Система оплаты труда и стимулирования персонала (на примере ООО "Адидас")

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты системы оплаты труда и стимулирования персонала

1.1 Понятие системы оплаты труда. Формы стимулирования персонала

1.1.1 Материальное стимулирование

1.1.2 Нематериальное стимулирование

2. Анализ деятельности ООО «Адидас»

2.1 История создания, основные виды деятельности ООО «Адидас»

2.2 Характеристика структуры организации

2.3 Анализ основных показателей деятельности магазинов розничной сети ООО «Адидас»

2.4 Анализ структуры и динамики персонала ООО «Адидас»

3. Характеристика системы оплаты труда и стимулирования персонала в ООО «Адидас»

3.1 Система оплаты труда и стимулирования персонала в ООО «Адидас»

3.2 Проблема эффективного стимулирования персонала

Заключение



Введение

В данной работе будет затронута тема, популярность которой в настоящее время не нужно подчеркивать. Во всём мире фирмы как мелкие, так и крупные, стремятся оптимизировать свою деятельность. Достигают они своих целей различными способами. Один из распространённых - это стимулирование персонала. Сотрудники, чьи цели совпадают с целями компании, в которой они работают, чьи интересы направлены на улучшение работы в целом, являются ценными кадрами. От качества их работы зависит успешность компании на рынке. Соответственно, руководящие звенья всех уровней стремятся найти как можно большее количество стимулов, побуждающих сотрудников работать. Одним из рычагов стимулирования является оплата труда, которая также является одной из значимых характеристик трудовых отношений.

Рассматриваемой теме в рамках данной организации отведена особая роль. Понятия оплаты труда и стимулирования персонала в ООО «Адидас» являются мощными средствами для осуществления управленческого контроля. В данном контексте эти понятия трактуются как некая компенсация за оказываемое давление на рабочем месте и, одновременно, как способ повышения результатов.

Вопросам, связанным со стимулированием, нужно уделять особое внимание, для того чтобы находить новые способы работы с персоналом. Так как речь идёт о человеческих ресурсах, важен нестандартный подход к данному вопросу, а также тщательный анализ проводимой деятельности с целью выявления путей её оптимизации. Можно добавить, что посредством стимулирования персонала, будет возможно раскрыть потенциал отдельных сотрудников, что будет крайне полезным для организации.

В связи с этим целью работы является рассмотрение теоретических аспектов системы оплаты труда и стимулирования персонала, для определения наиболее эффективных способов достижения поставленных целей организации, засчет оптимизации процессов оплаты труда и стимулирования персонала.

Данная цель конкретизируется рядом задач:

- раскрыть такие понятия, как система оплаты труда, стимулирование персонала;

- проанализировать деятельность организации, на примере которой будет рассмотрена данная тема (ООО «Адидас»);

- рассмотреть основные показатели деятельности организации, структуру управления персоналом;

- провести сравнительный анализ динамики персонала организации;

- рассмотреть систему оплаты труда и стимулирования персонала на примере организации;

-предложить пути решения проблемы эффективного стимулирования персонала.

Объектом исследования является ООО «Адидас», дисконт - центр «Адидас».

Предмет исследования - система оплаты труда и стимулирования персонала в ООО «Адидас».

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.



1. Теоретические аспекты системы оплаты труда и стимулирования персонала

Задача стимулирования персонала в организации состоит в определенном манипулировании трудовыми ресурсами предприятия. Это означает, что с помощью мотивации и стимулирования персонала руководство компании может добиваться эффективной организации рабочего процесса, трудовой дисциплины и других факторов, от которых зависит деятельность предприятия. Кроме того, четко сформированная система мотивации персонала способна значительно оптимизировать производственный процесс.

Предметом исследований являются подходы к стимулированию персонала, анализ различных точек зрения по поводу данной проблемы.

В процессе работы по данной теме пришлось столкнуться с рядом понятий. Они близки по значению, но всё же их следует разграничивать. Речь идёт о стимулах, потребностях, мотивах.

Стимул здесь - это сильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие, другими словами, - это причина поведения человека.

Потребность - нужда - внутреннее состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо и проявляются в зависимости от ситуационных факторов. Потребности разделяют на материальные и духовные. В связи с этим появляются мотивы.

Мотив - материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности [2, с.586]

Нужно отметить, что наличие потребности у человека является необходимой предпосылкой его деятельности, в конечном счете, его поведения. Однако, как считает действительный член Американского сообщества HR - менеджеров В.В. Музыченко, с чьим мнением нельзя не согласиться - потребность сама по себе не способна придать деятельности определённую направленность. И именно здесь возникает мотив. Далее осуществляя деятельность, сотрудник ставит перед собой цели, которые ведут к удовлетворению возникшей потребности, получившей предметное содержание в мотиве данной деятельности. Поэтому мотивы побуждают к действию и, соответственно, достижению целей [5, с. 362].

Что же всё - таки побуждает человека к труду? Этот вопрос является весьма актуальным сейчас, как и десятки лет назад. Более того, в настоящее время уделяется огромнейшее значение изучению основ эффективного управления человеческими ресурсами. Это обусловлено стремлением современных руководителей вывести свою организацию на болеевысокий уровень.

Вопросами связанными со стимулированием труда занимались такие ученые как Ф. Тейлор, Ф. Гилбрет, Г. Грант. Они являются представителями классической теории научного менеджмента, в соответствии с которой финансовое стимулирование является единственной основой высоких производственных показателей.

Дугласом МакГрегором была представлена, так называемая, теория X и Y. Т.е. он разделял людей на две категории. К первой он относил способных работать только под принуждением, ко второй - тех, кто сам мотивирует себя.

Э. Мэйо, Р. Лайкерт выдвинули теорию человеческих отношений. Они считали, что ключевым фактором мотивации является руководитель, что именно руководитель должен дать осознать сотруднику всю его значимость. Выдвигали демократический стиль управления на первый план. Содержание данной теории отражается в деятельности организации, на примере которой будет рассмотрена данная работа.

Огромный вклад в развитие теории трудовой мотивации внёс А. Маслоу. Его теория иерархии потребностей, актуальна и сейчас, хотя и подвергалась многочисленным нападениям со стороны приверженцев других теорий. Тем не менее при изучении основ управления персоналом, пяти уровням потребностей Маслоу (1- физиоогические потребности, 2 - потребность в безопасности, 3 - потребность в принадежности,4 - потребность в уважении, 5 - потребность в самовыражении) уделяют немаловажное значение.

Ф. Герцберг, Д. МакЛелланд, К. Альдерфер также классифицировали потребности человека по некоторым показателям показателям - двухфакторная модель, теория заученных потребностей и теория ERG соответственно.

Виктор Врум утверждал, что сила мотивации есть функция от суммы валентностей результатов, умноженная на ожидания. Т.е. Должна присутствовать уверенность в том, что действия приведут к результату, а результат приведёт к вознаграждению.

Дж. Стейси Адамс провозгласил теорию справедливости. Он утверждал, что основным источником мотивации будет являться беспристрастность и справедливость, которую сотрудник должен встретить в трудовом коллективе. Это совершенно верно, так как наличие несправедливости в любых отношениях является предпосылкой возникновения психологического напряжения.

1.1 Понятие системы оплаты труда. Формы стимулирования персонала

Существует целая система стимулов, умело используя которые менеджеры могут существенно повысить как работоспособность сотрудников, так и, как следствие, успешность, прибыльность организации.

Таким образом, стимулирование труда - способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Сотруднику в надежде на то, что он начнет работать продуктивнее и качественнее, предлагается некоторое поощрение за требуемый или превосходящий требуемый уровень выполнения работы или же, наоборот, наказание за недостижение этого уровня (другими словами: "честь и слава" или "стыд и позор" в виде, например, принародной похвалы или порицания, что подразумевает моральное стимулирование; премии же, прогрессивки, ценные подарки - это уже из области материального стимулирования). В качестве стимулов выступают также определенные условия труда и социального обеспечения сотрудника, обладание которыми он предположительно должен почитать за счастье и выгоду и трудиться так, чтобы их не утратить [1, с. 400].

Нельзя не отметить, что существует прямая зависимость между тем, как будет оплачиваться труд сотрудника и, соответственно, его деятельностью. Возможно, причина столь сильной связи находится в определении функций заработной платы.

Система оплаты труда отражает взаимосвязь между показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, что гарантирует получение работником заработной платы в соответствии с фактически достигнутыми результатами труда (относительно норм) и ценой его рабочей силы, согласованной между работником и работодателем. Система оплаты труда на предприятии подразумевает распределение вознаграждения в зависимости от квалификации сотрудников и достигнутых ими результатов работы. При этом сам алгоритм распределения вознаграждения определяется целями бизнеса, задачами, стоящими перед конкретным предприятием. Одно из основных требований к системе оплаты труда на предприятии - обеспечение равной оплаты за равный труд. Наглядно существующая в РФ система оплаты труда представлена в приложении 1.

В рыночной экономике заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наёмных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов указанного трёхстороннего партнёрства является одним из главных условий развития производства и составляет предмет функции управления трудом и заработной платой [3, с.181].

Что же касается функций заработной платы, то на ряду с воспроизводственной, социальной, измерительно - распределительной, и др., выделяют стимулирующую функцию. Таким образом, имеет место установление зависимости заработной платы работника от его трудового вклада [2, с.715]. Большой вклад в обоснование функции стимулирования внёс А.Маршал своей работой «Принципы экономической науки».

Существуют различные виды систем оплаты труда. Основные перечислены ниже.

Оплата труда по результатам - в рамках этой главы понятие оплаты труда по результатам работы используется для определения традиционных форм стимулирования отдельных производственных рабочих. В самом простом виде такие формы представляются как схема сдельной оплаты. При «прямой» сдельной оплате фиксированная сдельная расценка платится за единицу труда, в то время как при «дифференцированной» сдельной (сдельно-прогрессивной) оплате выплачивается расценка за определенный уровень выработки плюс более высокая стоимость за превышение нормы выработки.

Комиссионные - это система оплаты труда, применяемая в основном среди представителей торговли, чей труд оплачивается долей от объема продаж.

Индивидуальные премии - это неконсолидированные выплаты, осуществляемые наряду с базовым заработком. Они связаны с достижением определенных целей, которые могут относиться к финансовым показателям, завершению проектов или к другим показателям индивидуального выполнения работы.

Выделяют следующие системы оплаты труда, основанные на коллективных результатах:

плановая поденная оплата труда - этот вид схемы оплаты труда предполагает повременную или премиальную систему оплаты для группы рабочих, обычно занятых физическим трудом, внутри или за пределами предприятия за фиксированный и заранее определенный уровень выработки;

коллективные премии - схема коллективных премий работает подобно схемам, основанным на индивидуальных премиях, т. е. выплата единовременной суммы определяется достижениями определенных количественных целей;

участие в прибылях - в основном все схемы участия в прибыли можно подразделить на схемы, при которых выплачиваются денежные премии от прибыли, и на схемы, при которых премии от прибыли распределяются в форме акций;

участие в доходах - эти схемы предполагают коллективные премии, основанные на производительности рабочей силы в цехе или на всем предприятии.

Также выделяют системы оплаты труда, основанные на индивидуальном вкладе:

оплата труда, основанная на навыках сотрудников - оплата, основанная на навыках или компетентности сотрудников, представляет собой систему, в которой рост заработной платы сотрудника зависит от получения им новых навыков. Но редко когда повышение оплаты труда зависит только от получения сотрудником новых навыков, обычно эти схемы вписываются в общий рост заработной платы. Формы, принятые для повышения оплаты труда, могут представлять собой однократное повышение, связанное с окончательным приобретением определенных навыков, или могут касаться определенной структуры оплаты труда, позволяющей повышать оплату по установленной шкале по мере того, как навык приобретается;

оплата труда за заслуги - схема оплаты труда за заслуги сотрудника включает многие характеристики различных описанных выше систем оплаты труда, основанных на достижениях. Такие схемы оплаты также соотносятся с оценкой индивидуальных достижений определяя тем самым общую оценку деятельности, в свою очередь, связанную с различными формами повышения заработной платы. Главное отличие этой системы состоит в характере используемых критериев достижений.

Системы оплаты, основанные на коллективном вкладе:

программа участия работников в акционерной собственности представляет собой систему оплаты труда, основанную на коллективном вкладе, при которой организация приобретает капитал, обычно в форме банковского займа, для того, чтобы купить акции компании для сотрудников. Сотрудники получают свое вознаграждение в форме распределенных акций и получаемых в результате деятельности дивидендов [8].

В целом, следует отметить, что целью любой системы оплаты труда является не только компенсация сотрудникам их трудозатрат, но и способ сохранения персонала. Если рассматривать систему оплаты труда на уровне функций управления, то можно говорить, о том что благодаря эффективным таким системам возможно стимулирование персонала.

Исходя из выше описанных видов систем оплаты труда, можно сделать вывод, что систему можно назвать эффективной, если она тщательно отработана с учетам потребностей организации и ее работников, подразумевает ответственность на всех уровнях среди руководителей и рядовых сотрудников, разработана, установлена и поддерживается при участии представителей работников.

Наконец, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая.

Кроме этого существуют и другие механизмы воздействия на работников.

К основным формам стимулирования персонала относят материальное и нематериальное стимулирование персонала, речь о которых пойдёт в следующих главах.

1.1.1 Материальное стимулирование

Материальное стимулирование работников - совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Различают денежное и не денежное материальное стимулирование.

К основным инструментам стимулирования в практике менеджмента относят: з/п, бонусы, участие в прибыли, участие в акционерном капитале, и.т.д.

Чаще всего материальное стимулирование подходит для низко- и среднеоплачиваемых категорий персонала. Как правило, они не удовлетворены уровнем своего дохода, и любую возможность его повышения, не требующую больших усилий, воспринимают как благо. Если человек трудится, чтобы обеспечить себя и свою семью, он не склонен гнаться за журавлем в небе. Зарплата не ниже среднего рыночного уровня для данной специальности, ежеквартальные премии, путевка в санаторий для ребенка - и сотрудник доволен. Конечно, это не значит, что руководство может пренебрегать нормами элементарной вежливости и порядочности в нематериальных вопросах, но создавать специальную дополнительную систему нематериального стимулирования не обязательно.

С высокооплачиваемыми категориями служащих и с редкими специалистами дело обстоит иначе. Человек, занимающий ответственную должность или обладающий уникальными навыками, имеет достаточно высокую самооценку. Он воспринимает зарплату, которую вы ему выплачиваете (даже очень высокую по сравнению со средним уровнем), как адекватную оплату его труда, а не как особое благо. У вас нормальные деловые отношения: он - работает, вы - платите за работу. Специалист вполне может сменить фирму, если конкуренты предложат большую зарплату, или он просто увидит для себя более интересные задачи в другой сфере деятельности, или захочет создать свой бизнес [1, с.445].

Деньги являются наиболее «традиционным» способом стимулирования персонала. Важно, чтобы человек получал соответствующую его квалификации, должности и объему работы сумму. Здесь есть еще тонкости, доказано, что если зарплата сотрудника будет хоть на 10 рублей, но увеличиваться каждый месяц, то у него сформируется ощущение, что есть прогресс. Здесь важно не количество, а тенденция! Еще одна замечательная методика - премия, благодаря которой человек получает солидное вознаграждение [7].

В «традиционном» денежном стимулировании возможны и нетрадиционные шаги. Как-то руководитель одной организации попросил продумать условия работы для двух топ-менеджеров преклонного возраста. Эти люди имели связи и были очень ценными для компании. Была придумана система: человек по истечении года получал значительный бонус на книжку. Но он мог его снять со счета целиком только через пять лет работы в фирме. А пока он мог снимать только 25 процентов. По договоренности с компанией он получал весь бонус, только если он уходил по состоянию здоровья. Если же он уходил по собственному желанию - терял эти деньги. Знание о деньгах на счете этих людей прочно держало[7].

1.1.2 Нематериальное стимулирование

Нематериальные, психологические аспекты играют большую роль в межличностном общении людей, которое, безусловно, имеет место в работе любой организации. Когда же вопрос касается способов повышения качества, уровня выполняемой работы, посредством стимулирования сотрудников, то роль данных аспектов увеличивается во много раз.

Нематериальное стимулирование - стимулирование труда, включающее: моральное стимулирование; стимулирование свободным временем; организационное стимулирование.

Основные инструменты социально - психологического стимулирования работы - соц.пакет, страхование, организация питания, программы обучения, карьерный рост и.т.д.

Выделяют следующие мотивогенные зоны, или области нематериального стимулирования работы персонала:

1. Подчеркивание важной роли данного сотрудника (шеф здоровается с ним за руку и приглашает на закрытую вечеринку в честь своего дня рождения, советуется с ним по важным вопросам и т. д.). Конечно, тут опасно и перестараться. Но в данном случае нужно знать чувство меры. Для реализации данного подхода, нужно понять, что работник ожидает от руководства.

2. Поощрение разного рода дипломами, призами; проведение профессиональных конкурсов; стажировки за счет фирмы и прочие возможности повысить свой профессиональный уровень и подчеркнуть высокий статус специалиста. Поскольку подобные люди стремятся к самосовершенствованию в своей сфере деятельности, им это может быть интересно.

3. Разделение власти. Этот прием уже давно используют многие западные фирмы. Компанию превращают в акционерное общество, а сотрудники получают часть акций. Теперь они заинтересованы в ее благополучии и процветании, ведь от этого зависит их доход как акционеров. Соответственно, уровень лояльности служащих и качество их работы повышается.

4. Предоставление новых возможностей. Это может быть перевод сотрудника на более высокую должность, предоставление ему большей самостоятельности в принятии решений (если это не вредит фирме в целом), поручение сложных проектов и нестандартных творческих задач, которые интересно будет решать, обеспечение его всеми необходимыми условиями - современной техникой, отдельным кабинетом и прочими благами, если они ему реально нужны для повышения качества работы.

5. Создание благоприятного психологического климата в коллективе. Задача не такая простая, как может показаться, и зачастую для ее решения прибегают к услугам профессионалов - психологов и специалистов по консалтингу.

Важное значение имеет корпоративная культура: традиции, ритуалы, мероприятия. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Следует помнить, что чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект с точки зрения мотивации, превратив работу в веселую тусовку [4, с.1134].



2. Анализ деятельности ООО «Адидас»

2.1 История создания, миссия, основные виды деятельности ООО «Адидас»

«Адидас» - это спортивная обувь, одежда и аксессуары. Основная концепция бренда состоит в том, чтобы предлагать потребителям такую обувь и экипировку, которая помогает им улучшать спортивные результаты.

Отличительной особенностью является богатая история бренда. С самого начала производство закладывалось, если выражаться современным языком, как семейный бизнес. В 1927 году была создана «Обувная фабрика братьев Дасслер». В 1948 году образуется торговая марка Адидас. Основателем ее является Адольф Даслер. После смерти основателя компанией управляет его жена Кейт Дасслер, затем сын Хорст Дасслер и некоторое время дочери. В период коммерциализации спорта происходит упадок компании. Из чисто производственной она переходит в компанию, ориентированную на рынок. Что ускоряет процессы дезорганизации. После покупки 80% акций Адидас Бернаром Тапи компания перестаёт быть семейным предприятием. Затем акции перекупает группа французских инвесторов.

В 90 - е происходит перенос заводов в Азию.

2001 год, год, когда Herbert Hainer официально назначен председателем совета директоров компании.

Миссия. Цель.

Миссия сформулирована следующим образом: «быть лидером среди мировых спортивных брендов».

Цель - стремление.

Организационно-правовая форма.

Организационно-правовая форма ООО «Адидас» - общество с ограниченной ответственностью.

В городе Кемерово всего 3 фирменных магазина ООО «Адидас». Один из них, деятельность которого и будет рассматриваться - это Дисконт - центр «Адидас» . Место расположения г.Кемерово, пр - т Молодёжный, 2а. Торговый центр «Гринвич».

Телефон: 568-100

Магазин был открыт 23.07.2007г., в качестве концептуального магазина. Спустя два года, в 2009г. магазину была присвоена концепция FO или Factory Outlet. Отличительными особенностями магазинов - аутлетов является высокий товарооборот, низкая ценовая политика, самообслуживание.

Общая площадь магазина 469м. Представлены следующие категории товаров: adidas Sport Perfomance, adidas Originals, adidas NEO.

2.2 Характеристика структуры организации

Организационная структура управления персоналом в 2011г. претерпела изменения. Ранее присутствовали должности администратора, координатора по мерчендайзингу и координатора по товару.

Администратор обеспечивал полноценную замену директора во время его отсутствия, отвечал за работу с персоналом и др. В основу деятельности координатора по мерчендайзингу входила работа в торговом зале, непосредственный контроль за презентацией товара. Координатор по товару отвечал за работу склада.

Благодаря изменениям в структуре, была ликвидирована такая отрицательная черта, как загруженность линейного руководителя, исключено дублирование функций в результате их перераспределения. В соответствии с новой организационной структурой есть четкое разделение на товар и на персонал. Введена должность заместителя директора, который контролирует складские операции, занимается анализом проданного товара за период и в соответствии с эти осуществляет дополнительный заказ товара, а также оборудования. Была ликвидирована должность координатора. Введена должность администратор торгового зала, основными направлениями деятельности которого являются операции по залу, презентация товара, обучение и непосредственный контроль персонала.

Данная структура является линейной, т.к. здесь вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю. Главным достоинством данной структуры является высокая степень эффективности работы, т.к. каждый знает и выполняет свои обязанности, четкое разделение функций, разгрузка линейного руководителя.

2.3 Анализ основных показателей деятельности магазинов розничной сети ООО «Адидас»

К основным показателям деятельности розничных магазинов Адидас относят следующие:

1. Чистая прибыль от продаж (Пч) - величина чистой прибыли, которая рассчитывается как разница между валовой прибылью и налогами.

2. Операционная прибыль (По) - это разница между валовой прибылью и операционными затратами.

По = Пвал. - Зо

3. Величина продаж в 1 человеко - час (SPH), которая рассчитывается как соотношение валовой прибыли к общему количеству человеко- часов, отработанных всеми сотрудниками магазина.

4. Маржинальный доход (маржа) - это разница между валовой выручкой и себестоимостью товара.

М =Ввал. - С

5. Валовая прибыль - величина продаж за период.

6. Операционные затраты - величина затрат на обеспечение деятельности магазина. Сюда относится плата за аренду, расходы на персонал, канцелярию и прочее.

7. Показатель среднего чека в штуках (UPT) - среднее количество единиц в чеке за период.

8. Показатель среднего чека в денежном эквиваленте (ATV) - средняя сумма в чеке за период.

9. Показатель чистой прибыли с квадратного метра рассчитывается как соотношение величины чистой прибыли (в рублях) к площади магазина.

Пч/м кв =

10. Процент конвертации - это процент посетителей, совершивших покупки в данном магазине. Информация о посетителях присылается из центрального офиса, подсчет ведётся с помощью специальных счетчиков, находящихся на створках противокражных ворот; информация о количестве продаж формируется в системе 1:С предприятие.

* 100%

11. Stock losses (товарные потери) - это сумма ущерба компании, который возник в магазине по причине неправильного складского учета товара (как следствие - возникновение недостач по результатам инвентаризации), внутреннего воровства, краж продукции, ошибок при приемке поставок или формирования отправок в другие магазины или Центр Дистрибуции. Выявляется в процессе полного пересчета товара, который проводится каждый месяц по одному из дивизионов (обувь, текстиль, аксессуары).

Ниже представлены сравнительный анализ данных по основным показателям, которым уделяют особое внимание при оценке деятельности магазина (таблица 1).

Показатель конвертации и среднего чека отражают эффективность работы сотрудников с каждым покупателем, показывают, присутствует ли подбор альтернативных вариантов покупки, а также предложение сопутствующих товаров. Направлены на максимизацию прибыли.

От такого показателя, как товарные потери также зависит выполнение поставленного плана, так как потерянный товар - это упущенная возможность продать его, а значит получить дополнительную прибыль.

Также считаю необходимым уделить внимание такому показателю, как выполнение плана продаж за период (в данном случае год), так как он отражает, эффективность работы всех сотрудников, т.е. служит показателем работы, как управленческого звена, которое обязано ставить четкие цели перед сотрудниками, которые эти цели будут реализовывать.



Таблица 1 - Анализ основных показателей деятельности розничного магазина «Адидас»

Показатель	2009г.	2010г.	Абсолютное отклонение (+/-)	Относительное отклонение (%)
Конвертация, (%)	12	12,6	0,6	-
Средний чек, (шт)	1,58	1,73	0,15	109,5
Средний чек (руб.)	1750	1858	108	106,1
Товарные потери, (USD)	3562	2985	-577	-16,2
Выполнение годового плана магазина (%)	87	92	5	-

Таргет (цель) для дисконт - центра по показателю конвертации составляет 17%. Из выше представленной таблицы видно, что поставленная цель за два года не была достигнута. Также видно, что по сравнению с 2009г. показатель конвертации вырос на 0,6%.

Из таблицы 1 видно, что количество приобретаемых вещей в одном чеке в 2010г. значительно выше, чем в 2009г. Это связано с проводимыми маркетинговыми акциями, направленными на повышение покупательского спроса. В 2010г. дисконт центр «Адидас» (г.Кемерово) был награжден почётным дипломом за высокий прост UPT.

В разные периоды таргет для среднего чека имеет разное значение. Чаще всего он варьируется от 2000 до 2500 руб. В 2010г. показатель среднего чего в руб. вырос на 6,1%.

Величина товарных потерь в 2010г. сократились на 16,2%.

Процент выполнения плана увеличился на 5. Это весьма положительный момент в работе магазина.

В целом нужно отметить, что показатели в 2010 г. значительно выше, чем в 2009г. Обусловлено это тем, что с момента открытия дисконт - центра прошёл 1 год - количество покупателей магазина выросло, также это явилось результатом смены руководящего состава и состава всего персонала в последствие.

2.4 Анализ структуры и динамики персонала ООО «Адидас»

За отчетный период принято считать 2009 - 2010г.

Базисный год - 2009.

В данном параграфе будут рассмотрены данные, касающиеся численности, состава и структуры персонала, а также будет произведён расчет показателей динамики персонала.

Персонал дисконт - центра Адидас состоит из административного персонала, персонала зала и склада. Численность персонала варьируется приблизительно в одних и тех же числах, что обусловлено необходимостью соответствия штатному расписанию. (См. приложение 2 «Штатное расписание для стокового магазина»). Структура персонала отображена в таблице 2.

Таблица 2 - Структура персонала 2009-2010 гг.

Персонал	2009г.	2010г.	Абсолютное отклонение (+/-)	Относительное отклонение (%)
Административный персонал	48	36	-12	-25
Персонал зала	200	228	28	114
Персонал склада	84	80	-4	94
Итого	332	344	12	103

Структура персонала в 2009г. в динамике представлено на рис 1.



Рисунок 1 - Структура персонала в 2009г.

Структура персонала в 2010г представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Структура персонала персона в 2010г.

Из таблицы видно, что структура в 2010г. по сравнению с 2009г. осталась прежней, имеется незначительное отличие в численности. В 2010г численность административного состава и персонала склада уменьшилась, что позволило увеличить численность персонала зала. Обусловлено это разным подходом к данной теме руководителей организации, т.к. в 2010г. должность директора занял другой человек.

Анализируя состав персонала по половому признаку, нужно отметить, что по численности доминирует женский пол, что наглядно представлено в таблице 3.

Таблица 3 - Состав персонала по половому признаку

Персонал	2009г.	2010г.	Абсолютное отклонение (+/-)	Относительное отклонение (%)
Муж. Жен.	162 170	171 173	9 3	106 102,4
Итого	332	344	12	103

Компания «Адидас» заинтересована в притоке молодых, активных, стремящихся к успеху, людей. Именно поэтому состав персонала магазинов по всему миру составляют молодые люди в возрасте от 18 лет. Состав персонала по возрастному признаку представлен в таблице 4. Характерной особенностью является то, что для сотрудников возможен карьерный рост. Компания практически не прибегает к помощи сторонних организаций при подборе, поиске персонала. Директором формируется успешная команда, лучшие члены которой, попадают в кадровый резерв. Все руководящие должности занимают люди начинающие свою карьеру с низовых уровней.

Таблица 4 - Состав персонала по возрастному признаку

Персонал	2009г.	2010г.	Абсолютное отклонение (+/-)	Относительное отклонение (%)
18-20 21-23	170 162	133 211	-37 50	78,2 130
Итого	332	344	12	103

На ниже представленной диаграмме наглядно изображена численность персонала в соответствии с возрастным признаком.

Рисунок 3 - Численность персонала в соответствии с возрастным признаком в 2009г.

Как видно из рисунка 5, наблюдается тенденция к увеличению возраста сотрудников.

Рисунок 4 - Численность персонала в соответствии с возрастным признаком в 2010г.

Из выше сказанного следует, что преимущественно все сотрудники являются студентами, именно этим обусловлено отсутствие высшего образования, что получило своё отражение в таблице 5.

Таблица 5 - Состав персонала с точки зрения имеющегося образования

Образование	2009г.	2010г.	Абсолютное отклонение (+/-)	Относительное отклонение (%)
Среднее	10	9	-1	90
Незаконченное высшее	317	331	-1	104
Высшее	5	4	-1	80
Итого	332	344	12	103

Состав персонала с точки зрения имеющегося образования представлен на рисунках 5 и 6.

Рисунок 5 - Состав персонала с точки зрения имеющегося образования в 2009г.

Рисунок 6 - Состав персонала с точки зрения имеющегося образования в 2010г.

Для характеристики динамики рабочей силы используют следующие коэффициенты:

- коэффициент текучести;

- коэффициент оборота по выбытию;

- коэффициент оборота по приёму;

- коэффициент стабильности кадров.

Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Чув, к среднесписочной численности работников за тот же период.

Квк = Чув/Чср*100(%).

Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период .

Квк = Чпр/Чср*100(%).

Коэффициент текучести кадров Ктк определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период по собственному желанию и за нарушение трудоаой дисциплины, на среднесписочную численность за тот же период Р:

Ктк=Чув/Чср*100(%)

При расчете коэффициента стабильности кадров берётся во внимание количество работников проработавших весь год.

Кс.к.=Чг/Чср*100(%)

Вычисленные значения коэффициентов представлены в таблице 5.

Таблица 6 - Показатели движения рабочей силы

Коэффициенты (%)	2009г.	2010г.
Коэффициент оборота по приему	14,5	17,4
Коэффициент оборота по выбытию	18,07	13,9
Коэффициент текучести кадров	18,07	13,9
Коэффициент стабильности кадров	81,9	86,04

Несмотря на то, что коэффициенты стабильности персонала за 2009г, 2010г. равны 81,9 и 86,04 соответственно, имеет место высокий уровень текучести кадров. Причем в данной организации были случаи, когда сотрудники, ещё не подписав трудовой договор, проработав 1 - 2 дня, отказывались от дальнейшего трудоустройства, ссылаясь на сложность работы, невозможность совмещения с учёбой и др.

В целом нужно отметить, что при рассмотрении второй главы были использованы данные об основных показателях деятельности розничных магазинов ООО «Адидас», такие как показатель конвертации, среднего чека, а также выполнения плана продаж магазина. Было выявлено, что в 2010г. по сравнению с 2009 данные показатели выросли, что связано со сменой управленческого состава, изменением политики подбора персонала. Также был проведён анализ численности, состава и структуры персонала. В соответствии с этим персонал магазина делится на административный персонал, персонал склада и зала.



3. Характеристика системы оплаты труда и стимулирования персонала в ООО «Адидас»

3.1 Система оплаты труда в ООО «Адидас»

В организации установлена повременная система оплаты труда. Данная система предусматривает, что величина заработной платы работников зависит от фактически отработанного времени, учёт которого ведётся в соответствии с документами учёта рабочего времени (табелями).

Порядок расчёта заработной платы зависит от режима рабочего времени данного сотрудника [1].

Предусмотрены компенсационные выплаты за сверхурочную работу: оплата осуществляется не менее чем в полуторном размере за первые два часа работы и не менее чем в двойном - за последующие. За работу в ночное время суток (ночное время с 22:00часов до 06:00 часов) размер повышения за работу в ночное время составляет 100% от установленной часовой ставки за каждый час работы в ночное время. Компенсация за работу в выходные и праздничные дни осуществляется в соответствии с трудовым законодательством РФ.

Заработная плата состоит из двух частей. Наглядно схема представлена на следующем рисунке:

Рис. 7 - Оплата труда в ООО «Адидас»



Порядок назначения премий работникам розничных магазинов ООО «Адидас» обусловлен повышением эффективности труда, достижением работниками поставленных целей и задач.

Цель премирования - поощрение роста производительности труда, повышение эффективности и качества работы сотрудников и организации в целом, увеличение объёма продаж и качества обслуживания, усиление личной заинтересованности сотрудников в выполнении планов и договорных обязательств.

Виды показателей ежемесячного премирования:

- выполнение плана продаж (бонус NSst );

- выполнение индивидуального плана продаж (для сотрудников концептуальных магазинов - бонус NSi );

- обеспеченье сохранности материальных ценностей (бонус S)

- соблюдение дисциплины (бонус D);

- перевыполнение плана продаж (бонус NSstd - только для административного персонала, составляет 35% от совокупного дохода).

Постоянная (фиксированная часть) включает оплату за фактически отработанные часы.

Расчет ведётся с участием следующих показателей:

1. Часовая ставка (размеры ставок указаны ниже в таблице 5).

2. Количество фактически отработанных часов (ФОТ) - количество фактически отработанных часов проставляется в соответствии с табелем выходов.

3. Коэффициент уровня развитости розничной торговли в регионе (КРУТ) - для Кемеровской области установлен в размере 1,883.

4. Районный коэффициент (РК) - Для Кемеровской области установлен в размере 1,3.

5. Премиальные надбавки (ПН) - устанавливаются и выплачиваются по решению работодателя.

6. Транспортный коэффициент (ТК) - Для Кемеровской области установлен в размере 1.

Переменная часть:

1. Ставка бонуса NSst - данный бонус выплачивается ежемесячно, предусмотрен за выполнение плана магазина; для каждой должности установлен конкретный размер данного бонуса.

2. Процент выполнения плана магазина (Kst).

3. Ставка бонуса D - данный бонус предусмотрен за соблюдение дисциплины труда и правил внутреннего распорядка (Суммируется с бонусом NSs).

4. Коэффициент уровня развитости торговли в регионе (КРУТ) - для Кемеровской области установлен в размере 1,883.

5. Районный коэффициент (РК) - Для Кемеровской области установлен в размере 1,3.

6. Премиальные надбавки (ПН) - устанавливаются и выплачиваются по решению работодателя.

7. Транспортный коэффициент (ТК) - Для Кемеровской области установлен в размере 1.

Бонус S - премия за обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей в магазине.

Бонус S = Ставка бонуса S расчетная - Кs

где ставка Бонуса S расчетная = Ставка бонуса S*КРУТ*(РК+ПН)

Кs - коэффициент премирования за обеспечение сохранности товара, рассчитываемый по формуле:



где - сумма распределения товарных потерь на магазин, рассчитываемая по формуле

ФОТ сотрудника - оплата за фактически отработанные работником часы, между пересчетами товарных остатков, по часовой ставке на дату пересчета товарных остатков.

L - установленный лимит сохранности товара в магазине

Как было сказано выше, размеры бонусов предусмотрены для каждой конкретной должности. Также имеют место дополнительные бонусы, например, это бонусы за перевыполнение плана для директора магазина.

В таблице 7 представлены размеры ставок и бонусов, используемых в ООО «Адидас».

адидас персонал труд оплата

Таблица 7 - Размеры ставок и бонусов для различных должностей в ООО «Адидас»

Должность	Ставка бонуса NSi	Ставка бонуса NSst	Ставка бонуса S	Ставка бонуса D	Почасовая ставка
Директор	-	4964	2863	-	39.52
Заместитель директора	-	4680	1820	-	12.08
Администратор	-	4392	1708	-	16.78
Продавец- кассир	-	2929	1344	677	11
Кладовщик	-	1725.5	1725.5	676
Мерчендайзер	-	1537	1537	615	15
Продавец - консультант	3270	-	1230	-	15

Оплата за фактически отработанные часы (ФОТ) = часовая ставка *фактическое количество отработанных часов за месяц *КРУТ*(РК+ПН)*КОСТ



Бонус NSst = Ставка бонуса NSst*ФОТ/165,58 *Kst*КРУТ*(РК+ПН)

Бонус S = (Ставка бонуса S*КРУТ*(РК+ПН) - Ks

Особенностью является то, при расчёте нужно учитывать, что норма выработки часов равна 165,58, поэтому полученная в итоге сумма будет зависеть от того на сколько количество отработанных часов соответствует, приближено к норме.

Таким образом, заработная плата сотрудников зависит от них самих: чем больше отработанных часов, тем больше доход. Данный факт является положительной стороной данной системы оплаты труда, отражается в создании дополнительного стимула к работе. При перевыполнении плана магазина доход соответственно возрастает, однако, если план магазина не выполняется, сотрудники в любом случае получат сумму за отработанные часы с учётом размера ставки и полагающихся бонусов.

В настоящее время расчет заработной платы стал возможным и доступным для всех сотрудников. Схема расчета по - другому называется схемой розничных мотиваций (новая схема - 2011г.), так как каждый сотрудник понимает, что от того, как качественно (выполнение плана магазина, минимизация потерь) и от того, как много (количество выработанных часов, норма 165,5) он будет работать, зависит его заработная плата. Поэтому одной из важных задач руководителя в отношении персонала является донесение информации о схеме розничной мотивации. Данный момент разъясняется на втором собеседовании с претендентами на должность. Схемы расчетов находятся в доступном для сотрудников месте, если же возникают вопросы, то они решаются на уровне директора.

Ещё одним важным стимулом является желаемый график рабочих дней. Сотрудники организации преимущественно студенты. Из этого следует, что важным условием работы будет являться возможность совмещать работу и обучение. В связи с этим большое внимание уделяется именно такому аспекту, как график работы.

Философия компании подразумевает не только ориентацию на клиента, но и ценность каждого сотрудника. Так, имеет место индивидуальный подход к каждой отдельной структурной единице, с целью выявить те мотивы, воздействуя на которые можно побудить сотрудника к действию. Присутствует доверительная атмосфера, что позволяет создать положительный климат внутри коллектива, всё это, безусловно, сказывается на работе сотрудников. Таким образом, одной из главных задач руководящего состава является контроль эмоционального настроением сотрудников.

Если вновь брать во внимание материальное стимулирование, то в ООО «Адидас» имеет место система выдачи сертификатов. Данные сертификаты выдаются до 15 числа каждого месяца конкретному сотруднику, показавшему лучшие результаты в работе за предыдущий месяц. В данном случае существуют различные мотивационные (бонусные) программы для каждой категории сотрудников. Например, для продавцов - кассиров - за наименьшее количество ошибок в работе и за самый высокий показатель UPT или за наибольшее количество проданного товара определённой категории; для мерчендайзеров - лучшая презентация в подотчетной зоне, выполнение индивидуальных планов. По результатам программ победители поучают сертификат на определенную сумму, который они могут отоварить в фирменном магазине.

Ещё одним важным моментом является система предоставления карт сотрудника. Карта сотрудника выдаётся после трёх месяцев работы в компании, является лимитированной и предоставляет скидку на продукцию 30%. Также каждому новому сотруднику при трудоустройстве выдается комплект формы. После выдачи нового комплекта, предыдущий остается у обладателя.

Имеет место социальная программа. Она включает в себя добровольное медицинское страхование. Право на пользование данной программой сотрудник получает по истечению трёх месяцев.

Так как бывают случаи когда, выполнение плана магазина далеко от ста процентов, предусмотрены следующие меры: если фактическое выполнение плана по итогам месяца менее 80%, работникам, отработавшим не менее 140 часов и не имеющим дисциплинарных проступков, возможен расчет бонуса как при выполнение плана на 80%.

При перевыполнении плана магазина действует следующая система, представленная в таблице 8.

Таблица 8 - Фактическое перевыполнение плана продаж магазина

Фактическое выполнение плана продаж магазина	Дополнительный процент
от	до	1- ый месяц	2 -ой месяц
101,00%	104,99%	10%	15%
105,00%	109,99%	20%	25%
110,00%	…	30%	35%

Нужно отметить, что сотрудниками компании данная система признана справедливой по большинству голосов на корпоративном сайте. Но несмотря на это, имеет место ряд отрицательных черт, которые явно не нашли отражения в мнениях голосовавших. К ним можно отнести следующие:

- сроки предоставления карт сотрудников, а также права на пользование социальной программой, составляют три месяца, что является крайне затянутым периодом, в связи с тем, что имеет место текучесть кадров, порой не позволяющая сотрудникам воспользоваться данными благами;

- специфика деятельности дисконт - центров заключается в том, что для магазина выставляется общий план, то есть главная цель сотрудников - выполнение данного плана, здесь в учет не берётся личный вклад каждого отдельного работника; данный факт находит своё отражение в ситуациях, связанных с выполнением своих трудовых функций отдельными сотрудниками в полном объёме, и, напротив, в излишней загруженностью других; то есть нарушается такой принцип, как равная оплата, за равный труд;

- крайне редко используется система, направленная на стимулирование персонала в отношении перевыполнения плана (таблица 8), так как в большинстве случаев магазин не достигает перевыполнения плана продаж;

- с предыдущим моментом связан тот факт, что планы, которые ставит руководство компании зачастую являются невыполнимыми, например в 2010 г. в июле план составил 8 млн. 900 тыс. руб, фактическое выполнение составило 5 млн. 702 тыс. руб., когда сотрудники видят перед собой неосуществимые цели, это заведомо демотивирует их;

- в период с 2010г. по 2011г. было зафиксировано более 5 случаев неправильного начисления заработной платы сотрудникам, в том числе директору дисконт - центра, последний прецедент произошел при начислении заработной платы за ноябрь 2011г. - не был учтён районный коэффициент; нужно отметить, что данная ситуация вызвала сильный резонанс, так как охватила более 500 магазинов розничной сети; подобные случаи особо остро воспринимаются сотрудниками.

3.2 Пути решения проблемы эффективного стимулирования персонала

Проблеме эффективного стимулирования персонала в настоящее время уделяется большое значение. Любой руководитель будет рад отлаженной работе активных, проявляющих инициативу, мотивированных сотрудников и, самое главное, если материальные затраты будут минимальными. Именно поэтому, считаю необходимым уделять большее внимание именно нематериальному стимулированию. Также по собственному опыту могу сказать, что не всех людей интересует денежная сторона вопроса. Среди коллектива дисконт - центра «Адидас» встречались такие сотрудники для которых было важнее то, как долго они могут проработать в компании, карьерный рост; работа, сама по себе, разнообразная, немонотонная, заставляющая думать и находить новые решения тех или иных задач. Поэтому, когда руководящий состав ограничивает возможность доступа отдельных сотрудников к некоторым рабочим аспектам, это служит сильным демотивирующим фактором, который, как известно, является гораздо опаснее, чем просто отсутствие мотивации. Проявляется это в низком уровне делегирования полномочий. То есть в ряде случаев сотрудникам не доверяли выполнение того или иного задания, хотя объективно, оно могло быть выполнено или отсутствовал должный контроль за выполнением работы. Не были переданы все необходимые ресурсы, в результате, работа выполняется с ошибками. Виновным объявляют исполнителя, после чего последний уже не будет стремиться к выполнению тех или иных работ.

Компания «Адидас» - это компания с могучей корпоративной культурой, которая, к сожалению, не всегда выходит на первый план. Хотя усиление командного духа, создание системы ценностей, характерной для конкретного коллектива отразилось бы в сплочённой работе коллектива, а значит и достижении поставленных целей. То есть считаю необходимым развитие чувства приверженности бренду у каждого сотрудника.

В связи с этим, а также в связи с выявленными недостатками системы оплаты труда и стимулирования персонала в предыдущем параграфе 3.1., предлагаю принять следующие меры, которые, возможно, положительно повлияют на деятельность организации.

1.Чаще применять в работе делегирование полномочий, чтобы повысить уровень ответственности сотрудников, их значимость. Для того чтобы делегирование было эффективным, необходимо опытным путём выяснить, какие функции требуют компетентного подхода, т.е. руководитель должен выполнять их сам, какие допустимо делегировать, а также выявить функции, которые вовсе не стоит исполнять. Для этого в течении недели необходимо записывать все осуществляемые функции распределяя их по соответствующим группам.

2. Разработать тренинги, направленность которых будет на сплоченность и доверие, развитие умений работать в команде.

3. Внутри организации можно создать почту. Руководителю можно будет писать письма с вопросами, жалобами и предложениями, обсуждение которых будет на общих собраниях. Это позволит выявить некоторые вопросы, которые сотрудники по каким - то причинам не могли озвучить самостоятельно, что негативно сказывалось на их работе. В данном случае руководитель решает сразу две задачи - снимает эмоциональную напряженность сотрудников и находит выход из той или иной ситуации.