная подсистема организации, включающая в себя совокупность межгрупповых и межличностных отношений, складывающихся в связи с трудовой деятельностью.

В дипломной работе рассматривалось возможность и методы повышения стимулирования персонала на ООО «Норильскникельремонт».

Рациональное использование персонала предприятия - непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.

Производственный процесс - комплексная система. Повышение эффективности зависит от того, насколько успешно мы определяем и используем основные факторы системы, одним из важнейших факторов является персонал компании.

Если менеджмент компании научится планировать и использовать на практике действенные системы стимулирования факторов, связанных с процессом производства, то неизменным результатом будет значительный рост эффективности производства.

На ООО «Норильскникельремонт» предлагается внедрить систему стимулирования «Участие в управлении компанией», которая является важнейшей составляющей любой программы улучшения качества трудовой жизни работников. Ощущение работника, что он управляет и вносит важный вклад в развитие своей организации, усиливает трудовую мотивацию и положительность влияет на удовлетворенность трудом. Это явится сильным стимулом к деятельности рабочего персонала.

Для управленческого персонала предлагается на ООО «Норильскникельремонт» применить позиционирование дополнительной премии, которая имеет не только экономическое, но и морально - психологическое значение. Усиление мотивационного поля, лишь обостряет желание заработать больше денег, стать лидером (звездой) в своей области (моральный аспект). Дифференциация премии обостряет желание основной части коллектива, достичь уровня лидеров, если конечно система премирования открыта и прозрачна.

Социальная цель повышения производительности труда - выражается в росте прибыли или маржинального дохода, инвестируемого частично в компенсационный пакет персонала.

Резерв роста производительности труда - это положительная разница между фактическими и " общественно-необходимыми" затратами труда. В практике " общественно-необходимые" затраты, выражаются технически - обоснованными нормами и нормативами по труду. Реализация резервов происходит в результате внедрения мероприятий по совершенствованию технического, организационного и социального уровней предприятия.

Как показывает анализ, проведенный в работе, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. Среднегодовая выработка одного работающего меньше прошлого года на 0,11, среднегодовая выработка одного рабочего предприятия выше уровня прошлого года на 3,53 тыс. руб. На данном предприятии имеется относительный перерасход в использовании фонда заработной платы в размере 1985,30 тыс. руб.

Инвестиции в человеческий капитал -- важное средство повышения производительности труда.

Проблема качества труда обостряется в последнее время. Важность данной проблемы связана как с унификацией производственных технологий, что дает возможность организациям использовать только один шанс вырваться вперед, а именно шанс - увеличить качество, так и с растущим вниманием заказчиков к проблемам качества.

Литература

1. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. -- М., 2005.

2. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник - М.: Изд-во Экзамен, 2002. 448 с.

3. Петроченко П.Ф. Влияние технического прогресса на содержание и организацию труда. -- М., 2006.

4. Абрютина М.С. Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие. - М.: “Дело и сервис”, 2005.

5. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности. Учебное пособие. - М.: “ Дело и сервис”, 2000.

6. Аванесов Ю. А. Экономика предприятий торговли и сферы услуг: Учеб ное пособие - М: МИПП 2006 г.

7. Адамчук В.В. Экономика труда - М: “ЮНИТИ” 2003 г.

8. Алфтан Т. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд, 2008, № 3 - с. 106-120.

9. Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации. - Москва 2009. - 371 с.

10. Бабынина Л.С. Вознаграждение персонала : Учебное пособие. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., - 100с.

11. Байдюк И. Научно-технический прогресс и проблемы обучения кадров. - М.: Кадры, 2008. № 2. С. 20-23.

12. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: 4-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2001

13. Бакланов М.И. Теория экономического анализа: Учебник для вузов/ М.И. Бакланов, А.Д. Шеремет. - М.: Финансы, 2002.

14. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2008.

15. Балковская Т.З. Голикова И.В. Социально-психологические и организационные основы управления персоналом: Учебное пособие. Часть 1 Соуиология труда - Хабаровск: РИЦ ХГАЭП 2001 г.

16. Батышев С.Я. Подготовка рабочих кадров. - М.: Экономика, 1992. - 248с.

17. Блохина В.Л. Инструкция по заполнению организациями сведений о численности работников и использовании рабочего времени в формах федерального государственного статистического наблюдения: 1998 г.

18. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник - М: 2008 г.

19. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело, февраль 2009 г., № 2. - с.41-47.

20. Винокуров М.А., Озерникова Т.Г. Проблемы «внутренней» и «внешней» мотивации к труду/ Современные проблемы экономики региона: Сб. науч. тр. /Науч. ред. д-р экон. наук, проф. М.А.Винокуров. -- Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2000. -- С. 11-19.

21. Волгин В.В. Управление персоналом малого предприятия. М.: ИКЦ «Маркетинг», 2001.

22. Волгин Н.А., Волгина О.Н. Оплата труда : японский опыт и российская практика: Учебное пособие. - М.: Издательско- торговая корпорация «Дашков и К».2004. - 508с.

23. Гаврилов М.М. Современная технология кадровой работы в банках // Деньги и кредит. 2008. № 3. -- С. 71-75.

24. Глущенко В.В. Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование - М: Крылья, 2006 г.

25. Горелов Н. А. Экономика трудовых ресурсов. - М.: Высш. шк., 1992. - 208с.

26. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. - М.: ФИМЕНЬ РИЛАНТ, 2000. - 255 с.

27. Григорьев А.Е. Экономика труда. -- М. Изд-во ИГЭА,:, 2001

28. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К, коммерция и технология торговли. М.: ИВЦ «Маркетинг»,2001.

29. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Издательство “Бухгалтерский учет”, 2002.

30. Журлов А.Н., Ковбасюк М.Р. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. -- Киев, 1998.

31. Зимин А.Р. Предприятие и организация его служб. -- Уфа, 2001.

32. Иванова С.В. Мотивация на 100%. А где у него кнопка?/С.В. Иванова. - М.: Альпина-Бизнес Букс, 2005. - 288с. - (Серия «Бизнес на 100%)

33. Кайнова С. В. Модульная система обучения // Человек и труд, 1998, № 2 - с.14-17.

34. Книга работника кадровой службы /Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. - М.: “Издательство“Экономика”, 1998. - 494 с.

35. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2008.

36. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности, 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2009.

37. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. - М.: "Проспект", 2000

38. Курс экономического анализа / Под ред. проф. М.И. Балашова, А.Д. Шеремета. - М.: Финансы, 1998 - 107с.

39. Ладанов И.Д., Обучение персонала. - М.: Управление персоналом, 1997. № 8. С.45 - 52.

40. Леонтьев В. Межотраслевая экономика. -М.: Экономика, 2008.

41. Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале //Кадровое дело", июль 2009, № 7 - с. 31-39.

42. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 368с.

43. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю.Г. Одегова. - М.: Информ-Знание, 2002. 484 с.

44. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1998 -279с.- ( Серия «Управление персоналом»).

45. Пушкарев Н.Ф. Кадровый менеджмент: зарубежный и отечественный опыт. -- М., 2003.

46. Разумов В.И. Категориально-системная методология в подготовке ученых: Учебное пособие. - Омск: ОмГУ, 2009. 277 с.

47. Ришар Жак. Аудит и анализ хозяйственной деятельности. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2002.

48. Савицкая А.В. Анализ хозяйственной деятельности: 5-е изд. - Минск: ООО "Новое знание", 2000

49. Селиванова Н. Подросток на работе //Кадровое дело, октябрь 2009, № 10. - с.12-15.

50. Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. - М.: Педагогика, 2009. - 112 с.

51. Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. - М.: Высш. шк., 1994. - 271с.

52. Совершенствование организации труда и подготовки кадров: Сб. науч. тр. - Свердловск, 2000. - 140с.

53. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005 - 278с.

54. Стадник Д.В., Крутик А.Б. Финансовый менеджмент в промышленности. Учебное пособие. - СПб., 2002.

55. Степашков Н.К. Профессиональная ориентация учащихся. - Мн.: Университетское, 1999. - 168 с.

56. Татаринков А. Организация внутрифирменного обучения персонала. - М.: Кадры. 1999. №4. С.19-23.

57. Том Н. Гатлеен Р. Программа повешения квалификации для экономистов и менеджеров. - М.: Кадры. 2008 № 6. С. 81-85.

58. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. - 393 с.

59. Трудовой кодекс Российской Федерации. Официальный текст. М.: Издательско-

60. Управление персоналом: Учебник для студентов вузов/ В.А. Дятлов, А .Я .Кибанов, Ю.Г. Одегов, В.Т. Пихало. - М.: Издательство - Центр «Академия»,2000. - 736с.

61. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М.Уорнера.- СПб.: Питер, 2002 - 1200с.: ил. - ( Серия «Бизнес - класс»)

62. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2000.- 352с.

63. Федченко А.А., Одегов Ю.Г. Оплата труда и доходы работников: Учебное пособие.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко»,- 2004. - 552с.

64. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - ООО «Вершина». - 224с.

65. Экономика труда (социально-трудовые отношения)/ Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г. Одегова.- М.: Экзамен, 2002. - 736с.

66. Экономическая теория: Учебник / Н.И. Базылев, С.П. Гурко, М.Г. Муталимов и др.; Под ред. Н.И. Базылева. - 2-е изд., перераб. и доп. - Минск: БГЭУ, 2008.

67. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование: Уч. пос./ Под ред. М.И. Баканова и А.Д. Шеремета. -М.: Финансы и статистика, 2008.

Размещено на Allbest.ru