Управление формированием кадровой политики предприятия (на примере ЗАО "Мелькрукк")

Методически исследование включало комплекс приёмов исследовательской работы: беседы и полуструктурированное интервью с сотрудниками отдела управления персоналом, "включенное" наблюдение, анонимный анкетный опрос "Удовлетворённость трудом и управление персоналом", полуструктурированное интервью и опрос экспертов по проблеме формирования кадровой политики. Обобщение результатов проводилось на основе разработанных для этих целей матрицы комплексного анализа управления формированием кадровой политики предприятия (таблица ,3 и таблица 13 Приложения к дипломной работе 13), таблицы-схемы для анализа уровней управления формированием кадровой политики предприятия; таблица 4 Приложения к дипломной работе 7).

Результаты опроса экспертов.

В качестве экспертов были приглашены десять человек: заместитель директора по персоналу; заместитель директора по коммерческой части; заместитель директора по маркетингу; заместитель директора по технической деятельности; заместитель директора по качеству; заместитель директора по экономике; главный бухгалтер; сотрудники отдела управления персоналом.

Экспертам было предложено заполнить бланк опроса по проблеме формирования кадровой политики предприятия (см. Приложение к дипломной работе 9.1). Опрос учитывал следующие позиции:

- первый блок вопросов посвящен выявлению уровня управления, определяющего условия формирования кадровой политики и содержание кадровой работы;

- второй блок вопросов был посвящен изучению деятельности по проектированию кадровой политики предприятия;

- третий блок вопросов касался типологических особенностей кадровой политики, реализуемой в организации.

После частотного анализа и графической обработки данных получены следующие результаты:

Диаграмма 2

Оценки экспертами уровней управления кадровой политикой предприятия

Кадровую политику ЗАО "Мелькрукк" характеризуют: - как политику, проводимую на стратегическом уровне управления семь экспертов;

- как политику, проводимую на тактическом уровне управления - два эксперта;

- как политику, проводимую на операционном уровне управления -один эксперт.

При рассмотрении процесса формирования кадровой политики было выявлено, что большинство экспертов отмечают признаки нормирования кадровой политики (10 экспертов). Вместе с тем 2 эксперта обратили внимание, что представление о принципах работы с персоналом существует и на уровне понимания.

Тип кадровой политики, реализуемой в ЗАО "Мелькрукк", эксперты определили как:

- пассивный - 0 экспертов;

- реактивный - 5 экспертов;

- превентивный - 4 эксперта;

- активный - 1 эксперт.

Диаграмма 3

Оценки экспертами типологических особенностей кадровой политики предприятия

Результаты экспертного опроса обнаружили также стремление повысить оценки прогрессивности кадровой работы, свойственные эффекту "социальной желательности". Особенно ярко это проявилось в оценке экспертами уровня управления персоналом. Большинство из них определили его как стратегический. Но на стратегическом уровне управления персоналом преобладающим типом кадровой политики становится активная кадровая политика, в то время как по оценкам типа кадровой политики 5 экспертов определили преимущественную роль реактивному типу кадровой политики.

Результаты "включённого" наблюдения убеждают, что вопросы кадровой работы не являются предметом заботы и учёта на высшем корпоративном уровне, нет разработки и реализации долгосрочных программ. В данном случае со стороны высшего руководства не наблюдается активного, деятельного внимания и долгосрочных инвестиций в работу с персоналом.

Тактический уровень управления подразумевает, что управление персоналом вменено в обязанность штабной структуре среднего уровня управления. В таком случае можно говорить об организации работы с персоналом, которую реализуют руководители кадровых подразделений вместе с линейными менеджерами. В рассматриваемой организации управление персоналом осуществляется именно на тактическом уровне управления, отдел управления персоналом являет собой штабную (функциональную) структуру, осуществляющую управленческое воздействие I на персонал с привлечением линейных менеджеров.

При оперативном уровне управления все проблемы по управлению персоналом находятся в ведении непосредственных руководителей, а работа кадровой службы сводится к документированию. Этот уровень управления сохранён, но не является единственным для работы по управлению персоналом. Помимо контрольной и учётной функции реализуются и другие направления кадровой работы.

Обобщая ответы по второму вопросу, следует подчеркнуть, что результаты "включённого" наблюдения подтверждают признаки63

нормирования кадровой политики, так как имеются документально закреплённые представления о кадровой политике предприятия. Документы, регулирующие кадровую работу, тем не менее, нуждаются в корректировке и пересмотре в соответствии со стратегией и этапом организационного развития. Существуют также представления о работе с персоналом, не закреплённые документально, так как предприятие развивается, прежние нормы устаревают и требуются новые методы и формы работы с персоналом.

Эти мероприятия разрабатываются главным образом в отделе управления персоналом, соответственно, большинство опрошенных экспертов не имеет о них достаточного представления, что и нашло отражение в результатах.

Третий вопрос объединил мнения экспертов в части признания кадровой политики предприятия политикой "реактивного" типа (5 экспертов). На предприятии действительно только проявление тех или иных кризисных явлений ведёт к изменениям и преобразованиям в кадровой работе. Присутствуют также элементы среднесрочного планирования в кадровой работе (например, формирование кадрового резерва), но они не реализуются систематически. Между тем, 4 эксперта имеют о них собственное представление, что характеризует кадровую политику как политику превентивного типа.

О политике активного типа на предприятии ЗАО "Мелькрукк" говорить ещё рано, так как руководство не осуществляет стратегического планирования кадровой работы в организации в целом. Все кадровые мероприятия намечаются в лучшем случае в среднесрочной перспективе.

Анонимный анкетный опрос "Удовлетворённость трудом и управление персоналом" проведён в ЗАО "Мелькрукк" в ноябре 2004 года. Объём выборки составили 64 респондента. Бланк анкеты помещен в Приложении к дипломной работе 10.

Расчёт выборки произведён по способу "среднеарифметической" выборки на основе исходного определения 5 признаков социально-демографического характера: 64

1. пол - две градации;

2. возраст - четыре градации;

3. образование - пять градаций;

4. социальное положение - пять градаций;

5. семейное положение - четыре градации.¹

Общая характеристика выборки исследования по анкете "Удовлетворённость трудом и управление персоналом" представлена в таблице 5.

Таблица 5

Общая характеристика выборки исследования по анкете "Удовлетворенность трудом и управление персоналом"

1. Тендерные различия по количеству опрошенных не существенны.

2. В расчёт принимались 4 возрастные группы, в каждой группе примерно одинаковое количество респондентов.

3. При определении образовательного уровня были учтены пять градаций. В опросе принимали участие люди, имеющие в основном среднее специальное и высшее образование, соответственно 21 и 33 человека.

4. При определении профессиональных ролей было определенно четыре градации. Самая многочисленная группа - ИТР - 28 респондентов, меньше линейных менеджеров (18 респондентов), 12 респондентов - руководителей.

При определении семейного положения учтены четыре градации.

Большая половина опрошенных (35 человек) имеет семью и детей. Примерно равное количество остальных опрошенных не имеют семьи и детей (10 человек) или имеют детей (13 человек).

Первый блок вопросов анкеты касается изучения удовлетворённости трудом, общих и частных аспектов этого состояния. Общие связанны с удовлетворённостью жизнью в целом, частные - с удовлетворённостью работой.

Второй блок конкретизирован, для изучения методов поддержания работоспособности персонала, преимущественно на основе вопросов стимулирования их труда (по категориям работников).

Третий блок анкеты включал персонифицированную информацию по социально-демографическим характеристикам.

Информация по первому и третьему блокам обработана на основе многофакторного дисперсионного анализа в системе 8Р85 (версия 12.0). Были выявлены факторы воздействия на различные аспекты удовлетворённости трудом и управления персоналом предприятия.

Представление об удовлетворённости работой и жизнью опрошенных даёт таблица 6.

Таблица 6

Частотный анализ оценок респондентов для признаков "удовлетворенность работой" и "удовлетворенность жизнью" (N=64 чел.)

При определении удовлетворённости жизнью были получены результаты:

- половина опрошенных (54,7%) скорее не удовлетворены своей жизнью;

примерно равное количество опрошенных совершенно удовлетворенны (15,7%) и скорее удовлетворенны своею жизнью (14,1%); не дали определённого ответа (10,9%) опрошенных.

При рассмотрении оценок респондентов относительно удовлетворенности жизнью и работой необходимо учитывать, что эти две категории взаимосвязаны. Большую часть жизни человек проводит на работе. Именно работа служит для удовлетворения его разнообразных потребностей. С одной стороны, низкая удовлетворенность жизнью может негативно повлиять на качество выполняемой работы. С другой стороны, неудовлетворенность жизнью может быть вызвана тем, что человек не может в полной мере реализовать свои способности и удовлетворить потребности за счет работы. Поэтому необходимо учитывать различия потребностей персонала, повышать его заинтересованность в результатах труда, совершенствовать условия и организацию труда на предприятии.

При определении удовлетворённости нынешней работой были получены результаты:

чуть меньше половины опрошенных (43,8%) скорее не удовлетворенны своей работой;

примерно равное количество опрошенных совершенно не удовлетворенны своей работой (23,4%) и не дали определённого ответа на вопрос (20,3%) опрошенных;

- скорее удовлетворены работой (10,9%) опрошенных.

В процедуре многофакторного дисперсионного анализа выявлены следующие факторы: тендерные различия; возрастные группы; образовательный уровень; профессиональные роли; семейное положение. Таблица 7 "Межгрупповые факторы" приведена в Приложении к дипломной работе 11.1. 67

В таблице 8 "Многомерные критерии" в Приложение к дипломной работе 11.2 приведены статистики влияния на удовлетворённость жизнью и работой следующих факторов: образование Р=3,68 при р=0,05; семейное положение: Р=3,18 при р=0,05; возраст: БЧЗ.,11 при р=0,05; пол: Р=3,1 при р=0,07; выявлен эффект взаимодействия "возраст" х "профессия" Р=3,6 при р=0,05.

По результатам межфакторного дисперсионного анализа выявлены различия в удовлетворённости сотрудников (мужчин и женщин) жизнью и работой.

Диаграмма 4

Тендерные различия для признаков "удовлетворенность работой" и "удовлетворенность жизнью"

совершенно неудовлетворен

скорее неудовлетворен

не могу сказать

скорее удовлетворен

вполне удовлетворен

удовлетворенность жизнью

Так можно сказать, что в наибольшей степени удовлетворены работой респонденты - женщины из числа "вполне удовлетворённых" жизнью. Для мужчин из этой группы удовлетворённость работой в два раза ниже. Следует изучать и учитывать воздействие тендерных различий работников при решении задач их мотивации к трудовой деятельности и оценке труда. 68

При проведении оценочных мероприятий целесообразно разработать

процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между работниками-мужчинами и работниками-женщинами. С учетом этих различий выстроить систему мотивации, способную удовлетворять дифференцированные потребности женщин и мужчин, что поможет повысить их удовлетворенность работой.

Проследить удовлетворённость работой в зависимости от возраста поможет диаграмма № 5. Диаграмма 5

45,45%

возрастные группы

П до 29 лет

П отЗОдо 39 лет П от 40 до 49 лет П отбОлет и старше

Процент

Среди работников в категории "совершенно не удовлетворены" работой самый низкий показатель у лиц до 29 лет - 29, 41 % опрошенных. Наиболее удовлетворены работой в этой категории респонденты от 50 лет и старше - 18, 18 % опрошенных.

Наименьшая удовлетворенность работой в категории "скорее не удовлетворены" работой у лиц от 40 до 49 лет - 57, 89% опрошенных. 69

Испытывают низкую удовлетворенность работой лица от 50 лет и старше - 45, 45 % опрошенных.

В категории "скорее удовлетворены" работой больше всего людей в возрасте до 29 лет - 23, 53 % опрошенных в данной возрастной группе.

Следует обратить внимание на тот факт, что респонденты возрастной категории до 29 лет разделились равномерно на тех, кто "скорее удовлетворен" работой, "скорее не удовлетворен" работой и "совершенно не удовлетворен" работой. Среди опрошенных данной возрастной группы отсутствуют лица, которые "совершенно удовлетворены" работой. Именно эта возрастная категория может увеличить процент текучести кадров на предприятии.

Необходимо обратить внимание на многочисленный персонал в возрасте от 40 до 49 лет, скорее не удовлетворенный работой. Возможно, такое положение дел связано с тем, что люди, достигшие возраста 45 лет, накопили достаточно опыта и знаний и вступают в стадию "продвижения". Они способны занимать более высокую должность и выполнять более сложную работу. Руководству управления персоналом следует учитывать этот факт и уделять внимание планированию карьеры сотрудников, ведь использование кадрового потенциала более выгодно, чем привлечение персонал извне. Карьера может быть горизонтальной, что поможет востребовать достигнутую компетентность работника.

Ещё один аспект, который необходимо учитывать при формировании кадровой политики предприятия в связи с качеством человеческого ресурса, выявлен на основе оценки удовлетворённости работой и жизнью. Это фактор образования работника (см. диаграмму 6).

Минимальная удовлетворённость - "совершенно не удовлетворён"

(отмечено цифрой 1 по категориальной оси) у лиц со средним образованием, в их возрастной группе - 66,67% и ещё 33,33% скорее не удовлетворенных работой. Также не вполне удовлетворенна группа лиц со средним специальным образованием - 38%.70

Скорее удовлетворенны работой лица с высшим образованием 18,18%. Полностью удовлетворенны работой только 14,29% лиц с неполным высшим образованием.

Диаграмма 6

Влияние образовательного уровня на удовлетворённость трудом.

Есть основания полагать, что повышение уровня образования может стать существенным мотивирующим фактором для лиц со средним специальным образованием. Они смогут удовлетворить свои потребности в самореализации, самоуважении и саморазвитии. В то же время повышение уровня образования будет способствовать продвижению по карьерной лестнице, что позволит получить более сложную и интересную работу, а значит, реализовать потребность в творчестве. Таким образом, повысится удовлетворенность работой данной категории персонала. Для претворения в жизнь подобного проекта отделу управления персоналом необходимо учитывать потребности предприятия в кадрах в перспективе и учитывать появление новых типов работ. Целесообразно оценить результаты труда претендентов при разработке программ повышения квалификации и привлечь к обучению наиболее эффективных сотрудников. Данное направление деятельности актуально для предприятия, так как оно ведет закрытую кадровую политику. 71

Оказывает влияние на удовлетворённость работой и взаимодействие признаков возраст и профессия, где Р=7,653 при р=0,014 (таблица 9 Приложения к дипломной работе 9.3).

Влияет на удовлетворённость работой взаимодействие признаков I образование и семейное положение, где Р=4_;723 при р=0,046. ] Проследить возрастание или снижение удовлетворённости трудом, в зависимости от возраста и профессии возможно с помощью графика 7. График 7

На этапе от 29 до 39 лет у ИТР возрастает удовлетворённость трудом, а линейные менеджеры от 30 до 50 лет "снижают" удовлетворённость работой.

На возрастном этапе от 40 - 49 лет обнаружено снижение удовлетворённости работой у ИТР и возрастание удовлетворённости работой у линейных менеджеров.

Обоснованно перевести ряд работников ИТР из этой возрастной группы в число линейных менеджеров, чтобы повысить их удовлетворенность трудом.

График 8 позволяет проследить возрастание или снижение удовлетворённости работой в зависимости от образования и семейного положения. График 8

Наименее удовлетворены работой лица со средним образованием, имеющие семью и детей, а также со средним образованием, с семьёй, но без детей.

Наиболее удовлетворенны работой лица, получающие высшее образование и имеющие семью и детей.

Примерно одинаково удовлетворены работой лица с высшим образованием, имеющие различный семейно-ролевой статус.

1 Руководству необходимо обратить внимание на возможность повышения уровня удовлетворённостью работой лиц со средним образованием, имеющих семью и детей. Целесообразно предусмотреть социальную поддержку для данных категорий работников и предоставить возможность в повышении квалификации. Но при этом необходимо учитывать ценность работника для предприятия, его эффективность.

Возможно, проследить более подробно, какие компоненты существенно влияют на удовлетворённость трудом. В Приложении к дипломной работе 12 приведена таблица 10 одномерного дисперсионного анализа.

При проведении одномерного дисперсионного анализа проявилась зависимость переменной "удовлетворённость работой" от факторов: продуктивность труда; сверхурочные работы; оценка положения предприятия; удовлетворённость жизнью; несвойственные функции; конкурентность (продукции; практическая целесообразность выполняемой работы; уверенность в будущем; организация труда; условия труда. Выявлена причинно-следственная связь, характеризующая зависимость: Р=2, 307 при р-0,025.

1 Из таблицы 11 Приложения к дипломной работе 12, следует, что < наиболее существенное влияние на зависимую переменную "удовлетворенность работой" оказывают: удовлетворённость жизнью (при 1=2,390 и р= 0,2) и оценка положения предприятия (при 1=2,663 и р=0,01). Рассмотрим более подробно компоненты оценки удовлетворенности работой. Они представлены в диаграмме 9. 74

Диаграмма 9 Компоненты оценки удовлетворенности респондентов работой (N=64 чел.)

П уверенность _в будущем О оценка положения прадпр! И конкурент, продукции П условия труда ЕЗ органиаация труда П двер<урочны"рао°ты О несвойственные функции П продуктивность труда В личная у две ли.а/платой

удовлетворенность работой

Наиболее низкая оценка - 1 - по категориальной шкале соответствует наименьшей удовлетворённости работой, с возрастанием оценок от 1 до 5 возрастает удовлетворённость работой. Максимальная удовлетворённость соответствует оценке 5.

1. В первом столбце по всем признакам компоненты ниже, чем в других столбцах. Наиболее высоко оцениваются: уверенность в будущем; продуктивность труда. Наиболее низкий показатель у практической целесообразности выполняемой работы.

2. Во втором столбце наибольшие показатели у компонентов: "уверенность в будущем"; "личная удовлетворённость заработной платой". !Минимальные показатели у компонентов: "несвойственные функции"; "практическая целесообразность выполняемой работы".

3. В третьем столбце максимальные значения у компонентов: "уверенность в будущем"; "личная удовлетворённость заработной платой".

Минимальное значение у компонентов: "несвойственные функции"; "практическая целесообразность выполняемой работы".

4. В четвертом столбце очень высокое значение компонента "личная удовлетворённость заработной платой". Высокое значение у компонентов: "уверенность в будущем"; "организация труда".

5. В пятом столбце максимальные показатели у компонентов: "уверенность в будущем"; "конкурентоспособность продукции"; "условия труда"; "продуктивность труда".

В целом необходимо отметить, что наиболее высокие показатели у компонентов: "уверенность в будущем"; 2личная удовлетворённость заработной платой". Причём с увеличением общей удовлетворённости трудом эти показатели возрастают.

Среднее значение во всех столбцах имеют компоненты: "условия труда"; "организация труда"; "продуктивность труда". С возрастанием удовлетворённости трудом увеличивается их оценка.

Ниже других компонентов удовлетворенности трудом оценивается ((практическая целесообразность выполняемой работы", но с увеличением удовлетворённости трудом возрастают и её значения.

Таким образом, отделу управления персоналом следует обратить внимание на содержание работы ряда сотрудников, испытывающих дискомфорт ввиду отсутствия целесообразности выполняемой работы. Возможно, на предприятии назрела необходимость в проведении аттестации рабочих мест и пересмотре должностных инструкций, что соответствует требованиям данного этапа развития предприятия.

Теперь рассмотрим, как влияет на удовлетворённость работой в целом оплата труда персонала. В таблице 12 "Оценка удовлетворённости респондентов оплатой труда на предприятии" Приложения к дипломной работе 13 представлена оценка удовлетворённости оплатой труда по категориям работников: дирекция; линейные менеджеры; инженерно-технические работники; высококвалифицированные рабочие; рабочие; неквалифицированные работники. Причем оценки сгруппированы в зависимости от степени удовлетворенности человека работой на предприятии.

Диаграмма 10 иллюстрирует выявленные тенденции в оценках. Диаграмма 10

Оценка удовлетворенности респондентов оплатой труда на предприятии

В первой группе опрошенных ("совершенно не удовлетворены") самая высокая удовлетворённость заработной платой у рабочих -и неквалифицированных работников. Всех лиц, совершенно не удовлетворенных работой, отличает самая низкая личная удовлетворенность заработной платой.

Во второй группе примерно одинаковая удовлетворённость заработной платой у большинства категорий работников, кроме дирекции и линейных менеджеров. Среди "скорее не удовлетворенных" работой лиц этих категорий ниже удовлетворенность оплатой труда.

В третьей группе (лица, не выразившие определенно степени удовлетворенности работой) более остальных удовлетворенны заработком рабочие.

В четвёртой группе "скорее удовлетворены" работой наиболее удовлетворены заработной платой ИТР; высококвалифицированные работники, но, очевидно, возрастает и удовлетворенность оплатой труда для всех сравниваемых групп.

В пятой группе ("совершенно удовлетворены") "наиболее удовлетворена оплатой труда дирекция и ИТР. Очевидно, что для удовлетворенности работой материальные стимулы не являются единственными.

Таким образом, в первой, второй, третьей и четвёртой группах наиболее удовлетворенны заработной платой рабочие и неквалифицированные рабочие. Хотя в третьей группе удовлетворённость последних средняя. Снижается удовлетворённость заработной платой этих категорий работников в пятой группе, где представлены люди совершенно удовлетворённые работой. Таким образом, оплата труда на предприятии учитывается, в основном, при воздействии на трудовую мотивацию высококвалифицированных работников, рабочих и неквалифицированных работников.

Интересно проанализировать представления о возможностях возрастания размера оплаты труда различными категориями респондентов. Мнения опрошенных отражены в диаграмме 11. Диаграмма 11

Оценка респондентами причин возрастания размера оплаты труда на предприятии.

Для всех категорий по удовлетворенности работой (от 1 до 5) самыми высокими являются оценки, связанные сэкономическим положением предприятия, особенно явно это для тех респондентов, кто вполне удовлетворён работой. На втором месте по среднему значению оценок -возможности повышения оплаты труда в связи с повышением профессионально-образовательной подготовки.

В меньшей мере бытует мнение о зависимости оплаты труда от заинтересованности администрации. И преимущественно неудовлетворенные, и скорее неудовлетворенные трудом работники связывают возрастание оплаты труда с ростом трудовых усилий. Связан ли для управленцев рост трудовых усилий с экономической эффективностью предприятия? Очевидно, этот параметр совсем не учитывается в управлении персоналом предприятия, что косвенно подтверждает отсутствие связи бизнес-стратегии предприятия с реализуемой кадровой политикой.

Таким образом, из рассмотренных результатов анонимного опроса "Удовлетворённость трудом и управление персоналом" следует, что на удовлетворённость персонала предприятия работой оказывают влияние такие факторы, учтенные в вопросе, как: возраст, тендерные различия, взаимодействие признаков "возраст и профессия", образование и семейное положение, удовлетворенность жизнью, удовлетворенность заработной платой.

I Выявленные особенности необходимо учитывать при отборе, обучении и продвижении персонала на основе оценки труда и организационного поведения работников.

Также следует обратить внимание на компоненты, оказывающие влияние на удовлетворенность работой: "практическая целесообразность выполняемой работы", "уверенность в будущем", "оценка положения предприятия", "конкурентоспособность продукции", "сверхурочная работа", "несвойственные функции", "продуктивность труда". 79

Для ослабления негативного влияния этих сторон необходимо провести оценку рабочих мест, что поможет выявить проблемы в организации труда, избежать дублирования функций, или неравномерности загрузки персонала, способствует повышению качества выполняемых работ.

Итак, для повышения удовлетворенности работой необходимо знать проблемы, с которыми сталкивается персонал. А своевременное выявление и прогнозирование проблем возможно лишь при проведении мониторинга персонала на постоянной основе.

Представления о кадровой политике, реализуемой в ЗАО "Мелькрукк", нуждаются в переосмыслении и уточнении, а сами кадровые процессы, мероприятия и принципы их осуществления требуют приведения в соответствие с целями и задачами очередного периода развития предприятия.

2.3 Возможности совершенствования кадровой политики предприятия в современных условиях

Результаты проведённого анализа и эмпирического исследования дают основание утверждать, что одной из важнейших проблем с которой столкнулось руководство на стадии стабилизации - это выбор между ориентацией на дальнейшее функционирование или на дальнейшее развитие предприятия.

В ЗАО "Мелькрукк" запланирована в среднесрочной перспективе установка мощной линии по расфасовке продукции. Это поможет обновить ассортимент и улучшить качество выпускаемой продукции. Таким образом, у предприятия есть основания для технологического выбора между функционированием и развитием, в пользу развития предприятия. Но любая инновация требует подготовки. Переоснащение предприятия повлечёт сокращение части персонала, что неизменно вызовет сопротивление, а к этому необходимо подготовиться.

Именно поэтому на предприятии необходимо усовершенствовать тактический уровень планирования в управлении персоналом, который поможет выстроить кадровые мероприятия в систему, спрогнозировать и смягчить влияние негативных факторов и их последствий.

На предприятии в данный момент не ведётся подготовка к предстоящим изменениям в сфере управления персоналом, хотя именно стадия стабилизации завершается нарастанием ограничений в положительной динамике, вызванных исчерпанностью ресурсов, утратой интереса работников к деятельности, нарастанием скрытых факторов сопротивления. Но все объёмы работ намечено реализовать непосредственно в период обновления оборудования в рамках годового планирования. Возможно ли рассчитывать на успешность результатов, когда они готовятся в столь сжатый временной промежуток?

При наличии достаточного времени можно воспользоваться методом адаптивных изменений, который предусматривает постепенные перемены. Так руководство предприятия уже сейчас может запланировать и начать подготовку к предстоящим изменениям на предприятии. Целесообразно объяснить людям, работающим на предприятии необходимость инновации, выявить и мобилизовать всех работников, желающих и способных участвовать в преобразованиях. Необходимо определить, какие специалисты будут нужны организации, какими знаниями, умениями и квалификацией они должны обладать и, в соответствии с этим, выстраивать и осуществлять кадровые программы по отбору, обучению и развитию персонала.

Уже сейчас необходимо предусмотреть мероприятия по выявлению и частичному сокращению персонала, которые затронут, прежде всего, непродуктивных работников и позволяет обнаружить неэффективные участки работ.

Для укрепления корпоративных стандартов качества и работ на данном предприятии и для изучения оснований сокращения можно воспользоваться, например, технологией аттестации. Но в предверии сокращения аттестация должна проводиться в соответствии с требованиями Трудового Кодекса и организационно-методологическими основами технологии аттестации персонала.

Отечественные исследователи и практики персонал-менеджмента предлагают соблюдать следующие правила аттестации, проводимой при сокращении:

1) коллективность аттестации - проходить аттестацию должен не конкретный сотрудник, которого, возможно, собираются уволить, а всё подразделение, функциональное направление, уровень исполнителей или руководителей;

2) обязательность участия экспертов, внешних участников со стороны, которые не поддерживают ни одну из сторон и прямо не заинтересованы в индивидуальных результатах;

3) возможность подготовки самоотчётов всеми сотрудниками - оценка должна проводиться не только сверху или независимыми экспертами со стороны, но важно также продумать такую процедуру аттестации, которая дала бы возможность высказаться сотрудникам, взаимодействующим с подразделением, проходящим аттестацию;

4) длительность подготовки процедуры аттестации- все сотрудники должны знать сроки проведения аттестации и иметь время на подготовку;

5) обязательный результат аттестации - не только сокращение не эффективных работников, но и карьерное продвижение, обучение эффективных.

В рамках среднесрочного планирования уже сейчас необходимо позаботиться и о сотрудниках, которые будут высвобождены, что предусматривает установление контактов с агентствами по трудоустройству 'пли разработку программ частичной занятости по основному направлению деятельности с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных предприятию.

В ЗАО "Мелькрукк" есть возможность совершенствования работы самого отдела управления персоналом. Целесообразно проанализировать цели, задачи и переориентировать содержание работы. Прежде всего, в направлении оценки экономической эффективности кадровых мероприятий, чтобы, используя логику "вклада" и "отдачи" при оценке деятельности, корректировать работу в части целесообразности, полезности и технологичности тех или иных программ.

Известный отечественный специалист в области кадрового менеджмента В. И. Шкатулла сформулировал отличия кадровых служб, работающих по новым технологиям от кадровых служб, работающих по ' старым технологиям. На основе его разработки можно предложить следующие аспекты совершенствования кадровой работы на данном предприятии, позволяющие повысить её роль через усиление позиций отдела управления персоналом.

1. Отдел управления персоналом участвует в определении стратегических задач и решении стратегических и тактических задач кадровой работы на предприятии.

I 2. Отдел управления персоналом разрабатывает и реализует программу развития персонала.

3. Структура отдела управления персоналом определяется его задачами и фу акциями, а не только численностью работников.

4. Доходы работника отдела управления персоналом складываются из двух частей: оклада и процента от прибыли, которую приносят вновь принятые работники.

Ч 5. Работники отдела управления персоналом имеют и получают профессиональную подготовку по специальностям: менеджер, юрист, экономист, социолог, педагог, психолог, психиатр, что даёт целостное видение проблем управления персоналом и способов их решения.

6. Отдел управления персоналом осуществляет две базовые функции: оформление трудовых отношений и управление трудовыми отношениями.

7. Отдел инициирует проведение аудита кадровой работы как минимум один раз в два года.

8. Люди, стоящие во главе данного направления управления организацией, имеют программу развития отдела по управлению персоналом.

9. Отдел управления персоналом формулирует и использует постоянно обновляемую систему мотивации труда.

10. Отдел проводит работу по моделированию рабочих мест, с определением трудовых функций на рабочем месте.

11. Отдел управления персоналом инициирует и производит совместно с линейными менеджерами ежегодную оценку персонала и проводит ротацию персонала на основе этой оценки.

12. Отдел управления персоналом использует методики отбора кадров, позволяющие максимально обоснованно определить подходящего человека для работы в организации.

Важно также обратить внимание руководства предприятия на то, что на предприятии предусмотрена стажировка в других структурных подразделениях, но она очень редко применяется, хотя именно здесь кроется резерв развития управленческого состава. Перемещая руководителя низового звена из одного подразделения в другое на время отпуска руководителя высшего звена, предприятие знакомит его со многими сторонами деятельности. В результате начинающий руководитель познает разнообразные проблемы различных подразделений, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Эти знания необходимы для успешной работы на шее высоких должностях, для согласованных действий всех структурных подразделений, для развития профессионализма руководителей нижнего и среднего уровней управленческой иерархии.

Д Целесообразно разработать программу, в соответствии с которой перспективным новым руководителям с самого начала поручается достаточно ответственная работа, являющаяся испытанием их способностей и действенным средством подготовки (кадровый резерв).

Хотелось бы привлечь внимание руководства и к японскому опыту, который изучен отечественными аналитиками и адаптирован к нашим условиям. Его специфическая особенность - содействие стремительному улучшению качества, что злободневно для ЗАО "Мелькрукк".

Чтобы решать неожиданно возникшие проблемы и успешно бороться с браком, рабочий должен обладать навыками трёх видов: уметь диагностировать источники проблемы; уметь устранять причины возникновения брака; обладать навыками наблюдения за процессом.

Диагностирование источника проблемы - наиболее сложная задача, поскольку рабочий должен представлять себе весь производственный процесс в целом. Если рабочий сумеет самостоятельно устранить причину брака, то им сэкономлено время, которое потребовалось бы на вызов специалистов по обслуживанию оборудования. Наличие у рабочих-операторов необходимых навыков для определения неполадок и брака позволяет существенно сэкономить время и денежные затраты.

Но адаптация японского опыта в наших условиях - это сложная задача, хотя многие учёные и практики менеджмента признают необходимость создания "кружков качества" на производстве, так как именно рабочие способны распознать причины тех или иных дефектов продукции более оперативно - они ближе всех к производственному процессу. Но для этого необходима их заинтересованность в конечном результате и преданность предприятию. Поэтому обучение персонала должно включать, в первую очередь, совершенствование технических навыков, но при этом необходимо предусмотреть следующие моменты:

1) информировать каждого члена бригады об общих задачах бригады, участка, особенностях производства в целом;

2) применять ротацию работников по рабочим местам для выработки широких навыков в рамках выполнения общей задачи;

3) периодически проводить профилактические мероприятия для снятия возможных конфликтов и их предотвращения.

В наших условиях ощутимое денежное вознаграждение сотрудникам за бездефектную продукцию может быть гарантией устойчивости использования японского опыта. Источником вознаграждения может быть реальная прибыль от продажи продукции более высокого качества.

Таким образом, кадровая политика ЗАО "Мелькрукк" нуждается в перепроектировании в соответствии с жизненным циклом предприятия. И одним из первых шагов на этом пути оказывается "нормирование" в части пересмотра и дополнения имеющихся документов, в которых она находит своё отражение.

1 Руководству предприятия предстоит в полной мере осознать ценность человеческого ресурса в современных условиях, поскольку уникальное оборудование этого предприятия требует высококвалифицированного обслуживания. Именно поэтому необходимо учитывать цели не только предприятия, но и его персонала, который обеспечивает конкурентное преимущество предприятия и нуждается в постоянном развитии.

Самая главная задача, стоящая как перед руководством предприятия, так и перед отделом управления персонала, - это совместная параллельная разработка стратегии всего предприятия и стратегии кадровой работы. При выполнении этого условия отдел управления персоналом сможет создать план действий, а руководство будет лучше представлять те сложности и проблемы, которые могут воспрепятствовать реализации стратегии в сфере управления персоналом. В этом случае кадровая политика предприятия приобретает черты превентивной и окажет существенное влияние на усиление развития производства.

Службе управления персоналом следует наряду с внедрением среднесрочного уровня планирования провести аттестацию рабочих мест и последующую корректировку штатного расписания. Эти мероприятия необходимы по логике очередного этапа развития предприятия и в связи с тем, что ряд работников не удовлетворен работой, в том числе и потому что им приходится выполнять не свойственные функции.

Необходимо внедрение мониторинга персонала на постоянной основе, что поможет прогнозировать кадровую ситуацию, даст возможность разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников, востребует к реализации их кадровый потенциал в соответствии с решением задач, встающих перед предприятием.

Необходимо совершенствовать мотивирование труда персонала. Руководство должно учитывать то, что профессиональный рост и развитие работника может являться значимым мотиватором, способствовать удовлетворению потребностей в самореализации, самоуважении, саморазвитии. Исходя из этого, необходимо предоставлять возможность повышения квалификации и заниматься проблемами профессионального роста сотрудников. В связи с чем целесообразно сделать общедоступной информацию о кадровом резерве и жёстко определить требования к ! кандидатам, что поможет усилить его качественный состав. | Во второй главе дипломной работы мне удалось проанализировать типологические особенности и факторы формирования кадровой политики ЗАО "Мелькрукк".

Тип кадровой политики с точки зрения влияния внешних факторов был определён как закрытый.

С точки зрения осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, тип кадровой политики определён как реактивный, с элементами превентивного и активного.

При сопоставлении данных полуструктурированного интервью и наблюдений уровень управления персоналом определен как тактический, с сохранением операционного.

В ходе исследования и анализа выявлено, что для проектирования кадровой политики используются нормирование, программирование, элементы мониторинга. Но на данном этапе развития предприятия документы, регламентирующие работу с персоналом, нуждаются в обновлении, а кадровая политика по ряду составляющих - в перепроектировании.

По результатам анкетного опроса "Удовлетворённость работой и кадровая политика" выявлен ряд тенденций и факторов удовлетворённости трудом персонала предприятия ЗАО "Мелькрукк" и рассмотрены возможности управления формированием кадровой политики предприятия с учетом полученных результатов исследования.

Материалы исследования были проанализированы на основе разработанной автором матрицы комплексного анализа управления формированием кадровой политики предприятия. Заполненная матрица комплексного анализа приведена в таблице 13 Приложения к дипломной работе 14.

Выводы по результатам исследования позволили сформулировать предложения по совершенствованию кадровой политики предприятия на данном этапе развития его деятельности.

Заключение

Успех реализации кадровой политики предприятия в огромной степени зависит от согласованных действий его управленческого звена в таких областях как занятость, развитие и мотивация людей. Немалая роль принадлежит и линейным менеджерам. Они должны вовлекаться в процесс реализации производственной деятельности сотрудников всех уровней. Персонал организации должен иметь информацию о стратегии развития организации и о её стратегии в области управления персоналом. Стремление работать с полной отдачей свойственно работникам, приверженным организации. Приверженность поддерживается и подкрепляется совместными усилиями руководства предприятия, линейных менеджеров и службы управления персоналом. Это достижимо при согласовании целей работников с целями организации на основе эффективной кадровой политики, имеющей на каждом предприятии свою специфику в зависимости от реализуемой деловой, конкурентной стратегии организации.

Наиболее прогрессивной для стратегического уровня управления производством является активная и рациональная кадровая политика. Она формируется в соответствии со стратегическими целями организации и способствует обеспечению предприятия преданными и квалифицированными работниками с высоким потенциалом развития. Рациональная кадровая политика способствует созданию гибких структур, сотрудники приглашаются под проекты, где требуются их навыки и квалификация. Это способствует углублению знаний сотрудников, созданию долгосрочных траекторий их карьеры на предприятии. Направления кадровой политики и проводимые кадровые мероприятия соответствуют интересам персонала и целям бизнес-стратегии организации.

1 Пассивный, реактивный и даже превентивный типы кадровой политики не имеют столь тесной связи с бизнес-стратегией организации. Они обслуживают тактический уровень персонал-менеджмента и свойственные89

ему традиционные кадровые программы и кадровые мероприятия. Внешняя среда и корпоративная культура также влияют на эффективность либо открытой, либо закрытой кадровой политики организации.

На каждом этапе жизненного цикла организации реализуется намеченная кадровая политика и в процессе реализации идёт её уточнение, а если необходимо, то и перепроектирование в соответствии с факторами внутренней и внешней среды с принятой стратегией развития производства. Способ проектирования кадровой политики зависит от стадии развития организации, что требует учитывать и характерные для её развития ограничения.

В первой главе дипломной работы мне удалось провести анализ понятий "кадровая политика", "кадровая стратегия организации", аргументировать необходимость следования принципу единства кадровой политики и кадровой стратегии бизнес-стратегии организации, определить существенные различия моделей кадровой работы "управление персоналом" и "управление человеческими ресурсами", охарактеризовать типологические особенности и уровни управления формированием кадровой политики предприятия. Учтённые условия и факторы формирования кадровой политики предприятия объединены в матрицу комплексного анализа, послужившую теоретической моделью планирования и проведения эмпирического исследования кадровой политики предприятия ЗАО "Мелькрукк",

Во второй главе дипломной работы представлены этапы развития комбината хлебопродуктов ЗАО "Мелькрукк" и содержание кадровой работы на предприятии. Тип кадровой политики, преобладающий на предприятии, определён как закрытый.

Уровень управления персоналом определён как тактический, с сохранением операционного. Выявлена целесообразность перепроектирования кадровой политики на данном этапе развития предприятия. Выявленные типологические различия и особенности кадровой политики ЗАО "Мелькрукк" учтены и представлены мною в заполненной матрице анализа (Приложение к дипломной работе 14).

Кадровая политика ЗАО "Мелькрукк" претерпела трансформацию от пассивного к реактивному типу, и в настоящем времени ей присущи некоторые элементы среднесрочного планирования и кадровой работы, свойственней превентивному типу. Но перспективы кадровой работы зависят от уточнения целей, задач и уровня планирования деятельности по управлению персоналом, так как вряд ли есть достаточные основания рассчитывать на эффективность кадровых мероприятий и кадровых программ в течение четырёх лет осуществления реактивной кадровой политики.

Необходимо осознанное и управляемое преобразование кадровой политики реактивного типа в политику превентивного типа, в большей мере соотносимую с прогнозированием и управлением кадровой ситуацией в среднесрочном периоде. Нужно осознание того, что формирование кадровой политики - процесс перманентный, зависящий от этапов развития организации. Производственные процессы для каждого этапа развития организации требуют специфического кадрового обеспечения. Соответственно с переходом предприятия в новый жизненный цикл кадровая политика должна корректироваться в соответствии с новыми целями и задачами деятельности предприятия. Данная проблема особенно актуальна в нынешних условиях, когда неуклонно возрастает ценность человеческого ресурса и требуется его постоянное развитие.

Из полученных результатов опроса "Удовлетворённость трудом и управление персоналом" следует, что на удовлетворённость персонала предприятия работой оказывают влияние такие факторы, как: возрастные особенности, тендерные различия, взаимодействие признаков "возраст и профессия", образование и семейное положение, удовлетворенность жизнью в целом, удовлетворенность заработной платой.

Указанные факторы следует учитывать при отборе, обучении и продвижении работников на основе оценки персонала.

Также следует обратить внимание на компоненты, оказывающие влияние на удовлетворенность работой: практическая целесообразность выполняемой работы, уверенность в будущем, оценка положения предприятия, конкурентоспособность продукции, сверхурочная работа, несвойственные функции, продуктивность труда.

Для ослабления негативного влияния по данным компонентам необходимо проводить оценку рабочих мест, что поможет выявлять проблемы в организации труда, исключить дублирование функций или неравномерность загрузки персонала, повысить качество выполняемых работ. 1 Для повышения удовлетворенности персонала работой и отдачи от работы необходимо знать проблемы различных категорий персонала. Своевременное выявление и прогнозирование проблем возможно при осуществлении программ мониторинга персонала на постоянной основе. На основе перепроектироавния кадровой политики на этапе нарастания кризисных моментов в деятельности предприятия возможно конструктивно жж преодолеть этот этап с достаточно высокими показателями эффективности предприятия. Основным условием преодоление кризисных явлений, свойственных развитию предприятия, является удовлетворённость персонала выполняемой работой, внимание к постоянному развитию управления персоналом, как участка целостной системы управления предприятием.

Результаты теоретического анализа и эмпирического исследования по теме дипломной работы, а также сделанные на этой основе выводы, представлены для рассмотрения руководству ЗАО "Мелькрукк".

Список источников и литературы

1. Акмеология. Учебник / Под редакцией А. А. Деркача. Учебник - М.: РАГС, 2002 ,

2. Амстронг Майкл Стратегическое управление человеческими ресурсами. -М. : ИНФРА, 2002.

3. Барышников Ю. Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможности его использования в России. - М.: ЮНИТИ, 1998.

4. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2001.

5. Виханский О. С. Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. -М.: МГУ, 1995.

6. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник - 3-е издание. - М.: ЮНИТИ, 2001.

7. Грачёв М. В. Суперкадры. - М.: Дело, 1998.

8. Горчакова Т. Е., Японский опыт управления персоналом: что заимствовать и как использовать // Современный кадровый менеджмент. - М. 2002. Выпуск 2.

9. Елисеева И. И., Юзбашев М. М. Общая теория статистики. 4-е издание. - М. "Финансы и статистика", 2002.

10. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 2001.

11. Евенко Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. - Нижний Новгород, 1996.

12. Зайцева О. А., Радугин А. А. и др. Основы менеджмента. - М.: Центр, 1997.

13. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсу управления. - М.: Дело, 1993.

14. Круглова Н. Ю., Круглое М. И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. - М.: Издательство РДЛ, 2003.

15. Калашникова Л., Лайфуров С. Стиль и методы управления в современном бизнесе // Служба кадров и персонал. - 2002. - № 10.

16. Коледова С. А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом //Справочник по управлению персоналом. - 2004. - №4.

17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: перевод с английского - М.: Дело, 2002.

18. Никоненко А. Кадровая политика "Системы" // Служба кадров и персонал. - 2002. - №4.

19. Никоненко А. Кадровая политика "Системы" // Служба кадров и персонала. - 2002. - № 5.

20. Озёрникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров и персонал. - 2002. - № 2.

21. Рябин А., Калашников Л. Кадровая политика предприятия // Служба кадров и персонал. - 2004. - № 3. 94

22. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М. : Дело, 1995.

23. Торопов Ю. Персонал - основа развития производства // Служба кадров и персонал. - 2002. - № 4.

24. Травин В. В. Делегирование полномочий и ответственности // Служба кадров и персонал. - 2004 - №4.

25. Управление персоналом организации / Под редакцией Кибанова А.Я. - М.:ЮНИТИ,2003.

26. Управление персоналом / Под редакцией Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.Л., Второе издание. -М. : ЮНИТИ, 2003.

27. Управление современной компанией / Под редакцией Б, Мильнера, Ф, Лиса. - М.: ИНФРА, 2001.

28. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджмента по кадрам. Второе издание. - М. : НОРМА, 2002.

29. Щегорцов В., Таран В., Служба персонала и эффективность производства.

30. Ядов В. В. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности. - М.: ИКЦ, 2003.

Приложение 1

Фрагмент "Положения о персонале ЗАО "Мелькрукк" Философия предприятия

2.1 Под философией предприятия понимается совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений сотрудников и предприятия. В основе философии - цели, ценности, принципы, нормы, принятые в организации и разделяемые ее персоналом.

2.2 Основные цели ЗАО "Мелькрукк" определяющие его деятельность: