Совершенствование системы управления персоналом ООО "ОбамаТМ"

Для оценки факторов и явлений, влияющих на систему управления проведем SWOT анализ в таблице 2.4.



Таблица 2.4 - SWOT - анализ предприятия ООО «ОбамаТМ»

Сильные стороны	Возможности	Угрозы
Крупная компания Хорошая репутация Сильная управленческая команда Обеспеченность всевозможными ресурсами Поддержание должного уровня мотивации сотрудников Низкая текучесть кадров Контроль заказов на всех этапах	Ценный опыт Реализация всевозможных идей Разработка новых товаров Освоение новых технологий Сотрудничество с учебными заведениями Заключение контрактов на стажировку со студентами	Низкий уровень преемственности Борьба конкурирующих организаций за персонал Наем молодого персонала
Слабые стороны	Возможности	Угрозы
Молодая команда сотрудников Отсутствие четкой кадровой политики Отсутствие достойной системы премирования и мотивации Недостаточная организация по повышению квалификации сотрудников	Принять в штат опытного менеджера по кадрам Скорректировать систему премирования и мотивации	Загруженность всех рабочих в «сезон» Необходимость в организации отдела кадров

На основе проведенного анализа на предприятии ООО «ОбамаТМ» есть возможность выделения положительных и отрицательных моментов в организации управления кадрами (Таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Преимущества и недостатки ООО «ОбамаТМ»

Преимущества	Недостатки
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала.	Отсутствие долгосрочного планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; Отсутствие поощрения инициативы персонала; Частичное отсутствие материального стимулирования. Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне; Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.



Так же для оценки системы мотивации персонала на предприятии ООО «ОбамаТМ» проведем тестирование «Удовлетворенность работой» (Приложение 2).

В этом тесте предлагается ответить всего на 14 вопросов, связанных некоторым образом с характеристикой ООО «ОбамаТМ», некоторых условий работы и прочими аспектами трудовой деятельности. Задача состояла в оценике каждого вопроса по пятибалльной шкале от "удовлетворен" - 1 до "крайне не удовлетворен" - 5. Все результаты по респондентам были приведены в таблицах 2.6, 2.7, 2.8.

Таблица 2.6 - Результаты анкетирования теста «Удовлетворенность работой» в организации в целом

Высказывания	Вполне удов-н, %	Удов-н, %	Не вполне удов-н, %	Не удов-н, %	Крайне не удов-н, %
в целом организацией, где вы работаете	20	40	40	0	0
физическими условиями работы	40	0	60	0	0
работой в целом	20	20	20	40	0
слаженностью действий ваших коллег между собой	20	0	60	20	0
стилем руководства начальника в целом	0	0	60	40	0
профессиональной компетентностью руководителя	0	60	40	0	0
з/пл в соответствии вашим трудозатратам	0	20	60	20	0
з/пл в сравнении с тем, что за такую же работу платят в другой организации	0	0	80	20	0
вашим профессиональным ростом	0	40	20	20	20
вашими возможностями профессионального продвижения	0	40	40	0	20
что на этой работе вы можете использовать все знания	20	60	0	20	0
требованиями работы к интеллекту человека	20	60	0	20	0
длительностью рабочего дня	40	40	20	0	0
В какой степени: работой повлияла бы на ваше решение устроиться на работу еще раз	20	20	40	20	0

Таблица 2.6 отображает степень удовлетворения по отдельным критериям оценки. Более близкие мнение выразили участники анкетирования по тем вопросам, которые касаются уровня заработной платы, условий физической работы, профессиональной компетентности руководителя, а так же стиля руководства. Практически все единодушно указали, что они не полностью удовлетворены уровнем их заработной платы по сравнению с другими подобными организациями. Но есть и некоторые респонденты, которые были крайне недовольны будущим карьерным ростом. Теперь рассмотрим результаты анкетирования в зависимости от должности.

Таблица 2.7 - Распределение ответов

Должность	Директор	Заместитель директора	Менеджер по персоналу	Менеджер по сервису	Бухгалтер	Сумма, %
Вполне удов	6	4	1,4	0	3	14,4
Удовл.	8	12	0	6	3	29
Не вполне удовл.	6	4	7,2	6	14	37,2
Не удовл.	0	0	8,6	8	0	16,6
Крайне не удовл.	0	0	2,8	0	0	22,8

Анализируя данные, мы получили, что 37,2% не вполне удовлетворены своей работой, организацией в целом. Также видно, что процент крайне неудовлетворенных очень низкий. Наиболее лучшую и желаемую для организации оценку «вполне удовлетворен» поставили только 14,4% опрашиваемых. Из таблицы 2.7. видно, что эту высокую оценку наиболее часто поставили лишь директор и его заместитель. Теперь рассчитаем баллы:

Таблица 2.8 - Расчет баллов

Должность	Директор	Заместитель директора	Менеджер по персоналу	Менеджер по сервису	Бухгалтер
Сумма баллов	28	28	50	44	36

В результате проведения данного теста средний балл по предприятию составил 37,2 (возможно от 14 до 70). Такая цифра не говорит об ужасной обстановке на предприятии, однако, она весьма высока. Можно даже сказать, что сотрудники организации не могут повлиять на изменение такого положения дел, так как данные факты не находятся в прямой зависимости от них. Также можно заметить, что как правило чем выше занимаемая должность, тем больше у сотрудника удовлетворенности работой.

Такое положение вещей оказывает пагубное влияние на мотивацию к работе. И так, в целом удовлетворенность работой находится в средней степени, что находит свое проявление в мотивации.

Основываясь на всем вышесказанном, можно заключить, что на предприятии ООО «ОбамаТМ» отсутствуют большинство необходимых технологий управления, таких как профориентация, адаптация, деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение, кадровый резерв, мотивация, стимулирование, обучение.



Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления персоналом ООО «ОбамаТМ»

3.1 Разработка мероприятий по повышению эффективности на предприятии ООО «ОбамаТМ»

В целом предприятие ООО «ОбамаТМ» и его управленческая система отвечает всем требованиям и ожиданиям руководства, всем возложенным на неё задачам и обеспечивает магазин, и производственный цех необходимым количеством высококвалифицированных и опытных сотрудников.

Но, тем не менее, в магазине можно выделить пару недостатков, присущих его системе.

Для начала, на предприятии полностью отсутствует система нематериального стимулирования сотрудников. Деятельность в этим направлении носит неравномерный характер и завит только от непосредственного желания руководителей. И наибольшим недостатком тут является неформальный, неофициальных характер премий и похвал, не заносящихся в личное дело сотрудников.

Ещё одним недостатком является отсутствие связи рядового сотрудника с руководством. Сотрудник фактически не принимает участие в деятельности ООО «ОбамаТМ», не имеет возможности высказать свои замечания и предложения по работе фирмы. Общение руководящих звеньев и работников носят исключительно формально-бюрократических характер. Это приводит к тому, что сотрудники не заинтересованы в улучшении работы компании, совершенствовании её системы. Они лишь выполняют свои трудовые обязанности.

Так же, стоит отметить, ещё один существенный минус в политике предприятия. На фирме полностью отсутствует система карьерного роста. То есть сотрудники предприятия не знают своих перспектив развития и возможностей на фирме. Как следствие этому, работники не имеют мотивов для карьерного и профессионального продвижения. Отсутствие принципов карьерного роста приводят к тому, что сотрудники негативно относятся к повышениям своих коллег, назначением на высшую должность нового сотрудника, не работавшего в компании.

Принимая во внимание все вышесказанное, можно предложить следующие мероприятия, направленные на оптимизацию и улучшение работы предприятия ООО «ОбамаТМ»:

Разработка и внедрение системы привлечения сотрудников компании к совершенствованию её деятельности

Совершенствование системы нематериального премирования и поощрения сотрудников

Разработка мер для карьерного роста и мотивирования сотрудников

Так, для привлечения сотрудников к совершенствованию системы управление в компании были созданы:

Ящик пожеланий и предложений

Суть ящика пожеланий и предложений заключается в том, что сотрудники фирмы могут в свободной форме написать свои замечания по работе управленческой системы на предприятии, высказать свои предложения и способы решения или улучшения сложившейся ситуации. Большим плюсом данного способа является его анонимность. Однако данный ящик способствует лишь улучшению общей рабочей атмосферы в коллективе.

Ежемесячная планерка с руководителями фирмы

Планерка с руководящими звеньями предприятия - хороший способ личного контакта с руководителя с подчиненным, которая проводится в неформальной обстановке. Руководители делятся своими дальнейшими планами на будущее развитие предприятия, подчиненные смело высказываются о недоработках или недостатках в той или иной сфере. Достоинством этого способа является возможность общения на равных сотрудников предприятия с его руководящим составом.

Каждую идею сотрудников руководство принимает к рассмотрению. Сначала рассматривается её экономическая эффективности. Если идея признается выгодной с экономической точки зрения для предприятия, то сотрудник получает материальную премию и похвалу, занесенную в личное дело.

Так же в компании не редко устраиваются конкурсы среди сотрудников на лучший экономически прибыльный проект. Все идеи доносятся до руководства в виде презентаций и после решения советом руководителей о победителе конкурса, проводится вручение нематериальных призов в виде туристических путевок и мелкой бытовой техники.

Все эти способы можно использовать и в качестве мотивации для сотрудников компании.

Введена система анкетирования клиентов, а так же посетителей и гостей как магазина, так и сайта. На основании отзывов, оставленных в анкете, менеджеры могут как поощрить отдельных сотрудников или отделы, так и наказать тех или иных. Как показала практика, данный вид стимулирования способствует росту эффективности. Т.е. у персонала появилась мотивация в получении более высшей оценки со стороны потребителя, как следствие увеличилось качество предоставляемых услуг и сервиса в целом. Таким образом спрос на услуги, предоставляемые организацией увеличился на 10,5%, что отразилось в доходе предприятия в отчетном году. Однако, естественно данное мероприятие повлекло на себе и увеличение издержек связанных с премированием персонала.

На описанной выше ежемесячной планерке руководство тоже может составить свое мнение о сотрудниках. Понять, кто активен в жизни в фирмы и стремится помочь руководству устранить недочеты в работе. Такого сотрудника высшие звенья отмечают премией, а не редко и повышением в карьерной лестнице. Соответственно возрастает степень вовлечения каждого отдельного сотрудника в деятельность предприятия, что в свою очередь влечет за собой рост эффективности работы.

Чтобы корректно оценить идеи сотрудников руководство объединяется и создает экспертный совет, в который входят все сотрудники, занимающие руководящие должности. Процесс оценки строго регламентирован и исключает субъективного отношения. Поэтому результаты совета передают общую взвешенную оценку по каждой идее и предложению от сотрудников.

Так же руководители пришли к выводу, что для повышения работоспособности всех сотрудников необходимо установить план работ. Это служит хорошей мотивацией персонала, ведь для выполнивших план существует особая нематериальная система премирования, например, такая как курсы повышения квалификации и материальная, в виде денежной премии.

Стоит отметить, что при получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. И чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.

Для уменьшения влияния сдерживающих сил менеджеру по персоналу необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Два последних подхода, представленных в таблице, используются в исключительных случая (Таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Способы преодоления сопротивления изменениям

Подход	Условия, при которых используется	Преимущества	Недостатки
Образование + общение	При недостаточном объеме или неточности информации	При удачном убеждении людей они часто будут оказывать помощь	Требует много при вовлечении большого количества людей
Участие + вовлечение	Когда инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, принимающие участие, будут испытывать чувство ответственности, и любая соответствующая информация войдет в план	Потребует много времени, если участники организации используют не то изменение
Помощь + поддержка	При оказании сопротивления из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Наилучший подход при решении проблем адаптации к новым условиям	Может быть дорогостоящим и длительным и потерпеть неудачу
Переговоры + поддержка	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-то при осуществлении изменения и когда группа обладает значительными силами для сопротивления	Иногда это является простым путем избежать сильного сопротивления	Может стать очень дорогостоящим, если ставится цель добиться согласия только путем переговоров
Манипуляция + кооптация	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем	Может привести к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют
Явное и неявное	Когда необходимо быстрое осуществление изменений, и когда инициаторы изменений обладают большой силой	Отличается быстротой и позволяет преодолеть любое сопротивление	Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами

Так же для качественной оценки системы премирования необходимо применять аттестацию работников - комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления.

Цель аттестации - выявить сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

отлично 151 - 175 баллов;

хорошо 101 - 150 баллов;

удовлетворительно 51 - 100 баллов;

неудовлетворительно 25 - 50 баллов.

По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

отлично - достоин повышения;

хорошо - оставит в должности или перевести на равноценную;

удовлетворительно - провести обучение или понизить в должности;

неудовлетворительно - подлежит увольнению.

Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу магазина в целом.

Все меры являются не единовременными, они нацелены на то, чтобы дать понять сотруднику, что и он является важным звеном в компании, его мнение может повлиять на всю структуру фирмы. Они занесены в регламент фирмы и одобрены приказом директора.

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Перед тем как приступить к оценке эффективности предложенных мероприятий по улучшению управленческой системы на предприятии ООО «ОбамаТМ», стоит отметить, что эта оценка во многом носит лишь экспертный характер, так как основана на косвенных характеристиках и не имеет четких материальных показателей.

Оценивая эффективность внедрения разработанных мер по улучшению управленческой системы с точки зрения экономики необходимо отметить, что основной показатель, на который воздействует система мотивации сотрудников - это показатель производительности всех членов коллектива на протяжении всех производственных процессов.

В работе «Системы мотивации персонала» Н. И. Дряхлова и Е. А. Куприянова говорится, что внедряемая система мотивации повышает качество труда сотрудника на 20-35%, то есть можно предположить, что увеличение качества труда персонала также приведет к дополнительному увеличению прибыли на 20-35% [12]

Так, принимая во внимание рекомендации и разработанные мероприятия по усовершенствованию деятельности магазина необходимо оценить экономическую эффективность системы управления.

Для разработки системы материального и нематериального премирования персонала руководством было принято решение о создании фонда поощрения каждого сотрудника в фиксированном размере для каждой должности (Показано в таблице 3.1). Так же фонд откладываются ежемесячные отчисления от заработной платы в размере 7%.

Ежеквартальные премии по каждому из сотрудников высчитываются по формуле (зп*7%зп )*3мес и составляют:

Директор 100 000*7%*3=21 000

Главный бухгалтер 80 000*7%*3=16 800

Бухгалтер 50 000*7%*3=10 500

Начальник цеха 70 000*7%*3=14 700

Сотрудники цеха 40 000 *7%*3=8 400

Главный дизайнер 60 000*7%*3=12 600

Дизайнер 45 000*7%*3=9 450

Администратор 35 000*7%*3=7 350

Менеджер по персоналу 30 000*7%*3=6 300

Менеджер 25 000*7%*3=5 250

Секретарь 18 000*7%*3=3 780

Таким образом, общая ежеквартальная премия по каждому из сотрудников составляет:



Таблица 3.2 - Ежеквартальные премии

Должность	Размер премии
	Фиксированная часть	((зп*7%зп )*3мес)+фикс.часть
Директор	10 000	31 200
Главный бухгалтер	10 000	26 800
Начальник производственного цеха	10 000	24 700
Бухгалтер	5 000	15 500
Сотрудники цеха	3 000	11 400
Главный дизайнер	10 000	22 600
Дизайнер	5 000	14 450
Администратор	5 000	12 350
Менеджер по персоналу	7 000	13 300
Секретарь	3 000	6 780

Премирование сотрудников путевками и мелкой бытовой техникой осуществляются из фонда материального обеспечения сотрудников. То есть, в фонд поступают средства в размере 10% от общей ежемесячной прибыли предприятии. Возможная покупка таких товаров премирования появилась после заключения выгодного для обоих сторон договора. Сторона магазина ООО «ОбамаТМ» делает большие скидки на изготовление формы и товаров с корпоративной символикой предприятий, в свою очередь компании предоставляют ООО «ОбамаТМ» корпоративный тариф, который позволяет покупать товары по их себестоимости.

Для того чтобы наградить сотрудников организации за прибыльную для фирмы идею, руководством было принято решение выплачивать фиксированную сумму от доходности идеи, чтобы мотивировать сотрудников на более прибыльные затеи. Фиксированная система премирования отражена в таблице 3.3.



Таблица 3.3 - Система материального и нематериального премирования

Категория идеи	Величина экономического эффекта от внедрении идеи, руб	Размер премии сотрудника, с учетом НДФЛ, руб.
1	До 50 000	Ценные подарки, путевки, курсы
2	До 100 000	5 000
3	До 150 000	10 000
4	До 200 000	Путевка + 10 000
5	До 300 000	Путевка + 20 000

Социально-экономическую эффективность таких мероприятий по улучшению системы управления персоналом как план работ и аттестация сотрудников можно представить в виде расчета, а так же рассмотреть в таблице 3.4, которая показывает, что проведенные мероприятия благотворно действуют как на управленческую структуру предприятия, так и на прибыль, которая значительно превышает затраты на их проведение.

План работ:

С введением плана работ выручка на конец 2012 года увеличилась с 8000 тыс. рублей до 10 400 тыс. рублей, в процентном соотношении это:

10 400/100=104 (1%)

2400/104=23,07%

Аттестация:

В результате введения аттестации прибыль на конец 2012 по данному параметру увеличилась с 8000 тыс. рублей до 9200 тыс. рублей, то есть в процентном соотношении это равно:

9200/100=92

1200/92=13,04%



Таблица 3.4 - Социально-экономическая эффективность проекта

Мероприятия	Социальная эффективность	Экономическая эффективность	Затраты	Прибыль
Внедрение в организацию системы плана работ Внедрение в организацию системы аттестации работников	Улучшатся результаты работы всего предприятия. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда. Способствует повышению уровня квалификации работников.	Увеличение товарооборота. Увеличение прибыли. 3.Увеличение производительности труда. 1.Увеличение производительности труда 2.Увеличение прибыли	- 2000 учитывая затраты на бумагу и канцелярию	Увеличилась на 23,07% (т.е. на 2400) по сравнению с 2011 г. Увеличилась на 13,04% (т.е. на 1200) по сравнению с 2011 г

Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.

Так же увеличение прибыли и повышение рентабельности предприятия можно рассмотреть на рисунке 3.1, который показывает как меры, принятые руководством компании, повлияли на её прибыль, и в какой мере каждый из способов повышает экономическую эффективность предприятия.



Рисунок 3.1 - Увеличение прибыли в результате проведенных мер

Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом:

Преодоление противоречий, характерных для органического подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом.

1.Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлективность.

2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов. Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене.

Подводя итог всему вышесказанному для экономической оценки проведенных мероприятий, необходимо затронуть следующие экономические показатели:

-Коэффициенты движения кадров (убытие, прием, стабильность) (таблица 3.4)

-Производительность труда (натуральный метод, стоимостной метод)(таблица 3.5);

-Рост объемов предоставляемых услуг и продуктов (таблица 3.6);

-Рост затрат, связанных с возрастающими расходами на производство, на премирование сотрудников (таблица 3.6);

-Влияние увеличения или сокращения приведенных показателей выше на прибыль (убыток), на финансовый результат деятельности (таблица 3.6).

Ниже представлен расчет коэффициентов движения кадров:

Общее количество сотрудников 22.

Уволен 1. Принят 1.

Следовательно коэффициент оборота по убытию равен Чув/СрЧ:

1/22=0,04

Коэффициент оборота по приему Чпр/СрЧ

1/22=0,04

Коэффициент стабильности кадров равен 1-Чув/СрЧ+Чпр

1-0,04+1=1,96



Коэффициент текучести кадров рассчитывается как Чув/СрЧ*100

1/22*100=4

Таблица 3.5 - Коэффициенты движения кадров

Показатель	Характеристика
Среднесписочная численность	22
Численность уволенных сотрудников	1
Численность принятых сотрудников	1
Коэффициент оборота по убытию	0,04
Коэффициент оборота по приему	0,04
Коэффициент стабильности кадров	1,96
Коэффициент текучести кадров	4

Из таблицы 3.4 видно, что благодаря проведенным мероприятиям по работе с персоналом коэффициент текучести кадров равен всего 4%, а коэффициент стабильности равен 1,96, что свидетельствует о достаточно стабильной обстановке в организации.

Численность принятых сотрудников составляет 1 сотрудник, в связи с тем, что на данный момент отсутствует необходимость привлечения дополнительных кадров, нанятый человек был принят на работу в связи с увольнением по собственному желанию другого.

Далее рассмотрим изменение производительности труда по сравнению с 2011 годом. Итак, до внедрения систем поощрений средний объем производства и предоставления услуг составлял 10000 единиц в 2011 году, возросший спрос и мотивирование сотрудников позволила увеличить объемы до 15000 единиц в 2012 году.

персонал управление труд производительность

Таблица 3.6 - Анализ производительности труда (натуральный и стоимостной метод)

Показатели	2011 г.	2012 г.
Объем произведенной продукции (количество)	10000	15000
Средняя численность работников	22	22
Объем произведенной продукции (сумма), тыс. рублей	5220	7460
Производительность труда (натуральный метод)	454	681
Производительность труда (стоимостной метод), тыс. рублей	237	339

Как видно в таблице 3.5 в 2011 году было произведено продукции 10000 единиц, а при средней численности работников 22 человека производительность труда составляет 454 единицы на одного сотрудника. В 2012 году производительность составляет уже 681 единицу, что на 227 единиц больше чем в предыдущем периоде. Соответственно можно сказать, что благодаря мероприятиям объем производства, а следовательно и объем продаж увеличился. Рассчитаем данный показатель в стоимостном выражении. В 2011 году для производства 10000 единиц было затрачено 5220 тыс. рублей, следовательно производительность составляет 237 тыс. рублей, но в 2012 году производительность уже 339 тыс. рублей. Таким образом, производительность труда одного сотрудника увеличилась на 102 тыс. рублей. Соответственно можно сказать, что благодаря мероприятиям объем производства, а следовательно и объем продаж, как в количественном так и в стоимостном выражении увеличился.

Прямые затраты на производство одной единицы остались на прежнем уровне, однако в целом для производства большего количества, ресурсов потребовалось больше. Данные расходы по сравнению с прошлым годом возросли на 2240 тыс. рублей. Далее возросли управленческие расходы в связи с тем, что производилось ежеквартальное премирование сотрудников. Сумма расходов увеличилась на 192,42 тыс. рублей и составила 1372,42 тыс. рублей. Данные представлены ниже в таблице 3.6

Таблица 3.7 - Сравнительный анализ прибыли и убытков организации в 2011-2012 гг (тыс. руб.)

Показатель	2011 г	2012 г
Выручка	8 000	16000
Себестоимость продаж	5 220	7460
Валовая прибыль (убыток)	2 780	8540
Коммерческие расходы	87	87
Управленческие расходы	1180	1372,42
Прибыль (убыток) от продаж	1513	7080,58

Из таблицы 3.3 видно, что несмотря на возросшие управленческие расходы и расходы на производство продукции и предоставление услуг, прибыль от продаж увеличилась. Следовательно, мероприятия осуществленные в 2012 году несет положительный экономический эффект. Прибыль в 2012 году составила 7080,58 тыс. рублей, что выше результата предыдущего периода на 367%.

На вырученные средства в 2012 году предприятие продолжит деятельность по расширению производства. Тем самым потребуется увеличение кадрового персонала. Следовательно, в следующем периоде необходимо будет рассмотрение дополнительных мер по обучению нового персонала, а так же по продвижению персонала по карьерной лестнице, в связи с добавлением новых управляющих позиций.

Заключение

На основе проделанной работы можно заключить, что грамотная система управления персоналом может не только качественно распределись рабочие зоны каждого сотрудника, но и повлиять на прибыль и рентабельность предприятия. А если создать выгодную для обеих сторон систему материального и нематериально премирования сотрудников, то это гарантирует приток на предприятие высококвалифицированных работников и низкую текучесть кадров.

Предприятие ООО «ОбамаТМ» играет важную роль в жизни города. Потребители нуждаются в удовлетворении своих идей, в самореализации, будь то политическая позиция, университетская форма или подарок другу. Сувенирный магазин - это одно из немногих мест в городе, которое отвечает всем требованиям посетителей. Успешная работа магазина зависит от многих факторов. Как и всякая сложная система, магазин сувениров начинается с замысла его руководителя и заканчивается контролем и его функционированием. В данной дипломной работе были рассмотрены самые важные факторы, влияющие на успех в сувенирном бизнесе. Такими факторами являются следующие положения:

Анализ мотивации сотрудников магазина показал, что основными потребностями являются потребности первого уровня - материальное положение и четвертого - потребность в уважении.

Для повышения системы управления персоналом в ООО «ОбамаТМ» в качестве плана развития сотрудника, его материального благосостояния и степени удовлетворенности своей работой, руководством были приняты меры по материальному нематериально премированию. Так сотрудники, знают что их работа оценивается, а, следовательно, работают с удвоенной силой.

Анализируя все сказанное в дипломной работе можно составить программу мотивации для подчиненных. Из-за неудовлетворенности потребности в уважении, присущие большинству из сотрудников ресторана:

предлагать подчиненному более содержательную работу;

привлекать подчиненного к формулировке целей и выработке решений

делегировать подчиненному дополнительные права и полномочия.

Из-за неудовлетворенности физических потребностей и потребностей в безопасности, присущих большинству опрашиваемых следует:

хороший заработок, связанный с результатами труда;

дополнительная социальная помощь (страховка, льготы и т.д.);

устанавливать работнику скидки на услуги и продукцию;

предоставлять средства для проведения отдыха и досуга;

вознаграждение свободным временем.

Оценка экономической эффективности проекта показала, что проект имеет высокую эффективность. В связи с этим социальная эффективность имеет высокое значение.

Список использованной литературы

1. Антонов В.Г., Латфуллин Г.Р., Мильнер Б.З., Смирнова В.Г. Организация и ее деловая среда. Модульная программа для менеджеров. №2. - М.: ИНФРА-М, 2007. - с. 23-25.

2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Юнити, 2008. - 289 с.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала Москва 'Юристъ' 1998 г. - 496с.

4. Веснин Р.В. Управление персоналом: теория и практика Москва М.: Юристъ, 2009. - 300 с.

5. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2008. - 371 с.

6. Данейка А.В. Стратеги управления персоналом организации. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2007. - 177 с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Новгород, 2007. - 271 с.

8. Журавлев П.В., Карташов С.А. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2007. - 319 с.

9. Кибанов А.Я. Управление персоналом в организации. М.: Инфра-М, 2006. 583 с.

10. Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом № 7, 2007. - с. 56 - 58.

11. Померанцева Е. Модели управления персоналом. М.: Вершина, 2006. - с. 256.

12. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник по специальности "Менеджмент". М.: Аспект Пресс, 2007. - 278 с.

13. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: «АО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. - 366 с.

14. Рудавина Е., Екомасов В. Большая книга директора по персоналу М.: Экономика, 2011. - 394 с.

15. Терентьева Т.. Конкурентоспособность компании начинается с обучения персонала // Век качества № 6, 2007. - с. 44 - 46.

16. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2008. - 388 с.

17. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2007. - 378 с.



Приложение 1

Тест «Я хочу» по теории мотивации Маслоу.

Классификация Маслоу представляет нам следующие потребности:

физиологические,

потребность в безопасности,

социальные потребности (любовь, принадлежность к определенной социальной группе),

потребность в уважении (самоуважение, успех, статус),

потребность в самовыражении.



Приложение 2

Тест «Удовлетворённость работой»

Я удовлетворен:

в целом организацией, где вы работаете,

физическими условиями работы,

работой в целом,

слаженностью действий ваших коллег между собой,

стилем руководства начальника в целом,

профессиональной компетентностью руководителя,

з/пл в соответствии вашим трудозатратам,

з/пл в сравнении с тем, что за такую же работу платят в другом банке,

вашим профессиональным ростом,

вашими возможностями профессионального продвижения,

что на этой работе вы можете использовать все знания,

требованиями работы к интеллекту человека,

длительностью рабочего дня.

В какой степени: работой повлияла бы на ваше решение устроиться на работу еще раз?

К вопросам теста следует поставить свою оценку по пятибалльной шкале, где «вполне удовлетворен» - 1, а «крайне не удовлетворен» - 5.

Размещено на Allbest.ru