Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• Глава 1. Управление мотивацией персонала как фактор конкурентоспособности предприятия
• 1.1 Общие понятия о мотивации персонала
• 1.2 Разработка механизма оптимального стимулирования труда и повышения конкурентоспособности органнизации
• Глава 2. Анализ системы мотивации персонала в компании «Рольф»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика компании «Рольф»
• 2.2 Исследование мотивационной структуры трудовой деятельности
• 2.3 Анализ и оценка действующей системы мотивации персонала
• 2.4 Анализ удовлетворенности персонала существующей системой мотивации и стимулирования труда в компании «Рольф»
• Глава 3. Мероприятия по Cовершенствованию мотивации трудовой деятельности персонала компании «Рольф»
• 3.1 Общие предложения по совершенствованию системы мотивации
• 3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• Список ЛИТЕРАТУРЫ
• ПРИЛОЖЕНИЯ
• ВВЕДЕНИЕ
• Структура международного и национального рынка изменилась. Современный рынок имеет определенные особенности, главной из которых является его включение в процесс глобализации. В глобальной экономике конкурентоспособность означает способность занять наиболее выгодную позицию в постоянно меняющейся маркетинговой среде, формирующейся под влиянием факторов, находящихся за пределами национальной экономики.
• Одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия с учётом особенностей современного рынка является наличие квалифицированных трудовых ресурсов, соответствующим требованиям международного рынка труда. Согласно современным концепциям управления люди являются одним из важнейших экономических ресурсов предприятия, влияющих на ее доход, конкурентоспособность и развитие. К сожалению, на сегодняшний день этот фактор является наислабейшим звеном в деятельности российских предприятий. Очень немногие отечественные фирмы, в том числе крупные заботятся об улучшении условий работы и мотивации своих сотрудников.
• В настоящее время в целях привлечения и мотивации персонала система вознаграждения уже не идет только по пути увеличения денежной составляющей, но основывается на информации о рынке и индивидуальных договоренностях с руководителем. Она структурно усложняется, формализуется, становится не только более «внимательной» к потребностям сотрудников, но и более «чувствительной» к результатам его работы. Она становится все более гибким и точным инструментом, повышающим эффективность управления и стимулирующим сотрудника к большей отдаче в труде. Это обусловливает дополнительные требования к системе мотивации.
• В связи с этим тема данного дипломного проекта, рассматривающего проблему совершенствования системы мотивации с целью повышения конкурентоспособности компании является, безусловно, актуальной и значимой.
• Объектом данного дипломного проекта является компания «Рольф».
• Предмет дипломного проекта - система управления мотивацией персонала.
• Цель данного дипломного проекта состоит в анализе мотивационной структуры персонала в компании «Рольф», сопоставлении её с действующей системой мотивации трудовой деятельности и выработке предложений по совершенствованию данной системы для повышения конкурентоспособности компании.
• В соответствии с поставленной целью в ходе дипломного проекта необходимо решить следующие задачи:
• - изучить теоретические аспекты управления мотивацией персонала на предприятии;
• - дать организационно-экономическую характеристику компании «Рольф»;
• - проанализировать мотивационную структуру трудовой деятельности в компании «Рольф»;
• - провести анализ и оценку действующей системы мотивации труда в компании «Рольф»;
• - разработать предложения по совершенствованию системы мотивации персонала с целью повышения конкурентоспособности компании «Рольф»;
• - оценить эффективность предложенных мероприятий.
• Поставленные задачи определили структуру дипломного проекта, представленную вступительной частью, тремя основными главами и заключительной частью. Во вступительной части определяется предмет, объект, цели и задачи исследования. Первая глава рассматривает теоретические аспекты управления мотивацией персонала на предприятии. Во второй главе проводится исследование мотивационной структуры трудовой деятельности и анализ действующей системы мотивации персонала компании «Рольф». В третьей главе предлагаются мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала компании «Рольф» с целью повышения её конкурентоспособности и оценивается их эффективность.
• Методологическая основа дипломного проекта
• В ходе выполнения дипломного проекта были использованы следующие методы:
• 1. теоретические:
• - анализ научной литературы;
• - теоретическое моделирование.
• 2. эмпирические методы:
• - анкетный опрос персонала компании «Рольф».
• 3. методы обработки полученных данных:
• - методика анализа мотивационной структуры трудовой деятельности, в том числе методы математической статистики.

Степень научной разработанности темы дипломного проекта.

Работы, ориентированные на исследование общей стратегии управления персоналом, в которых стратегия по подбору персонала либо не анализируется совсем, либо дается поверхностный анализ. В эту группу можно отнести работы таких авторов как Шлендер П.Э., Шапиро С.А., Шаш Н.Н., Арутюнов В.В., Волковысский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М.,. П.В. Журавлева, С.А. Карташова, Н.К. Маусова и Ю.Г. Одегова и др. В следующую группу работ входят те, которые затрагивают стратегию по управлению персоналом, в них обращается внимание и на стратегию мотивации персонала. Также, одной из наиболее интересных работ, которую можно отнести к данной группе, является книга Шекшни С.В. и Ермошкина Н.Н. “Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета”. Кроме того, можно назвать работы Ануфриевой И.М., Ивановской И.В., Кибанова А.Я., Соколовой М.И., Дементьевой А.Г., Аширова Д.А. и т.д.

Существенными источниками информации по теме управления персоналом являются специализированные периодические издания, такие как “Управление персоналом”, “Персонал-микс”, “HR дайджест”, “Карьера”, “Справочник кадровика” и т.д. а также социологическая периодика, прежде всего, журнал “СОЦИС”. Кроме этого, дополнительные данные можно получить с помощью ресурсов Интернет, прежде всего таких сайтов как www.hrm.ru, www.job.ru, www.hr-zone.net, www.begin.ru, www.hr-journal.ru и др.

В качестве примера зарубежной литературы, которая использовалась при подготовке к написанию дипломного проекта, можно выделить таких авторов как Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф., Друкер П., Армстронг М., Берн Э., Стаут Л.У., работы Нордстрема К.А. и Риддерстрале Й.

Таким образом, тему данного дипломного проекта нельзя назвать детально проработанной, поскольку в существующих публикациях отсутствует целостный взгляд на управление персоналом и существующие проблемы в этой области, в частности, на управление мотивацией.

Практическая значимость и апробация результатов работы.

Практическая значимость работы определяется прикладным характером исследования, направленным на разработку предложений по совершенствованию системы мотивации компании «Рольф». Результаты работы могут быть использованы на практике в целях повышения конкурентоспособности компании.

Глава 1. Управление мотивацией персонала как фактор конкурентоспособности предприятия

1.1 Общие понятия о мотивации персонала

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей. Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов [1, с.24].

В сфере управления персоналом возникает понятие трудовая мотивация, под которой подразумеваются:

- потребности и ожидания работника;

- меры, которые компания применяет по отношению к работнику для повышения эффективности его труда;

- вознаграждение, оплата труда работника [3, с.58].

Таким образом, трудовая мотивация - процесс побуждения работника к эффективному труду, в котором формируется трудовое поведение индивида, работника в соответствии с целями его работы, особенностями и условиями труда в организации.

Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, менеджеры употребляют термины «мотивация» и «стимулирование» как близкие по значению синонимы. Это не совсем корректное сравнение. Необходимо отметить, что не проведена четкая граница между «мотивацией» и «стимулированием» и в теоретических изданиях.

Для внесения различий в данных понятиях необходимо изучить понятия «стимул» и «мотив». Так стимул - внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина [9, с.142].

Стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Следовательно, в широком смысле, стимул - это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным.

Мотив, это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека, причем это не, просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Таким образом, стимулирование - это процесс воздействия на человека посредством значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.)

Таким образом, мотивация - есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета. Или, мотивация - это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета.

Различают следующие виды мотивации:

- материальная -- назначение, повышение оклада, доплаты и надбавки, переменная часть заработка -- премии, комиссионные и пр.

- нематериальная -- вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме (путевки, подарочные сертификаты, продукция компании).

- моральная -- вознаграждения, не имеющие денежного выражения: признание статуса и заслуг (встречи с руководством, грамоты, дипломы), предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график, самоконтроль качества и т. п.) и дополнительных возможностей распоряжаться ресурсами организации.

- организационная -- создание организационной культуры, поддерживающей мотивацию сотрудников на достижение целей компании.

Существуют также и другие виды мотивации, встречающиеся в мотивационных теориях:

Мотивация достижения -- стремление работника получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд.

Мотивация избегания -- стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций.

Мотивация успеха -- стремление к достижению наилучших результатов в своей профессии или в порученном деле.

Мотивация на власть - стремление человека занимать лидерские (руководящие) позиции и влиять на работу и условия труда других людей.

Мотивация на принадлежность/признание -- ярко выраженная потребность человека работать в коллективе (команде) и получать признание от своих коллег.

Социальная мотивация - стремление работника к достижению высокого личного или организационного социального статуса, повышению своей социальной ответственности перед обществом [12, с.47].

Также существует классификация форм стимулирования:

1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий:

- Правовая среда: система мотивации труда должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства;

- Экономическая среда: система мотивации труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.

- Социальная среда: система мотивации труда должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.

- Политическая ситуация: система мотивации труда должна учитывать общеполитическую ситуацию, сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)

- Факторы технологического развития отрасли, такие как:

- социокультурные факторы: культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.,

- экологические факторы: система мотивации труда должна учитывать экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.
Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты [14, c.80]. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент - по своему желанию.

Наиболее эффективным пока способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит - по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы [10, c.23]. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом - нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда [17, c.28].

Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ - премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно [25, c.60]. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что сколько людей - столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников [28, c.65]. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал [12, c.40]. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство.

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника [6, c.97]. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.

К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот - социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр.

К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) - сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу [11, c.34].

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.

1.2 Разработка механизма оптимального стимулирования труда и повышения конкурентоспособности организации

Повышение конкурентоспособности предприятия достигается путем ориентации предприятия на потребителя, улучшения качества продукции, внедрения инновационной политики, более качественного использования ресурсов, в том числе человеческих, улучшения условий работы и ряда других факторов [16, c.40].

Особое внимание необходимо уделить человеческим ресурсам как ключевому элементу продуктивности и конкурентоспособности.

Одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия с учётом особенностей современного рынка является наличие квалифицированных трудовых ресурсов, соответствующим требованиям международного рынка труда. Трудовые ресурсы являются одним из важнейших составляющих деятельности предприятия и важнейшим фактором повышения конкурентоспособности в глобальной экономике. Опыт зарубежных компаний говорит об усилении роли управления трудовыми ресурсами в системе факторов, которые обеспечивают конкурентоспособность предприятия. Согласно современным концепциям управления люди являются одним из важнейших экономических ресурсов предприятия, влияющих на ее доход, конкурентоспособность и развитие. К сожалению, на сегодняшний день этот фактор является наислабейшим звеном в деятельности отечественных предприятий [18, c.88]. Очень немногие отечественные фирмы, в том числе крупные заботятся об улучшении условий работы и мотивации своих сотрудников. В этом плане мы на порядок отстаём от европейских государств, Японии, Америки.

Руководителям предприятий в первую очередь необходимо обратить внимание на мотивацию своих сотрудников, которым должны быть обеспечены соответствующие условия работы, отдыха, высокий уровень заработных плат, так как люди являются наиглавнейшим фактором развития любого предприятия. Задача руководителя любого подразделения - максимально масштабная реализация способностей и знаний своих подчиненных, направленная на достижение поставленных целей. Вполне объяснимо, что цели и задачи компании, соответствуют удовлетворению потребностей или желаний узкого круга лиц, принадлежащих к управлению компанией, руководителей и акционеров. Но наибольший вклад в жизнедеятельность и прибыльность организации вносят люди, собственные потребности которых лежат вдали от успешности фирмы, на которую они работают.

Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда.

Система оптимальной мотивации труда призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.

Система оптимальной мотивации труда поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим система оптимальной мотивации труда должна быть направлена на:

- поддержание требуемой производительности;

- повышение производительности;

- поддержание норм организации;

-совершенствование норм организации.

Интересной представляется теория справедливости основоположником, которой является социальный психолог Дж. Стейси Адамс. Главной идеей этой теории является то, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе.

Справедливость возникает в ситуации, когда оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, -- вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается, главным образом, в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек Молл. Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: Финансы и статистика, 2000. - С. 444.

Вознаграждением является все, что человек считает ценным для себя. Разного рода поощрения подразделяются на внутренние и внешние. К первым можно отнести чувство самоуважения, удовлетворенность достигнутым результатом, ощущение содержательности и значимости своего труда, ответственности и неформальное общение, возникающее в процессе выполнения работы. Для обеспечения такого рода вознаграждений от руководителя требуется точная постановка задачи и создание необходимых условий труда.

Механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и за пределами организации. Т.е. Механизм оптимального стимулирования должен обладать способностью гибкого и адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних для организации условий разного рода.

Механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями [19, c.50]:

· приемлемая для работников постепенность;

· сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;

· стратегическая и тактическая оправданность.

Типология предметов, на которые направляется мотивационно-стимулирующее воздействие, может иметь разные основания. В таблице (см. Приложение №1) приводятся возможные акценты стимулирования, которые определяются в зависимости от приоритетов действующей организации. При построении иерархии акцентов стимулирования должны учитываться очень многие факторы: стадия жизни организации, сложившиеся традиции, стратегия дальнейшей жизни организации, направленность корпоративной культуры, характер кадровой политики и т.д., и т.п. В связи с этим дать единственно верную систему приоритетов для стимулирования представляется вряд ли возможным. (Отметим в скобках, что штрафование сотрудников, рассматривается нами как стимулирование с обратным знаком.)

Примерный алгоритм создания системы оплаты труда [24, c.39]:

1. Описание функций и составление должностных инструкций.

Функция -- особенность вклада работника в дело организации, основная специфика его труда, включающая описание характерного конечного продукта. Должностные инструкции -- типовое описание основных функций, которые должен реализовывать работник, занимающий данную должность. Должностные инструкции составляются на основе: представлений о типовых профессиональных задач; позиции рабочего места в оргструктуре; фотографии рабочего дня; собственного опыта работника и т.д. Должностные инструкции учитываются при разработки системы стимулирования труда. В должностных инструкциях должны отражаться не только обязанности, но и критерии оценки результативности труда человека, занимающего данную должность.

2. Постановка стратегических целей и задач организации.

Механизм стимулирования труда должна соотносится с достижением стратегических целей организации и способствовать решению основных ее задач.

3. Оценка значимости каждого рабочего места в приоритетах организации.

В основе оценки лежит анализ рабочих мест. В процессе оценочного анализа определяется значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение стратегических и тактических целей организации, требуемого уровня образования и ответственности занимающего его работника, требуемой интенсивности труда и специфики условий работы. Результатом оценки становится установление четких приоритетов в имеющейся структуре должностей для организации и, следовательно, установление более высокой/низкой заработной платы (исходя из внутренних потребностей организации).

4. Анализ рыночных условий относительно стоимости специалистов. Данный анализ необходим для выяснения средних рыночных цен на специалистов интересующего профиля. Он осуществляется с опорой на доступную информацию: объявлений в СМИ, данных кадровых агентств и др.

5. Создание тарифной сетки.

Для создания тарифной сетки необходимо опираться на:

- выработанные должностные приоритеты самой организации (п. 3)

- средние показатели стоимостей специалистов на рынке труда (п.4)

В результате должна быть получена таблица тарифных ставок для различных должностей с "вилкой" оплаты (max и min уровень оплаты).

6. Определение индивидуальной заработной платы.

Для определения заработной платы конкретному работнику устанавливается размер заработной платы, в соответствии с "вилкой" оплаты и индивидуальными характеристиками специалиста -- опыт и стаж работы, квалификация, образование и т.д.

Базовые элементы построения механизма оптимального стимулирования труда [27, c.52].

Оплата труда работника может быть разбита на две основных составляющих: Константная и Переменная. Эти части в свою очередь могут включать в себя различные составляющие (см. Рисунок 1.1.).

Рисунок 1.1.Базовые элементы построения механизма оптимального стимулирования труда

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала в компании «Рольф»

2.1 Организационно-экономическая характеристика компании «Рольф»

Группа компаний «РОЛЬФ» -- один из лидеров российского автомобильного рынка и крупнейший в России импортер и продавец автомобилей иностранных марок. Имея за плечами 18 лет успешной работы, «РОЛЬФ» обладает уникальными знаниями и опытом на автомобильном рынке. Штат сотрудников компании составляет более 5 500 сотрудников.

«РОЛЬФ» -- клиентоориентированный бизнес и надежный партнер, гибко реагирующий на изменения рыночной ситуации, привносящий западные методики в свои бизнес-практики.

Группа компаний «РОЛЬФ» является единственным в России полностью диверсифицированным автомобильным бизнесом. В состав Группы компаний входит официальный дистрибьютор марки Mitsubishi в России и странах СНГ. Группа компаний владеет логистическим бизнесом, дистрибуцией запасных частей, а также предоставляет полный спектр услуг.

Розничная сеть «РОЛЬФ» насчитывает 25 шоу-румов в Москве, Петербурге и Оренбурге, представляя 9 автомобильных брендов, среди которых -- как массовые, так и премиальные марки. «РОЛЬФ» стал пионером в организации продаж автомобилей с пробегом, запустив работу самостоятельного подразделения BlueFish, занимающегося покупкой и продажей подержанных автомобилей, в 2008 году.

Одним из направлений деятельности компании РОЛЬФ является перевозка автомобилей и запчастей. РОЛЬФ поставляет запчасти таких марок как: Mitsubishi, Hyundai, Mazda, Ford, DaimlerChrysler, Volkswagen и Audi.

В группу «Рольф» входят «Рольф Импорт» (дистрибутор Mitsubishi в России и Казахстане), «We Love Parts» (дистрибутор автозапчастей), семь дилерских центров в Москве и Санкт-Петербурге. Группа «Рольф» владеет 60 % компании «Карнэт-2000» -- официального дилера Hyundai Motor в России (до 2009 года). «Рольф» -- крупнейший официальный дилер в России Audi, Ford, Hyundai, Mazda, Mitsubishi. В группу входят компании Red Dragon (дистрибьютор китайской марки Geely) и BlueFish (торговля подержанными автомобилями).

Помимо России, компания занимается продажей автомобилей в Казахстане, готовится к выходу на рынки Киргизии и Таджикистана.

В рамках данной дипломной работы рассмотрим работу компании «Рольф Импорт», входящей в группу компаний «Рольф».

Основные показатели деятельности компании в 2009-2011гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные показатели деятельности в 2009-2011гг., млн.руб.

Показатель	2009	2010	2011	Темп прироста 2010/2009, %	Темп прироста 2011/2010, %
Выручка	30,4	35,8	45,6	17,76	27,37
Прибыль от продаж	16,8	22,6	33,8	34,52	49,56
Прибыль до налогообложения	10,2	16,9	23,9	65,69	41,42
Чистая прибыль	7,75	12,84	19,12	65,68	48,91
Среднегодовая стоимость активов	40,5	44,8	48,6	10,62	8,48

В соответствии с данными таблицы 2.1., основные показатели деятельности компании в течение всего анализируемого периода стабильно увеличивались. Выручка от реализации в 2009г. возросла на 17,76%, в 2010г. - на 27,37%. Прибыль от продаж в 2009г. увеличилась на 34,52%, в 2010г. - на 49,56%. Чистая прибыль компании в 2010г. возросла на 65,68%, в 2011г. - на 48,91%. Среднегодовая стоимость активов в 2010г. увеличилась на 10,62%, в 2011г. на 8,48%. Таким образом, в течение 2009-2011гг. эффективность деятельности компании повышалась.

Основными географическими сегментами рынка организации являются г.Москва, г.Санкт-Петербург, г.Оренбург.

По ассортименту товаров и услуг, ценовой категории и целевым клиентам конкурентами компании «Рольф» в данном географическом сегменте являются следующие организации: «Арманд», «Автомир», «GS-Trade», «Автолига», «Платинум».

Организационная структура компании «Рольф» является линейно-функциональной. Все блоки подчиняются генеральному директору, все полномочия - прямые, идут от высшего звена управления к низшему. Основным достоинством организационной системы является её гибкость.

Среди недостатков данной структуры можно выделить следующие: проблемы межфункциональной координации; узкая специализация работников; ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей; недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей.

В компании декларируются следующие принципы управления:

Делегирование полномочий - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность - выполнение работником конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации (должностные инструкции).

Полномочия и их пределы - право использовать ресурсы компании и направлять усилия ее сотрудников на выполнение поставленных задач в пределах, определяемых политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями.

Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату. Стабильность рабочего места для персонала. Большая текучесть кадров снижает эффективность организации, а, следовательно, её конкурентоспособность.

Деятельность компании построена исключительно на выполнении отдельных задач, поставленных руководителем. Схема организационной структуры компании «Рольф» представлена в Приложении 6. С целью определения места компании среди конкурентов составим таблицу 2.2, в которой представим основные стратегические позиции компании «Рольф» и её конкурентов

Таблица 2.2

Анализ стратегических позиций конкурентов

Вид стратегии /отличительная черта	широкой минимизации издержек «Автолига»	широкой дифференциации «Арманд»	оптимальных издержек «Автомир»	сфокусированной минимизации издержек «GS-Trade»	сфокусированной дифференциации «Рольф»
Стратегические цели	самое выгодное ценовое предложение	максимально разнообразные предложения для клиентов	сбалансированность цены и качества	минимум издержек на рекламу и продвижение	достаточно широкий ассортимент при небольшом количестве дополнительных услуг
Основа конкурентного преимущества	низкая цена	широкий выбор	оптимальные качество и цена	репутация и бренд	высокое качество услуг, репутация, опыт работы
Ассортимент товаров и услуг	узкий	широкий	достаточно широкий	средний	средний
Приоритеты в реализации	низкие затраты	низкие затраты, расширение сфер деятельности	квалифицированные работники	квалифицированные работники, экономия затрат	оптимизация затрат
Приоритеты в маркетинге	низкая цена, хорошее качество	широкий выбор, приемлемая цена	качество, выгодная цена	стабильность, надёжность	качество, надёжность
Поддержка стратегии	поиск путей снижения затрат	разработка новых направлений деятельности	управление качеством и издержками	управление издержками	управление качеством, управление маркетингом, поиск новых рынков
Наиболее уязвимые места стратегии	недостаточно высокое качество услуг, отсутствие бренда	недостаточно высокое качество услуг, отсутствие бренда	недостаточно широкий выбор услуг	недостаточно эффективный маркетинг	высокие цены, недостаточно широкий выбор дополнительных услуг, низкая мотивация персонала

Таким образом, определяем, что компания «Рольф» придерживается на настоящий момент стратегии сфокусированной дифференциации. Это положительно сказывается на таких показателях деятельности, как качество оказываемых услуг, а следовательно достижении высокого профессионализма в узкой области и получении репутации. Однако мы можем также заметить по результатам анализа, что наиболее слабыми местами в конкурентной стратегии организации являются высокие цены, недостаточно широкий выбор дополнительных услуг и низкая мотивация персонала. В современных условиях это достаточно опасные недостатки, поскольку конкуренция на автомобильном рынке очень высока. В связи с этим организации необходимо совершенствоваться в данном направлении.

Анализ факторов внутренней среды проведём с помощью SWOT-анализа, рассмотрев и оценив слабые и сильные стороны компании, а также предполагаемые возможности и угрозы. Все факторы проранжируем по степени важности. Результаты анализа представим в таблице 2.3. Итак, анализ показал, что важнейшими преимуществами предприятия являются доступные цены, широкий ассортимент товаров и услуг и высокое качество обслуживания. Данные факторы положительно влияют на уровень спроса потребителей, что и позволяет компании «Рольф» долгое время находиться на лидирующих позициях российского автомобильного рынка. Компания также имеет высококвалифицированную трудовую базу и обеспечено активами. Кроме того, компания предлагает набор эксклюзивных для российского рынка товаров и услуг. Вся совокупность перечисленных факторов, а также значительный опыт работы в отрасли, благоприятно отразились на репутации компании «Рольф».

Однако в деятельности компании существуют и некоторые недостатки. Важнейшим из них является узкий рынок сбыта - небольшое количество филиалов и точек продаж в регионах. Также значительную роль играет отсутствие долгосрочной программы развития, низкая мотивация персонала, неэффективность рекламных компаний и слабая маркетинговая деятельность в области изучения рынка.

Таблица 2.3.

SWOT-анализ компании «Рольф»

Ранг важности	Сильные стороны	Ранг важности	Слабые стороны
5	Инновационные виды услуг на рынке	2	Отсутствие долгосрочной программы стратегического развития и стратегических планов на месяц
3	Высококвалифицированный персонал	3	Низкий уровень мотивации персонала
1	Высокий спрос клиентов благодаря доступным ценам и широкому ассортименту товаров и услуг	1	Узкий рынок сбыта - небольшое количество филиалов и точек продаж
4	Высокий уровень обеспеченности активами	4	Недостаточно эффективная рекламная кампания
2	Высокое качество услуг и обслуживания	5	Слабое развитие маркетинговой деятельности в области изучения рынка
	Возможности		Угрозы
1	Открытие новых представительств в регионах	2	Снижение объёма реализации услуг в связи с ростом конкуренции на рынке
2	Сотрудничество с крупнейшими производителями	1	Нестабильная экономическая ситуация в мире
3	Рост числа постоянных клиентов	4	Экономическая и финансовая нестабильность в стране
5	Реализация государственных программ поддержки автомобильного бизнеса	3	Снижение платёжеспособного спроса населения
4	Увеличение номенклатуры товаров и услуг	5	Увеличение стоимости промежуточных услуг

Среди возможностей компании «Рольф» следует отметить планы по открытию новых представительств в регионах, что приведёт к росту объёмов реализации товаров и услуг и росту прибыли, соответственно. Кроме того, сотрудничество с крупнейшими производителями автомобилей и запчастей позволит повысить качество товаров и услуг и расширить их ассортимент, а значит привлечёт дополнительное количество клиентов. Также планируется постепенно расширять номенклатуру товаров и услуг, что также поможет сохранить позиции на рынке и привлечь новых клиентов. Государственная поддержка автомобильного бизнеса также может благоприятно повлиять на деятельность компании.

В целом компания обладает достаточным объёмом ресурсов и возможностей для успешного функционирования на рынке при условии постоянного развития и совершенствования.

Анализ численности персонала предприятия за 2007-2011гг. представим в таблице 2.4 и на рисунке2.1.

Таблица 2.4

Анализ численности персонала

	2007 год	2008 год	2009 год	2010 год	2011 год
Среднесписочная численность персонала	788	761	829	808	781
% изменения к предыдущему году		- 3,43	+ 8,94	- 2,53	- 3,34

Анализ численности персонала показал, что в течение анализируемого периода динамика численности была нестабильной. В 2008г. Численность

Рисунок 2.1. Динамика численности персонала компании «Рольф», чел. снизилась на 3,43%, в 2009г. возросла на 8,94%, в 2010г. и 2011г. Снизилась на 2,53% и 3,34% соответственно.

Анализируя изменения численности работников компании, можно отметить, что в последнее время наметились четкая тенденция по снижению общего уровня численности. Во многом это было связано с повышением производительности труда и эффективности деятельности компании.

Однако частично эти потери связаны с общей постоянной нехваткой различных специалистов в данной компании, что связано с общим невысоким уровнем заработной платы и несовершенной системой премирования. Анализ структуры персонала компании «Рольф» представлен в таблице 2.5 и на рисунке 2.2.

Таблица 2.5

Анализ структуры персонала

Категория персонала	2009г.	2010г.	2011г.
	количество, чел.	уд.вес, %	количество, чел.	уд.вес, %	количество, чел.	уд.вес, %
Руководители:	20	2,41	18	2,23	16	2,05
Ведущие специалисты	50	6,03	56	6,93	58	7,43
Специалисты:	430	51,87	445	55,07	470	60,18
Служащие	329	39,69	289	35,77	237	30,35
Итого персонала	829	100,00	808	100,00	781	100,00

Таким образом, основную долю в структуре персонала в течение всего анализируемого периода составляли специалисты - 51,87% в 2008г., 55,07% в 2009г. и 60,18% в 2010г. Наименьший удельный вес в структуре имела численность руководителей: 2,41%, 2,23% и 2,05% соответственно. При этом доля руководителей постоянно снижалась, что было связано с низкой мотивацией руководящих кадров.

Рисунок 2.2. Структура численности персонала компании «Рольф» в 2011г, %

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание. Данные о движении рабочей силы представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Анализ движения рабочей силы

Показатель	2010 год	2011 год
1	2	3
Численность промышленно -производственного персонала на начало года	845	811
Принято на работу	73	58
Выбыло	107	92
В том числе: По собственному желанию	86	70
Уволено за нарушение трудовой дисциплины	5	2
Численность персонала на конец года	811	777
Среднесписочная численность персонала	808	781
Коэффициент оборота по приему работников	0,09	0,07
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,13	0,12
Коэффициент текучести кадров	0,11	0,09
Коэффициент постоянства кадров	0,91	0,92

Проанализируем показатели движения рабочей силы за 2011г.

Коэффициент оборота по приему работников (КПР):

КПР=Количество принятого персонала на работу/Среднесписочная численность=58/781=0,07

Коэффициент оборота по выбытию (КВ):

КВ =Количество уволившихся работников/ Среднесписочная численность=92/781=0,12

Коэффициент текучести кадров (КТ.К.):

КТ.К.= Количество уволившихся работников по собственному желанию и желанию и за нарушение трудовой дисциплины / Среднесписочная численность=72/781=0,09

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (КП.С.):