Направления совершенствования процессов стимулирования труда персонала сети спортивных магазинов "Высшая Лига"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Особенностью развития предпринимательской деятельности в современной России является системный и постоянный процесс консолидации активов: покупаются предприятия, создаются новые вертикально интегрированные компании, образуются территориально распределенные холдинги. Подобная консолидация позволяет собственникам достичь поставленных стратегических целей. Однако для этого им, как правило, необходимы эффективные механизмы управления собранными активами. А это значит, что должны появиться сравнимые показатели во всех областях управления, включая сферу человеческих ресурсов.

С точки зрения управления персоналом, наличие таких показателей означает возможность управлять затратами благодаря четкому пониманию того, сколько и за что вы платите сотрудникам. Вместе с тем в отсутствие единых унифицированных подходов и механизмов учета движения персонала, оплаты труда, премирования, реализации социальных программ собрать и проанализировать необходимую для этого информацию не представляется возможным.

Наличие в стране значительного круга нерешенных социально-экономических проблем и порождаемых ими негативных последствий требует переосмысления содержания процессов управления персоналом на предприятиях. Как показывает анализ сложившейся ситуации на российском рынке труда, в России пока превалирует социалистическая модель трудовой ориентации. Это когда человек работает для души, морального удовлетворения, и в меньшей степени настроен на то, что на работе нужно делать все, чтобы зарабатывать больше, тем самым, улучшая качество жизни. Последний вариант - чисто западный, распространенный в развитых странах, в России не получил своего достойного развития. В основной массе россияне по-прежнему не думают о карьерном росте, зато придают большое значение отношениям в коллективе и регулярности выплаты заработной платы.

Как это не парадоксально, но малый и средний бизнес - главный источник экономического роста и формирования среднего класса в развитых странах - в России как массовое явление пока не прижился. Большинство предпочитают отработать «от звонка до звонка», нежели иметь свое дело, о котором нужно постоянно заботиться, думать, которое, наконец, необходимо развивать. Работа на государственном или частном предприятии со стабильной зарплатой - вот в чем состоит основной интерес наемных работников на территории России и основная проблема обеспечения экономического роста в стране.

Именно актуальность данной проблемы для российской экономики и ее предприятий и определили предмет исследования бакалаврской работы - процессы стимулирования труда различных категорий персонала предприятия (организации, фирмы) в российских условиях.

Объект исследования бакалаврской работы - система управления и стимулирования труда персонала сети спортивных магазинов «Высшая Лига».

Цель бакалаврской работы -- выработать основные направления совершенствования процессов стимулирования труда персонала сети спортивных магазинов «Высшая Лига».

Цель исследования и определила задачи бакалаврской работы:

-- раскрыть сущность и роль персонала на предприятии как субъекта хозяйственных отношений;

-- рассмотреть управление персоналом как элемент системы управления предприятия в целом;

-- охарактеризовать существующие методы стимулирования труда различных категорий персонала как элемент системы управления предприятием (организацией, фирмой);

-- проанализировать основные технико-экономические показатели деятельности сети спортивных магазинов «Высшая Лига»;

-- оценить эффективность системы стимулирования труда персонала сети спортивных магазинов «Высшая Лига»;

-- выработать основные направления совершенствования системы стимулирования труда персонала сети спортивных магазинов «Высшая Лига».

Информационной базой написания бакалаврской работы явились: Конституция РФ; Гражданский Кодекс РФ; федеральные законы и подзаконные акты об организации системы управления персоналом на российских предприятиях; материалы Госкомстата РФ и Краснодарского края; технико-экономические данные о деятельности «Пищевые технологии».

Теоретической основой бакалаврской работы послужили работы ведущих отечественных и зарубежных экономистов: Бизюкова И. Л., Кибанов, Фролов С., Семёнова О. К., Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И., Мескон, Егоршин, Генкина Б. М. и многие другие.

В бакалаврской работе были использованы следующие приемы и методы исследований: сравнения и группировок, разниц, статистический, экономико-математический, аналитический, горизонтальный и вертикальный анализ, анализ коэффициентов. Все они помогли более детально проанализировать деятельность предприятия, подготовить теоретическую и практическую части работы и позволили выявить основные направления совершенствования системы управления качеством кондитерской продукции на предприятии.

Структура бакалаврской работы состоит из введения, двух глав (в каждой по три раздела), заключения, глоссария, списка использованных источников, списка сокращений и приложений.

1. Система стимулирования труда различных категорий персонала предприятия (организации, фирмы) в современных условиях

1.1 Понятие и роль персонала предприятия (организации, фирмы)

Персонал фирмы - это совокупность физических лиц, выполняющих разнообразные функции в процессе производства материальных благ, оказания услуг, удовлетворения потребностей интеллектуального, культурного и другого характера. Физические лица состоят с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях, однако, могут состоять не только наемные работники, но и физические лица - собственники или совладельцы фирмы, которые помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за непосредственное участие в конкретной работе фирмы.[8]

Общим для всех фирм является деление работников на персонал основной и не основной деятельности; руководителей, специалистов, служащих и рабочих.

Дальнейшая классификация может быть осуществлена по возрасту, уровню образования, стажу работы и другим признакам, имеющим значение для оценки трудового потенциала фирмы. [10]

Трудовой потенциал - это интегральная характеристика количества, качества и меры совокупной способности к труду различных групп людей. [13] Трудовой потенциал имеет количественную и качественную характеристики.

Количественная характеристика - общая численность персонала на дату или за период.

Качественная - степень профессиональной и квалификационной пригодности к выполнению работы. Оценка трудового потенциала осуществляется по профессиям, специальности, квалификации [16]:

-- профессия определяется комплексом теоретических знаний, умением и навыками, необходимыми для выполнения той или иной работы;

-- специальность - комплекс знаний, приобретенных в результате специальной подготовки, умение и навыки, необходимые для определенного вида деятельности в рамках той или иной профессии;

-- квалификация - совокупность знаний и умение выполнять работы разной сложности. Обязательным элементом квалификации является общеобразовательная и общетехническая подготовка. Квалификация позволяет оценить компетентность работника.

В рамках трудового потенциала выделяют кадровый потенциал, то есть способность основного состава квалифицированных работников создавать определенные материальные и духовные ценности.[22]

Все работники предприятия делятся на две группы:

-- промышленно-производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием;

-- непромышленный персонал, занятый в основном в социальной сфере деятельности предприятия.

По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих). [26]

Руководители - работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (функциональных служб), а также их заместители. Руководители - это кадры, в круг обязанностей которых входит повседневный контроль и принятие решений в самых различных областях деятельности. Руководители могут выполнять различные функции в зависимости от уровня управления. В зависимости от уровня управления выделяют руководителей: высшего, среднего, низового звеньев. В обязанности руководителей высшего звена входят административные функции, разработка стратегии фирмы, стратегическое планирование, функции представительства фирмы во внешней среде и др. Руководители среднего звена возглавляют функциональные подразделения (отделы) фирмы (планирование, бухгалтерия и т.п.). Руководители низового звена или линейные руководят конкретными подразделениями, непосредственно осуществляющими выпуск продукции, оказание услуг (цех, участок, депозитный отдел и т.п.).

Специалисты - работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции. К ним относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, социологи, юрисконсульты, нормировщики, техники и др.

Технические исполнители (служащие) - работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание (делопроизводители, секретари-машинистки, табельщики, чертежники, копировщицы, архивариусы, агенты и др.).

Рабочие - это работники, непосредственно занятые производством продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов и т.п. К ним также относятся уборщицы, дворники, гардеробщики, охранники.

В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие, в свою очередь, делятся на основных (производящих продукцию) и вспомогательных (обслуживающих технологический процесс).

Численность персонала и его структура зависит от специфики фирмы, ее отраслевой принадлежности, сферы деятельности. Например, на фирмах, занятых в НИОКР, можно выделить [25]:

-- персонал, занятый исследованиями и разработками (исследователи, техники, вспомогательный персонал, прочие);

-- персонал не основной деятельности.

Структуру персонала характеризуют в абсолютных величинах и в процентах. Например, в табл. 1 приведена структура персонала, занятого исследованиями и разработками.

Таблица 1 -- Структура персонала, занятого исследованиями и разработками на конец года, в процентах

	Всего	В т.ч. имеют образование
		Высшее	Среднее специальное	Прочее образование
Персонал, занятый исследованиями и разработками - всего	100	59,1	59,1	25,0
исследователи	48,9	100	-	-
техники	9,5	16,9	67,3	15,8
вспомогательный персонал	25,9	22,1	23,1	54,8
прочие	15,7	18,4	22,5	59,1

Соотношение работников по категориям характеризует структуру трудовых ресурсов предприятия. [32]

Количественная характеристика персонала измеряется в первую очередь такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Списочная численность - это количество работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность включает лишь работников, явившихся на работу.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Численность персонала может быть определена на дату (моментный показатель) и за период (интервальный показатель), на дату определяют списочное и явочное число и число фактически работавших.

В списочный состав включаются работники, состоящие в штате фирмы (предприятия, организации, учреждения), в том числе работающие по совместительству, а также лица не состоящие в штате, выполняющие работу по договору подряду и другим договорам гражданско-правового характера. [18]

В списочный состав включаются все работники, принятые на постоянную, сезонную и временную работу на срок один день и более со дня зачисления их на работу. При этом учитываются, как фактически работающие, так и временно не работающие, но сохранившие формальное прикрепление к работе. Учитываются работники:

· фактически явившиеся, включая тех, которые не работали из-за простоя; принятые на работу с испытательным сроком, на неполный рабочий день (неделю);

· находящиеся в служебных командировках, если за ними сохраняется заработная плата на данной фирме (предприятии);

· надомники;

· работающие по нарядам за пределами предприятия, если они получают заработную плату по месту основной работы;

· направленные для выполнения работ вахтовым методом;

· работники, временно не работающие по уважительным причинам (болезнь, выполнение государственных обязанностей и т.п.).

Численность работников за период меняется, т.к. в течение периода происходит их движение (прием, увольнение). Поэтому численность работников за период характеризуется средними величинами.

Наиболее важный показатель - среднесписочная численность персонала. Этот показатель применяется для расчета производных показателей деятельности фирмы (производительность труда, фондовооруженность, средняя заработная плата и др.). [17]

Среднесписочная численность персонала за месяц определяется так:

Среднесписочная численность персонала	=	Сумма списочных чисел работников за каждый день месяца	, (1)
		Число календарных дней в месяце

При расчете средней списочной численности работники, принятые на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, включая работников, принятых на половину ставки (оклада), учитываются пропорционально фактически отработанному времени. Если все работающие неполное рабочее время, работают по 4 часа, то при определении среднесписочной численности персонала эти работники учитываются как 1 человек за каждый день с коэффициентом 0,5.

Основанием для расчета средней списочной численности персонала являются приказы (распоряжения) о приеме, переводе работников на другую работу и прекращении трудового договора.

При определении средней списочной численности персонала из расчета исключаются: женщины, находящиеся в отпусках по беременности и родам, и в дополнительном отпуске по уходу за ребенком; работники, обучающиеся в учебных заведениях и находящиеся в дополнительном отпуске без сохранения заработной платы.

Среднесписочная численность работников за год определяется путем деления суммы среднесписочных чисел за каждый месяц на 12. За квартал сумма среднесписочных чисел за каждый месяц квартала делится на три. Аналогично может быть определена среднесписочная численность работников за полугодие, девять месяцев (деление среднесписочной численности за каждый месяц периода соответственно на 6, 9). Среднесписочная численность работников, выполняющих работы по договорам подрядам и другим договорам гражданско-правового характера определяется путем суммирования среднесписочной численности этих работников за все месяцы срока действия договора в отчетном периоде и делением полученной суммы на число месяцев работы предприятия с начала года (3, 6, 9, 12).

На основе информации о движении персонала рассчитывают показатели, характеризующие данный процесс:

Коэффициент оборота по приему	=	Число работников принятых за период Среднесписочное число за этот период	, (2)
Коэффициент оборота по выбытию	=	Число работников, выбывших за период Среднесписочное число работников за этот период	, (3)
Коэффициент замещения	=	Число принятых - число выбывших Среднесписочное число работников	, (4)
Коэффициент текучести	=	Число работников, выбывших по причинам текучести Численность работников на конец периода	, (5)
Коэффициент постоянства кадров	=	Число работников, проработавших весь отчетный год Численность работников на конец периода	, (6)

Расчет численности работающих - важнейшая задача определения обоснованной потребности в кадрах для обеспечения бесперебойного производственного процесса на предприятии.

Плановые расчеты по каждой категории работающих ведутся с применением различных методов определения необходимой их численности.

Расчетная численность промышленно-производственного персонала на плановый период определяется исходя из базисной численности (Чб), планируемого индекса изменения объема производства (Jq) и относительной экономии численности, полученной в результате пофакторных расчетов роста производительности труда (ЭЧ):

Чппп = Чб Jq ЭЧ, (7)

Более точным является метод расчета плановой численности промышленно-производственного персонала на основе полной трудоемкости изготовления продукции:

Чппп = t / [Б*К_вн] , (8)

где t - полная плановая трудоемкость производственной программы, чел.-ч.; Б - баланс рабочего времени одного работника (расчетный эффективный фонд рабочего времени); Кв.н. - ожидаемый коэффициент выполнения норм.

Общая численность рабочих (чел.), занятых на нормируемых работах, определяется по формуле:

Ч_р = [t*m] / [Б*К_вн], (9)

где t - плановая трудоемкость единицы определенного вида продукции, чел-ч.; m - количество изделий данного вида продукции, единиц.

Численность основных рабочих, занятых на ненормируемых работах, а также вспомогательных рабочих рассчитывается по нормам обслуживания с учетом сменности работ.

При составлении баланса рабочего времени определяют число дней или часов, которое следует отработать каждому рабочему в течение планового периода, число дней неявок на работу, среднюю продолжительность рабочего дня одного среднесписочного рабочего.

В балансе рабочего времени различают три категории фонда времени: календарный, номинальный и эффективный. [32]

Календарный фонд равен числу календарных дней планового периода, а номинальный - при условии прерывного производства - календарному с учетом вычета выходных и праздничных дней. Номинальный фонд за вычетом неявок вследствие болезни, отпусков и выполнения общественных и государственных обязанностей составляет эффективный фонд рабочего времени.

Численность руководителей, специалистов и служащих рассчитывается по каждой функции методом прямого нормирования или методом корреляционной зависимости. Руководители предприятий при установлении численности управленческого персонала могут руководствоваться типовыми штатными расписаниями, разработанными НИИ.

Численность непромышленного персонала не зависит от численности промышленно-производственного персонала и определяется раздельно по каждому виду деятельности с учетом особенностей (детские учреждения, жилищно-коммунальное хозяйство, подсобное сельское хозяйство и т.п.).

1.2 Управление персоналом как элемент системы управления предприятия в целом

Формирование и использование кадрового потенциала составляет суть управления персоналом.

Управление персоналом связано с понятиями: кадровая политика, кадровая стратегия и тактика кадровой работы.[26]

Кадровая политика - система руководящих положений, принципов, направлений и критериев по работе с персоналом. [29] В общем виде кадровая политика включает:

· планирование, наем, размещение персонала;

· обучение и подготовку персонала;

· продвижение по работе, карьеру.

Основные принципы кадровой политики состоят в следующем:

· знакомство с людьми, их изучение с целью выявления ярких личностей, новых деятелей;

· выявление способностей к выполнению определенных функций;

· умелое использование кадров, открытие ценных качеств каждого, борьба со слабостями и недостатками;

· правильное распределение кадров, систематическая помощь им, забота о сохранении.

Основные цели кадровой политики являются:

-- удовлетворение потребности предприятия в кадрах;

-- обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров;

-- эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Реализация этих целей предполагает выполнение многих функций:

-- планирование, наем и размещение рабочей силы, включая отбор, ориентацию и адаптацию;

-- обучение, подготовку и переподготовку работников, повышение квалификации;

-- оценку персонала (проведение аттестации работников, продвижение по службе и организация карьеры);

-- определение условий найма, труда и его оплаты;

-- мотивацию труда и соблюдение дисциплины;

-- обеспечение формальных и неформальных связей, создание благоприятного психологического климата в коллективе;

-- реализацию социальных функций (льготное питание на предприятии, помощь семье, организация отдыха и др.);

-- контроль за безопасностью труда.

Работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также некоторые функциональные отделы и менеджеры: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел технического обучения, управляющие (директора, менеджеры) персоналом.

Наем работников осуществляется из внешних и внутренних источников. К внешним источникам относят: региональные биржи труда, государственные центры занятости, высшие учебные заведения и ПТУ. Внутренние источники: подготовка работников на самом предприятии, продвижение своих работников по службе, прием на работу по рекомендации своих сотрудников и др.

Кадровая стратегия содержит основные цели и задачи, критерии и баланс ресурсов, средства работы с персоналом на долгосрочный период.

Кадровая тактика - непосредственная деятельность по управлению персоналом.[28]

Система управления персоналом представляет собой единое целое со всей стратегией и организационной структурой фирмы (рис. А1). Схема взаимосвязей основных функций управления персоналом представлена на рис. А2.

Как видно из рис. А2, численность персонала, его квалификация, затраты на оплату труда определяются прежде всего проектом трудового процесса, который в свою очередь должен соответствовать технологии производства и требованиям общества к условиям труда.

Одной из важнейших сторон деятельности фирмы является четкий выбор стратегии, в зависимости от которой строится организационная структура и определяется необходимая численность и состав работников, требования к образовательному уровню, опыту работы и другие.

Набор персонала фирма может вести самостоятельно или прибегнуть к помощи специальных фирм или агентств. Например, фирмы, занимающиеся управленческими консультированием или консультанты, могут оказать помощь в поиске руководящих работников и специалистов.

Процедура найма и отбора является ответственным этапом в управлении персоналом. [11]

При отборе учитывают следующие факторы:

· значение соответствующих должностей в организационной структуре фирмы (объем работы, ответственность и др.);

· условия приема (долгосрочная или краткосрочная работы) и возможность разрыва контракта;

· возможная карьера;

· юридическое законодательство;

· степень участия трудового коллектива или профсоюза в процессе комплектования кадров.

Механизм приема на работу, замещения руководящих кадров (назначение, конкурс, контрактная форма, формирование управленческих команд и др.) должен быть достаточно гибким. Подбор кадров может осуществляться со стороны, а также путем повышения в должности и перемещения внутри фирмы. Основным процедурным началом при подборе кадров является конкурс нескольких кандидатов.

Конкурс может проводиться в следующих формах: посредством выборов; состоять из экзаменов; тестов по документам; стимуляционные методы. Возможно сочетание различных форм. Решение предлагается конкурсной комиссией. В общем виде процедура отбора кадров и принимаемые решения показана на рис. А3.

Важным элементом подбора кадров является выделение резерва. На базе системной оценки кадры можно разделить на следующее категории:

-- слабые, не отвечающие требованиям занимаемой должности, которые целесообразно использовать на менее ответственной работе;

-- подходящие, отвечающие требованиям занимаемой должности и дающие хорошие результаты, их можно направить на повышение квалификации;

-- резервные, обладающие качествами, значительно превышающими требования к занимаемой должности, они могут быть рекомендованы на более высокие должности непосредственно или после специальной подготовки.

Общее управление персоналом осуществляет администрация фирмы. Решения руководителя, метод его работы, рабочая атмосфера на руководимом участке во многом зависят от его личных качеств и оказывают влияние на деятельность всего коллектива и эффективность работы фирмы. Удельный вес административной работы наиболее высок на высших ступенях иерархии.

В общем виде процесс управления персоналом фирмы можно представить на рис. А4.

Планирование означает определение необходимой численности персонала для выполнения соответствующего объема работ. После определения необходимой численности персонала перед конкретными исполнителями работ ставят задачи, разъясняя значение работы, степень ее сложности, назначают ответственных. Определение условий и сроков выполнения работы предполагает распределение работ по степени важности и срочности, определение вознаграждения и др. Контроль означает наблюдение за соблюдением сроков и качеством работы.

Существенное влияние на качество труда сотрудников фирмы оказывает применяемая на фирме система стимулирования труда персонала.

1.3 Стимулирование труда различных категорий персонала как элемент системы управления предприятием (организацией, фирмой)

Мотивация и оплата труда персонала, с одной стороны, - это "ахиллесова пята" многих бизнесменов, а с другой, - это тот "рычаг Архимеда", который в ряде случаев способен быстро повысить эффективность работы персонала и бизнеса в целом. Высокий должностной оклад как основной подход в решении данной проблемы отнюдь не всегда гарантирует заинтересованность и высокую результативность персонала, но создает реальную опасность переплаты сотрудникам за не сделанную работу. Более того, нередко это приводит компанию к стагнации, причина которой заключается в том, что, привыкая к стабильной оплате, даже самые эффективные и талантливые менеджеры достаточно быстро "сваливаются" на поддержание функционирования, вместо того чтобы активно участвовать в развитии бизнеса. Если подобное отношение принимает катастрофические масштабы, то порой единственным средством становится почти полная замена менеджмента. Поэтому рассмотрим подробнее систему стимулирования персонала на предприятии и меры наиболее эффективного ее применения.

Стимулы являются важнейшими побудителями к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы. [26]

Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. [29]

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. На многие стимулы человек реагирует не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать [31]: деньги; уважение; самоутверждение; чувство принадлежности к организации; приятная рабочая обстановка; похвала; гибкий график работы; осознание себя членом команды; разрешение приходить на работу в повседневной одежде; возможность внесения идей и предложений; служебные командировки; необязательность командировок и поездок; возможность учиться; карьера; товарищеские отношения; признание заслуг; вознаграждение; возможность работать дома; скидки в магазинах компании; независимость; премии; творческая атмосфера; благодарность за сверхурочную работу; чувство уверенности в работе; сотрудничество с другими людьми; устоявшийся рабочий процесс; доверие руководства.

Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа должна [37]:

· иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

· оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

· давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения;

· обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

· приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы [29].

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. [38]

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п. В свободных рыночных отношениях работники, недовольные сложившейся системой оплаты труда, могут просто вступить в открытый конфликт с руководством фирмы, прекратить работу или организовать забастовку, что в последнее время подтверждается реальной практикой отечественных предприятий.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы (рис. 1).



Рисунок 1 -- Формы и системы оплаты труда

Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности от трудовой деятельности. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала. [39]

При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг

В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Бестарифная система оплаты труда ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего трудового коллектива. Поэтому применять эту систему можно лишь там, где эти результаты могут быть точно уточнены и есть общая заинтересованность и ответственность за конечные результаты труда. Немаловажным фактором в этих условиях является доверие всех членов коллектива друг к другу и руководителю. Работникам присваивается определенный квалификационный уровень, но никакой соответствующей тарифной ставки не устанавливается.

Комиссионная система оплаты труда применяется для работников, которые трудятся по соглашениям и договорам. В этом случае оплата устанавливается в виде фиксированной доли дохода, получаемого предприятием от реализации продукции (услуг), производимой работником.

Система оплаты труда, основанная на плавающих окладах, предполагает, что по результатам работы данного месяца в следующем месяце для специалистов образуются новые должностные оклады.

Системы оплаты труда на малых предприятиях, предметом деятельности которых является оказание сервисных услуг, консалтинг, инжиниринг, возможно применение так называемой ставки трудового вознаграждения.

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности. [33]

В настоящее время одним из сильнейших стимулов в работе становится осознание того, что ваш труд, в отличие от усилий коллег, оценен справедливо [31].

Необходимо понимать, что поощрение сотрудника - это предоставление ему возможности почувствовать свою значимость. Важно понимать, что заработок сотрудника сильно влияет на его самооценку и мотивацию; не менее полезно также знать, как человек будет реагировать на замеченную им несправедливость.

Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего, за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг; страхование на случай длительной потери трудоспособности; полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно; предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента; предоставление права пользования транспортом фирмы; отпуск; членство в клубах; консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам; питание во время работы; другие расходы.

Профессор Лондонской школы бизнеса Ричард Брейли предложил новый и весьма эффективный инструмент стимулирования менеджеров крупных компаний путем предоставления последним опционов на покупку акций. Это необходимо для стимулирования честной и эффективной работы менеджеров, так как если предоставить менеджеру твердый оклад и контролировать его работу на постоянной основе, у него теряется стимул к активности, он начинает использовать необоснованные привилегии и льготы (летать на самолете, ездить на дорогих машинах и т.п.). Если же поставить менеджера в положение владельца компании, наделив его частью акций, то оказывается, что при наличии у него в руках более 5 % акций компании он закрепляется в ней очень сильно и не хочет покидать своего места. Вознаграждение менеджеров напрямую связывается с котировкой акций.

Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретает в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкает работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющиеся особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.

Также необходимо предупреждать неудовлетворенность, вызванную повышенным вниманием к вознаграждению. Каждое предприятие пытается по-своему предотвратить обсуждение в коллективе размеров вознаграждения. Работодатель считает это хорошим стилем. Сотрудники же усматривают здесь «заговор» с целью скрыть совершаемые несправедливости. Обращение с просьбой не обсуждать заработную плату друг с другом имеет часто обратный эффект. Для устранения проблем, возникающих в связи с подобными обсуждениями, необходимо, чтобы фирма проводила политику неразглашения размеров жалованья и разъясняла это сотрудникам.

Кроме материального стимулирования трудовой активности персонала целесообразно применение морального стимулирования труда. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности. [34]

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичными.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-прихологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

В науке управления персоналом выделяют возможные способы изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. [23]

Обеспечение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Работникам необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Было бы ошибкой считать, что обучение заканчивается, как только сотрудник освоит свою работу. На самом деле возможность постоянно совершенствоваться - важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии. Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему-либо поучиться. В настоящее время многие предприятия создают целые образовательные отделы, организующие занятия для сотрудников. Также возможно в той или иной форме оплачивать учебу сотрудников. Это предполагает полную или частичную компенсацию расходов на обучение и учебные материалы.

Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Следует помнить: чтобы хорошо выполнять свои обязанности, надо понимать, что делается на других участках. Необходимо дать возможность работникам ознакомиться с деятельностью других отделов, цехов и даже предприятий. Это позволяет им глубже осмыслить свою работу и увидеть перспективы дальнейшей карьеры на предприятии - возможно, в другом подразделении или на другой должности.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Усиление обратной связи. Обратная связь определяется как отзыв на деятельность или проводимую политику. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Значительная часть эффективного менеджмента состоит в умении хвалить сотрудников. Даже плохой работник хоть что-то делает хорошо, в противном случае его просто не следует держать на работе. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, так как, если часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Необходимость позитивной обратной связи не должна оправдывать неискренность. Люди могут почувствовать фальшь в похвалах. Необходимо настроиться на то, чтобы заметить любое достижение сотрудника, и тогда похвала всегда будет звучать естественно.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно.

Постановка целей или целевое управление предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управления заключается в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство. Следует не позволять сотруднику ограничиваться легкодостижимыми целями..

Некоторые принципы целевого управления:

-- целевое управление опирается на деловые, а не на личностные качества работника;

-- при обсуждении задачи с подчиненным, следует связывать приятное с полезным, трудное с легким, чтобы побудить его взяться за порученное дело;

-- задание должно быть четко сформулировано без лишней детализации;

-- информирование сотрудника о его роли в выполнении задания;

-- предоставление необходимых ресурсов сотруднику для выполнения им поставленной задачи.

Целевое управление поддерживает в сотруднике чувство самоуважения и приносит признание окружающих.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Многочисленные исследования показали, что цвета влияют на настроение человека; правильное сочетание цветов позволяет создать атмосферу, благоприятную для концентрации внимания, усвоения информации и запоминания. Также, чтобы мотивировать сотрудников нужно позаботиться и об освещении. Плохо освещенное рабочее место может у одних вызывать депрессию, у других - сонливость. Музыка на работе - это сложный вопрос. Некоторых музыка отвлекает, другим, наоборот помогает лучше трудиться.

Создание благоприятных санитарно-гигиенических условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства.

Некоторые виды работ требуют постоянных контактов, другие же - полной сосредоточенности и тишины. Но любому человеку необходимо хотя бы короткое уединение. Существует несколько способов, как создать более спокойную рабочую обстановку:

· можно ввести гибкий график работы, позволяющий одним сотрудникам раньше приходить и уходить, а другим - начинать и кончать работу позже;

· выделить кабинет для сотрудников, работающих над заданием, которое требует особой сосредоточенности;

· если поджимают сроки допустимо разрешить людям работать дома.

Гибкий график работы - режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного отрезка времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня. Гибкий график работы - действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества:

· помогает избежать часов пик на транспорте, благодаря чему дорога на работу и домой занимает меньше времени;

· дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность;