1.1 Теоретические основы стимулирования труда персонала предприятия

Понятие «стимулирование» имеет несколько значений, т.к. её проблемами занимаются экономисты, социологи и психологи, изучающие различные аспекты мотивации в теории управления.

Понимание процесса стимулирования труда и того, как индивиды делают выбор в процессе организации своего или группового поведения, позволяет вырабатывать более эффективную систему воздействия на них со стороны руководителя. В этой связи целесообразно остановиться более подробно на отличительных особенностях мотивационных установок работников, методах воздействии и регулирования поведения индивидов в соответствии с целями организации.

Особое внимание необходимо сосредоточить на взаимосвязи между удовлетворенностью персонала: работой и производительностью их труда с учетом критериев эффективности деятельности организации и группы, а также изучить структуру стимулов современной организации, роль денег как стимулирующего фактора. Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда.

Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации. (Приложение 1) Методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

· непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника в организации;

· заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

· отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

· соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;

· ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

· жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

· каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями;

· с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

· не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы;

· лучше не премировать вообще никого;

· плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом;

· никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.

Когда на фирме организован и слаженно функционирует маркетинговый отдел. В целях совершенствования системы стимулирования к существующим экономическим методам стимулирования необходимо установить следующие:

1. система вознаграждения и стимулирования работников: должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

2. лучшие (или все) торговые агенты (или работники сходной по характеру деятельности) должны получить долю в прибыли, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

3. не следует повышать в должности лучших торговых агентов, так как: хороший агент - это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения;

4. внедрять ненормированный рабочий день. Это позволит приспособить свой рабочий ритм к обмену веществ в своем организме и выдавать гораздо более эффективные результаты, нежели при обычной занятости.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом -- заплаты пересматривает коллектив, на втором -- руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Согласно теории А. Маслоу, экономические методы мотивации работников действуют с большой отдачей до определенного времени, затем, по мере удовлетворения физиологических потребностей наступает «очередь» удовлетворения социальных потребностей. Поэтому для эффективной мотивации одних экономических методов стимулирования недостаточно. Следует внедрять организационно-административные и социально-психологические методы.

С учетом сложившейся организационной культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников фирмы являются следующие организационно-административные методы:

1. осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;

2. дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной и уголовной) и ее практической реализации.

В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера:

1. социальное регулирование - обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных бригад из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии» и т.д.;

2. социальное нормирование - установление правил внутреннего распорядка;

3. социальное планирование - совершенствование базы развития и организации труда и управления;

4. моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;

5. гуманизация труда - создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия).

На стимулирование работников организации непосредственное влияние оказывают эффективность управления персоналом, условия и организация труда, его оплата, содержание, возможности карьерного роста и другие факторы.

Экономисты, менеджеры и психологи, наблюдая за действиями, поведением людей, определили, что стимулом их действий служат потребности. В жизни непосредственно «потрогать», измерить потребность нельзя, т.к. это - категория объективно-субъективная, категория общественного воспроизводства и сознания.

Потребность - это осознанная нужда в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. В психологии под потребностью понимается особое состояние психики индивида, отражающее несоответствие между его внутренними и внешними условиями деятельности, отражающее несоответствие между его внутренними и внешними условиями деятельности, являющееся причиной осознания человеком эмоциональной напряженности или неудовлетворенности, оказывающее влияние на формирование внутренних мотивов его деятельности.

Источником возникновения потребностей в материальных благах является производство, социальных потребностей - общественный характер жизнедеятельности человека, духовных - сознание индивида. Для каждого работника потребности представляют собой определенную систему последовательно восходящих состояний, находящихся в постоянном движении.

Человек способен влиять на скорость развития своих потребностей, управлять их интенсивностью, направленностью, а, следовательно, осуществлять обратную связь с производством. Эта связь проявляется через свободу выбора, когда человек сам выбирает товар, работу, способы жизнедеятельности. При этом реализуются его способности, цели и идеалы.

Таким образом, рождается взаимосвязь: потребность-мотив-стимул-цель-деятельность-результат-потребность. Потребность является той силой, которая заставляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага.

Человек постоянно соизмеряет свои потребности с возможностью их удовлетворения каким-либо объектом или условиями жизнедеятельности. Чем привлекательнее и очевиднее реализация потребности с помощью данного объекта, тем интенсивнее производственная деятельность с целью получения данного объекта. Таким образом, объект деятельности включает в себя стимулирующее воздействие, внешнее побуждение к реализации своих мотивационных установок.

Стимул - это основной элемент управления человеческими ресурсами организации, являющийся внешним побуждением к деятельности. Именно стимулы переводят потребности в мотивы, т.е. в личностную смысловую причину поступков, которая является главным двигателем производства. Стимул - это такое воздействие на человека, которое оказывает влияние на его активность. Оно основано на предоставлении гарантий достижения в результате активности блага, удовлетворяющего потребность.

Сложность мотивационной работы состоит в том, что один и тот же стимул может иметь совершенно различный мотивационный эффект для различных категорий работников в зависимости от их возраста, статуса и т.д.

Успех стимулирующей деятельности в решающей степени зависит от правильности определения мотива деятельности, и в этой работе следует опираться на изучение и анализ потребностей работника, условий его труда и жизнедеятельности, личностных качеств и мировоззрения. Правильное определение взаимосвязи и соотношения мотива и стимула имеет огромное значение в работе менеджера по целенаправленному включению каждого работника в производственную деятельность коллектива.

Соотношение стимула и мотива характеризуется основными чертами.

1) Взаимосвязь и взаимообусловленность стимул и мотив. Внутреннее побуждение (мотив) перерастает в определенную фактически осуществляемую деятельность только под влиянием внешнего побуждения (стимула), заставляющего работника поверить в возможность удовлетворить его потребность при помощи стимула.

2) Стимул и мотив - это две стороны одного и того процесса мотивации деятельности работника.

3) Стимул в процессе мотивации играет не насильственную, а воспитательную роль по отношению к мотиву, активизируя трудовую деятельность работника, поощряя его инициативу по поиску путей повышения производительности труда, освоению новых специальностей, росту квалификации, а это не только обеспечивает реализацию мотива, но и обогащает мотивационные установки. Таким образом, один стимул может сформировать множество разнообразных мотивов, которые будут сменять друг друга по мере развития самого работника.

Конкретные средства, с помощью которых осуществляется воздействие, достаточно разнообразны, что обусловливает множество классификаций стимулов в зависимости от различных аспектов.

По масштабу воздействия различают глобальные, региональные, отраслевые и внутриорганизационные стимулы.

По повторяемости - разовые, временные, многоразовые и постоянные.

По видам стимулы бывают материальные (денежные и неденежные), моральные, свободным временем и трудовые.

По характеру проявления - непосредственные и опосредованные.

По интенсивности воздействия - слабые, средней силы и сильные.

По учету отклонения результатов деятельности от нормы при назначении стимула: позитивные и негативные.

С точки зрения объекта стимулирования в рамках организации выделяют индивидуальное и коллективное стимулирование.

Соединение мотива и стимула является тем механизмом, который позволяет реализовать потребности субъекта наиболее приемлемым для него способом - путем реализации своих способностей, а также дает возможность руководителю разработать систему стимулирования труда работника, соединив цели работника и организации.

Для построения эффективной мотивационной системы, соответствующей требованиям организации, важно знать какими мотивами руководствуется персонал и какие стимулы может предоставить организация для реализации этих мотивов и удовлетворения потребностей сотрудников.

Богатство и разнообразие мотивационных побуждений определяются также разнообразием, степенью и качеством удовлетворения потребностей человека, которые для каждого работника являются индивидуальными и изучать их следует индивидуально. Так же индивидуально для каждого надо определять и стимулы трудовой деятельности. Для одних стимулом может быть высокий заработок, для других - возможность распоряжаться рабочим временем по своему усмотрению, для третьих - возможность карьеры.

Учет в процессе руководства действий общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Вместе с тем механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, ещё не даёт содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов содержится в теориях трудовой мотивации.

Теории мотивации стали активно разрабатываться в ХХ веке, хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует множество теорий мотивации, которые условно можно подразделить следующим образом: первоначальные, содержательные и процессуальные.

Первоначальные теории мотивации. Они складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной и до сих пор широко применяемой является политика «кнута и пряника». «Кнутом» раньше чаще всего был страх смертной казни или вероятность лишиться состояния за невыполнение указания правителя, а «пряником» выступало богатство или родство с правителем. В настоящее время «кнутом» выступает возможность потерять работу, если не будет выполнено задание руководителя, а «пряником» - получение вознаграждения. Такая политика предпочтительна в экстремальных ситуациях, когда цель четко определена и не всегда пригодна для сложных проектов с большой продолжительностью и значительным количеством участников.

Определенный вклад в развитие теории мотивации внесли Ф. Тейлор, который указывал, что средний рабочий должен иметь возможность немедленно учесть результаты своего труда и в точности знать размер вознаграждения за него, если требуется, чтобы он проявлял максимальное рвение в работе. Он также указывал, что стремление к личному благу всегда является более сильным стимулом, чем соображения общего блага.

Следующим этапом в развитии теории мотивации явились исследования Э. Мэйо, представителя школы человеческих отношений, который на основе своих исследований на предприятиях «Вестерн электрик», выявил мотивацию к труду в межличностных отношениях. Он призывал активизировать характерные для каждого человека духовные стимулы, самым сильным из которых является стремление человека к постоянной связи и взаимодействию со своими товарищами по работе. Однако проведенные Э. Мэйо исследования не дали возможность построить модель трудовой мотивации. Более детальные, углубленные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации содержат содержательные и процессуальные теории мотивации. Приведем в сжатом виде самые известные из них, выделив наиболее важные моменты.

Содержательные теории мотивации. Они анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу относится к числу основополагающих содержательных теорий мотивации. Автор теории исходил из того, что все люди постоянно ощущают какие-либо потребности, которые побуждают их к действию. На человека влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии. Обычно человек испытывает несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшая из которых и определяет его поведение. Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет преобладать у него в ближайшей перспективе, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его труда.

Маслоу выделил 5 основных групп потребностей человека:

1) Физиологические потребности, удовлетворение которые необходимо для поддержания жизни, выживания, поэтому их нередко называют биологическими потребностями. К ним относятся потребности в пище, одежде, отдыхе и т.д. Применительно к производству они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, благоприятных условиях труда и т.п. Работники, поведение которых определяется этими потребностями, мало интересуются содержанием труда, их заботит его оплата и условия.

2) Потребности в безопасности подразумевают физическую (охрана труда, безопасность на рабочем месте) и экономическую безопасность (денежный доход, гарантированная занятость, социальное страхование). Эти потребности актуализируются и выходят на передний план, как только удовлетворяются физиологические потребности. Удовлетворение потребности в безопасности обеспечивают уверенность в завтрашнем дне. В организациях эта группа потребностей выражается в форме борьбы трудящихся за стабильную занятость, развитие социального партнерства в области социального страхования и т.д.

3) Социальные потребности ориентируются на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе и принятие ею человека. Они актуализируются и приобретают ведущую поведенческую значимость после того как удовлетворены физиологические потребности и потребности в безопасности. Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива. Руководство такими людьми должно иметь характер дружеского партнерства.

4) Потребности в уважении (личностные потребности) включают в себя потребности в самоуважении, уважении со стороны других, в том числе в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении.

5) Потребности в самовыражении (самореализации) включат в себя потребности в творчестве, осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей и т.п. Они более индивидуальные, чем остальные и характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности.

Первые четыре группы называют потребностями дефицита, т. к. степень их удовлетворения имеет предел, а пятая группа - это потребности роста, которые могут быть безграничны.

Из иерархического характера мотивационного воздействия потребностей для руководителя вытекают вполне конкретные практические выводы. В первую очередь он должен стремиться к удовлетворению потребностей низших уровней, например, в хорошей оплате труда, его условиях и стабильности рабочего места. Только после того, как эти потребности удовлетворены, можно использовать стимулы для удовлетворения потребностей более высокого уровня. Без учета такой зависимости руководитель не добьётся успеха.

Теория потребностей А. Маслоу сегодня используется на многих предприятиях. Она указывает отправные пункты для практических действий по организации и стимулированию работников в соответствии с преобладающим уровнем их потребностей. В то же время эта теория, как и любая другая теоретическая модель не лишена недостатков. Это связано с тем, что далеко не у всех людей существует предложенная А. Маслоу иерархия потребностей. Соотношение потребностей зависит от структуры личности, особенностей её воспитания и т.д. Существует немало людей, особенно творческих профессий, у которых потребность в самореализации доминирует, несмотря на слабую удовлетворенность потребностей более низкого уровня.

Теория мотивационных потребностей Д. МакКлеланда. Он утверждал, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трёх названных потребностей. Например, ситуаций, способных лишить человека власти, группового признания или не позволяющих добиться успеха. Все работники в определенной степени испытывают потребность в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. Их сочетание зависит как от прирожденных качеств, так и от личного опыта, ситуации и культуры человека. Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены краткосрочным колебаниям.

В соответствии с исследованиями МакКлеланда для улучшения мотивации менеджеров целесообразно использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе.

Двухфакторная модель Ф. Герцберга. Он исследовал двести бухгалтеров и инженеров с целью выявить мотивационные факторы и силу их воздействия. Служащим задавали два вопроса о том, когда они чувствуют на работе себя исключительно хорошо и когда исключительно плохо. В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, не одинаково влияющих на мотивацию труда. Первую группу факторов Герцберг назвал гигиеническими, вторую - мотиваторами. Термин «гигиена» употребляется здесь в своем медицинском значении как предупреждение болезни, а не лечение её. К гигиеническим факторам относятся: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждений (в случае фиксированной зарплаты); способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности трудом. При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность трудом не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности.

Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность и ответственность, профессионально-должностной рост и возможности личной самореализации. Надо сказать, что граница между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами весьма условна. Например, должностной рост, подразумевающий повышение зарплаты.

Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:

1) Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

2) Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.

3) В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

4) Максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Главный практический вывод из теории Герцберга заключается в том, что руководители должны весьма дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низших уровней удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как основные.

Теория Герцберга получила широкое распространение, хотя большинство исследований, проведенных для её проверки, не смогли однозначно подтвердить её выводы. Рекомендации этой теории на практике используют многие компании (Procter and Gamble, IBM, Air Force, American Airlines), что заметно повысило мотивацию их служащих. Так, они использовали выводы Герцберга о мотиваторах при разработке программ по обогащению труда, повышению его привлекательности. Например, на одном из заводов уборщикам помещений разрешили самостоятельно решать все вопросы по ведению хозяйства и поддержанию помещений в чистоте. Они сами стали распределять между собой обязанности, общаться с торговыми посредниками и заказывать необходимый инвентарь, а также рассматривать поступающие на их работу жалобы. Это повысило их ответственность, усилило мотивацию, сократило текучесть кадров и количество прогулов. Причиной этого явилось повышение удовлетворенности работников трудом и организационной идентификации.

В качестве практических рекомендаций для менеджеров, вытекающих из позитивного использования программ по обогащению содержания труда, можно назвать следующие:

1) сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;

2) им необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения;

3) им следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы;

4) они должны нести определенную материальную ответственность;

5) они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления;

6) они должны отчитываться за работу на вверенном им участке

В качестве недостатков указанной теории выделяют то, что один и тот же фактор может вызывать у одного человека удовлетворение работой, а у другого - нет, и наоборот, т.к. у всех людей разные потребности. Поэтому деление факторов на две группы, как уже выше указывалось, весьма условно.

В содержательных теориях мотивации даётся группировка потребностей и их иерархия. Для того, чтобы объяснить содержание процесса мотивации, необходимо рассмотреть поведенческие аспекты и параметры окружающей среды во взаимосвязи. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Процессуальные теории мотивации. Они анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Представители этого направления считают, что поведение личности определяется не только потребностями, но и также его восприятием и ожиданием (в данной конкретной ситуации) и возможными последствиями выбранного поведения.

Теория справедливости С. Адамса. Она разработана в 60-х годах ХХ века. Эта теория исходит из того, социальное взаимодействие в организации протекает подобно экономическому обмену между работником и работодателем. Работник вносит свой трудовой вклад, а также опыт, образование, возраст, национальную и статусную принадлежность и т.п. Это, можно сказать, его «вход» в систему взаимодействия. «Выход» же обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, удовлетворенности трудом, социальных услуг, безопасности труда, статусных символов и т.п. Сотрудник стремится к равновесию между «входом» и «выходом», расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением. Основным критерием оценки равновесия, баланса расходов и доходов является сравнение этих показателей с показателями у других работников, выполняющих аналогичную работу.

Нормальные трудовые отношения работника и работодателя устанавливаются лишь тогда, когда существует распределительная справедливость, т.е. вознаграждение честно распределяется по формуле между сотрудниками:

=

Каждый работник сравнивает соотношение своего вознаграждения и затрат с соотношением их у других работников и в результате сравнения оценивает: была ли к нему проявлена справедливость или несправедливость. Несправедливость может существовать как в форме недоплаты (она переносится очень болезненно), так и переплаты (может возникнуть чувство вины).

Чувство несправедливости приводит работника к психологическому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства. Напряжение вызывает поведенческую реакцию, направленную на устранение неравенства и несправедливости.

Стремясь избавиться от неприятного состояния, вызванного несправедливостью, сотрудник может вести себя следующим образом:

1) уменьшить или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости. Так, в условиях современной российской действительности очень распространен подход, что «за такую маленькую заработную плату можно и ничего не делать»;

2) изменить доход, увеличив его за счет приработка на стороне или поговорив с начальством;

3) попытаться переоценить соотношение затрат и дохода;

4) воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона, предложив ему работать лучше или хуже в зависимости от ситуации;

5) выбрать другого человека для сравнения и успокоиться, если сравнение окажется не в его пользу;

6) уволиться из организации.

Руководитель должен знать возможные варианты поведения человека и пытаться устранить реальную или мнимую несправедливость или блокировать вредные для организации формы поведения, например, увольнение сотрудника.

Для проверки теории Адамса использовались многие эмпирические исследования, большинство из которых подтвердили её главные выводы. Одна из важнейших рекомендаций для руководителей, вытекающих из этой теории и последующих исследований на её основе, является влияния на мотивацию недоплаты и переплаты при сдельной и повременной формах оплаты труда (см. табл. 2).

Таблица 2. Влияние недоплаты и переплаты на мотивацию работников при сдельной и повременной оплате труда

Из теории Адамса вытекает и ряд общих рекомендаций для менеджеров:

1) менеджеры должны систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать формирования чувства несправедливости;

2) следует по возможности максимизировать оплату труда стараться избегать появления у работника чувства недоплаты, т.к. это снижает производительность. Снижение производительности тем выше, чем большее число работников одного уровня негативно оценивает своё положение;

3) критерии измерения вклада подчиненных в общую работу должны быть изложены в понятной форме и сообщены всем до начала работы;

4) работников интересует больше не абсолютный уровень их размера заработка, а его величина по сравнению с коллегами. Это можно использовать при мотивации сотрудников при ограниченности ресурсов вознаграждения. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить их так, чтобы хоть немного поощрить лучших работников;

5) дифференциация доходов стимулирует производительность труда у работников, способных добиваться результатов выше средних. Но происходит это лишь при условии точного измерения результатов труда;

6) изменения во взаимоотношении оплаты и затрат следует проводить прежде всего у работников, которые могут сравнить своё положение с положением коллег;

7) следует избегать изменений в вознаграждении, не соответствующих самооценке работника, как в сторону занижения, так и в сторону завышения, т.к. и те и другие негативно влияют на мотивацию.

В заключение следует отметить, что Адамс внёс ряд новых моментов в развитие теории мотивации. К ним относятся: учет важной роли системы взаимоотношений сотрудников; учет не только результатов труда работника, но и его затрат; выявление возможных реакций работника на переживаемое чувство несправедливости.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера отражает важный аспект мотивации - её зависимость от прошлого опыта людей. Суть этой теории состоит в том, что поведение людей в значительной степени обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники делают выводы из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых в прошлом давало позитивные результаты. Схематично механизм мотивации по Скиннеру можно представить следующим образом:

стимулы поведение последствия будущее поведение

Согласно этой модели, наличие стимулов вызывает определенное поведение. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т.е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Неоднократные повторения одних и тех результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Применяя теорию Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть психологическое влияние последствий выполнения сотрудниками заданий, которые он им даёт, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых способны вызвать у них позитивный психологический эффект. Подробную серию практических советов менеджерам, вытекающих из теории мотивации Скиннера, разработал У.К. Хамнер:

1) Не вознаграждайте всех одинаково, т.к. вознаграждение лишь в том случае вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Одинаковые вознаграждения лишь усиливают плохую или среднюю работу.

2) Недополучение вознаграждения также является фактором воздействия на подчиненных. Руководители могут влиять на подчиненных как действием, так и бездействием. Если человек, заслуживающий похвалы не получит её, то в другой раз он будет работать хуже.

3) Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Наличие четких стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно координировать свои усилия на получение вознаграждения и улучшать достижения.

4) Покажите людям, что они делают неправильно, т.к. человек должен своевременно узнавать о своих ошибках для того, чтобы иметь возможность её вовремя исправить. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующего объяснения, то это вызовет у него недоумение и обиду.

5) Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа их знакомых. Публичный выговор - эффективное средство воздействия на подчиненного, но в то же время выговор унижает достоинство и может быть причиной обиды на менеджера не только этого работника, но и других членов группы.

6) При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны соответствовать этому поведению. Люди должны получать такое вознаграждение, которое они заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к руководителю.

Теория усиления мотивации Скиннера не лишена и отдельных недостатков. Её упрекают за упрощенность и игнорирование психологических стимулов, индивидуальных особенностей людей, влияние коллектива, за упрощение поведения человека по принципу «стимул--реакция». Но, несмотря на это, используемая без абсолютизации, в системе с другими подходами она полезна в практической работе, особенно применительно к работникам, у которых преобладают материальные потребности. Поэтому эта теория используется многими фирмами.

Теория ожиданий Виктора Врума, который одним из первых предложил рассматривать мотивацию как процесс управления выбором. Состояние мотивации является естественным и постоянным состоянием человека, который всегда так или иначе мотивирован и делает выбор между альтернативными формами поведения. Теория базируется на трёх взаимосвязях: затраты труда - результат (З-Р), результат -- вознаграждение (Р-В), валентность (мера привлекательности, ценности вознаграждения).

Ожидания в отношении (З--Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Оптимизация в отношении (Р--В) - это ожидания вознаграждения за уровень полученных результатов.

Валентность - третий фактор, определяющий мотивацию в теории Врума. Она предполагает степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Мотивация в соответствии с теорией Врума может быть представлена следующим образом:

Мотивация = (З-Р)*(Р-В)*Валентность.

Смысл этой формулы состоит в следующем. Работник стремится получить вознаграждение, поэтому он вначале оценивает насколько ценно для него предлагаемое вознаграждение. Затем оценивает, дает общую оценку того, насколько его возможные усилия способны привести его к достижению цели. Эта оценка непосредственно определяет силу мотивации, т.е. степень готовности работника приложить усилия ради достижения цели. Из теории ожидания Врума вытекает ряд практических рекомендаций, которые следует учитывать менеджерам в своей работе:

1) Работник будет более производителен тогда, когда он будет сознавать значительную вероятность того, что его личные усилия приведут к высоким общим трудовым результатам, которые соответственно будут способствовать удовлетворению его личных потребностей, имеющих для него большое значение.

2) Необходимо систематически осуществлять сравнение потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми от организации, побуждать сотрудников точно формулировать свои потребности и ожидания и учитывать их при разработке мотивационных программ.

3) Следует оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Это помогает повышать их трудовые усилия.

4) Потребности и ожидания различных работников неодинаковы, поэтому мотивационное воздействие возрастает тогда, когда он знает приоритетные ценности своих сотрудников и учитывает их при определении вознаграждения.

В общем и целом оценивая теорию В.Врума, следует отметить, что её ценность состоит прежде всего в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства и инструменты, а также вероятность достижения этих целей. Поэтому важно не только предложить сотрудникам действенные стимулы, но и необходимо указать им средства и возможности достижения целей.

Модель Портера-Лоулера. Эта модель соединила в себе основополагающие идеи выше рассмотренных вкратце теорий теории Адамса и Врума (теории справедливости и теории ожидания). Эту модель можно представить в виде схемы (Приложение 2).

Логика данной модели следующая: Человек определяет для себя ценность вознаграждения, ожидаемого за достижение трудовой цели, оценивает вероятность достижения цели и получение вознаграждения, что в целом определяет его трудовое усилие, направленное на достижение цели, стремление выполнить работу. Помимо этого для достижения цели большое значение имеют индивидуальные способности работника, а также восприятие им своих должностных обязанностей (ролевые требования). Полученный результат (достижение цели) влечет за собой внутреннее вознаграждение, т.е., гордость, самоуважение. Также работник получает внешнее вознаграждение, т.е. как его оценивает организация. Внешнее вознаграждение оценивается как справедливое или несправедливое. Внутреннее и внешнее вознаграждения, а также их оценка справедливости определяют удовлетворенность работой, которая оказывает обратное воздействие на оценку нового вознаграждения. Помимо этого, достигнутые результаты влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений.

Модель Портера-Лоулера даёт содержательный обзор различных взаимозависимостей механизма мотивации. Она внесла большой вклад в понимание процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью трудом. В ней содержатся рекомендации, которые могут использовать в своей работе менеджеры по персоналу. Например, определить какого вида поощрения больше всего ценит работник, определить желаемый уровень выполнения работы и.т.д.

Применений обеих групп теорий трудовой мотивации имеет существенные ограничения. В части содержательных теорий не представляется возможным выявить универсальные потребности и мотивы, т.е. наиболее важные и эффективные для каждого независимо от места и времени. Недостает подробного изложения механизмов того, как определенные потребности и мотивы ведут к определенному поведению. Процессуальные теории в большинстве случаев являются более или менее отдаленными от действия.

Исследование трудовой мотивации открывает путь к новым, более сложным теориям, которые наряду с новыми подходами включают и элементы более ранних теорий мотивации, поэтому многие острые различия между многими теориями сглаживаются.

Среди современных теорий следует выделит следующие.

Теория постановки целей предполагает, что поведение человека определяется теми целями, которые он осознанно ставит перед собой, т.к. Для достижения этих целей он осуществляет конкретные действия и получает от этого удовлетворение. В практической деятельности эта теория нашла воплощение в разработке поощрительных систем управления по целям (МВО - Management by Objectives), основанных на постановке конкретных целей, их оценке и вознаграждении персонала за достигнутые результаты.

Теория партисипативного управления исходит из того, что работник проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, как его работа скажется на деятельности организации в целом. В практической деятельности эта теория воплотилась в развитии таких форм мотивации и вознаграждения как участие в управлении, прибыли и в акционерном капитале.

Теории атрибуции основаны на взаимосвязи личного восприятия и межличностного поведения. Восприятие является важным и сложным познавательным процессом, при помощи которого человек придаёт значение элементам окружающего мира - построение образа. Образы восприятия как ориентировочная основа поведения оказываются более значимыми, чем сам объект восприятия. Основы теории атрибуции заложили в своих работах К. Левин, Л. Фестингер, Ф. Хайдер. В дальнейшем эти идеи были развиты Д. Роттером и Д. Келли.

Согласно теории поля К. Левина деятельность целиком сводится к конкретной совокупности условий, существующих в данный момент. Понятие поля охватывает как факторы внешней, так и внутренней среды. Поведение - это функция личностных факторов и окружения. Раскрывая эти положения, Левин предлагает две модели: модель личности и модель окружения, формирующие отношение человека к производству, людям, потреблению, творчеству и карьере. Изменяя параметры поля, можно оказывать влияние на личность работника и его мотивы. Например, работа на предприятии с высокой организационной культурой уже является сильной мотивацией, т.к. принадлежность к ней удовлетворяет потребности человека в уважении, признании, причастности.

Теория равновесия Ф. Хайдера основана на том, что внутренние силы (личностные качества) и внешние силы (свойства окружающей среды), дополняя друг друга, определяют поведение человека. Но, при этом автор подчеркивал, что эти определители поведения являются воспринимаемыми, а не реальными. Люди ведут себя по-разному в зависимости от того, воспринимают ли они внутренние или внешние атрибуты, что является важным следствием для трудовой мотивации.

Теория локуса контроля Д. Роттера позволяет объяснить и изменить поведение человека на работе исходя из того, откуда согласно его ощущениям исходит контроль за достигнутыми им результатами: изнутри или извне. Поэтому можно влиять на поведение работников в целях достижения более высоких результатов, зная их внутренний локус контроля.

Теория атрибуций Г. Келли развивает идеи вышеназванных авторов и наиболее полно объединяет идеи предшественников. При установлении атрибуций он рассматривает три структурных элемента: личность, объект (стимул), ситуацию и три вида причин: подобия(согласия), постоянства(соответствия) и отличия - составляющих пространственную модель в виде куба для анализа. Эти различные аспекты атрибуции показывают сложность поведения людей, их разное восприятие информации и формирование своей системы ценностей.

Несмотря на сложность теорий атрибуции, они находят применение в практической деятельности и помогают достоверно оценить поведение работников и внести изменения в программу мотивации.