Формирование кадровой политики организации

Также в целях повышения объективности оценки, было бы целесообразно при аттестации на предприятии ООО «Табак-инвест» использовать новую форму оценочного документа, например «Лист оценки сотрудника», заполнение которого будет производить не только его непосредственный руководитель, как это в основном принято, но и сам сотрудник, оценивая свою деятельность за аттестационный период, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и др.

При выборе критериев и показателей оценки необходимо руководствоваться, в первую очередь, объектами, целями и содержанием оценки. Это означает, что должны быть найдены системы критериев и показателей для оценки руководителей, специалистов и других служащих.

При этом необходимо учитывать и специфику сферы деятельности конкретных работников ООО «Табак-инвест», их функциональную принадлежность и другие конкретные особенности.

Следует учесть, что руководители и специалисты не могут оцениваться по единой схеме, т. к. при оценке руководителей надо учесть много различных обстоятельств, требующих нестандартного подхода. В современных условиях управления повышается значимость таких качеств руководителей, как:

- способность к стратегическому мышлению;

- способность к принятию решений;

- умение интегрировать различные аспекты деятельности и понимать подчиненных;

- способность выполнять функции лидера группы и работать в ее составе;

- гибкость мышления и управленческих действий;

- умение убеждать;

- видение ключевых факторов эффективности деятельности коллектива и др.

Одним из основных условий укрепления методической и нормативной базы оценки работающих на ООО «Табак-инвест» может стать организация профессиографических исследований, создание моделей (профессиограмм) той или иной должности или специальности. В отличие от квалификационных характеристик они более подробны и содержат кроме требований к квалификации, требования к специальным навыкам и умениям, личностным качествам работника.

Профессиограмма должности - это ранговый список способностей (по степени их важности), необходимых для работы в данной должности. Разрабатывается она на основе экспертных оценок.

В ряде случаев (как правило, для руководителей) разрабатываются психограммы - описание психологических характеристик, соблюдение которых необходимо для выполнения профессиональных обязанностей.

В психограмму включаются требования, предъявляемые профессиональной деятельностью к:

- психическим процессам (восприятию, памяти, воображению, мышлению);

- психическим состояниям (усталости, апатии, стрессу, тревожности, депрессии);

- эмоциональным и волевым характеристикам.

Полное описание должности включает также условия труда, оснащенность рабочего места и многообразные связи, как по горизонтали, так и по вертикали. При построении модели должности на предприятии ООО «Табак-инвест» следует учитывать, что она рассчитана на работу в определенных условиях и по сути своей статична. На ее основе создается портрет идеального работника, обладающего определенными качествами, которые в процессе отбора или оценки сравниваются с качествами претендента на должность, и таким образом определяется его соответствие либо несоответствие определенной должности. В реальности любая профессиональная деятельность происходит в постоянно меняющихся условиях, что должно учитываться изменением требований к работникам.

Функциональные изменения содержания труда по конкретной должности могут быть вызваны структурными перестройками на предприятии, связанными с изменениями поставленных перед ней целей, процессами сокращения численности, внедрением новых технологий, новых технических средств и т.д. На предприятии ООО «Табак-инвест» такие изменения происходят довольно часто, что требует постоянного учета их влияния в должностных характеристиках, периодической корректировки их содержания, а соответственно и корректировки требований к той или иной должности.

Что касается периодичности проведения аттестации на предприятии ООО «Табак-инвест», то, несмотря на то, что среди некоторых специалистов существует мнение о том, что частые аттестации нервируют кадры и увеличивают нагрузку на тех, кто оценивает, то целесообразно проведение аттестации на данном предприятии раз или даже два раза в год. Это позволит сделать аттестацию важным инструментом управления персоналом для влияния на результаты деятельности работника, обеспечить более тесную связь результатов аттестации с должностным и квалификационным продвижением, с результатами труда и его оплатой.

Ответственным моментом в процессе аттестации является принятие решений по результатам аттестации.

В дополнение к традиционно принятым оценкам, предлагается ввести на предприятии ООО «Табак-инвест» оценку «превосходит требования, предъявляемые занимаемой должностью». Введение такой оценки позволит руководству предприятия делать более обоснованные и объективные решения о продвижении работников, их зачислении в кадровый резерв, повышении оплаты труда. В применении результатов оценки на предприятии ООО «Табак-инвест» необходимо соблюдать определенные принципы: поддержание престижа оценки на основании обязательного использования ее результатов; гласность результатов оценки и т.д.

После того, как получены результаты оценки и рекомендации аттестационной комиссии, их необходимо обсудить с аттестуемым работником. Лучше всего, если эту беседу будет проводить непосредственный руководитель.

Беседа с работником ООО «Табак-инвест», кроме сообщения ему результатов аттестации, может преследовать две цели:

- поощрение высокой производительности труда, чтобы этот уровень сохранялся как можно дольше;

- изменение поведения работников, результативность которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Одним из результатов аттестационного собеседования должно стать утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период, основное назначение которого - выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника. В план должен включаться и пункт о профессиональном обучении, если рекомендации аттестационной комиссии это содержали.

В течение всего аттестационного периода на предприятии ООО «Табак-инвест» руководитель должен осуществлять контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением личного плана. Для этого руководитель должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними обратную связь, что будет способствовать повышению эффективности их работы и значительно облегчит в дальнейшем процесс аттестации.

Для того, чтобы аттестация не воспринималась как формальная процедура очень важно обеспечить взаимосвязь систем стимулирования работников с результатами оценки. Необходима система материальных и моральных стимулов, заинтересовывающая как специалистов, так и руководителей в высоком уровне профессионализма, деловой активности и работоспособности.

Таким образом, наличие единой системы оценки на предприятии ООО «Табак-инвест» может повысить эффективность управления кадрами через: положительное воздействие на мотивацию работников; планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации; планирование карьеры; принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. При построении системы оценки на предприятии ООО «Табак-инвест» необходимо учитывать следующие условия: процедура оценки применяется ко всему персоналу, а не к отдельным категориям и тем, более конкретным лицам; руководители и сотрудники выступают как в роли оцениваемых, так и в роли оценщиков; проведение оценки регламентировано установленными правилами (периодичность, порядок, процедуры, оценочная документация); оценка производится на соответствие определенным нормам и требованиям, которые доводятся до работников не к моменту осуществления оценочных мероприятий, а заранее, к началу того периода, за который проводится оценка; оценочные мероприятия выполняют не «карательную функцию», а проводятся в форме диалога, в котором заинтересованы и сам работник, и администрация; методы оценки адекватны тем задачам, которые решаются с их помощью, обеспечивают необходимую достоверность, ими умеют грамотно пользоваться все участники оценочного процесса; для различных категорий персонала, функциональных и квалификационно-должностных групп формируется свой, специфический набор критериев и оценочных показателей, наиболее значимых для соответствующего вида деятельности.

3.2 Разработка адаптационной кадровой системы на ОАО «ИНТЕГРАЛ»

В связи с планированием расширения и увеличения предприятия ОАО «ИНТЕГРАЛ» в дальнейшем, актуальной проблемой является адаптация новых сотрудников в коллективе. Задачей компании является сокращение до минимума срока адаптации и облегчение вхождения новых сотрудников в жизнь организации. Разрабатывая систему адаптации на ОАО «ИНТЕГРАЛ», будем исходить из того, что последнее время руководство организации нанимает сотрудников, не имеющих опыта работы, в основном сразу после окончания учебных заведений. Предположительно система адаптации для таких сотрудников рассчитана на 2 месяца.

В таблице 3.6 представлены ключевые моменты процедуры адаптации нового сотрудника в ОАО «ИНТЕГРАЛ», рассмотрим их более подробно (источник: собственная разработка).

Таблица 3.6 - Распределение функций по адаптации сотрудника в ОАО «ИНТЕГРАЛ»

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	Непосредственного руководителя	Руководителя предприятия
Составление программы по ориентации Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами Объяснение задач и требований к работе Введение работника в рабочую группу Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет Выполняет Выполняет Выполняет	Выполняет Ассистирует

Первым этапом проведения адаптации является ориентация - это практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

На этом этапе к адаптации новичка привлекаются непосредственный руководитель и руководитель предприятии.

Вопросы, рекомендуемые для освещения в ознакомительной беседе.

1. Общее представление о компании:

- цели, приоритеты, проблемы;

- традиции, нормы, стандарты;

- продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

- организация, структура, связи компании;

- информация о руководителях.

2. Политика организации:

- принципы кадровой политики;

- принципы подбора персонала;

- направление профессиональной подготовки и повышение квалификации;

- правила пользования телефоном внутри предприятия;

- правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

- нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

- оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

- страхование, учет стажа работы;

- пособие по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по материнству;

- поддержка в случае увольнения;

- возможности обучения на работе;

- наличие столовой;

- другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

- места оказания первой медицинской помощи;

- меры предосторожности;

- правила противопожарной безопасности.

6. Работник и его отношения с организацией:

- сроки и условия найма;

- испытательный срок;

- назначения, перемещения, продвижения;

- права и обязанности сотрудника;

- права непосредственного руководителя;

- руководство работой;

- информация о неудачах на работе и опозданиях на работу;

- руководство и оценка исполнения работы.

7. Экономические факторы:

- стоимость рабочей силы

- ущерб от прогулов, опозданий.

Следующий подэтап ориентации сотрудника - это проведение специальной программы. Специальная программа предполагает более детальное знакомство с должностными обязанностями, и проводится начальником отдела. Рекомендуемое время применения - на следующий день после общей программы, для того, чтобы сотрудник смог обдумать общие сведения о фирме и сделать выводы. Начальник отдела подробно описывает должностные инструкции, знакомит с правилами внутреннего распорядка, рассказывает о функциях подразделения и о роли подразделения в организации.

Следует осветить следующие вопросы.

1. Рабочие обязанности и ответственность:

- детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

- разъяснение важности работы, как она соотносится с другими подразделениями и на предприятии в целом;

- длительность рабочего дня и расписание.

2. Требуемая отчетность:

- виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

- отношение с местными и общегосударственными инспекциями.

3. Процедуры, правила, предписания:

- правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

- отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

- правила поведения на рабочем месте;

- использование оборудования;

- контроль за нарушениями;

- перерывы;

- телефонные переговоры в рабочее время;

- контроль и оценка исполнения.

4. Представление сотрудников подразделения.

5. Закрепление за новым сотрудником курирующего его специалиста, сроком до 1,5 месяца. Прикреплять специалиста к новичку следует только с его согласия и на срок выполнения этой функции сотруднику рекомендуется выплачивать вознаграждение.

Второй этап - действенная адаптация (собственно приспособление новичка к своему статусу).

Все вопросы, касающиеся непосредственной работы, новый сотрудник задает специалисту. После устного отчета нового сотрудника, непосредственный руководитель оценивает уровень его знаний и разрабатывает план индивидуальной адаптации.

Рекомендуется в план индивидуальной адаптации сначала включать выполнение совместной работы с курирующим новичка специалистом. Срок выполнения совместной работы определяет непосредственный руководитель индивидуально. Контроль по выполнению работы и взаимодействию между специалистом и новичком производит начальник отдела. При первых признаках несовместимости специалиста и новичка следует передать функции кураторства другому сотруднику. После совместного проведения работы, когда новичок готов к самостоятельной работе ему предоставляют это право, но работа происходит при тесном сотрудничестве со специалистом. По истечении месяца новый сотрудник полностью приступает к ведению своих обязанностей, за ним остается право на поддержку и помощь, как от сотрудника, закрепленного за ним, так и от остальных членов коллектива.

Прикрепление нового сотрудника к специалисту также положительно влияет на его внедрение в коллектив, поскольку куратор чувствует ответственность за новичка, и узнает его быстрее других сотрудников, он старается познакомить его с остальными членами коллектива.

Третий этап - функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации. Он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. На этом этапе происходит оценка нового сотрудника как специалиста.

Оценка качества выполнения задач производится непосредственным руководителем. По итогам оценки проводится собеседование, в котором принимают участие: руководитель предприятия, новый сотрудник и курирующий специалист, далее в зависимости от результатов оценки осуществляется подготовка приказа об окончании испытательного срока.

Важную роль в адаптации работников ОАО «ИНТЕГРАЛ» играет организация контроля и регулирование процесса адаптации (таблица 3.7 (источник: собственная разработка)).

Таблица 3.7 - Организация контроля и регулирования процесса адаптации на ОАО «ИНТЕГРАЛ»

Этапы и функции контроля	Исполнители
Проведение контрольных опросов и определение уровня адаптации	Отдел кадров (ОК)
Определение контингента молодых работников со средней и низкой адаптацией	ОК, начальники отделов
Определение факторов, препятствующих успешной адаптации новичков	ОК, курирующий специалист
Определение и принятие мер по устранению действия факторов, препятствующих успешной адаптации	Непосредственный руководитель, курирующий специалист
Определение эффективности принятых мер	ОК, курирующий специалист

Представленная выше организация контроля и регулирование адаптации на ОАО «ИНТЕГРАЛ» позволит сократить ее сроки и выявить недостатки существующей структуры.

Таким образом, разработка системы адаптации новых сотрудников на ОАО «ИНТЕГРАЛ» состоит из трех этапов. Первым этапом проведения адаптации является ориентация - это практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Второй этап - действенная адаптация (собственно приспособление новичка к своему статусу). Третий этап - функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации. Он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. На этом этапе происходит оценка нового сотрудника как специалиста.

На основании выше изложенного можно сделать следующие выводы.

1. Наличие единой системы оценки на ОАО «ИНТЕГРАЛ» может повысить эффективность управления кадрами через: положительное воздействие на мотивацию работников; планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации; планирование карьеры; принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

При построении системы оценки на предприятии ОАО «ИНТЕГРАЛ» необходимо учитывать следующие условия: процедура оценки применяется ко всему персоналу, а не к отдельным категориям и тем, более конкретным лицам; руководители и сотрудники выступают как в роли оцениваемых, так и в роли оценщиков; проведение оценки регламентировано установленными правилами (периодичность, порядок, процедуры, оценочная документация); оценка производится на соответствие определенным нормам и требованиям, которые доводятся до работников не к моменту осуществления оценочных мероприятий, а заранее, к началу того периода, за который проводится оценка; оценочные мероприятия выполняют не «карательную функцию», а проводятся в форме диалога, в котором заинтересованы и сам работник, и администрация; методы оценки адекватны тем задачам, которые решаются с их помощью, обеспечивают необходимую достоверность, ими умеют грамотно пользоваться все участники оценочного процесса; для различных категорий персонала, функциональных и квалификационно-должностных групп формируется свой, специфический набор критериев и оценочных показателей, наиболее значимых для соответствующего вида деятельности.

Методика деловой оценки работников, которая может быть использована при проведении аттестации персонала на предприятии ОАО «ИНТЕГРАЛ», предполагает комплексное использование таких методов оценки, как метод экспертной оценки, балльный метод измерения и метод «360° аттестация» и позволяет решать вопросы дифференциации заработной платы, продвижения по службе и др.

Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается степень значимости.

2. Разработка системы адаптации новых сотрудников на ОАО «ИНТЕГРАЛ» состоит из трех этапов.

Первым этапом проведения адаптации является ориентация - это практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Второй этап - действенная адаптация (собственно приспособление новичка к своему статусу). Третий этап - функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации. Он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. На этом этапе происходит оценка нового сотрудника как специалиста.

аттестация кадры адаптационный эффективность

заключение

На основании выше изложенного можно сделать следующие выводы.

1. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной политики организации - ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

2. Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственно влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

3. Механизм разработки кадровой политики в организации включает три основных этапа. На первом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциала страны, региона, отрасли, предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Второй этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами. На третьем этапе выбирается оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.

4. Организация ОАО «ИНТЕГРАЛ» занимается производством известных торговых марок табачных изделий, выполнением строительно-монтажных работ, а также оптовой торговлей широкого спектра, как продовольственных, так и не продовольственных товаров. Организационная структура ООО «Табак-инвест» является линейно-функциональной структурой управления. ООО «Табак-инвест» является платежеспособным предприятием, о чем говорит коэффициент платежеспособности в размере 1,292 в 2012 году и 1,53 в 2013 году. Сумма чистой прибыли в 2013 году уменьшилась на 3114,6 млн. руб. Снижение рентабельности на 5,1 % предприятия вызвано уменьшением чистой прибыли из-за увеличения внереализационных операционных расходов и недостаточностью прибыли от реализации продукции, в связи с увеличением доли затрат в стоимости реализованной продукции.

5. Численность персонала в ООО «Табак-инвест» в 2013 году по сравнению с 2012 г. увеличилась на 124 человека: численность служащих увеличилась на 9 человек, рабочих - на 115 человек. Наименьшая численность работников находится в диапазоне от 60 лет и старше (25 человек), а наибольшая - в диапазоне 40-49 лет (566 человек). Коэффициент оборота по выбытию и коэффициент текучести кадров в 2013 году увеличились по сравнению с 2012 годом на 0,01 или на 25,99 % увеличился коэффициент оборота по выбытию, и на 14,36 % увеличился коэффициент текучести кадров, что связано с увеличение числа уволенных работников за исследуемый период.

6. Главный принцип кадровой политики ООО «Табак-инвест» - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться. На ООО «Табак-инвест» кадровой политикой занимается отдел кадров, а именно менеджер по персоналу и специалист отдела кадров. Существующая на ООО «Табак-инвест» кадровая политика ведется по трем сносным направлениям: политика планирования, отбора и найма, подбора и расстановки, высвобождения кадров; политика обучения работников, профориентации и адаптации, переподготовки, аттестации и оценки уровня квалификации, профессионального продвижения.

7. Разработка системы адаптации новых сотрудников на ООО «Табак-инвест» состоит из трех этапов. Первым этапом проведения адаптации является ориентация - это практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Второй этап - действенная адаптация (собственно приспособление новичка к своему статусу). Третий этап - функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации.

8. Наличие единой системы оценки на предприятии ООО «Табак-инвест» может повысить эффективность управления кадрами через: положительное воздействие на мотивацию работников; планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации; планирование карьеры; принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

9. Методика деловой оценки работников, которая может быть использована при проведении аттестации персонала на предприятии ООО «Табак-инвест», предполагает комплексное использование таких методов оценки, как метод экспертной оценки, балльный метод измерения и метод «360° аттестация» и позволяет решать вопросы дифференциации заработной платы, продвижения по службе и др. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается степень значимости.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аверин, А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие / А.Н. Аверин. - М.: Изд-во РАГС, 2008. 274 с.

2. Агакова, А.А. Формирование кадровой политики организации: практические рекомендации / А.А. Агашкова, Е.П. Пархимчик. - Минск: Регистр, 2008. - 325 с.

3. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: практ. пособие кадровика / В.М. Анисимов. - М.: Экономика, 2011. - 704 с.

4. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. - СПб.: Питер, 2005. - 566 с.

5. Атаев, А.А. Управленческая деятельность / А.А. Атаев. - М.: Экономика, 2012. - 252 с.

6. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. - Минск: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2011. - 352 с.

7. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка / И.В. Бизюкова. - М.: Экономика, 2010. - 416 с.

8. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом: учеб. пособие / А.О. Блинов, О.В. Василевская. - М.: Гелан, 2009. - 411 с.

9. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2010. - 495 с.

10. Вихановский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник / О.С. Вихановский, А.К. Наумова. М.: МГУ, 2009. - 416 с.

11. Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия: учеб. пособие для вузов / В.Я. Горфинкель, Б.Н. Чернышев; - 5-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 336 с.

12. Демин, Ю.М. Управление кадрами в кризисных ситуациях / Ю.М. Демин. - СПб.: Питер, 2013. - 224 с.

13. Дуракова, И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации / И.Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2008. - 342 с.

14. Егоров, А. Кадровое планирование и мониторинг персонала / А. Егорова Финансовая Газета. - 2013. - № 28. - С. 23-24.

15. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов / А.П. Егоршин. Нижний Новгород: НИМБ, 2009. - 720 с.

16. Знаменский, Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации / Д.Ю. Знаменский, Н.А. Омельченко. - М., 2013. - 368 c.

17. Зудина, Л.Н. Организация управленческого труда / Л.Н. Зудина. - М.: Экономика, 2011. - 162 с.

18. Кибанов, А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская. - М., 2014. - 182 c.

19. Кибанов, А.Я. Методы построения системы управления персоналом / А.Я. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2012. - № 6. - С. 18-22.

20. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. для вузов / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 447 с.

21. Коледова, С.А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом / С.А. Коледова // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 2. - С. 96-108.

22. Кошелева, В.В. Практические вопросы формирования кадровой политики / В.В. Кошелева. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 284 с.

23. Краснова, Н.В. Развитие персонала компании / Н.В. Краснова. - М.: Московская Финансово - Промышленная Академия, 2011. - 296 с.

24. Кулапов, М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: учеб. пособие / М.Н. Кулапов. М.: Дашков и К, 2010. - 154 с.

25. Курбатова, М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество / М.Б. Курбатова, М.И. Магура. - М., 2009. - 216 с.

26. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура. - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2012. - 299 с.

27. Маренков, Н.Л. Управление персоналом организации: учеб. пособие для вузов / Н.Л. Маренков, Н.Н. Косаренко. - М.: Академический проект: Трикста, 2010. - 464 с.

28. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для вузов / Е.В. Маслов. - М.: Инфра-М, 2009. - 312 с.

29. Мильнер, Б.З. Теория организации / Б.З. Мильнер. - М.: Инфра - М, 2009. - 864 с.

30. Митин, А.Н. Кадровая политика и ее новые ценности: учеб. пособие / А.Н. Митин. - Екатеринбург: УрАГС, 2011. - 324 с.

31. Можаев, А.В. Административный менеджмент / А.В. Можаев, В.С. Мингалев. - М.: Гардарика, 2008. - 207 с.

32. Молодчик, А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание / И.А. Молодчик. - М.: ГУ ВШЭ, 2010. - 294 с.

33. Огонесян, И.А. Управление персоналом организации / И.А. Огонесян. - Минск: Амалфея, 2012. - 264 с.

34. Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование / Ю.Г. Одегов, М.Г. Лабаджян. - М., 2014. - 444 c.

35. Пархимчик, Е.П. Наиболее эффективна та кадровая политика, которая приносит успех организации / Е.П. Пархимчик // Генеральный директор. - 2011. - № 1. - С. 32-36.

36. Рогожин, М.Ю. Кадровая служба предприятия / М.Ю. Рогожин. - М.: ГроссМедия, 2009. - 424 с.

37. Самоукина, Н.В. Управление персоналом / Н.В. Самоукина. - М.: Проспект, 2011. - 330 с.

38. Саубанова, Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. - 2012. - № 1. - С. 51-52.

39. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2012. - 380 с.

40. Спивак, В.А. Управление персоналом для менеджеров / В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2011. - 624 с.

41. Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом / Э.Е. Старобинский. - М.: Интел-Синтез, 2009. - 285 с.

42. Тебекин, А.В. Управление персоналом / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2012. - 624 с.

43. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента: практ. пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2011. - 372 с.

44. Федорова, Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КНОРУС, 2008. - 512 с.

45. Хрящева, Н. Развитие персонала - ключевой фактор успеха бизнеса / Н. Хрящева // Управление персоналом. - 2012. - № 10 - С. 42-44.

46. Цыганов, А.М. Учет кадров и кадровая документация / А.М. Цыганов. - М.: АКДИ Экономика и жизнь, 2009. - 160 с.

47. Цыгичко, В.Н. Руководителю о принятии решений / В.Н. Цыгичко. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 232 с.

48. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшеня. - М.: Интел-Синтез, 2012. - 368 с.

49. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: Норма, 2011. - 241 с.

50. Шрубенко, А.Г. Государственная кадровая политика: теория и практика: учеб. пособие / А.Г. Шрубенко, Н.С.Березина, Г.Е. Ясникова. - Минск: Акад. управ. при Президенте Республики Беларусь, 2012. - 260 с.

51. Щекин, Г.В. Социальная теория и кадровая политика / Г.В. Щекин. - М.: МАУП, 2009. - 576 с.

52. Щур, Д.Л. Кадры предприятия / Д.Л. Щур, Л.В. Труханович. - М.: Инфра-М, 2008. - 456 с.

Размещено на Allbest.ur