Оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии ООО "ДЕЗ"

При организации системы ротации управленческого персонала работники кадровых служб наибольшее внимание должны уделять интенсивным технологиям обучения (ИТО), так как они позволяют слушателям приобрести, прежде всего, прикладные знания, умения и навыки и дают возможность за короткое время получить подготовку в области управления людьми.

Особое место в системе ротации персонала занимают деловые игры. Основные отличия игровой имитации от реального эксперимента заключаются в наглядности последствий принимаемых решений, а также в изменении (ускорении) масштаба времени. С помощью такой игры появляется возможность повторить решение одной и той же производственной хозяйственной задачи, используя различные подходы.

Деловые игры -- одно из основных методических средств, ориентированных на определенное число участников. Так, чаще всего желательно наличие не менее трех групп по 4-5 человек. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

Среди интенсивных технологий ротации кадров заметное место занимают методы изучения наиболее актуальных проблем. Это так называемое проблемное обучение. Учебный материал подается слушателям в виде проблем, а знания приобретаются в результате активной и творческой исследовательской работы. Для решения проблем выдвигаются различные варианты, инсценировки. Как правило, содержание конкретной проблемы обуславливает комбинацию таких инсценировок.

Способы проведения проблемных занятий:

- способ конференции. Он способствует контакту между слушателями, дает возможность посовещаться, сформулировать вопросы и ответы;

- групповой способ. Он удобен при рассмотрении таких проблем, когда возникают два различных мнения. Коллектив делится на две группы. Результатом является единое обоснованное руководство к действию, закрепление которого в сознании работников -- одна из целей учебы;

- игровой способ. Используется для решения конфликтов или разрядки психологического напряжения;

- способ выступления. Цель занятий - научить участников четко выражать свои мысли и выступать;

- способ воспроизведения. Это закрепление или повторение пройденного материала;

- способ инцидента. Исходная информация излагается не в готовом виде, а в виде случая;

- способ «Огонь по руководителю». Цель инсценировки -- изменить мнение слушателей по некоторым вопросам;

- способ выявления эмоций. Цель -- выявить отношение слушателей к какой-нибудь конфликтной ситуации, что в последующем служит основой для определения их индивидуальных особенностей;

- способ параллельной дискуссии. По многим теоретическим и практическим проблемам у специалистов может быть различное мнение. Не опровергая проблему в целом, они рассматривают ее с разных позиций.

управление персонал предприятие эффективность

Глава 2. Анализ управления персоналом в ООО «ДЕЗ»

2.1 Краткая характеристика ООО «ДЕЗ» и анализ основных результатов его деятельности за период 2006-2008 гг

Объектом данной курсовой работы является ООО «ДЕЗ», которое занимается управлением многоквартирными жилыми домами. Юридический и фактический адрес: Тверская обл., г. Нелидово, ул. Матросова, д. 4. Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. В своей деятельности ООО «ДЕЗ» руководствуется уставом. Документация предприятия ООО «ДЕЗ», 2009.

Целями создания общества являются извлечение прибыли, а также:

- содействие наиболее полному удовлетворению потребностей населения в жилищно-коммунальных услугах;

- создание четкой и надежной системы организации взаимоотношений между поставщиками и потребителями жилищно-коммунальных услуг;

- повышение качества обслуживания населения в области ЖКХ;

- формирование единой информационно-аналитической базы по жилищному фонду района;

- достижения максимального удобства в оплате платежей населением;

- оказание квалифицированной помощи населению по сделкам с недвижимостью.

Основными задачами службы менеджмента, которая является структурным подразделением канала распределения ООО «ДЕЗ», является:

o Управлять жилищным фондом строго по назначению в соответствии с целями, задачами, определяемыми Администрацией и согласно Правил и норм технической эксплуатации жилищного фонда, утвержденные постановлением Госстроя России от 27 сентября 2003г. №170, зарегистрированными Минюстом России 15 ноября 2003г. №5176.

o Вести техническую и бухгалтерскую документацию (базы данных) на строения, инженерные сооружения (объекты благоустройства), обеспечивающую учет переданного в управление имущества.

o Осуществлять планирование и организацию работ по техническому обслуживанию, содержанию, текущему и капитальному ремонтам жилищного фонда.

o Организовать конкурсный отбор организаций различных форм собственности для выполнения работ по текущему содержанию и обслуживанию жилищного фонда, выполнения капитального ремонта, а также специальных видов работ.

o Заключать в качестве представителя Администрации договоры с нанимателями и собственниками жилых помещений, обеспечить учет и хранение данных договоров, производить сбор платежей.

o Заключать договора с организациями, обеспечивающими коммунальными услугами установленного уровня качества в объеме, соответствующем установленным нормативам потребления, или в соответствии с заявленными потребностями для нанимателей и собственников жилых помещений.

o Выступать в качестве участника в расчетах по начислению, приему и перечислению денежных средств между населением и поставщиками жилищно-коммунальных услуг по оказываемым коммунальным услугам.

o Заключать договоры на техническое обслуживание, содержание и текущий ремонт жилищного фонда, и другие договоры, связанные с капитальным ремонтом находящегося в управлении жилищного фонда, по итогам проведения конкурсного отбора организаций, претендующих на выполнение данных видов работ, и с соблюдением условий, предлагаемых в процессе проведения конкурса.

o Своевременно производить оплату, предоставленных жилищно-коммунальных услуг по заключенным договорам в соответствии с их фактически предоставленным качеством, соблюдать иные договорные обязательства по всем видам заключенных договоров.

o Производить начисление платежей и осуществлять расчеты с нанимателями и собственниками за предоставляемые жилищно-коммунальные услуги.

o Вести лицевые счета нанимателей и карточки учета нанимателей и собственников жилых помещений, иные аналогичные формы учета.

o Принимать совместно с обслуживающими организациями соответствующие меры по взысканию задолженности, образующейся при несвоевременном внесении платежей за предоставленные жилищно-коммунальные услуги.

o Организовывать аварийно-диспетчерское обслуживание находящегося в управлении жилищного фонда.

o Рассматривать предложения, заявления и жалобы, поступающие от населения, и принимать соответствующие меры в установленные для этого сроки.

o Представлять интересы Администрации в случае получения соответствующих полномочий от нее в судебных, государственных и иных учреждениях.

Предприятие является юридическим лицом, имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может приобретать права и исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в учреждениях банков, печати, другие реквизиты.

Существует более тридцати различных показателей (коэффициентов) рентабельности. Использование того или иного из них зависит, прежде всего, от анализа. Самыми распространенными показателями, которые позволяют сделать основные выводы о работе предприятия, являются коэффициенты рентабельности:

- предприятия в целом (так называемая рентабельность всего капитала);

- производства;

- продаж;

- оборотных активов;

- внеоборотных активов.

Для оценки рентабельности применяют несколько методов анализа. Чаще всего сравнивают показатели предыдущих и отчетного периодов, отслеживая изменения финансовых результатов. Соответственно, так выявляют плюсы и минусы в управлении компанией. Также распространено сравнение плановых доказателен с фактическими. Это дает возможность оценить выполнение доставленных задач.

Очевидно, что только рентабельное предприятие в состоянии ставить и решать задачи социального развития коллектива и проводить эффективную внутреннюю социальную политику.

Показатели рентабельности ООО «ДЕЗ»

1. Рентабельность всего капитала позволяет сделать общий вывод о том, насколько хорошо идут дела у предприятия, оценив сразу все ресурсы компании. Она отражает величину прибыли, полученную с каждого рубля капитала

Rк = прибыль от продаж : валюта баланса х 100.

Рентабельность капитала ООО «ДЕЗ» составила:

Rk2007 = (3273 / 25939) х 100 = 12,62 %;

Rk2008 = (20868 / 76802) х 100 = 27,17 %.

Таблица 1. Динамика коэффициентов рентабельности

Показатели	2007 г.	2008 г.	Изменение (+,-)
Активы, тыс. руб.	25939	76802	+50863
Оборотные активы, тыс. руб.	25711	75894	+50183
Внеоборотные активы, тыс. руб.	228	908	+680
Собственный капитал, тыс. руб.	2618	35986	+33368
Заемный капитал, тыс. руб.	23321	40816	+17495
Выручка от продаж, тыс. руб.	24673	111673	+87000
Прибыль от продаж, тыс. руб.	3279	20868	+17589
Чистая прибыль, тыс. руб.	2451	9900	+7449
Расходы на производство и продажу продукции, тыс. руб.	22222	101800	+79578
Рентабельность совокупных активов, %	12,62	27,17	+14,55
Рентабельность оборотных активов, %	9,53	13,04	+3,51
Рентабельность внеоборотных активов, %	1075	1090	+15
Рентабельность собственного капитала, %	125,25	57,98	-67,27
Рентабельность заёмного капитала, %	14,06	51,12	+37,06
Рентабельность от продаж, %	13,26	18,69	+5,43
Рентабельность (эффективность расходов, %	14,76	20,50	+5,74

2. Рентабельность собственного капитала отражает величину прибыли, полученную с каждого рубля, вложенного в предприятие собственниками:

Rк = прибыль от продаж : собственный капитал х 100

В нашем случае собственный капитал равен инвестированному капиталу, т.к у предприятия отсутствуют статьи баланса, которые формируют разницу между ними (долгосрочные обязательства и социальный фонд).

Рентабельность собственного капитала ООО «ДЕЗ» составила:

Rk2007= (3273 / 2618) х 100 =125,01%;

Rk2008= (20868 / 35986) х 100 = 57,98 %.

3. Рентабельность продаж отражает долю прибыли компании в каждом заработанном рубле:

R.п = прибыль от продаж : выручка от реализации х 100.

Рентабельность продаж ООО «ДЕЗ» составила:

R.п 2007 = (3279 / 24673) х 100 = 13,26 %;

R.п 2008= (20868 / 111673) х 100 = 18,69 %.

Рентабельность продаж у ООО «ДЕЗ» увеличилась (5,43 %)

Коэффициент рентабельности продаж позволяет сделать выводы об эффективности предпринимательской деятельности предприятия.

4. Рентабельности оборотных и внеоборотных активов показывают, насколько эффективно используются эти средства. Так, чем выше показатель оборотных активов, тем быстрее оборачиваются денежные средства, материалы и пр.:

Rол = прибыль: среднегодовая величина оборотных активов х 100.

Rол 2007 = (2451 /25711) х 100 = 9,53 %;

Rол2008 = (9900 / 75894) х 100 = 13,04 %.

В свою очередь, показатель внеоборотных активов демонстрирует, с какой отдачей организация использует свои основные средства, оправдывают ли себя капиталовложения:

RВА = прибыль : среднегодовая величина внеоборотных активов х 100.

RВА2007 = (2451 / 228) х 100 = 1075 %;

RВА2008= (9900 / 908) х 100 = 1090 %.

Величина этого коэффициента зависит от размеров компании и характера ее деятельности.

Данные расчеты позволяют сделать вывод о повышении рентабельности предприятия ООО «ДЕЗ» за рассматриваемый период и благоприятной перспективе социального развития коллектива.

2.2 Анализ кадрового состава предприятия

ООО «ДЕЗ» возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом.

В подчинении директора находятся главный бухгалтер (заместитель гл. бухгалтера, бухгалтера); кассир (отдел кадров); главный экономист (экономисты); главный инженер (инженер-технолог, инженер-механик, начальник котельной); паспортист; главный юрист (юристы); администратор базы данных (операторы ПК); уборщицы.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и т.д.

В подчинении бухгалтера находится отдел кадров. Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств.

Секретарь-делопроизводитель руководит организацией труда и заработной платы и отделом кадров, формирует штатное расписание, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда и т.д.

Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Технический диспетчер обеспечивает контроль и наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта и сервиса, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Главный экономист осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Администратор базы данных -- лицо, отвечающее за выработку требований к базе данных, её проектирование, реализацию, эффективное использование и сопровождение, включая управление учётными записями пользователей БД и защиту от несанкционированного доступа. Не менее важной функцией администратора БД является поддержка целостности базы данных.

Операторы ПК осуществляют поддержание в актуальном состоянии и выдачу по запросу информации, необходимой для осуществления функций предприятия; оформляют необходимые документы и бланки; передают счета в бухгалтерию; редактируют агентскую базу клиентов в базе и распечатывают необходимую информацию менеджеру.

Паспортист выполняет следующие функции: 1) оформление документов для получения и обмена паспортов; 2) контроль и проверка документов для прописки и выписки, сдача и получение их в паспортном отделе; 3) учет приватизированных квартир и граждан, проживающих в них; 4) учет военнообязанных и допризывников.

Функциональные подсистемы управления

В рассматриваемом предприятии «ДЕЗ» можно выделить три функциональные подсистемы:

финансово-бухгалтерская подсистема;

технический отдел;

управление кадрами.

Для каждой функциональной подсистеме можно выделить стратегические цели, которые они призваны решать. Попробуем сформировать эти цели по отделам:

Финансово-бухгалтерская подсистема

Контроль результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Контроль за изменениями (в том числе и планируемыми) в законодательстве.

Разработка методик ценообразования для получения стабильной и максимальной прибыли.

Контроль движения средств, планирование расходной части в случае необходимости получение кредитов.

Технический отдел

Техническое обеспечение деятельности предприятия (ремонт помещений, контроль за состоянием оборудования и его модернизация. Разработка планов затрат на реконструкцию и модернизацию.

Обеспечение максимального комфорта для сотрудников предприятия.

Управление кадрами

Контроль за нововведениями в области кадровой политики.

Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством «вертикального» разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Даже в крупных организациях, частного бизнеса, большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других.

По мере разрастания организации сотрудникам сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. директор должен назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности, сам при этом осуществлять контрольную функцию и вмешиваться только в случае необходимости. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

Таблица 2. Профессионально - квалификационный уровень персонала ООО «ДЕЗ»

Год	Обслуж. персонал (чел.)	ИТР (чел.)
2006	57	5
2007	68	9
2008	85	13

Таблица 3. Численность и динамика персонала

	2006	2007	темп роста 2006/2007	2008	темп роста 2007/2008
руководители	21	25	119,1	30	120
специалисты	37	43	116,2	58	134,9
служащие	4	9	225	10	111,1
всего	62	77	124,2	98	127,3

2.3 Анализ формирования, использования и развития персонала

Именно планируя укрупнение предприятия потребовало изменений в структуре управления. На принципе разделения управленческой и неуправленческой работы, а также принципе делегирования полномочий и планируется строить работу предприятия. В схему управления следовало бы ввести дополнительные звенья сотрудников, которые скоординировали бы работу предприятия. Это позволит сузить сферы деятельности в управлении предприятием и тем самым повысить отдачу. С главы представительства были сняты решение вопросов, которые не влияют на стратегию предприятия, что позволило сосредоточить и активизировать действия по разработке новых стратегических планов. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 1999 - 312с.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

Для эффективной работы организации ООО «ДЕЗ» важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение.

№ п/п	Наименования функции управления	Звенья управления
		Директор	Гл.бухгалтер	Менеджер	Секретарь делопроизводитель
1	Управление снабжения	Р И	С	У В	-
2	Управление сбытом	С Р	С	У П В	И
3	Управление финансами	Р	И С В	У П	-
4	Управление трудом и зарплатой	Р	У	С	П И В

Схема участия по ООО «ДЕЗ»

Условные обозначения:

Р - принятие решения

П - подготовка проекта решения

У - участие в принятии решения

С - согласование (визирование)

И - подготовка информации

О - организация выполнения решения

В - выполнение решения

Управление финансами - всеми финансами распоряжается директор согласовывая свои действия с главным бухгалтером и менеджером.

Управление трудом и заработной платой - все кадровые решения принимает директор, основывая свои действия на информации, подготовленной секретарем. Менеджер и главный бухгалтер выступают консультантами. Все решения исполняются через секретаря.

Менеджер по персоналу отслеживает все проявления способностей сотрудников, которые приводят к конкретным результатам, то есть наблюдает за индивидуальным развитием каждого сотрудника компании. В ООО «ДЕЗ» эта задача выполняется в процессе проведения аттестации (1 раз в год), оценки индивидуальной деятельности сотрудника (1 раз в квартал) и проводимых на их основании аттестационных и оценочных собеседований.

Наибольшими карьерными устремлениями обладают, как правило, новые сотрудники, которые еще не успели удовлетворить свои карьерные амбиции. Учитывая это, в ООО «ДЕЗ» сотруднику предлагаются следующие варианты:

- вертикальное развитие карьеры - продвижение по карьерной лестнице (целенаправленное повышение квалификации, увеличение объемов работ, постепенное делегирование полномочий, повышение ответственности, наставничество, передача опыта стажерам, выдвижение в резерв и возможности роста по иерархической лестнице в структуре);

- горизонтальное развитие карьеры - перемещение в другое подразделение с возможностью переподготовки (переквалификации) сотрудника (освоение сотрудником новых дисциплин, новой специальности, предоставление перспектив расширения ответственности, получение дополнительных объемов работ), ротация персонала из подразделения в подразделение;

- возможность перспективного обучения как внутри компании (внутренняя школа), так и внешнего обучения, что может рассматриваться в качестве одного из мотивирующих факторов для деятельности сотрудников (как правило, если учитываются и их пожелания по собственному развитию);

- выделение самостоятельных проектов и наделение сотрудников большими полномочиями в рамках проекта (увеличение ответственности, возможности привлечения к сотрудничеству других сотрудников).

Целью ротации в ООО «ДЕЗ» является выявление у работника управленческих навыков, способности быстро разобраться и адаптироваться к ситуации в другом структурном подразделении, оценка деловых и личностных качеств работника, выявление его сильных и слабых сторон с целью дальнейшего роста его карьеры, приобретение им принципиально иных профессиональных навыков.

Итогом качественно проведенной ротации также является приток инноваций в действующие механизмы управления, оптимальное использование кадров предприятия, укрепление взаимодействия между структурными подразделениями предприятия, облегчение совместного решения перспективных и текущих производственных задач вследствие понимания менеджерами потребностей других подразделений, и, как результат, - повышение эффективности функционирования организационно-хозяйственной структуры предприятия в целом.

Ротация персонала носит добровольный характер.

Продолжительность периода ротации устанавливается по согласованию между непосредственным руководителем работника и руководителем структурного подразделения, в которое он направляется на ротацию. Продолжительность ротации не может составлять, как правило, менее четырех недель.

Функции управления ротацией в компании возлагаются на отдел профессионального развития персонала службы персонала основного общества.

На сегодняшний день ООО «ДЕЗ» решило задачи по определению потребности в персонале, разработке критериев отбора и поиску его источников, оно выбирает оптимальные средства и методы для отбора кадров, тем самым организуя непосредственную работу по отбору персонала.

Сегодня выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит как правило: - от направления деятельности организации; от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала; - от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Компания «ДЕЗ» использует следующие рациональные источники отбора рабочей силы:

* рекрутинговые агентства;

* личные знакомства (контакты);

* работники, уже работающие в организации;

* самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу.

Сотрудники отдела по кадров пользуются еще одним новым и перспективным средством поиска и привлечения кандидатов через Интернет. Основными преимуществами этого средства поиска являются его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации. Кроме того, при этом автоматически происходит и первичный отсев, поскольку на сегодня пользователями Интернета являются люди, обладающие достаточно высоким образовательным уровнем. Объявления о поисках сотрудников на вакантные должности размещаются на сайтах, ориентированных на работодателей, где публикуются резюме специалистов, советы по поиску и отбору кадров; универсальных, сайтах рассчитанных на всех заинтересованных в поиске работы.

Для обучения персонала в организации используются различные формы и методы. При необходимости использования других видов и форм обучения персонала рассматривается возможность и целесообразность их применения.

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Основным методами управления персонала в компании ООО «ДЕЗ», является экономический метод и метод социально-психологический метод.

Основные экономические методы представлены в таблице № 1.

Таблица № 4. Экономические методы, используемые ООО «ДЕЗ»

Наименование группы методов управления	Специфика группы	Наименование подгруппы	Наименование методов
Экономические методы управления	Воздействие на материальные интересы людей, ориентация на выполнение определенных показателей или заданий и на вознаграждение за их выполнение	Экономические методы, применяемые на макро уровне	Прогнозы: налоговая политика; ценовая политика, инвестиционная политика.
		Экономические методы, применяемые на уровне предприятия (организации)	Планирование: отсутствует понятие планирование персонала
			Коммерческий расчет: самоокупаемость; самофинансирование
		Экономические методы управления, применяемые на отдельного работника	Методы поощрения (заработная плата, премирование.)
			Методы наказания (штрафы, вычеты и вплоть до увольнения.)

Социально-психологический метод управления персоналом, основывается на использовании социального механизма управления.

Социально-психологические методы обычно используют неформальные факторы, интересы отдельной изучаемой личности или всего персонала компании в целом.

Также ООО «ДЕЗ», исходя из технологической цепочки цикла работы с персоналом, использует методы:

- найма, отбора и приема персонала;

- мотивации трудовой деятельности;

- организации труда.

Таблица № 5. Методы обучения персонала

Классификационный признак	Виды обучения в соответствии с классификационным признаком
В зависимости от участников процесса обучения:	- внутреннее - готовится и проводится работниками предприятия; - внешнее - готовится и проводится с привлечением внешних специалистов; - самообучение - готовится и проводится работником самостоятельно.
В зависимости от совмещения учебного процесса и работы на предприятии:	- с отрывом от производства - во время прохождения обучения работник освобождается от своих обязанностей; - без отрыва от производства - во время обучения работник совмещает его с выполнением своих основных обязанностей.
В зависимости от целевого назначения:	- первичная подготовка - обучение работника без образования в первый раз; - переподготовка - обучение работника, имеющего образование, новой специальности (профессии); - повышение квалификации - получение работником новых знаний, умений и формирование у него новых навыков в рамках своей профессии, специальности; - адаптационное обучение - обучение работника с целью профессиональной, социальной адаптации на предприятии.
В зависимости от времени обучения:	· краткосрочное - обучение в течении не более 5 дней, время активного восприятия информации до 40 часов; · среднесрочное - обучение в течении не более 6 месяцев; · долгосрочное - обучение более 6 месяцев.
В зависимости от количества обучаемых:	· индивидуальное; · групповое.

Таблица № 6. Формы обучения персонала на предприятии

Название формы обучения персонала	Краткая расшифровка
Лекция (презентация)	пассивная форма обучения, которая используется для изложения теоретических, методических знаний и обучения применению полученной информации в практической деятельности. В этом процессе в качестве лекторов выступают руководители и квалифицированные специалисты предприятия или внешние лекторы
Семинары, конференции	активные формы обучения, участие в которых развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
Тренинг	это активная форма обучения, целью которой является формирование у работника определенных навыков
Деловые игры	обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, в которых обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения. Эта форма наиболее близка к реальной профессиональной деятельности обучаемых сотрудников
Самообучение	индивидуальная, самостоятельная форма обучения
Стажировка	это форма обучения, при которой сотрудник предприятия направляется для обмена опытом в другую организацию. Планирование и применение стажировок, как формы развития персонала и формирования кадрового резерва, предусматривается в работе с кадровым резервом
Программы обучения МВА (Master of Business Administration)	специализированные долгосрочные программы подготовки специалистов. Основной целью МВА является подготовка профессиональных руководителей с глубокими знаниями в области менеджмента и бизнеса для практической деятельности на предприятии
Обучение для получения квалификации бакалавра, специалиста, магистра	Обучение по долгосрочным академическим программам высших учебных заведений
Учебные курсы	обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров
Интерактивное обучение	это обучение, основанное на использовании современных информационных и телекоммуникационных технологий, позволяющих осуществлять обучение без непосредственного лектора (наставника)
Дистанционное обучение	это обучение на расстоянии без непосредственного контакта
Наставничество	индивидуальная помощь новым сотрудникам в ознакомлении с традициями, общими правилами, профессиональными особенностями работы на предприятии
Адаптационное обучение	обучение в период испытательного срока, подробно рассмотрено в положении об адаптации персонала
Смешанное обучение	обучение, которое сочетает в себе несколько видов, рассмотренных выше

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ООО «ДЕЗ»

3.1 Рекомендации по совершенствованию кадрового состава

Работа с персоналом в ООО «ДЕЗ» требует постоянного совершенствования, так как именно в этом заложены большие потенциальные возможности повышения эффективности работы служащего предприятия, а значит достижения им высокого профессионального мастерства и, как следствие, более высокого уровня на служебной лестнице. Этот процесс находится в прямой зависимости от совершенствования кадровой политики в целом.

Метод формирования организационно-штатной структуры ООО «ДЕЗ» по принципу «новое направление - новое управление» для управленческого звена и «новое направление - новый отдел» себя исчерпал. Хотя надо отметить, что на этапе становления этот путь структуризации российских компаний позволил добиться главного - в кратчайшие сроки организовать контроль по всем видам режимов. Однако в нынешних условиях такой подход играет уже тормозящую роль. Последующее развитие реально может происходить только за счет внедрения научных форм организации труда и совершенствования технологий.

Начальнику довольно сложно обеспечить реализацию принципа единоначалия в управлении и реализации единой кадровой политики сверху до низу. Следствием этого является нерациональная расстановка кадров. Так как система многоуровневая, значит в ней множество начальников и их заместителей, кроме них есть еще руководители групп и главные инспекторы, которые зачастую исполняют роль заместителей начальников отделов. Статистические исследования показывают, что в среднем на 6-7 сотрудников приходится один функционер, что ведет к отвлечению огромного числа людей непосредственно от работы и к установлению нагрузки на управленческий состав, а отсюда - к немалым материальным издержкам и к усложнению управления структурой. Карьера в такой системе приобретает формальный оттенок: рост в должности не приводит к росту профессиональному.

Часть руководителей всех уровней по-прежнему вместо рациональной перестройки технологии контроля ориентируется на повышение эффективности работы за счет роста численности кадрового состава. Но сейчас необходимо исходить из того, что дополнительных штатов нет и не будет. Путь решения этой проблемы - эффективное использование того кадрового потенциала, который уже имеется.

Для осуществления этих мероприятий использовались, как правило, вакансии, которые в течение длительного времени не заполнялись по тем или иным причинам. При принятии решения об изменении штатной численности какого-либо подразделения принимались во внимание расчеты-обоснования, отражающие:

- информацию о росте количества участников внешнеэкономической деятельности;

- анализ расширения (сужения) различных направлений деятельности;

- данные об увеличении (уменьшении) объемов обрабатываемых документов;

- наличие и качество технических средств контроля и связи;

- материально-техническое обеспечение;

- наличие помещений и необходимость их охраны.

С целью управления карьерой (карьера -- это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека) и упорядочения данного аспекта функционирования ООО «ДЕЗ» на каждого вновь поступающего работника должна заводится специальная карта адаптации и профессионального продвижения, которая является своего рода регистрационным документом, отражающим ход трудовой адаптации новичков. В ней приводятся демографические характеристики работающего, данные о составе семьи, мотивы поступления на работу в компанию, мотивы выбора профессии, его трудовой путь до поступления в данную организацию, пожелания работника в отношении дальнейшего повышения или изменения квалификации, профессии, пожелания в отношении увеличения заработка и т.д. При очередном переобучении, переподготовке, приобретении устойчивых профессиональных навыков работники поощряются перемещением по служебной лестнице, увеличением заработка и т.д. Таким образом, карта помогает прослеживать профессиональные и квалификационные изменения сотрудника ООО «ДЕЗ», в определенной степени управлять этим процессом, а этапы карьеры могут быть своего рода ориентиром при ее планировании.

Основательная, тщательно взвешенная структурная перестройка всей системы в целях повышения эффективности и, в то же время, упрощения контроля, довольно четко просматривается. Причем, реструктуризация должна стать плодом коллективного творчества, учитывающим специфику регионов,

Один из путей реструктуризации - это блоковое построение, которое представлено в дипломной работе на примере ООО «ДЕЗ». Каждый заместитель начальника отдела - одновременно прямой руководитель блока.

Возможно, это спорный вариант, но важно искать и находить правильные решения. Главное, чтобы этот процесс шел снизу вверх, от низового звена, дающего результат, а не наоборот, как это часто бывает.

Что касается штатной численности, то она должна соответствовать загрузке персонала с учетом зоны обслуживания, объема оформляемых документов и начисляемых платежей на одного работника. Но изучение нагрузки конкретного служащего затруднено ввиду отсутствия методических разработок и четких критериев по данному вопросу. Поэтому объективное обоснование штатной численности подразделений пока невозможно.

Одновременно следует пересмотреть функционально-структурное построение центрального аппарата ООО «ДЕЗ».

Одна из задач - определение единого для системы принципа построения управленческого звена.

Специалистов с большим практическим опытом зачастую не устраивают условия приема. Мы уже знаем, какой путь приходится проделать новому сотруднику, пока он по-настоящему не вольется в коллектив . Здесь следует сделать очень важное замечание: минимум полгода новый служащий занимает, как правило, низшую должность, а значит оплата его труда - минимальная.

Если продолжить разговор о совершенствовании кадровой политики в ООО «ДЕЗ», первостепенное внимание следует обратить на систему подбора кадров.

В вопросах подбора кадров предстоит переориентироваться в основном на молодежь в возрасте до 30 лет, с тем чтобы впоследствии сотрудники получали так что в перспективе будут созданы все предпосылки для планирования и развития карьеры служащего с соблюдением всех ее этапов.

Что касается поиска, подбора, проверки и определения профессиональной пригодности претендентов, то в этом направлении необходимо внедрять современные методики.

Определяющее значение в кадровой политике имеют вопросы подготовки кадров. За этим настоящее и будущее профессионального ядра системы. Лучшим вариантом могло бы быть целенаправленное обучение «тренеров», то есть тех, кто затем передаст полученные знания менеджеру. Такова, кстати, классическая схема повышения квалификации и переподготовки кадров за рубежом. Важную роль в решении этой задачи играет отношение к вопросам переподготовки кадров прежде всего начальствующего состава. В режим постоянного обучения необходимо включить и руководителей всех уровней. Без их обучения навыкам управленческой деятельности невозможно решить задачи по развитию таможенной службы в соответствии с требованиями времени.

Анализ положения дел показывает, что уровень квалификации работников все более становится сдерживающим фактором в дальнейшем развитии повышении эффективности ее функционирования.

В целях обеспечения непрерывного роста квалификации менеджеров предлагается видоизменить схему обучения,

Необходимо начать осуществление программы непрерывной подготовки кадров, систематической оценки методом тестирования их профессионального уровня и переподготовки части менеджерского состава. Это позволит вести плановую учебу (повышение квалификации) всех категорий работников с периодичностью не реже 1 раза в 3-4 года.

3.2 Рекомендации по совершенствованию формирования, использования и развития персонала

В ситуации острой нехватки оборотных средств на многих предприятиях именно человеческий капитал становится его главным конкурентным преимуществом. На фоне экономического кризиса особенно важными становятся «качественные» характеристики персонала, так как именно высококвалифицированные работники с креативным мышлением могут находить выход из нестандартных ситуаций, которые возникают в связи с рецессией мировой экономики. Основным фактором, который непосредственно влияет на качественные характеристики персонала и стоимость человеческого капитала предприятия в целом является система развития персонала. Эта система является ключевой составляющей управления персоналом в целом и способствует укреплению конкурентных преимуществ предприятия на рынке. Целью развития персонала является формирование и поддержание кадрового потенциала, повышение профессионального мастерства работников, формирование у них современного экономического мышления, умения работать в команде, обеспечение на этой основе высокой производительности труда и эффективного функционирования предприятия в целом.

С ухудшением ситуации в стране возник вопрос о построении именно системы развития персонала, так как до этого большая часть направлений развития персонала велись бессистемно: обучение, оценка и даже планирование карьеры проводились эпизодически для конкретных работников. Однако с сокращением возможностей финансирования развития эффективность этих мероприятий вышла на первый план, а оказалась невозможной без четкой «вырисовки» бизнес-процессов и построения комплексной системы развития персонала.

Стратегия развития персонала основывается на стратегии развития предприятия. Исходя из этого, стратегическое управление развитием персонала осуществляет руководитель предприятия, а за разработку политики и тактики развития персонала, а также за воплощение их в жизнь отвечает руководитель службы управления персоналом.

- профессиональной адаптации;

- оценки кандидатов на вакантную должность;

- текущей периодической оценки персонала;

- внутренней сертификации;

- планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;

- работы с кадровым резервом;

- вопросы организации изобретательской и рационализаторской деятельности на предприятии.

В современной литературе по управлению персоналом много внимания уделяется различным формам и видам обучения, их эффективности, особенностям взаимодействия провайдеров и заказчиков обучения. Однако судя по количеству вопросов на эту тему на различных HR - форумах, множество аспектов остается еще не выясненными. Достаточно редко представлены конкретные примеры построения системы обучения с подробным анализом роли каждого из участников обучения в этом процессе.

Система обучения персонала должна быть направлена на решение следующих основных задач:

· подготовка персонала к выполнению новых производственных задач;

· систематическое обновление знаний работников;

· повышение профессиональной культуры персонала;

· подготовка сотрудников к карьерному росту.

На предприятии с целью систематизации действий и процедур, направленных на обучение персонала, разрабатываются все локальные нормативные документы (Положение об обучении персонала, приказ о его утверждении, планы и программы обучения и т.п.). В положении четко прописаны цели, задачи и направления развития персонала, основные виды обучения, использующиеся на предприятии, порядок взаимодействия структурных подразделений, ответственность, полномочия и обязанности сотрудников при организации обучения персонала.

Важным аспектом в процессе обучения персонала является определение основных его участников. Для построения конкретной системы обучения персонала было принято ниже следующее определение.
Участником процесса обучения персонала является лицо или организованная группа лиц, которые оказывают непосредственное влияние на процесс обучения персонала и отсутствие которых делает невозможным его проведение. С учетом степени ответственности и функциональных обязанностей, в зависимости от их участия в этапах обучения, участники разделены по ниже указанным категориям:

1. Руководитель предприятия - это человек из администрации предприятия, который наделен полномочиями утверждать планы и бюджет обучения, имеет информацию о финансовом состоянии предприятия, целях, задачах, планах развития организации в целом.

2. Руководитель структурного подразделения - это непосредственный начальник сотрудника, который в первую очередь определяет потребность в обучении и организовывает для этого необходимые мероприятия.

3. Служба управления персоналом - группа сотрудников, в обязанности которых входит составление программы и плана обучения персонала, создание новых и подбор уже существующих видов, форм и методов обучения персонала, определение непосредственных исполнителей, форм и вида предоставления результатов. После согласования всех возникающих вопросов, служба управления персоналом делегирует непосредственным исполнителям часть полномочий и информации для проведения и обучения персонала.

4. Исполнитель - лицо (организованная группа лиц), которое непосредственно осуществляет процесс обучения отдельного работника (или их группы).

5. Обучаемый - сотрудник (группа сотрудников) предприятия, на которого направлены организационно-экономические мероприятия в области обучения, переподготовки и повышения квалификации.

Трудовая адаптация работника является одной из важнейших составляющих комплексной системы профессиональной ориентации, адаптации и продвижения на предприятии, в том числе и в ООО «ДЕЗ».

Проводимая работа менеджера по трудовой адаптации выполняет ряд функций Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2010, стр. 370с..

1. Уменьшение стартовых издержек, как личности, так и самого предприятия. Новый сотрудник не может работать в полную силу, так как для этого ему не хватает знаний специфики учреждения, информации о нормах и ценностях этой организации. Следовательно, существуют определенные потери в эффективности. До тех пор пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники и его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная трудовая адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.

2. Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх человека перед новым и неизвестным.

3. Сокращение текучести кадров. Если работники чувствуют себя «неуютно» на новой работе (например, менеджеры) и ощущают себя ненужными (например, воспитатели), то они могут отреагировать на это увольнением.

4. Экономия времени руководителя и сотрудников. Новый сотрудник, который не полностью адаптировался в ООО «ДЕЗ», требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

5. Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой и реализма в ожиданиях. Процесс трудовой адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и порученному делу. Это является непременным условием эффективности работы сотрудников, хотя реализация этой функции сопряжена с рядом трудностей, вызванных спецификой работы в этом учреждении.

Адаптация проходит быстрее и успешнее, если правильно выбрана профессия. Проблема выбора профессии представляет как теоретический, гак и практический интерес. С одной стороны, в ней отражаются стремления, намерения человека, с другой -- конкретное осуществление этих намерений, реализация личных планов. Выбор профессии поддается управлению путем целенаправленного формирования личных намерений и интересов у человека с учетом социально-экономических потребностей общества и приведением в соответствие стремлений, личных планов молодежи с возможностями их реализации.

Определенной формой такой работы является профессиональный отбор. Его сущность заключается в выявлении с помощью научно обоснованных методов степени и возможности формирования медицинской, социальной и психофизиологической пригодности человека для выполнения должностных обязанностей. Назначение профотбора - уменьшение потерь из-за неудовлетворенности выбранной профессией и отсутствия у работника необходимых способностей и наклонностей.

Профотбор осуществляется в два этапа. На первом этапе на основе материалов наблюдения, опросов, тестирования рабочих процессов, бесед с руководителями, психологом составляется профессиограмма: всестороннее описание профессии, дающее представление о том, что и как должно выполняться работником, при помощи каких средств, в каких производственных условиях. В нее входят также требования, которым должен отвечать исполнитель.

Профессиограмма включает: производственную, экономическую, гигиеническую, медицинскую, социальную, педагогическую и психофизиологическую характеристики. На втором этапе изучают природные данные, наклонности, социальные, психологические и физиологические проявления поступающего на работу в ООО «ДЕЗ» молодого человека. И на их основе составляют карту личности, которая характеризует человека в социальном аспекте (сознательность, мотивы профессиональной деятельности, профессиональные интересы, широта кругозора, удовлетворенность профессиональной деятельностью), психологическом (черты характера, особенности внимания и памяти, быстрота и производительность умственных процессов, эмоциональные особенности, проявление воли) и физиологическом (тип высшей нервной деятельности, особенности организации мозговых регуляторных систем). Для составления карты личности используют обычно два основных методов: систему тестов (набор задач, в процессе решения которых определяются психофизиологические особенности и качества человека -- внимание, темперамент и т.д.) и личную беседу с поступающим на работу, анкетирование, тестирование.

При составлении необходимых (профессиограмма) и наличных (карта личности) качеств выявляется профпригодность. Практика свидетельствует, что ряд молодых людей, придя на работу в организацию, определяют свой жизненный путь под влиянием обстоятельств, не имеющих ничего общего с сознательной профессиональной ориентацией. В результате у них может возникнуть общая неудовлетворенность трудом, безразличие к его содержанию, желание сменить место работы и т.д Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. - М.: ООО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010г.-318с..

В практической деятельности администрации и психологической службы ООО «ДЕЗ» нужно реализовать два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную. Сотрудники, не имеющие опыта профессиональной деятельности, впервые приступившие к трудовой деятельности (как правило, это выпускники учебных заведений), оказываются в сфере пристального внимания, так как данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны организации. При этом используются различные формы адаптации. Определенное место в работе ООО «ДЕЗ» должна занимать и вторичная адаптация, в которой нуждаются сотрудники, имеющие опыт трудовой и профессиональной деятельности в данной сфере, но поступившие на работу в данное учреждение.

В процессе ротации сотрудников ООО «ДЕЗ» должны решаться ряд воспитательных задач:

· правильное понимание работником своих задач и должностных обязанностей. Новый работник должен быть ознакомлен со своей должностной инструкцией, с областью своих задач и полномочий, со своим рабочим местом, с людьми, с которыми придется работать, с правилами трудового (делового) поведения, что сводит к минимуму возникающие проблемы;

· развитие навыка выполнения своих обязанностей. Новому работнику первое время необходима помощь на этапе освоения профессиональных обязанностей. В этом может помочь наставник, при этом остальной коллектив не будет отвлекаться от своей работы. Наставник сможет объяснить, показать, научить, поделиться опытом. Таким образом, новый работник быстро приобретет необходимые профессиональные навыки, что влияет на качество его трудовой деятельности и ее результатов;

· достижение более высокого уровня мотивации к труду (появление интереса к работе, проявление профессионального потенциала сотрудника ООО «ДЕЗ», что дает дополнительную возможность для мотивации работника). Повышение мотивации труда влияет на профессиональный рост нового сотрудника и открывает перспективы карьерного роста в системе менеджмента,