Рисунок 3.1 Динамика количества персонала, прошедшего повышение квалификации в 2012-2014гг.

На рисунке 3.2 представим данные о доле работников в каждой группе, которые пройдут повышение квалификации по состоянию на 01.01.2014г.



Рисунок 3.2 Доля персонала, прошедшего повышение квалификации к 2014г. по группам, %

Таким образом, в течение трёх лет повышение квалификации в совокупности пройдёт 412 человек: 148человек в 2012г., 127 человек в 2013г. и 137 человек в 2014г. Это составит 52,75% от текущей численности персонала.

Затраты на повышение квалификации персонала компании «Рольф» в 2012г. составят 1 млн.руб., в 2013г. - 0,85 млн.руб., в 2014г. - 0,91 млн. руб. Для определения затрат были использованы средние расценки на курсы повышения квалификации в г.Москва по должностям.

Предлагается несколько вариантов реализации программы стимулирования свободным временем, в том числе:

1) Предоставление сотрудникам дополнительного отпуска. Отпуск обычно предоставляется за специфический труд или за особые условия труда, когда они отличаются от нормативных по санитарным, гигиеническим и трудовым нормам (вредные условия труда, ненормированный рабочий день и т.д.). Отпуска за особые условия труда гарантированы в Российской Федерации Трудовым кодексом. Дополнительный отпуск компенсирует работникам компании высокие затраты физической или умственной энергии. Стимулирующая функция предоставления сотрудникам дополнительных отпусков будет заключаться в закреплении кадров на предприятии и по определенным специальностям. В частности, предлагается давать дополнительные отпуска продавцам-консультантам, показавшим высокие результаты работы в течение 3-4 месяцев.

2) Работа по свободному графику. Суть этого варианта состоит в том, что работнику предоставляется право самому определять режим работы (время начала, окончания и продолжительности рабочего дня).

Естественно, что работа по свободному графику не должна нарушать ход производственного процесса и вызывать снижение эффективности и качества выполняемых работ. Поэтому таким правом должны будут наделяться только проверенные и дисциплинированные работники, умеющие рационально планировать свой рабочий день. Предлагается организовать работу по свободному графику для менеджеров по продажам.

В компании «Рольф» должен быть создан банк использования рабочего времени. Для этого должен вестись учет времени начала и окончания трудового дня и, соответственно, его продолжительности по каждому работнику, имеющему свободный график. По итогам работы за месяц будет определяться отработанное работником количество часов, которое сравнивается с нормативным. При перерасходе работник может взять отгул или присоединить переработанное время к отпуску.

3) Сокращение продолжительности рабочего времени за счет его экономии в результате высокой производительности труда. Стимулирующая функция будет заключаться в заинтересованности работников в снижении потерь рабочего времени, повышении эффективности и качества выполняемой работы.

Предлагается использовать два основных варианта поощрения работников за сэкономленное рабочее время. Первый - материальный, второй - фактор свободного времени. В первом случае работник получает коллективную премию за снижение издержек на оплату труда в стоимости готовой продукции. Во втором случае сэкономленное рабочее время присоединяется к отпуску, предоставляемому в удобное для работника свободное время.

Данный вид стимулирования предлагается организовать для мастеров и автомехаников компании «Рольф».

Анализ деятельности предприятия показал, что на неэффективные затраты рабочего времени (простои) приходится зачастую четвертая часть рабочего дня. Поэтому для предприятия выгоднее разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем платить ему за простои.

В настоящее время система материального стимулирования в компании «Рольф» достаточно эффективно справляется с задачей организации основной деятельности, но никаким образом не поощряет развития в сотрудниках требуемых креативных качеств. Следует отметить, что в компании уже существует система немонетарного поощрения, но в ней нет четких критериев оценки. Сформулируем основные требования, которым должна соответствовать будущая система социально-психологического стимулирования:

1) четкость критериев получения вознаграждения, каждый сотрудник должен ясно осознавать, за что он получает вознаграждение;

2) система нематериального стимулирования должна быть направлена на развитие в сотрудниках креативных качеств. В отличие от систем премирования, направленных на выполнение какой-либо производственной функции, то есть того, без чего организация в принципе нормально функционировать не может. Соответственно, лишение премии означает сбой (или большую его вероятность) на каком-то участке работы;

3) награждение отличившихся сотрудников необходимо проводить периодически и чаще, чем 1 раз в год. Производить награждение отличившегося персонала предлагается на торжественных собраниях, посвященных подведению итогов работы за квартал.

Учтём, что перед компанией стоит задача повышения эффективности во всех сферах своей деятельности, а также решения ряда нестандартных задач. С учетом этого предлагается реализовать следующую систему (см. таблицу 3.2).

Таблица 3.2

Показатели социально-психологического стимулирования и виды поощрения

Наименование показателя стимулирования	Результат работы	Вид поощрения
Предложение по решению нестандартных задач, поставленных руководством	Одобрен руководством	Почётная грамота, Доска почёта или занесение в «Книгу почёта компании» в зависимости от значимости решённой задачи
	Не одобрен руководством	Устная благодарность руководства
Предложения по улучшеням (повышению эффективности работы, улучшению условий труда и пр.) в какой-либо сфере деятельности компании	Одобрен руководством	Почётная грамота, Доска почёта, в исключительных случаях занесение в «Книгу почёта компании»
	Не одобрен руководством	Устная благодарность руководства
Оригинальность в решении задачи		Почётная грамота
Добровольное взятие на себя к-л обязательств, не оговорённых должностными обязанностями (напр., организация дружеского матча)		Устная благодарность руководства
Умение работать в команде		Почётная грамота

При этом данный перечень не должен быть закрытым, каждый случай проявления сотрудником своих лучших творческих и инициативных способностей, не указанный в вышеприведенной таблице, должен рассматриваться и вознаграждаться отдельно.

Сотрудник должен вознаграждаться в любом случае - получило его решение одобрение руководства или нет. При этом все предлагаемые предложения необходимо документировать, чтобы позднее при изменении каких-либо внешних или внутренних факторов вернуться к рассмотрению данного предложения. Итоги предлагается подводить 1 раз в квартал, в том числе и по лицам, "вывешиваемым" на Доску почета.

Награждение персонала предлагается осуществлять генеральным директором компании в торжественной обстановке в присутствии всего трудового коллектива.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Проведём оценку эффективности каждого из предложенных мероприятий по усовершенствованию системы мотивации персонала в компании «Рольф».

Реализация проекта повышения квалификации персонала в 2012-2014гг. позволит повысить уровень мотивации, что благоприятно отразится на постоянстве трудового состава, эффективности и качестве работы персонала. Основными показателями, по которым в данном случае целесообразно проводить оценку, является производительность труда работников и текучесть персонала.

В первую очередь спрогнозируем основные показатели деятельности предприятия на 2012-2014гг. линейным методом в случае, если проект повышения квалификации не будет реализован (см. таблицу 3.3).

Таблица 3.3

Прогнозные значения основных показателей деятельности без реализации проекта повышения квалификации, млн.руб.

Показатель	2009	2010	2011	2012	2013	2014	Темп прироста 2013/2012, %	Темп прироста 2014/2013, %
Выручка	30,4	35,8	45,6	52,47	61,29	68,81	15,06	16,81
Численность персонала, чел.	829	808	781	758,00	732,33	708,44	-2,94	-3,39
Прибыль до налогообложения	10,2	16,9	23,9	30,36	37,07	43,55	27,01	22,11
Чистая прибыль	7,75	12,84	19,12	24,60	30,61	36,26	28,65	24,43
Производительностьт труда, млн.руб./чел.	3,67	4,43	5,84	6,92	8,37	9,71	18,55	20,91

Представим динамику производительности труда и численности персонала в данном случае на рисунках 3.3 и 3.4.

Рисунок 3.3 Динамика производительности труда без реализации проекта повышения квалификации

Рисунок 3.4 Динамика численности персонала без реализации проекта повышения квалификации

Таким образом, в случае, если проект повышения квалификации не будет реализован тенденция к снижению численности персонала за счёт высокой текучести кадров сохранится. Производительность труда будет повышаться, однако в основном за счёт дополнительной нагрузки на сотрудников.

Далее в таблице 3.4 представим прогнозные значения основных показателей деятельности при условии реализации проекта повышения квалификации персонала. Предполагается, что проект позволит значительно снизить текучесть кадров на предприятии. В связи с этим учтём, что при реализации проекта численность персонала в период 2012-2014гг. будет сохраняться как минимум на уровне 2011г.

Таблица 3.4

Прогнозные значения основных показателей деятельности при реализации проекта повышения квалификации

Показатель	2011	2012	2013	2014	Темп прироста 2013/2012, %	Темп прироста 2014/2013, %
Выручка	45,6	60,20	69,60	79,12	32,02	15,61
Численность персонала	781	781,00	781,00	781,00	0,00	0,00
Прибыль до налогообложения	23,9	33,80	39,71	46,70	41,42	17,49
Чистая прибыль	19,12	26,60	33,40	39,50	39,12	25,56
Производительность труда, млн.руб./чел.	5,84	7,71	8,91	10,13	32,02	15,61

На рисунке 3.5 отразим динамику производительности труда при условии реализации проекта повышения квалификации.



Рисунок 3.5 Динамика производительности труда при реализации проекта повышения квалификации

Таким образом, реализация проекта повышения квалификации позволит существенно увеличить производительность труда персонала . этом случае темп роста производительности труда составит в 2013г.32,02%, в 2014г. -15,61%. Если же проект не будет реализован, то 18,55% и 20,91% соответственно.

Далее оценим эффективность предложенных мероприятий по стимулированию персонала свободным временем. Основным результативным показателем здесь является фонд оплаты труда, поскольку данный вид стимулирования ориентирован прежде всего на снижение неэффективных затрат на оплату часов работы.

Таблица 3.5

Прогнозные значения основных показателей деятельности при реализации проекта стимулирования свободным временем

Показатель	2009	2010	2011	2012	2013	2014	Темп прироста 2013/2012, %	Темп прироста 2014/2013, %
Выручка	30,4	35,8	45,6	52,47	61,29	68,81	16,81	12,27
Численность персонала, чел.	829	808	781	781,00	781,00	781,00	0,00	0,00
Фонд оплаты труда	10,8	12,9	17,5	16,70	15,80	14,50	-5,39	-8,23
Затраты на 1 работника, тыс.руб.	13,03	15,97	22,41	21,38	20,23	18,57	-5,39	-8,23
Доля ФОТ в выручке, %	35,53	36,03	38,38	31,83	25,78	21,07	-19,01	-18,26

В табл. 3.5. представим данные о затратах на 1 работающего и доле ФОТ в выручке в 2009-2011гг. и прогнозные значения на 2012-2014гг. с учётом реализации предложенных мероприятий.

На рисунках 3.6 и 3.7 представим динамику затрат на 1 работника и доли ФОТ в выручке до и после реализации мероприятий.

Рисунок 3.6 Динамика затрат на 1 работника при реализации проекта стимулирования свободным временем



Рисунок 3.7 Динамика доли ФОТ в выручке при реализации проекта стимулирования свободным временем

Результаты анализа показали, что реализация мероприятий по стимулированию работников свободным временем позволит значительно сэкономить ресурсы на оплату труда. В частности, затраты на 1 работника в 2013г. снизятся на 5,39%, в 2014г. - на 8,23%. Доля ФОТ в выручке в 2013г. снизится на 19,01%, в 2014г. - на 18,26%. Сэкономленные средства фонда оплаты труда могут быть направлены на материальное стимулирование наиболее эффективных работников.

Проведём оценку эффективности мероприятий по социально-психологическому стимулированию персонала. Результаты реализации данных мероприятий могут быть разнообразны и касаться различных сфер деятельности. Подробнее остановимся на результате, связанном с экономией затрат на производство. Предполагается, что психологическое стимулирование приведёт к более рациональному подходу к производству, экономии сырья и материалов. Представим данные о себестоимости и выручке от продаж предприятия в случае, если проект не будет реализован в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Прогнозные значения основных показателей деятельности без проекта социально-психологического стимулирования

Показатель	2009	2010	2011	2012	2013	2014	Темп прироста 2013/2012, %	Темп прироста 2014/2013, %
Выручка	30,4	35,8	45,6	52,47	61,29	68,81	16,81	12,27
Себестоимость	13,6	13,2	11,8	11,07	9,89	9,01	-10,64	-8,91
Прибыль от продаж	16,8	22,6	33,8	41,44	51,47	59,92	24,20	16,41

Таким образом, мы видим, что на предприятии даже без реализации проекта наблюдается тенденция к снижению себестоимости. Рассмотрим те же показатели при условии реализации проекта в таблице 3.7

Таблица 3.7

Прогнозные значения основных показателей деятельности при реализации проекта социально-психологического стимулирования

Показатель	2009	2010	2011	2012	2013	2014	Темп прироста 2013/2012, %	Темп прироста 2014/2013, %
Выручка	30,4	35,8	45,6	52,47	61,29	68,81	16,81	12,27
Себестоимость	13,6	13,2	11,8	10,70	9,10	8,00	-14,95	-12,09
Прибыль от продаж	16,8	22,6	33,8	41,77	52,19	60,81	24,95	16,51

Представим динамику себестоимости в первом и втором случаях на рисунках 3.8 и 3.9.



Рисунок 3.8 Динамика себестоимости без реализации проекта социально-психологического стимулирования

Рисунок 3.9 Динамика себестоимости при реализации проекта социально-психологического стимулирования

Таким образом, динамика снижения себестоимости при условии реализации проекта будет значительнее, чем без его реализации: 10,64% в 2013г. и 8,91% в 2014г. без реализации и 14,95% и 12,09% при реализации.

Таким образом, результаты оценки предложенных мероприятий по повышению мотивации персонала в компании «Рольф» доказали свою высокую эффективность и значимость для компании. Реализации данных мероприятий позволит снизить текучесть кадров, увеличить выручку, уменьшить себестоимость товаров, повысить производительность и труда работников, что положительно отразится на уровне конкурентоспособности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель данного дипломного проекта состояла в анализе мотивационной структуры персонала в компании «Рольф», сопоставлении её с действующей системой мотивации трудовой деятельности и выработке предложений по совершенствованию данной системы для повышения конкурентоспособности компании.

Группа компаний «РОЛЬФ» -- один из лидеров российского автомобильного рынка и крупнейший в России импортер и продавец автомобилей иностранных марок.

Анализ показал, что основные показатели деятельности компании в течение всего анализируемого периода стабильно увеличивались. Выручка от реализации в 2010г. возросла на 17,76%, в 2011г. - на 27,37%. Прибыль от продаж в 2010г. увеличилась на 34,52%, в 2011г. - на 49,56%. Чистая прибыль компании в 2010г. возросла на 65,68%, в 2011г. - на 48,91%. Среднегодовая стоимость активов в 2010г. увеличилась на 10,62%, в 2011г. на 8,48%. Таким образом, в течение 2009-2011гг. эффективность деятельности компании повышалась.

Анализ численности персонала показал, что в течение анализируемого периода динамика численности была нестабильной. В 2008г. численность снизилась на 3,43%, в 2009г. возросла на 8,94%, в 2010г. и 2011г. снизилась на 2,53% и 3,34% соответственно.

Анализируя изменения численности работников компании, можно отметить, что в последнее время наметились четкая тенденция по снижению общего уровня численности. Во многом это было связано с повышением производительности труда и эффективности деятельности компании.

Однако частично эти потери связаны с общей постоянной нехваткой различных специалистов в данной компании, что связано с общим невысоким уровнем заработной платы и несовершенной системой премирования. Основную долю в структуре персонала в течение всего анализируемого периода составляли специалисты - 51,87% в 2009г., 55,07% в 2010г. и 60,18% в 2011г. Наименьший удельный вес в структуре имела численность руководителей: 2,41%, 2,23% и 2,05% соответственно. При этом доля руководителей постоянно снижалась, что было связано с низкой мотивацией руководящих кадров.

Коэффициент текучести кадров в 2011г. достаточно высок, что во многом было обусловлено низкой мотивацией труда.

Функции по управлению персоналом в компании возложены на кадровую службу. Кадровая служба предприятия выполняет две функции: управление трудовыми отношениями и оформление трудовых отношений.

В отделе кадров компании «Рольф» на настоящий момент работают 10 человек: начальник отдела, 2 специалиста по подготовке и продвижению персонала, 5 специалистов по кадров, специалист по кадрам 1 категории и техник по кадрам.

Для проведения исследования мотивационной структуры трудовой деятельности был организован анкетный опрос среди работников отдела по работе с персоналом и профессиональному развитию, а также некоторых других сотрудников, занятых в системе управления. Всего приняло участие в анкетирование 10 человек.

Анализ системы мотивации персонала компании «Рольф» выявил низкую эффективность нематериальной мотивации. В то же время было установлено, что данный фактор является одной из важнейших причин высокой текучести кадров на предприятия. В связи с этим в рамках данного дипломного проекта были предложены рекомендации по совершенствованию системы нематериального стимулирования.

Компании «Рольф» предложены следующие основные направления совершенствования системы нематериального стимулирования персонала:

1. Предоставление возможности профессионального развития в рамках программы повышения квалификации;

2. Стимулирование свободным временем;

3. Социально-психологическое стимулирование.

В рамках проекта повышения квалификации предлагается организовать внешнее обучение в специализированных центрах повышения квалификации персонала автомобильной промышленности в г.Москва в соответствии с планом,

В результате реализации проекта в течение трёх лет повышение квалификации в совокупности пройдёт 412 человек: 148человек в 2012г., 127 человек в 2013г. и 137 человек в 2014г. Это составит 52,75% от текущей численности персонала.

Затраты на повышение квалификации персонала компании «Рольф» в 2012г. составят 1 млн.руб., в 2013г. - 0,85 млн.руб., в 2014г. - 0,91 млн. руб. Для определения затрат были использованы средние расценки на курсы повышения квалификации в г.Москва по должностям.

Анализ деятельности предприятия показал, что на неэффективные затраты рабочего времени (простои) приходится зачастую четвертая часть рабочего дня. Поэтому для предприятия выгоднее разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем платить ему за простои. Это обусловило целесообразность внедрения системы стимулирования путём предоставления свободного времени.

В настоящее время система материального стимулирования в компании «Рольф» достаточно эффективно справляется с задачей организации основной деятельности, но никаким образом не поощряет развития в сотрудниках требуемых креативных качеств. Следует отметить, что в компании уже существует система немонетарного поощрения, но в ней нет четких критериев оценки. В рамках работы были предложены мероприятия по социально-психологическому стимулированию работников, определена шкала оценки результатов и виды поощрений.

Результаты оценки предложенных мероприятий по повышению мотивации персонала в компании «Рольф» доказали свою высокую эффективность и значимость для компании. Реализации данных мероприятий позволит снизить текучесть кадров, увеличить выручку, уменьшить себестоимость товаров, повысить производительность и труда работников, что положительно отразится на уровне конкурентоспособности предприятия.

Список ЛИТЕРАТУРЫ

1. Александрова В. Оценка персонала. - "Управление компанией" №2, 2009. с. 14-16

2. Бадаева С.Г., Дашкевич О.В. Способ оценки успешности сотрудников, 2010. - http://iteam.ru/publications/human/section_47/article_3519/

3. Баткаева И.А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. (Учебное пособие).- М.: ГАУ , 2010.

4. Баткаева И.А. Методические указания к курсовому проектированию по дисциплине «Мотивация трудовой деятельности» / ГАУ. - М., 2009.

5. Изменения в мотивации труда в новых условиях (И.Ф.Беляева и др.).- М.: Институт труда, 2010.

6. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка; учеб. пособие. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2009.

7. Бланк И.А. «Финансовый менеджмент»: Учебный курс. - 2-е изд., перераб. и доп. - К.: Эльга, Ника-Центр, 2010. - 656 с.

8. Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала: Четкий алгоритм действий и качественные практические решения, 2010г. - М: Эксмо, 192c.

9. Григорьев А. Оценка и развитие базовых компетенций сотрудников, 2010. - http://www.iteam.ru/publications/human/section_47/article_3707/

10. Даринская В.М.; Чаплыгин И.Н. Оценка и развитие персонала методом " Ассессмент-центр", 2009г. - СПб: Речь, 224c.

11. Демин Ю.М. Ассессмент персонала: Как объективно оценить деловые качества сотрудника и соискателя за 15 минут: Назначение экспресс-оценки деловых качеств сотрудника; Выработка критериев, регламентация процедуры экспресс-оценки; Формулирование выводов, 2009г. - СПб: Питер, 272c.

12. Ерофеев Н. Управление персоналом на 360 градусов, 2010. - http://www.hr-journal.ru/articles/oap/pro_up360.html

13. Истратова О.Н., Эксакусто Т.В. Справочник психолога-консультанта организации: Профессиональный подбор персонала; Оценка профессиональной компетентности; Методы групповой психокоррекционной работы и др. Изд. 1-е/ 2-е, 2008г. - РОСТОВ: ФЕНИКС, 638c.

14. Катернюк А.В. Экспресс-диагностика персонала: Виды мышлений у менеджеров; Методы оценки персонала; Диагностика и модификация организационной структуры компании и др., 2010г. - РОСТОВ: ФЕНИКС, 380c.

15. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Рабочая тетрадь к учебнику «Управление организацией». - М.: ИНФРА - М, 2010.

16. Крылов Э.И., Власова В.М., Журавкова И.В. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и расходов на оплату труда: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2010г. - 272 с.

17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 2009.

18. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 2010.

19. Опарина Н.Н. Система координат для оценки. - "Справочник по управлению персоналом", №3 2010. - с. 46-50.

20. Пошерстник Е.Б. и др. Заработная плата в современных условиях.-4-е изд., перераб. - СПб.: "Герда",2010. - 640 с.

21. Паниoтто В.И. Количественные методы в социологических исследованиях.- Киев: Наукова Думка, 2009.

22. Первым кадровым решением должна быть оценка. - Журнал «Кадровый менеджмент», №9 2009. - с. 10 -11.

23. Поляков Д.,Саликова А. Типичные ошибки при проведении оценки персонала, 2010. - http://iteam.ru/publications/human/section_47/article_3881/

24. Пугачев В.П. Руководство персонала организации: Учебник. М.: Аспект Пресс, 2010.

25. Симонова А. Разработка системы оценки персонала, 2010. - http://iteam.ru/publications/human/section_47/article_3098/

26. Стышнева Е. Зачем придумали систему KPI. - Журнал "Office Magazine", №5 2010. - с. 33 - 35.

27. Теория анализа хозяйственной деятельности. Учебник./Савицкая Г.В. - Мн.: ИСЗ, 2010.

28. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2010.

29. Хьюзлид М.А., Беккер Б.И., Битти Р.В. Оценка персонала: Как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию (пер. с англ. Пелявского О.Л.; под ред. Медведь О.И), 2009г. - М: ИД Вильямс, 432c.

30. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - Синтез», 2010.

31. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА - М, 2009.

32. Шмидт В.Р. Проблемы в технологии оценки персонала: Учебно-методическое пособие, 2010г. - СПб: Речь, 160c.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ №1

Таблица 1.1

Типология предметов механизма оптимального стимулирования труда

Предметы стимулирования	Акценты стимулирования
субъект стимулирования	отдельный работник группа (отдел, подразделение и т.п.) коллектив организации в целом
нормативная адекватность	нарушение нормативных показателей соответствие нормативным показателям превышение нормативных показателей
уровень профессионализма	соответствие уровню квалификации повышение уровня квалификации повышение уровня образования расширение набора специальностей передача мастерства коллегам
степень напряжения при выполнении работы	физическое эмоциональное умственное организационное
степень ответственности	минимальная средняя высокая
предмет ответственности	оборудование помещение качественность материалов адекватность технологии своевременность технического обслуживания качество продукции уровень издержек в производстве безопасность сотрудников дообучение сотрудников и т.п.
степень риска (опасности)	здоровье деньги
экономия	рабочего времени материал финансов
сопричастность в..	увеличении объема продаж увеличении прибыли в загрузке производственных мощностей продвижении товара выполнении плана и т.д.
стаж работы в организации	испытательный срок 1 год работы в организации 2 года работы в организации 3 года работы в организации и т.д.
восстановление энергетических затрат	краткосрочные (релаксация) долгосрочные (рекреация)
социальные выплаты и льготы	оплата праздничных дней оплата отпусков оплата за отсутствие больничных листов оплата больничных листов оплата декретных отпусков медицинское страхование дополнительное пенсионное обеспечение бесплатное питание и т.д.
Рациональное предложение	внесение рационального предложения участие во внедрении рационального предложения за результат внедрения
Смежную взаимопомощь	консультирование выполнение части работы другое участие
Руководство группами	созданная под задачу творческая группа отдел, подразделение
Карьерный рост	рядового исполнителя менеджера нижнего звена менеджера среднего звена обслуживающего персонала

Приложение № 2

Таблица 2.1

Характеристика состава работников компании «Рольф»

- участников социологического исследования

	Структура участников опроса:	Удельный вес группы респондентов, в общем количестве участников опроса, %
	Гендерная структура:
	- мужчины	60
	- женщины	40
	Итого:	100%
	Возрастная структура:
	- до 25 лет	40
	- 25-35 лет	35
	- 35-50 лет	20
	- 50 лет и старше	5
	Итого:	100%
	Образование:
	- общее среднее	10
	- среднее специальное	30
	- высшее	60
	Итого:	100%
	Использование по квалификации:
	- работают в должности по профилю полученного профессионального образования	35
	- работают в должности, не соответствующей профилю полученного образования	65
	Итого:	100%
	Категория должности:
	- руководители	30
	- специалисты	35
	- другие служащие (технические исполнители)	35
	Итого:	100%

Приложение №3

Таблица 3.1

степень удовлетворенности персонала компании «Рольф» трудовой деятельностЬЮ

№ вопроса	Содержание вопроса об удовлетворенности трудовой деятельностью в данной организации	Кол-во ответивших по вариантам	Сумма баллов всех респондентов	Индекс удовле-творен-ности,
		Вполне удовлетворен	Скорее удовлетворен, чем нет	Не могу сказать, удовлетворен или нет	Скорее неудовлетворен	Совершенно неудовлетворен		I
		2	1	0	-1	-2
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	4	3	2	1	0	10	1
2.	Удовлетворены ли Вы в целом нынешней работой	3	4	2	1	0	9	0,9
4.	Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у работников	0	2	4	3	1	-3	-0,3
6.	Как бы Вы оценили положение дел на предприятии	0	3	4	2	1	-1	-0,1
7.	Как бы Вы оценили конкурентоспособность услуг	2	1	4	2	1	1	0,1
8.	Как бы Вы оценили отношение работников к условиям труда	1	5	2	1	1	4	0,4
9.	Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии	1	2	4	2	1	0	0
12.	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников	2	2	4	2	0	4	0,4
33.	Вас устраивает величина Ваших заработков	2	4	2	1	1	5	0,5
Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу:
35.	- Дирекции организации	1	2	4	1	2	-1	-0,1
36.	- Руководителей среднего звена	1	2	4	2	1	0	0
37.	- ИТР (специалисты)	1	5	2	1	1	4	0,4
38.	- Высококвалифицированных работников	0	5	3	1	1	2	0,2
39.	- Основной массы работников	0	6	2	1	1	3	0,3
40.	- Неквалифицированных работников	0	3	5	1	1	0	0
41.	Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать	3	4	1	1	1	7	0,7
Насколько размер заработка работников предприятия зависит от:
42.	- От их трудовых усилий	2	4	2	2	0	6	0,6
43.	- От образования, профподготовки и опыта работы	2	3	4	1	0	6	0,6
44.	- От экономического положения предприятия	4	2	2	1	1	7	0,7
45.	- От того, насколько администрация заинтересована в работнике	1	3	3	2	1	1	0,1

Приложение № 4

Таблица 4.1

Сводная расчетная ведомость результатов анкетирования на уровне ценностного сознания

№ баллов	Содержание работы	? баллов	С. Балл	Общественная полезность	? баллов	С. Балл	?	Средний балл	Оплата труда	? баллов	С. Балл	Статусные потр. работника	? баллов	С. Балл	?	Средний балл	Вопрос № 16	(13)+(25)	(28)/14
	13	20	23	25		гр 6/гр4	15	19	24		гр 11/3	(6) + (11)	(13)/(11)	14	17	22			18	21	26			(18) + (23)	(25)/(6)
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29
1	1	2	2	1	6	1,50	3	1	1	5	1,67	11	1,57	1	2	2	5	1,67	2	1	2	5	1,67	10	1,67	3	21	1,50
2	2	3	3	1	9	2,25	1	2	2	5	1,67	14	2,00	3	2	2	7	2,33	2	2	2	6	2,00	13	2,17	3	27	1,93
3	2	3	3	2	10	2,50	3	2	1	6	2,00	16	2,29	1	1	3	5	1,67	3	2	1	6	2,00	11	1,83	2	27	1,93
4	1	3	3	3	10	2,50	2	2	2	6	2,00	16	2,29	3	2	3	8	2,67	2	1	2	5	1,67	13	2,17	3	29	2,07
5	2	3	3	3	11	2,75	1	2	2	5	1,67	16	2,29	2	2	2	6	2,00	2	3	3	8	2,67	14	2,33	2	30	2,14
6	3	2	3	3	11	2,75	2	1	3	6	2,00	17	2,43	2	2	2	6	2,00	1	2	1	4	1,33	10	1,67	2	27	1,93
7	3	3	2	2	10	2,50	1	2	3	6	2,00	16	2,29	2	2	2	6	2,00	2	2	2	6	2,00	12	2,00	3	28	2,00
8	2	2	2	2	8	2,00	2	2	2	6	2,00	14	2,00	3	1	2	6	2,00	3	2	2	7	2,33	13	2,17	3	27	1,93
9	1	2	2	3	8	2,00	1	1	1	3	1,00	11	1,57	2	3	1	6	2,00	3	1	1	5	1,67	11	1,83	3	22	1,57
10	1	2	2	3	8	2,00	1	1	1	3	1,00	11	1,57	2	3	1	6	2,00	2	1	1	4	1,33	10	1,67	3	21	1,51
?	17	23	23	20	83	21	16	15	17	48	16	131	19	19	17	19	55	18	20	16	16	52	17	107	18	24	238	17

Приложение №5

Приложение №7

Таблица 7.1

Сравнительная характеристика значимости требований на уровне ценностного и практического сознания с помощью ранжирования

На уровне ценностного сознания	№	Содержание вопроса	№	На уровне практического сознания (на уровне требований к работе)
Ранг	Ср. балл				Ср. балл	Ранг
1-2	2,6	20	Возможность применять свои знания и способности	60	2,6	3
1-2	2,6	23	Интересная работа, доставляющая удовольствие	50	2,2	6-7
3-4	2,2	18	Возможность общения с людьми	59	2,9	1
3-4	2,2	25	Возможность повышать квалификацию, пополнять знания	55	2,0	10
5-6	2,1	22	Возможность обеспечить достаток в доме, приобретать, что захочется	58	2,3	5
5-6	2,1	14	Возможность получить жильё, устроить ребёнка в садик, получить путёвку	53	2,1	8-9
7-9	1,9	17	Хороший заработок	48	2,7	2
7-9	1,9	13	Быть самостоятельным в работе, решать самому, что и как делать	61	2,2	6-7
7-9	1,9	24	Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом	56	1,3	13
10-12	1,8	21	Возможность продвижения по службе	51	2,4	4
10-12	1,8	26	Возможность заслужить уважение окружающих	57	2,1	8-9
10-12	1,8	15	Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо.	54	1,4	12
13	1,7	19	Возможность приносить пользу людям	52	1,7	11

Приложение №8

Таблица 8.1

Сводная ведомость по ответам на вопросы о потребностях и возможности их удовлетворения в трудовой деятельности

№ вопроса	Содержание вопроса	Количество баллов, № респондента		(11)/9	В среднем по группе
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	11	12
62	Хороший заработок	2	2	2	3	2	2	2	2	2	2,1	1,9
63	Работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь	3	3	3	3	2	1	2	1	3	2,3	2,1
64	Интересная работа, доставляющая удовольствие	1	2	2	3	2	2	1	1	1	1,7	1,5
65	Возможность продвижения по службе	2	2	2	2	1	2	1	2	2	1,8	1,6
66	Возможность приносить людям пользу	1	1	2	3	2	2	2	2	1	1,8	1,6
67	Возможность получать жилье, устроить ребенка в садик, получить путевку	1	1	2	3	1	1	1	1	1	1,3	1,2
68	Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо	1	1	1	3	2	2	2	2	1	1,7	1,5
69	Возможность повышать квалификацию, пополнять знания	2	2	1	3	2	3	2	2	2	2,1	1,9
70	Возможность выпускать продукцию. Пользующуюся спросом	1	1	1	2	2	3	2	1	1	1,6	1,4
71	Возможность заслужить уважение окружающих	1	1	2	2	2	2	1	2	1	1,6	1,4
72	Возможность обеспечить достаток в доме, приобретать что хочется	2	2	2	3	1	1	1	1	2	1,7	1,5
73	Возможность общения с людьми	3	3	2	3	2	3	3	2	3	2,7	2,4
74	Возможность применять свои знания и способности	2	2	2	3	3	2	2	2	2	2,2	2,0
75	Быть самостоятельным в работе, решать самому, что и как делать	3	2	1	3	2	1	2	2	3	2,1	1,9

Приложение №9

Таблица 9.1

Соотношение требований к работе и возможности их удовлетворения

На уровне требований	№	Содержание потребностей	№	Возможность удовлетворения
Ранг	Ср. балл				Ср. балл	Ранг
1	2,9	59	Возможность общения с людьми	73	2,0	2
2	2,7	48	Хороший заработок	62	1,5	8-10
3	2,6	60	Возможность применять свои знания и способности	74	1,6	6-7
4	2,4	51	Возможность продвижения по службе	65	1,4	11-12
5	2,3	58	Возможность обеспечить достаток в доме, приобретать что хочется	72	1,5	8-10
6-7	2,2	50	Интересная работа, доставляющая удовольствие	64	1,5	8-10
6-7	2,2	61	Быть самостоятельным в работе, решать самому, что и как делать	75	1,2	13
8-9	2,1	57	Возможность заслужить уважение окружающих	71	1,9	3-5
8-9	2,1	53	Возможность получать жилье, устроить ребенка в садик, получить путевку	67	1,9	3-5
10	2,0	55	Возможность повышать квалификацию, пополнять знания	69	1,6	6-7
11	1,7	52	Возможность приносить людям пользу	66	1,9	3-5
12	1,4	54	Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо	68	2,4	1
13	1,3	56	Возможность выпускать продукцию. Пользующуюся спросом	70	1,4	11-12

Размещено на Allbest.ru