КП.С.=Количество работников проработавших весь год / Среднесписочная численность=719/781=0,92

Из рис. 2.3. видно, что коэффициент текучести очень высок, специалисты отдела всегда интересуются по какой причине увольняется тот или другой работник. Эти причины можно классифицировать следующим образом (см. Рисунок 2.3):

Низкая мотивация труда - 60%,

Психологический климат в коллективе - 20%

Нарушители трудовой дисциплины - 2%

Тяжелые условия труда - 10%

По семейным обстоятельствам - 8%.

Рассмотрим подробнее организацию работы с персоналом на предприятии. Функции по управлению персоналом в компании возложены на кадровую службу (HR-отдел). Кадровая служба предприятия выполняет две функции: управление трудовыми отношениями и оформление трудовых отношений.

Оформление трудовых отношений включает следующие:

Подготовка кадровых приказов.

Оформление трудовых книжек.

Ознакомление работников с приказами под расписку.

Рисунок 2.3 Основные причины увольнения работников в 2011г.

Ведение личных дел.

Консультирование работников.

Составление описи дел, формирование дел в архив.

Оформление документов для назначения пособия детям.

В компании «Рольф» в отделе кадров на настоящий момент работают 10 человек: начальник отдела , 2 специалиста по подготовке и продвижению персонала, 5 специалистов по кадрам, специалист по кадрам 1 категории и техник по кадрам. Должностные функции данных работников приведены на рисунке 2.4.

Подбор персонала в компании включает в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров. Главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места, изменить род занятий, исходя из внутренней

мотивации, материальных и моральных стимулов. Кадровая служба так же занимается оценкой персонала для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.4 Должностные обязанности работников кадровой службы

Расстановка персонала предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов.

Набор рабочей силы заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание сроков контракта, изменение направления производственной деятельности и сопровождающее его сокращение кадров и др.).

Внешний набор в компании включает: предложение местному населению подавать заявления о приёме на работу и сбор заявлений, уточнение рынка труда, публикации объявлений в газетах, журналах, обращение в агентства по трудоустройству. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что способности работника оцениваются выше, повышается удовлетворенность трудом, работника почти не нужно адаптировать к коллективу.

Работа со специалистами и руководящими работниками в компании «Рольф» состоит из подготовки по новой должности, квалификационной проверки и непрерывного профессионального и экономического обучения.

Проверка знаний, инструкций и квалификации работника объекта состоит из первичной проверки после его обучения, а подготовки по новой должности (профессии, квалификации), при переводе с другой работы (должности) или другого объекта и повторных (периодических и внеочередных) проверок и производятся квалификационной комиссией на объекте.

К подготовке по новой должности допускаются лица с соответствующим специальным образованием. Подготовка по новой должности проводится по планам и программам по каждой должности, профессии, рабочему месту.

Первичная проверка знаний руководящих работников проводится в сроки, установленные вышестоящим органом управления, но не позже 4 мес. со времени их назначения на должность. Периодическая проверка знаний и должностных инструкций работников всех категорий производится не реже 1 раза в 3 года.

2.2 Исследование мотивационной структуры трудовой деятельности

Для проведения исследования был организован анкетный опрос среди работников отдела по работе с персоналом и профессиональному развитию, а также некоторых других сотрудников, занятых в системе управления. Всего приняло участие в анкетирование 10 человек. Из них было 6 женщин и 4 мужчин. Приведём характеристику состава сотрудников компании «Рольф» в таблице (см. Приложение №2).

Результаты исследования степени удовлетворённости персонала компании «Рольф» различными сторонами своей трудовой деятельности представим в таблице (см. Приложение №3).

Классифицируем респондентов по типам, силе и направленности мотивации, воспользовавшись данными таблиц (см. Приложения №4, №5). Средние баллы по каждому респонденту по группам позволяю отнести его к тому или иному типу мотивации: если средний балл по первой группе выше среднего балла по второй группе, то респондент относиться к первому типу мотивации - ценностная ориентация. Если наоборот, то у него в основном прагматическая ориентация и третий тип мотивации. При равном количестве баллов он относиться ко второму типу мотивации с нейтральной ориентацией.

Для определения силы мотивации полученное количество баллов по каждому респонденту скорректируем на оценку в баллах ответа на антимотивационным вопросы - 16, 49 и затем делим на общее количество вопросов в данном блоке (14).

Сила мотивации определяется по следующим критериям:

- Если средний балл находится в диапазоне 3 - 2,4 включительно, то это сильная мотивация;

- Если средний балл менее 2,4 - 1,6 включительно - средняя мотивация;

- При среднем балле 1,59 - 1 - слабая мотивация.

На основе средних баллов ответов на вопросы производится также классификация мотивов по направленности мотивации:

- Достижения - если средний балл превышает 2,5;

- Сохранения - если средний балл находится в диапазоне 1,5 - 2,5;

- Отсутствия мотивации - если средний балл не превышает 1,5 Баткаева И.А. Методические указания к курсовому проектированию по дисциплине «Мотивация трудовой деятельности» / ГАУ. - М., 2010..

Занесем данные по классификации респондентов по мотивационным характеристикам на уровне ценностной и практической ориентации в таблицы (см. таблицы 2.7, 2.8).

Таблица 2.7

Классификация направленности и типа мотивации на уровне ценностного сознания

Номер респондента	По типу мотивации	По силе и направленности мотивации
	Средний балл	Тип мотивации	Средний балл	Сила мотивации	Направленность мотивации
	ЦО	ПО
1	1,57	1,67	3	1,51	слабая	сохранения
2	2,00	2,17	3	1,93	средняя	сохранения
3	2,29	1,83	1	1,93	сильная	сохранения
4	2,29	2,17	1	2,07	средняя	сохранения
5	2,29	2,33	3	2,14	средняя	сохранения
6	2,43	1,67	1	1,93	сильная	сохранения
7	2,29	2,00	1	2,00	средняя	сохранения
8	2,00	2,17	3	1,93	средняя	сохранения
9	1,57	1,83	3	1,57	средняя	сохранения
10	1,57	1,67	1	1,51	слабая	сохранения

Таблица 2.8

Классификация направленности и типа мотивации на уровне практического сознания

Номер респондента	По типу мотивации	По силе и направленности мотивации
	Средний балл	Тип мотивации	Средний балл	Сила мотивации	Направленность мотивации
	ЦО	ПО
1	1,86	2,67	3	2,00	средняя	сохранения
2	1,57	2,67	3	1,86	средняя	сохранения
3	2,00	2,33	3	2,00	средняя	сохранения
4	2,29	1,67	1	2,07	средняя	сохранения
5	2,00	2,67	3	2,07	средняя	сохранения
6	1,86	2,33	3	1,79	средняя	сохранения
7	1,86	2,67	3	2,00	средняя	сохранения
8	2,14	2,67	3	2,21	средняя	сохранения
9	1,71	2,67	3	2,00	средняя	сохранения
10	1,86	2,67	3	2,00	средняя	сохранения

Анализируя таблицы, можно отметить, что при переходе от ценностного к практическому сознанию типы мотивации значительно изменились (на уровне ценностного сознания 3 и 1 тип мотивации развивались в процентном соотношении 50/50, на уровне практического сознания преобладал 3 тип мотивации).

Также целесообразно сопоставить основные характеристики мотивации на уровне ценностного и практического сознания и с точки зрения изменения их состава (в %). Данные представим в виде таблице 2.9.

Таблица 2.9

Распределение респондентов по основным мотивационным характеристикам на уровне ценностных и прагматических ориентиров

	На уровне ценностных ориентиров	На уровне прагматических ориентиров
	Тип мотивации	Сила мотивации	Направленность мотивации	Тип мотивации	Сила мотивации	Направленность мотивации
	Кол-во	Уд.	Кол-во	Уд. вес, %	Кол-во	Уд. вес, %	Кол-во	Уд. вес, %	Кол-во	Уд. вес, %	Кол-во	Уд. вес, %
		вес, %
I	5	50%					1	10%
II	0	0%					0	0%
III	5	50%					9	90%
Сильная			0	0%					0	0%
Средняя			8	80%					10	100%
Слабая			2	20%					0	0%
Достижения					0	0%					0	0%
Сохранения					10	100%					10	100%
Отсутствует					0	0%					0	0%

Из этих данных таблицы можно сделать вывод о том, что при переходе от ценностных ориентиров к прагматическим по типам мотивации произошло снижение процента распределения работников из I типа (ценностная ориентация) в сторону III типа (практическая ориентация). Почти у всех опрошенных преобладает средняя сила мотивации и мотивация сохранения.

На основе средних баллов произведем ранжирование ценностей труда. Результаты ранжирования ценностей занесем в таблицу 2.8. Затем проведем сравнительный анализ требований на уровне ценностного сознания с требованиями на уровне практического сознания, который представим в виде таблицы 2.10.

Таблица 2.10

Ранжирование ценностей труда на основе результатов обработки по средним баллам

Ранг	Впр	Ценность труда	Ср. балл
1-2	20	Возможность применять свои знания и способности	2,6
1-2	23	Интересная работа, доставляющая удовольствие	2,6
3-4	18	Возможность общения с людьми	2,2
3-4	25	Возможность повышать квалификацию, пополнять знания	2,2
5-6	14	Возможность получить жильё, устроить ребёнка в садик, получить путёвку	2,1
5-6	22	Возможность обеспечить достаток в доме, приобретать, что захочется	2,1
7-9	13	Быть самостоятельным в работе, решать самому, что и как делать	1,9
7-9	17	Хороший заработок	1,9
7-9	24	Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом	1,9
10-12	15	Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо	1,8
10-12	21	Возможность продвижения по службе	1,8
10-12	26	Возможность заслужить уважение окружающих	1,8
13	19	Возможность приносить пользу людям	1,7

Проследим изменение рангов потребностей при переходе от ценностного к прагматическому сознанию (см. Приложение №7).

Из нашей таблицы видно, что при переходе от ценностного сознания к практическому немного снизилась ценность потребности «Возможность применять свои знания и способности» - переместилась с 1-2 места на 3е. Так же снизилась и ценность потребности в «Интересной работе, доставляющей удовольствие». Зато сильно возросла ценность «Хорошего заработка».

Самыми невостребованными оказались потребности «Возможность приносить пользу людям» и «Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом»

Оценка возможностей удовлетворения требований к работе на основе соотношения между требованиями, предъявляемыми к работе, и возможностью их удовлетворения показывает стимулирующий потенциал данной группы работников и степень его реализации. Поэтому необходимо проследить, как же соотносятся требования к работе, предъявляемыми работниками, к возможности их удовлетворения в рамках данной организации (см. Приложение №8). Для этого необходимо вычислить средние значения баллов на вопросы, отвечающие за возможность удовлетворения потребностей в трудовой деятельности (см. Приложение №9).

Таким образом, мы видим, что наиболее приоритетные требования при возможности их удовлетворения отходят на более низкие позиции. Например, «Хороший заработок», с точки зрения возможности удовлетворения по сравнению с требованиями с 2 места переместился на 8-10, а «Возможность применять свои знания и способности» с 3го на 6-7. Исключение составляет «Возможность общения с людьми», этот пункт снизился всего на одно место.

Определение тесноты связи между удовлетворенностью, типом мотивации по ориентации, по требованиям, силой ценностной ориентации и силой требований, а также направленностью мотивации.

Различные параметры удовлетворенности трудом представлены вопросами 1, 2, 6, 7, 9, 12, 33, 85 анкеты. Это может быть удовлетворенность социальным статусом, производственной ситуацией, содержанием труда, жизнью и т.д.

Анализ будем проводить на основании вопроса 2 - «Удовлетворены ли вы в целом нынешней работой».

1. Выявим корреляционную зависимость удовлетворенности трудом с типом мотивации и проследим распределение респондентов при ответе на второй вопрос в зависимости от типа мотивации (см. таблицу 2.11).

Таблица 2.11

Распределение респондентов при ответе на вопрос об удовлетворенности в зависимости от типа мотивации по ценностной ориентации

Мотивационная характеристика		Варианты ответа	Nxi
	1	2	3	4	5
I	2	2	1	х	х	5
II	х	х	х	х	х	0
III	2	2	х	1	х	5
Nyj	4	4	1	1	0	10

Таблица 2.12.

Сводная таблица корреляционной зависимости

№ клеток	Nij	Noij	Nij-Noij	(Nij-Noij)^2	(Nij-Noij)^2/Noij
1	2	2,0	0,0	0,00	0,00
2	2	2,0	0,0	0,00	0,00
3	1	0,5	-0,5	0,25	0,50
4	0	0,5	0,5	0,25	0,50
5	0	0,0	0,0	0,00	0,00
6	0	0,0	0,0	0,00	0,00
7	0	0,0	0,0	0,00	0,00
8	0	0,0	0,0	0,00	0,00
9	0	0,5	0,5	0,25	0,50
10	0	0,0	0,0	0,00	0,00
11	2	2,0	0,0	0,00	0,00
12	2	2,0	0,0	0,00	0,00
13	0	0,5	0,5	0,25	0,50
14	1	0,5	-0,5	0,25	0,50
15	0	0,0	0,0	0,00	0,00
Итого					2,50

Уровень корреляционной зависимости рассчитывается с использованием коэффициента Кендалла. В порядке предусмотренной методикой заполним результирующую таблицу (см. таблицу 2.12).

В данном случае связь между удовлетворенностью трудом с типом мотивации на уровне ценностного сознания незначительна. Это можно объяснить тем, что мала выборка для обоснованных выводов либо респонденты, попавшие в нее, обладают ярко выраженным типом мотивации, мало зависящим от внешних факторов.

2. Выявим корреляционную зависимость удовлетворенности трудом с силой мотивации и проследим распределение респондентов при ответе на второй вопрос в зависимости от силы мотивации (см. таблицу 2.13).

Таблица 2.13

Распределение респондентов при ответе на вопрос об удовлетворенности в зависимости от силы мотивации по ценностной ориентации

Сила мотивации	Варианты ответа	Nxi
	1	2	3	4	5
Сильная	х	х	1	1	х	2
Средняя	2	4	х	х	х	6
Слабая	2	х	х	х	х	2
Nyj	4	4	1	1	0	10

В порядке предусмотренной методикой заполним результирующую таблицу (см. таблицу 2.14).

Таблица 2.14

Сводная таблица корреляционной зависимости

№ клеток	Nij	Noij	Nij-Noij	(Nij-Noij)^2	(Nij-Noij)^2/Noij
1	0	0,8	0,8	0,64	0,80
2	0	0,8	0,8	0,64	0,80
3	1	0,2	-0,8	0,64	3,20
4	1	0,2	-0,8	0,64	3,20
5	0	0,0	0,0	0,00	0,00
6	2	2,4	0,4	0,16	0,00
7	4	2,4	-1,6	2,56	0,00
8	0	0,6	0,6	0,36	0,00
9	0	0,2	0,2	0,04	0,20
10	0	0,0	0,0	0,00	0,00
11	2	0,8	-1,2	1,44	1,80
12	0	0,8	0,8	0,64	0,80
13	0	0,2	0,2	0,04	0,20
14	0	0,2	0,2	0,04	0,20
15	0	0,0	0,0	0,00	0,00
Итого					11,20

стимулирование труд мотивация персонал

Незначительна связь между удовлетворенностью трудом с силой мотивации на уровне ценностного сознания.

3. Выявим корреляционную зависимость удовлетворенности трудом с направленностью мотивации.

Проследим распределение респондентов при ответе на второй вопрос в зависимости от типа мотивации (см. таблицу 2.15).

Таблица 2.15

Распределение респондентов при ответе на вопрос об удовлетворенности в зависимости от направленности мотивации

Направленность мотивации	Варианты ответа	Nxi
	1	2	3	4	5
Достижения						0
Сохранения	4	4	1	1		10
Отсутствия						0
Nyj	4	4	1	1	0	10

В порядке предусмотренной методикой заполним результирующую таблицу (см. таблицу 2.16). Можно сделать вывод об отсутствии связи между удовлетворенностью трудом и направленностью мотивации, так как в данной выборке все респонденты обладают однонаправленной мотивацией ориентированной на сохранение.

Таблица 2.16

Сводная таблица корреляционной зависимости

№ клеток	Nij	Noij	Nij-Noij	(Nij-Noij)^2	(Nij-Noij)^2/Noij
1	0	0.0	0.0	0.00	0.00
2	0	0.0	0.0	0.00	0.00
3	0	0.0	0.0	0.00	0.00
4	0	0.0	0.0	0.00	0.00
5	0	0.0	0.0	0.00	0.00
6	4	4.0	0.0	0.00	0.00
7	4	4.0	0.0	0.00	0.00
8	1	1.0	0.0	0.00	0.00
9	1	0.0	-1.0	1.00	0.00
10	0	0.0	0.0	0.00	0.00
11	0	0.0	0.0	0.00	0.00
12	0	0.0	0.0	0.00	0.00
13	0	0.0	0.0	0.00	0.00
14	0	0.0	0.0	0.00	0.00
15	0	0.0	0.0	0.00	0.00
Итого					0.00

Выявим корреляционную зависимость удовлетворенности трудом с типом мотивации по требованиям. Проследим распределение респондентов при ответе на второй вопрос в зависимости от типа мотивации (см. таблицу 2.17).

Таблица 2.17.

Распределение респондентов при ответе на вопрос об удовлетворенности в зависимости от типа мотивации по требованиям

Мотивационная характеристика	Варианты ответа	Nxi
	1	2	3	4	5
I	х	1	х	х	Х	1
II	х	х	х	х	Х	0
III	4	3	1	1	Х	9
Nyj	4	4	1	1	0	10

В порядке предусмотренной методикой заполним результирующую таблицу (см. таблицу 2.18).

Таблица 2.18

Сводная таблица корреляционной зависимости

№ клеток	Nij	Noij	Nij-Noij	(Nij-Noij)^2	(Nij-Noij)^2/Noij
1	0	0,4	0,4	0,16	0,40
2	1	0,4	-0,6	0,36	0,90
3	0	0,1	0,1	0,01	0,10
4	0	0,1	0,1	0,01	0,10
5	0	0,0	0,0	0,00	0,00
6	0	0,0	0,0	0,00	0,00
7	0	0,0	0,0	0,00	0,00
8	0	0,0	0,0	0,00	0,00
9	0	0,1	0,1	0,01	0,10
10	0	0,0	0,0	0,00	0,00
11	4	3,6	-0,4	0,16	0,04
12	3	3,6	0,6	0,36	0,10
13	1	0,9	-0,1	0,01	0,01
14	1	0,9	-0,1	0,01	0,01
15	0	0,0	0,0	0,00	0,00
Итого					1,77

Таким образом, связь между удовлетворенностью трудом с типом мотивации на уровне практического сознания так же не оказывает существенного влияния, позволяющего выявить определенную зависимость.

4. Выявим корреляционную зависимость удовлетворенности трудом с силой требований.

Таблица 2.19

Распределение респондентов при ответе на вопрос об удовлетворенности в зависимости от силы требований

Сила мотивации	Варианты ответа	Nxi
	1	2	3	4	5
Сильная						0
Средняя	4	4	1	1		10
Слабая						0
Nyj	4	4	1	1	0	10

Проследим распределение респондентов при ответе на второй вопрос в зависимости от силы мотивации (см. таблицу 2.19).

В порядке предусмотренной методикой заполним результирующую таблицу (см. таблицу 2.20).

Таблица 2.20

Сводная таблица корреляционной зависимости

№ клеток	Nij	Noij	Nij-Noij	(Nij-Noij)^2	(Nij-Noij)^2/Noij
1	0	0,0	0,0	0,00	0,00
2	0	0,0	0,0	0,00	0,00
3	0	0,0	0,0	0,00	0,00
4	0	0,0	0,0	0,00	0,00
5	0	0,0	0,0	0,00	0,00
6	4	4,0	0,0	0,00	0,00
7	4	4,0	0,0	0,00	0,00
8	1	1,0	0,0	0,00	0,00
9	1	0,0	-1,0	1,00	0,00
10	0	0,0	0,0	0,00	0,00
11	0	0,0	0,0	0,00	0,00
12	0	0,0	0,0	0,00	0,00
13	0	0,0	0,0	0,00	0,00
14	0	0,0	0,0	0,00	0,00
15	0	0,0	0,0	0,00	0,00
Итого					0,00

Можно сделать вывод об отсутствии связи между удовлетворенностью трудом и силой мотивации, так как в данной выборке все респонденты обладают средней мотивацией.

5. Выявим корреляционную зависимость удовлетворенности трудом с направленностью мотивации.

Проследим распределение респондентов при ответе на второй вопрос в зависимости от типа мотивации (см. таблицу 2.21). В порядке предусмотренной методикой заполним результирующую таблицу (см. таблицу 2.22). Можно сделать вывод об отсутствии связи между удовлетворенностью трудом и направленностью мотивации, так как в данной выборке все респонденты обладают однонаправленной мотивацией ориентированной на сохранение.

Таблица 2.21

Распределение респондентов при ответе на вопрос об удовлетворенности в зависимости от направленности мотивации

Направленность мотивации	Варианты ответа	Nxi
	1	2	3	4	5
Достижения						0
Сохранения	4	4	1	1		10
Отсутствия						0
Nyj	4	4	1	1	0	10

Таблица 2.22

Сводная таблица корреляционной зависимости

№ клеток	Nij	Noij	Nij-Noij	(Nij-Noij)^2	(Nij-Noij)^2/Noij
1	0	0.0	0.0	0.00	0.00
2	0	0.0	0.0	0.00	0.00
3	0	0.0	0.0	0.00	0.00
4	0	0.0	0.0	0.00	0.00
5	0	0.0	0.0	0.00	0.00
6	4	4.0	0.0	0.00	0.00
7	4	4.0	0.0	0.00	0.00
8	1	1.0	0.0	0.00	0.00
9	1	0.0	-1.0	1.00	0.00
10	0	0.0	0.0	0.00	0.00
11	0	0.0	0.0	0.00	0.00
12	0	0.0	0.0	0.00	0.00
13	0	0.0	0.0	0.00	0.00
14	0	0.0	0.0	0.00	0.00
15	0	0.0	0.0	0.00	0.00
Итого					0.00

2.3 Анализ и оценка действующей системы мотивации персонала

Политика управления человеческими ресурсами в компании «Рольф» формируется и реализуется на системной основе в соответствии с утвержденными нормативными документами. Для достижения текущих и долгосрочных целей развития на предприятии разрабатываются и реализуются программы по работе с персоналом.

Программы по управлению человеческими ресурсами направлены на их формирование и мотивацию в соответствии с текущими и перспективными целями предприятия. Главная цель программ - повышение эффективности бизнеса, создание условий для его устойчивого развития. Наряду с главной целью программы работы с человеческими ресурсами направлены на решение задач, имеющих в основном социальные эффекты.

Для своевременного выявления недостатков в механизме реализации программ, предприятие проводит постоянный мониторинг процессов их реализации, что помогает получать информацию о достижении заявленных целей. Мониторинг проводится по утвержденным показателям и на основе регулярных опросов работников. По результатам анализа и оценки текущей эффективности программ вырабатываются рекомендации по их совершенствованию и развитию.

Сложившаяся на предприятии система социального партнерства базируется на следующих основных принципах:

- равноправие сторон;

- учет взаимных интересов при разработке, принятии и реализации решений, касающихся различных аспектов деятельности предприятия;

- строгое соблюдение национального законодательства в социально-трудовой сфере и локальных нормативных актов;

- добровольность принятия обязательств и неукоснительное их выполнение;

- рассмотрение всех возникающих проблем на основе конструктивного диалога социальных партнеров.

Помимо предусмотренных законодательством льгот и компенсаций, работникам предоставляются дополнительные гарантии в соответствии с Коллективным договором предприятия, а также по социальным программам, инициированным работодателем. В частности, реализуются корпоративные пенсионные программы, возмещаются расходы на проезд к месту проведения отпуска и обратно, организуется санаторно-курортное лечение работников и оздоровление детей в период летних каникул. Предоставляются также другие виды гарантий в области охраны труда и здоровья.

Постоянно действующим органом социального партнерства является Комиссия по Коллективному договору. В Комиссию входят на паритетной основе по 8 представителей со стороны работодателя и со стороны работников.

Политика управления человеческими ресурсами в области развития персонала направлена на обеспечение предприятия эффективно работающим и социально-стабильным персоналом, способным выполнять текущие и перспективные задачи в соответствии со Стратегией развития предприятия.
При реализации корпоративной политики в области развития персонала основной акцент делается на создание условий для максимальной реализации трудового и творческого потенциала каждого работника, формирование у него чувства корпоративной солидарности и приверженности интересам предприятия. Основными инструментами проведения такой политики на предприятии являются профессиональная подготовка работников, отбор, прием и адаптация молодых рабочих и специалистов, подготовка резерва руководителей и развитие целевых групп персонала.

Все решения по развитию персонала базируются на его оценке. На предприятии внедрены технологии регулярной оценки квалификации работников и их соответствия занимаемому рабочему месту, оценки эффективности производственной деятельности, а в случае принятия кадровых решений в отношении руководителей высшего звена применяются комплексные технологии оценки с привлечением специалистов ведущих в этой области международных компаний.

Предприятие рассматривает инвестиции в профессиональное обучение персонала как необходимое условие, обеспечивающие долгосрочную конкурентоспособность, динамичное развитие, повышение стоимости человеческого капитала и в конечном итоге повышение капитализации предприятия. Качественное профессиональное обучение не только обеспечивает необходимый для решения производственных задач уровень квалификации работников, но и способствует росту приверженности работников предприятия, формирует благоприятный социально-психологический климат в коллективе, оказывает непосредственное воздействие на развитие корпоративной культуры.

В основу профессионального обучения положен системный подход, предполагающий выявление потребностей в обучении в соответствии со стандартами профессиональной компетентности, планирование обучения, мониторинг процесса, оценку результатов. Обучение персонала группы организуется в соответствии с планами, предусматривающими аттестацию и сертификацию персонала, проектное обучение, обучение, связанное с внедрение новых технологий, а также подготовку кадрового резерва.

На предприятии разработана и действует эффективная система подготовки внутреннего резерва для замещения вакантных должностей руководителей. Ежегодно на основе открытого конкурса осуществляется отбор наиболее способных работников в резервы трех уровней. Для минимизации численности резервистов и затрат, связанных с их подготовкой, резервы по этим уровням формируются не по каждой отдельной должности, а по группам должностей, близких по профессиональному содержанию, и с учетом прогноза их освобождения на трехлетний период. В течение трех лет резервисты проходят комплексную управленческую подготовку, многоступенчатую оценку и по ее результатам назначаются на освобождаемые руководящие должности. В соответствии с принятой в технологией персональный состав резерва ежегодно уточняется и его действие продлевается на очередной год. Сформированный таким образом резерв имеет высокую степень реализации и обеспечивает постоянную ротацию персонала по вертикали управления.

Поиск и отбор работников осуществляется на конкурсной основе как на рынке труда, так и среди студентов и выпускников ведущих профильных ВУЗов России, учебных заведений среднего и начального профессионального образования.

В условиях современного производства развитие корпоративной культуры является важным фактором обеспечения долгосрочной конкурентоспособности предприятия. Развитие корпоративной культуры преследует цели формирования у работников отношений взаимного уважения, духа корпоративной солидарности, чувства сопричастности работников к делам предприятия и обоснованной гордости за результаты своего труда.

Проводимая в этой области политика осуществляется по следующим основным направлениям:

- формирование корпоративной трудовой этики;

- укрепление идентификации работников предприятия на основе корпоративных символов и знаков;

- проведение корпоративных мероприятий, объединяющих персонал предприятия от рядового работника до Генерального директора в единую корпоративную семью.

Основную роль в системе мотивации персонала предприятия играют взаимосвязанные и взаимодополняющие элементы, такие как: материальное вознаграждение, моральное стимулирование и карьерное продвижение.

Ведущий элемент в системе мотивации персонала - это материальное вознаграждение работников, которое осуществляется на предприятии посредством реализации комплексной компенсационной политики, основанной на следующих основных принципах:

- обеспечивается строгое соблюдение российского законодательства и действующего Коллективного договора;

- своевременно и в полном объеме выплачивается заработная плата и все связанные с оплатой труда налоги и страховые взносы, обеспечивающие обязательное пенсионное, медицинское и социальное страхование работников;

- заработная плата работников регулируется в увязке с результативностью и производительностью их труда;

- при определении уровня оплаты труда работников политика предприятия с целью обеспечения привлечения и закрепления на производстве человеческих ресурсов с необходимыми профессионально-квалификационными характеристиками и высокой мотивацией к производительному труду основывается на концепции эффективной заработной платы, конкурентоспособной на рынке труда.

Структура компенсационного пакета включает следующие основные элементы:

- заработная плата, в состав которой входит:

тарифная часть заработной платы (включая доплаты и надбавки за условия труда, выплаты в соответствии с установленными районными коэффициентами, отраслевые надбавки за успешную работу; оплату за неотработанное время и т.п.), которая составляет более 60% в общей структуре компенсационного пакета;

текущее премирование (12% от общего компенсационного пакета);

премии за коллективные и индивидуальные результаты труда (18% от общего компенсационного пакета);

- социальный пакет, включающий льготы и компенсации, предусмотренные российским законодательством и коллективным договором, а также дополнительные выплаты стимулирующего характера, предоставляемые работникам в рамках соответствующих социальных программ (более 9% от общего компенсационного пакета).

Оплата труда работников основывается на тарифной системе, направленной на дифференциацию и сбалансированность заработной платы в зависимости от уровня квалификации, степени ответственности работников и сложности труда.

Политика предприятия в области вознаграждения персонала, включая топ-менеджмент предприятия, предусматривает увязку оплаты труда с коллективными и индивидуальными ключевыми показателями эффективности - ростом объемов производства, производительности труда, снижением плановых затрат на производство, сокращением непроизводительного расходования ресурсов, состоянием техники безопасности и охраны труда, трудовой дисциплины, соблюдением норм корпоративной культуры и др.

Важнейшими целями политики предприятия в области оплаты труда являются обеспечение мотивации работников к высокопроизводительному труду путем достижения конкурентоспособного уровня оплаты труда, а также эффективное использование средств, направляемых на вознаграждение персонала.

В компании «Рольф» проводится постоянная работа по совершенствованию механизмов вознаграждения работников, усилению связи между вкладом каждого работника в общие результаты работы и уровнем оплаты его труда.

В 2008 году в компании получила продолжение реализация системы управления результативностью персонала, целью которой является совершенствование оценки человеческих ресурсов, учет их индивидуального вклада в повышение эффективности производства, дополнительная мотивация персонала и повышение персональной ответственности работников в обеспечении решения текущих и стратегических задач предприятия.

Внедрены новые элементы мотивации персонала, направленные на повышения результативности труда, эффективности проектной деятельности, стимулирование реализации мероприятий по обеспечению сохранности имущества предприятия, усиление индивидуальной и коллективной ответственности за соблюдение требований безопасности и охраны труда.

Предприятие предоставляет работникам льготы и компенсации, входящие в состав социального пакета, основными из которых являются:

- предоставление на льготной основе путевок для санаторно-курортного лечения и отдыха работникам и членам их семей;

- дополнительное пенсионное обеспечение работников.

Наряду с выплатами социального характера и льготами, распространенными на всех работников, предприятие предлагает дополнительный социальный пакет высококвалифицированным работникам, достигающим высоких производственных результатов в рамках социальных программ «Корпоративные дополнительные отпускные выплаты на проезд», «Солидарная корпоративная пенсия», «Льготное кредитование» и др.

В 2004-2007 годах на предприятии начала действовать программа льготного кредитования лучших работников, прошедших отбор и заключивших в установленном порядке трудовые договоры с особыми условиями.

Выплаты работникам, которые предусматриваются социальными программами, являются добровольными обязательствами по повышению социальной защищенности работников и страхованию от рисков и выступают составной частью социального пакета работников или отдельных его групп. Как правило, социальные программы как целевые долгосрочные проекты реализуются в дополнение к коллективному договору и расширяют спектр социальных льгот, предоставляемых работникам предприятия по инициативе работодателя.

При оценке эффективности материального стимулирования исходят из того, что эффективная система оплаты труда приводит опережающим темпам роста производительности труда над темпом роста его оплаты. Однако, на анализируемом предприятии темп роста производительности труда лишь незначительно превышает темп роста заработной платы. Следовательно, затраты на вознаграждение могут быть не всегда оправданы и не подкреплены реальными достижениями сотрудников.

Кроме заработной платы в материальное стимулирование персонала, как правило, включают социальный пакет, который "работает" на привлечение и закрепление персонала, решает социальные задачи. Социальный пакет, так же как и все остальные составляющие трудового дохода сотрудников, должен разрабатываться для каждого конкретного предприятия в отдельности, должен носить индивидуальный характер по отношению к каждому сотруднику, в то же время стимулировать работу коллектива предприятия как команды. В случае необходимости разработка социального пакета может быть осуществлена по каждому сотруднику компании.

Проанализируем структуру компенсационного пакета предприятия и представим результаты на диаграмме 1:

Рисунок 2.4 Структура компенсационного пакета компании «Рольф»

На диаграмме мы видим, что в структуре пакета питание составляет 30%, медицинское страхование также 30%, отдых - 20%, транспорт -10% и прочие затраты - 10%. Такие образом, можно сделать вывод о том, что затраты на транспорт достаточно низкие. Хотя для многих сотрудников именно эта часть компенсационного пакета представляет наибольшую ценность. Соответственно, предприятие в результате подобной ситуации может терять кадры только по причине нерациональной структуры компенсационного пакета.

По результатам проведенного анализа действующей системы мотивации в компании «Рольф», мной была произведена классификация системы мотивации по факторам, оказывающим на нее влияние. В результате чего были выделены следующие факторы: материальные, условно-нематериальные и нематериальные. Рассмотрим подробно каждые из них и выявим сложившиеся недостатки.

Материальное стимулирование труда складывается в компании из заработной платы, которая является сдельно-премиальной.

Система премирования персонала в компании «Рольф» строится на прибавках к окладу с учетом достигнутых высоких показателей в работе (в размере 10% от суммы начисленного оклада). Также премирование сотрудников осуществляется в виде доплат за стаж работы на данном предприятии. Доплата за стаж работы осуществляется 1 раз в год и составляет прибавку к окладу в размере 500 рублей. Выплата премий осуществляется за счет средств чистой прибыли.

Выявленным мной существенным недостатком материального стимулирования труда, является неучастие в распределении прибыли управленческого персонала, т.е. система премирования строится на прибавке, рассчитанной от величины оклада сотрудников, а не от величины полученной прибыли, поэтому личная заинтересованность сотрудников в росте уровня прибыли весьма незначительна. Также отсутствие дополнительных выплат сотрудникам в виде субсидирования деловых расходов, покрытия личных расходов, косвенно связанных с работой (затрат на мобильную связь, транспортных расходов, расходов на питание) уменьшают мотивацию персонала.

Условно-нематериальное стимулирование труда складывается в компании исключительно из организации обучения персонала на рабочем месте.

Выявленными мной существенными недостатками условно-нематериального стимулирования труда, является отсутствие полноты представления данной системы, т.к неучтены многие ее возможности, такие как: открытие сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ, льготные режимы накопления средств; выделение льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования и т.д; предоставление скидок на обслуживание работников в организации; покрытие (полное или частичное) образовательных расходов; выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей сотрудников; организация медицинского обслуживания или заключения договоров с медицинскими учреждениями; медицинское и прочие виды страхования, как самих работников, так и членов их семей. Использование хотя бы части охарактеризованных нами возможностей преобразования системы условно-нематериальной мотивации позволит повысить мотивацию к труду.

Нематериальная мотивация представлена в компании «Рольф» исключительно предоставлением работникам права голоса при решении ряда проблем (в основном социального характера); вовлечение их в процесс коллективного творчества; консультирование с ними по специальным вопросам; реальное делегирование им прав и ответственности. Однако, на мой взгляд, необходимо использовать более широкий спектр возможностей нематериальной мотивации в разрезе предоставления за активную и творческую работу дополнительных выходных и увеличение отпуска, право выбора времени отпуска; сокращения длительности рабочего дня при высокой производительности труда; повышения удовлетворенности выполняемой работой (внесение творческих элементов, возможность участия персонала в управлении, предоставление людям более содержательной, важной, интересной работы, социально значимой, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, дающей им возможность осуществлять широкий контроль над ресурсами и условиями собственного труда); вручения грамот, почетных званий, наград, размещение фотографии на доске почета.

Кроме мотивирующих факторов в компании существуют и демотивирующие факторы:

1. Отсутствие у сотрудников чувства причастности к компании.

2. Неиспользование навыков сотрудника, которые он сам ценит.

3. Отсутствие признаний достижений работника (личный вклад сотрудников не подлежит премированию).

4. Отсутствие изменений в статусе (отсутствует возможность карьерного роста).

5. Неоплачиваемые переработки (в соответствии с положение по заработной плате переработки сотрудникам ен оплачиваются)

6. Ведение жесткого контроля за использованием рабочего времени (все неявки и прогулы фиксируются в табеле рабочего времени, неявки по уважительной причине в случае болезни оплачиваются в соответствии с ТК исходя их расчитанной средней заработной платы, а прогулы по неуважительной причине не оплачиваются и в случае 2-х прогулов за месяц сотрудник подлежит увольнению).

В компании «Рольф» с целью сокращения количества прогулов и повышения дисциплины сотрудников, руководством в 2007 году была введена система штрафов, которая представлена следующим образом:

Опоздание на работу - 5 баллов

Невыход на работу без объяснения причины - 50 баллов

Разговор по телефону в служебное время - 5 баллов

Уход с рабочего места без разрешения руководителя - 10 баллов

Пререкания с руководителем - 10 баллов

Грубость по отношению к клиентам - 20 баллов

Курение на работе - 5 баллов

Употребление на работе алкогольных напитков - 100 балов

Употребление наркотических веществ - 100 балов

Воровство - 100 балов

Действия системы штрафов заключается в том, что каждому нарушению присваиваются баллы, которые суммируются по результатам месяца. Максимальное количество баллов, которое можно получить за месяц составляет 100 балов, т.к при получении такого количества балов сотрудник подлежит увольнению и в его трудовой книжке может быть сделана отметка, что уволен в связи с нарушением трудовой дисциплины.

Так после введения системы штрафов произошло снижение численности увольнений в связи с нарушением трудовой дисциплины.

Рассмотрев систему мотивации в компании «Рольф» можно сделать вывод, что мотивационных факторов гораздо меньше, чем демотивационных, поэтому система в целом является неэффективной и требует совершенствования.

2.4 Анализ удовлетворенности персонала существующей системой мотивации и стимулирования труда в компании «Рольф»

Совершенствование систем стимулирования труда в организации, по мнению специалистов, предполагает разработку ряда мероприятий, которые невозможно осуществить без знания структуры мотивации работников данного предприятия. Для разработки более гибкой системы стимулирования труда был проведен анализ факторов мотивации работников в компании «Рольф».

Инструментом сбора информации для выявления приоритетных факторов мотивации послужила анкета, в которой перечислены 35 наиболее часто упоминаемых факторов мотивации.

Целью анкетирования является установление значимости факторов мотивации труда путем их выбора для определения мотивационной структуры персонала в данной компании и предпочтительности и важности элементов этой структуры.

Для того чтобы определить степень значимости факторов мотивации труда в компании «Рольф», был проведен письменный опрос сотрудников компании. В анкетном опросе участвовали как руководящие сотрудники, так и экспедиторы, логисты, водители и т.д. Для каждой группы (руководители, специалисты, рабочие) действует разная система мотивации. Для определения главных факторов было проведено анкетирование. В качестве инструмента анализа информации была использована теория А. Маслоу. Сотрудникам было предложено выбрать из 35 факторов, значимые для них 7.

В процессе анкетирования предполагался строгий выбор факторов, то есть 8 и более факторов нельзя было выбрать. Это ограничение не является принципиальным и связано исключительно с удобством последующей обработки данных.

Опрос проводился анонимно, вследствие чего, респонденты были относительно свободны в суждениях.

На основании результатов проведенного анкетного опроса группы было получено распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу, представленные в таблице (см. таблицу 2.23).

Таблица 2.23

Распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу

Физиологические потребности
№фактора	Содержание фактора	количество
7	Возможность выбора времени отпуска	4
13	Предприятие рядом с домом	3
24	Режим работы, совместимый с жизнью семьи	5
26	Экономические льготы	1
35	Возможность выбирать свой рабочий график	1
		14
Потребности в безопасности
4	Строгое определение должностных обязанностей	2
5	Безопасность должности	2
11	Перспектива определенной карьеры	1
19	Предприятие серьезное и прочное	3
33	Социальные льготы	3
		11
Потребность принадлежности к социуму
1	Высокая компетенция и эффективность	1
23	Уважение рассмотренных индивидов как личностей	1
		2
Потребность в уважении, признании
6	Престиж предприятия	4
10	Возможность продвижения и повышения	1
14	Уважение за качество работы	5
20	Высокая зарплата	7
29	Убежденность в полезности и значимости своей работы	5
30	Публичная похвала начальника	1
		23
Потребность в самореализации
9	Возможность реализовать свои идеи	1
15	Свобода в работе	3
21	Реальные возможности образования и личного развития	3
25	Должность со значительной ответственностью	3
32	Удовольствие от хорошей работы	3
		13

В таблице (см. таблицу 2.23) представлены данные, анализ которых позволяет обозначить значимость первичных и вторичных факторов мотивации для руководства компании «Рольф».

Такие факторы как: возможность реализовать свои идеи, свобода в работе, реальные возможности образования и личного развития, ответственность по должности, удовлетворение от хорошей работы и полное согласие с целями компании (номера соответственно - 9, 15, 21, 25, 32) - означают желания человека к самореализации и относятся к высшей ступени иерархии Маслоу. Данные факторы мотивации выбрали 20,6% опрошенных.

К факторам, относящимся к четвертому уровню пирамиды Маслоу: престиж предприятия, возможность продвижения и повышения, уважение за качество работы, положение и статус на предприятии, высокая зарплата, полезность и значимость работы и публичная похвала начальника (соответственно номера - 6, 10, 14, 16, 20, 29, 30) - означают потребность в уважении и признании у работников. Данные факторы мотивации выбрали 36,5% опрошенных.

Социальные потребности (третий уровень пирамиды Маслоу) предпочитают 3,2% респондентов, которые обнаружили такие неудовлетворенные (либо очень важные для них потребности) как: компетенция и эффективность, и уважение рассмотренных индивидов как личностей.

Потребности в безопасности по Маслоу у сотрудников компании «Рольф» составляют около 17,5%, то есть можно сделать вывод, что компания, в которой они работают, дает им удовлетворение в социальных льготах (пенсии, страховки), надежности компании и определенных должностных обязанностях.

Физиологические (либо потребности первого уровня) являются в настоящее время актуальными для 22,2% сотрудников, можно предположить, что такие факторы мотивации как: предприятие рядом с домом, режим работы, совместимый с жизнью семьи, экономические льготы (предоставление ссуды, займа, или гарантий по ним) являются наиболее важными для респондентов - женщин, что и подтверждает дальнейший анализ. Таким образом, можно построить диаграмму распределения потребностей сотрудников компании «Рольф».

Диаграмма распределения потребностей сотрудников компании «Рольф» представлена на рисунке (см. Рисунок 2.5)

Рисунок 2.5 Распределение потребностей по модели Маслоу сотрудников компании «Рольф»

В ходе анализа данных о факторах мотивации, было выявлено, что наиболее значимыми для руководителей и работников предприятия в настоящее время являются такие факторы как: продвижение, признание и сама работа, престиж предприятия, что позволяет сделать следующие выводы. Для персонала и руководителей, как для людей занимающихся интересной, творческой работой большую важность приобретает сам процесс труда, приносящий удовлетворение, и соответственно результат работы, который должен, по их мнению, признаваться не только ими, но и руководством. Дальнейший анализ показал, что все опрошенные уделяют немаловажное значение таким факторам мотивации как: возможность реализовать свои идеи и реальные возможности образования и личного развития.

В ходе анализа также было зафиксировано, что все респонденты предприятия уделяют большое значение заработной плате, это характерно в настоящее время для российской экономики, так как высококвалифицированные специалисты за свой труд получают неадекватное вознаграждение.

Выше рассмотренные схемы и анализ показывают, что в целом компания динамично развивается, произошло качественное изменение состава сотрудников. Это, несомненно, сказывается на требованиях, предъявляемых к системе трудовой мотивации. В рамках жесткой конкуренции и дефицита рабочих мест, сотрудники компании заинтересованы в сохранении своих рабочих мест. Действующая в организации система стимулирования труда является ключевым фактором, оказывающим самое серьезное влияние на степень заинтересованности персонала в достижении высоких рабочих результатов.

Глава 3. Мероприятия по Cовершенствованию мотивации трудовой деятельности персонала компании «Рольф»

3.1 Общие предложения по совершенствованию системы мотивации

Анализ системы мотивации персонала компании «Рольф» выявил низкую эффективность нематериальной мотивации. В то же время было установлено, что данный фактор является одной из важнейших причин высокой текучести кадров на предприятия. В связи с этим в рамках данного дипломного проекта представляется целесообразным подробнее остановиться на совершенствовании системы нематериального стимулирования.

Компании «Рольф» предлагаются следующие основные направления совершенствования системы нематериального стимулирования персонала:

1. Предоставление возможности профессионального развития в рамках программы повышения квалификации;

2. Стимулирование свободным временем;

3. Социально-психологическое стимулирование.

В настоящее время в компании «Рольф» не уделяет внимание квалификации персонала, что негативно отражается на уровне мотивации персонала. Соответственно, для повышения мотивации персонала и улучшения эффективности его работы компании необходимо разработать и внедрить систему повышения квалификации и профессионального роста.

При этом компании рекомендуется придерживаться следующих принципов обучения в системе дополнительного образования:

- приоритет самостоятельного обучения (не только самостоятельной учебной деятельности обучающегося, но и самостоятельной организации своего обучения);

- принцип совместной деятельности (обучающего с обучающимся и с другими обучающимися);

- принцип опоры на опыт обучающегося (жизненный, бытовой, социальный, профессиональный опыт обучающегося используется как один из источников обучения)

- индивидуализация обучения (создание индивидуальной программы обучения, ориентированной на конкретные образовательные потребности и цели обучения, учитывающей опыт, уровень подготовки, психофизические, когнитивные особенности обучающегося);

- системность обучения;

- контекстность обучения (с одной стороны, преследование конкретных, жизненно важных для обучающихся целей, сориентированных на выполнение ими социальных ролей или совершенствование личности, а с другой - построение с учетом профессиональной, социальной, бытовой деятельности и пространственных, временных, профессиональных, бытовых условий)

- принцип актуализации результатов обучения (безотлагательное применение на практике приобретенных обучающимися знаний, умений, навыков, качеств);

- принцип элективности обучения (предоставление обучающемуся определенной свободы выбора целей, содержания, форм, методов, источников, средств, сроков, времени, места обучения, оценивания результатов обучения, а также самих обучающихся);

- принцип развития образовательных потребностей (оценивание результатов обучения путем выявления реальной степени освоения индивидуальной программы; формирование у обучающихся новых образовательных потребностей);

- принцип осознанности обучения (осознание, осмысление обучающимся и обучающим всех параметров процесса обучения и своих действий по организации процесса обучения).

Компании «Рольф» необходимо использовать две основные модели обучения квалифицированных кадров:

- обучение внутрифирменное, определяющим признаком которого является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации только для ее сотрудников. Это обучение может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников организации и в стенах организации;

- обучение внешнее в специализированных профессиональнх учебных заведениях и центрах подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров.

Повышение профессионально-квалификационного уровня персонала в компании «Рольф» требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. В-третьих, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу.

Необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым профессиональным образованием, и руководство компании должно обеспечивать систематическое повышение профессионально-квалификационного уровня персонала. Конечная цель повышения профессионального уровня персонала заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Компании «Рольф» предлагается организовать внешнее обучение в специализированных центрах повышения квалификации персонала автомобильной промышленности в г. Москве в соответствии с планом, представленным в таблице 3.1.

Таблица.3.1

План повышения квалификации персонала компании «Рольф» на 2012-2013гг.

Категория персонала	2012г.	2013г.	2014г.	Доля в группе работников в 2012г., %	Доля в группе работников в 2013г., %	Доля в группе работников в 2014г., %
Руководители:	5	3	1	31,25	18,75	6,25
Ведущие специалисты	12	18	20	20,69	31,03	34,48
Специалисты:	101	65	72	21,49	13,83	15,32
Служащие	30	41	44	12,66	17,30	18,57
Итого персонала	148	127	137	18,95	16,26	17,54

Динамика количества персонала, которое пройдёт повышение квалификации в соответствии с планом, представлена на рисунке 3.1.