Желательно, чтобы система мотивации персонала включала в себя материальную и нематериальную мотивацию. Ниже основное внимание уделено материальной составляющей - это система начисления заработной платы, к которой сотрудники любой организации наиболее чувствительны.

Система оплаты труда на основе KPI позволяет:

- обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации;

- оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом;

- ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;

- управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.

При Методике формирования системы оплаты труда необходимо:

1. Определить перечень должностей (позицию) в структуре компании, для которых будет формироваться следующая мотивационная схема:

Уровень «генеральный директор» - Достижение цели первого уровня (план/факт)

Уровень «менеджмент» (руководители подразделений) - Достижение целей второго уровня + показатели организации плановой

работы (план/факт)

Уровень «рядовой персонал» - Достижение поставленных целей + выполнение текущих задач (план/факт)

2. Определить ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры.

3. Определить порядок расчета показателей:

Таблица 9. Связь целей с ключевыми показателями эффективности

№	Цели по компании	Возможные ключевые показатели эффективности и порядок расчета(измерения)
1	Коммерческая цель выполнять ежемесячный план продаж продукта А в размере 350 000 руб. в месяц на территории Б в период с 01.01.11 по 31.12.11	1. Ключевой показатель эффективности - план продаж. Система измерения: (факт продаж) / (план продаж). 2. Ключевой показатель эффективности - прирост 20%. Система измерения: (фактический прирост) /(плановый прирост).
2	Коммерческая цель увеличить среднюю сумму отгрузки на 15%	Ключевой показатель эффективности - средняя сумма отгрузки. Система измерения: (фактическая средняя сумма отгрузки) / (плановая средняя сумма отгрузки на дату).
3	Качественная цель увеличить количество клиентов на 10% в период с 01.01.11 до 01.07.11 на территории Б	Ключевой показатель эффективности - количество клиентов в базе данных компании. Система измерения: (фактическое количество клиентов в базе)/ (плановое количество клиентов в базе).
4	Качественная цель разработать и провести мероприятие для 50 клиентов (30% ключевых и 70% потенциальных) в периоде 01.02.11 по 01.03.11	1. Ключевой показатель эффективности - посещение мероприятия клиентами. Система измерения: (фактическое количество посетителей) / (плановое количество посетителей). 2. Ключевой показатель эффективности - бюджет мероприятия. Система измерения: (фактический бюджет) / (плановый бюджет).

4. Определить разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения:

Таблица 10. Процент выполнения показателя и коэффициент

Процент выполнения показателя	Коэффициент	Смысл коэффициента
Выполнение плана менее 50%	0	Недопустимо
Выполнение плана 51-89%	0,5	Низкий уровень
Выполнение плана на 90-100%	1	Достижение целевого значения (выполнение плана)
Выполнение плана 101-120%	1,2	Лидерство
Выполнение плана более 120%	1,5, 2 или 1(")	Агрессивное лидерство или управление точностью планирования**

(**) Коэффициент устанавливается в зависимости от того, какая политика существует на предприятии относительно перевыполнения плана.

Коэффициент 1,5 или 2 означает, что сотрудник мотивирован на существенное перевыполнение плана. Если такой задачи нет, то значение коэффициента = 1 будет служить ограничением для сотрудника - он не будет занижать план чтобы потом его перевыполнить, так как в этом случае он получит коэффициент, соответствующий выполнению плана в 100%, а не более.

5. Сформировать мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы. Определите соотношение
«фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате.

6. Определить формулу расчета переменной части заработной платы.

7. Выполнить проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI.

8. Оформить документ «мотивационная схема сотрудника».

Как видно из пункта 1, ключевые показатели эффективности (KPI) различаются в зависимости от уровня должности в организационной структуре и соответствуют целям данного уровня.

Ключевой момент в измерении показателя - отношение фактически полученного результата к плановому.

Рассмотрим пример расчета показателя «Ежемесячный план продаж»

Плановое значение показателя в месяц: 350 000 руб.;

Фактическое значение показателя по итогам месяца: 330 000 руб.

Расчет процента выполнения плана = 330 000 / 350 000 * 100% = 94,3%.:

После того как процент выполнения плана установлен, нужно определить, какой смысл имеет полученный результат для предприятия.

Выполнение ежемесячного плана продаж на 94,3% - это хорошо или плохо? Этот смысл отражается значением коэффициента и непосредственно влияет на заработную плату сотрудника.

Разброс процентов выполнения плана и значения коэффициентов определяется компанией самостоятельно (на них влияют: размер зарплат для данной позиции, результат, который нужно получить, специфика рынка и продукта компании, цели, математические расчеты нормативов ФОТ).

В мотивационной схеме оптимально использовать 3-5 KPI.

Также необходимо определить принципы формирования мотивационной формулы

Стандартная мотивационная формула имеет вид:

М=З+Ф+П (2)

Где: З - Заработная плата;

Ф - Фиксированная часть (оклад);

П - Переменная (изменяемая) часть.

Если предусмотрена выплата бонусов, то формула имеет вид:

М=З+Ф+П+Б (3)

Где: З - Заработная плата;

Ф - Фиксированная часть (оклад);

П - Переменная (изменяемая) часть.

Б - Бонус.

Соотношение между фиксированной и переменной частями будет различаться в зависимости от целей, ситуации в компании и специфики рынка, на котором работает компания. Например, если вы только выводите продукт на рынок, нужна агрессивная схема, в которой фиксированная часть может составлять 30% от планового дохода, а переменная, соответственно, 70%.

Рассмотрим вышесказанное на примере.

Предположим, средняя заработная плата на рынке для должности «менеджер по продажам» составляет 30 000 руб. в месяц. Складываться она может по-разному. Например, 30% фиксированной части, т.е. 9000 руб., и 70% переменной, т.е. -- 21 000 руб. Итого: 30 000 = 9000 (фиксированная часть) + 21 000 (плановая сумма переменной части). Это агрессивная схема, которая может использоваться, например, при выводе продукта на рынок.

Если же предприятие уже занимает желаемую долю рынка и стоит задача удержать ее, ситуация в компании и на рынке стабильна, то фиксированная часть может быть равна 70%, а переменная 30%. В этом случае 30 000 = 21 000 (фиксированная часть) + 9000 (плановая сумма переменной части).

Это редкий случай, когда от перемены мест слагаемых сумма не меняется, так как итоговая сумма переменной части может иметь разные значения.

Для дальнейших примеров возьмем соотношение фиксированной и переменной частей в заработной плате «50 на 50», т.е. 30 000 = 15 000 (фиксированная часть) +15 000 (плановая сумма переменной части).

IV. Влияние ключевых показателей эффективности (KPI) на переменную часть заработной платы

Определим для требуемой должности ключевые показатели эффективности, например:

1. КРИ - процент выполнения плана продаж;

2. KPI2 - процент выполнения плана работы.

Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них.

Таблица 11. Влияние показателя на переменную часть заработной платы

Ключевой показатель эффективности	Вес показателя, % (влияние на переменную часть)
КРИ - процент выполнения плана продаж	50
KPI2 - процент выполнения плана работы	50
Итого	100

Как видно из табл. 11, оба показателя влияют на переменную часть зарплаты поровну. Это означает, что достижение каждого из них одинаково важно.

Далее определим значения коэффициентов для каждого показателя в таблице 12.

Таблица 12. Коэффициенты показателя в зависимости от процента выполнения плана

Процент выполнения показателя	Коэффициент
Выполнение плана менее 50%	0
Выполнение плана 51-89%	0,5
Выполнение плана на 90-100%	1
Выполнение плана более 100%	1,5

Для упрощения дальнейших расчетов установим одинаковые значения коэффициентов для КРИ «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы» (таблица 10 будет подходить для расчета каждого из показателей).

Возможная формула расчета переменной части (ПЧ) заработной платы будет иметь следующий вид.

ПЧ =П*В(КРИ)*К(КРИ)+В(КРI2)*К(КРI2) (4)

Где: ПЧ - Плановая сумма переменной части;

В (КРИ) - Вес КРИ;

К(КРИ) - Коэффициент КРИ.

Таблица 13. Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (вариант 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22 500 (вариант 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30 000 (вариант 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (вариант 2)

Вариант 1

Выполнение плана продаж 90-100% (значение коэффициента КРИ = 1). Выполнение плана работы 90-100% (значение коэффициента KPI2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50% и равна 15 000 руб.

ПЧ = 15 000 руб. * (1x50% + 1 * 50%) = 15 000 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (переменная часть) = 30 000 руб. Вывод: сотрудник получает плановую заработную плату, установленную по нормативу ФОТ.

Вариант 2

Выполнение плана продаж более 100% (значение коэффициента КРИ = 1,5).

Выполнение плана работы более 100% (значение коэффициента KPI2 = 1,5).

ПЧ = 15 000 руб. * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) = 22 500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500 (переменная часть) = 37 500 руб.

Из расчетов видно, что сотрудник получает больше на 7 500 руб. плановой заработной платы, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100%.

Вариант 3

Выполнение плана продаж 51-89% (значение коэффициента КРИ = 0,5).

Выполнение плана работы 51-89% (значение коэффициента KPI2 = 0,5).

ПЧ = 15 000 руб. * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) = 7 500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 7 500 (переменная часть) = 22 500 руб. Вывод: сотрудник получает меньше на 7 500 руб. плановой заработной платы. Вариант 4

Выполнение плана продаж менее 50% (значение коэффициента КРИ = 0). Выполнение плана работы менее 50% (значение коэффициента KPI2 = 0).

ПЧ = 15 000 руб. * (0 * 50% + 0 * 50%) = 0 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 000 руб.

Из расчета следует, что сотрудник получает меньше на 15 000 руб., так как переменная часть равна 0 по причине выполнения плана по каждому показателю менее 50%.

Рассчитаем, какой размер заработной платы будет начислен, если выполнение плана продаж будет составлять 101%, а выполнение плана работы - 49% (правильный ответ - 26 250 руб.).

Таблица 14 - Заполненная форма, иллюстрирующая методику формирования мотивационной схемы

№	Методический порядок действий	Фактическое значение
1	Определите должность в структуре компании	Менеджер по продажам (отдел продаж)
2	Определите ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры	КРИ -- выполнения плана продаж. Вес -- 50% KPI2 -- выполнения плана работы. Вес -- 50%
3	Определите порядок расчета показателей	Факт/план * 100%
4	Определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения	Процент выполнения показателя	Коэффициент
		< 50%	0
		51-89%	0,5
		90-100%	1
			1,5
5	Сформируйте мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы. Определите соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате	30 000= 15 000 + 15 000
6	Определите формулу расчета переменной части заработной платы	ПЧ = плановая сумма переменной части * (вес КРИ * коэффициент КРИ + вес KPI2 * коэффициент KPI2)
7	Выполните проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI	См. выше «Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI (с подробной расшифровкой по некоторым значениям)»
8	Оформите документ «мотивационная схема сотрудника»

Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. Развитие рыночных отношений в России заставляет руководителей изменять существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и в первую очередь при управлении мотивацией труда персонала. Эти изменения необходимо базировать на существующих потребностях работников, которые, несмотря на сложное экономическое положение, не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. Поэтому руководители, желающие добиться эффективной работы своих сотрудников, применяют не только методы экономического стимулирования и административного воздействия, но и уделяют большое внимание социально-психологическим методам.

Современное состояние российской экономики можно рассматривать как сочетание большого числа предприятий госсобственности, крупной корпоративной собственности, в которых методы управления персоналом базируются на принципах, заложенных еще в советское время на государственных предприятиях, и массового развития мелкого и среднего частного предпринимательства. Проведенные исследования выявили особенности формирования эффективного мотивационного механизма, присущие каждому типу предприятия, и методы управления мотивацией труда, которые наилучшим образом удовлетворят потребности и ожидания работников.

Анализируя методы адаптации мотивации персонала необходимо сделать вывод о том, что многие из них нашли применение на предприятиях России они позволяют руководителям и менеджерам выстраивать в организации или корректировать уже проводимую ими мотивационную политику на основе передовых методов управления персоналом.

2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И УПРАВЛЕНИЯ МОТИВИРОВАНИЕМ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ЛЗПМ» ЗА 2008 - 2010 ГОДЫ

2.1 Общая характеристика ОАО «ЛЗПМ»

Все исторические, политические, экономические перемены, произошедшие в России, отразились на развитии завода.

В 1930 году из мастерских местной промышленности был организован Ливенский чугунно-литейный завод «Красный металлист», который перешел в ведение Воронежского «Водоканалтреста» и получил задание на выпуск задвижек «Лудло», надземных и подземных пожарных гидрантов размером 3 и 5 дюймов, кроме того, литейный цех производил отливку канализационных люков, фасонных частей крупных габаритов, колен и полуколен 16-18-24 дюймов. Первым директором был посланец Елецкого рабочего класса - Оборотов Иван Михайлович. В 1933 году был заложен первый камень под строительство нового цеха, в котором сейчас находится МСЦ № 1.

В 1939 году завод был передан в ведение Министерства общего машиностроения и стал оснащаться новым оборудованием. Третий пятилетний план, 1938-1942 года, завод начал с освоения новой продукции: ручной пожарной машины - «Качалки», а затем перешел на военную продукцию. В октябре 1941 года завод был эвакуирован в г. Топки Новосибирской области. Оставшееся оборудование было разобрано и приведено в негодность. Производственные корпуса были полностью уничтожены. В середине февраля 1942 года было принято решение о восстановлении завода. Директором завода был в то время Проскурин И.В.

В 1945 году завод начал выпуск ручных пожарных насосов, а в 1946 году были освоены гидраты и затем стендеры. Со второй половины 1950 года завод подготовил к выпуску мотопомпы М-300, а с марта 1952 года - М-600.

В последующие годы заводом были освоены несколько видов насосного оборудования и противопожарной техники: насосы типов РЗ, СЦВ, НШ, НМШ, мотопомпы МП-800, пожарные насосы ПН-40 УА и ПН-40 УВ, огнетушители порошковые, ножи кухонные, опрыскиватели, мотонасосы, лафетные стволы, корморезки и многое другое.

В 80-е годы продукция завода нашла широкое применение в нашей стране и экспортировалась за рубеж (Югославию, Кубу, Монголию, ГДР, Финляндию, Турцию и другие страны). Со временем расширились производственные мощности. Были построены новые цеха: литейный, КПУ, испытательная станция, столовая, детский сад, железнодорожные пути, склады, здание заводоуправления, несколько жилых домов, общежитие.

В 1996 году из-за трудностей экономического положения в стране уменьшился спрос на выпускаемую продукцию, в результате чего было проведено сокращение численности работников. На протяжении 1997 года завод искал пути выхода из кризисного состояния, осваивал новые виды продукции, такие как порошковые ОПУ и углекислотные ОУ огнетушители.

Существующая организационно-правовая форма предприятия - акционерное общество открытого типа (АООТ) «Ливенский машиностроительный завод», зарегистрированный 29 октября 1996 года администрацией г. Ливны Орловской области, расположенный по адресу: Россия, г. Ливны, ул. Гражданская, 23. ОАО «ЛЗПМ» относится к отрасли «Машиностроение и металлообработка», подотрасли «Производство оборудования для коммунального хозяйства». Экономический сектор отрасли - производство. Основным видом деятельности ОАО «ЛЗПМ» является производство пожарно-технического оборудования, выполнение работ и оказание услуг в области пожарной безопасности. В номенклатуру выпускаемой продукции входят: огнетушители и насосное оборудование. Все перечисленные товары ОАО «ЛЗПМ» - товары длительного пользования, т.к. предприятие оказывает услуги по наполнению испытательных баллонов огнетушителей порошком и углекислотой. Эта услуга очень выгодна для потребителя, т.к. дешевле направить заявку по наполнению баллона, чем приобрести новый огнетушитель. Стоимость перезарядки зависит от объема баллона и типа огнетушителя. Остальная продукция (мотонасосы, насосы) используется от 12 до 24 месяцев. Предприятие дает гарантийный срок эксплуатации, 18 месяцев со дня отгрузки товаров. При обнаружении брака завод его исправляет бесплатно. Кроме того, предприятие оказывает транспортные услуги по доставке товара потребителю. В основном перевозки осуществляются железнодорожным транспортом. Все товары упаковываются, кроме насосов НЦ-60/125, НШ-50, НШ-32. Насосы такого типа упаковывают только в специальные контейнеры или в деревянные ящики. Огнетушители ОУ и ОПУ сначала упаковываются в полиэтиленовые пакеты, затем в транспортировочную тару - контейнеры.

Предприятие имеет свою марку и марочный знак. Свидетельство на товарный знак №177712 зарегистрировано в Государственном реестре товарных знаков обслуживания Российской Федерации (г. Москва 26 июля 1999 года). Марочный и товарный знаки позволяют отличить товары ОАО «ЛЗПМ» от товаров конкурентов. Средства маркировки представлены бирками, прикрепленными к изделию. Вся продукция ОАО «ЛЗПМ» конкурентоспособна. В настоящее время осваивается новая пластмассовая головка на огнетушитель вместо алюминиевой, (это снизит трудоемкость и стоимость огнетушителя). Остальная продукция завода вне конкуренции.

С 01.01.2003 года завод был переименован в «Ливенский завод противопожарного машиностроения» (ОАО «ЛЗПМ»). Основным видом деятельности предприятия ОАО «ЛЗПМ» является производство пожарно-технической продукции, насосного оборудования, а также выполнение работ и оказание услуг в области пожарной безопасности. Полное фирменное наименование предприятия - Открытое Акционерное Общество «Ливенский завода противопожарного машиностроения» (ОАО «ЛЗПМ»), - зарегистрировано органом инспекции МНС России по городу Ливны Орловской области. Основной государственный регистрационный номер № 1025700517842 от 31 декабря 2003 года.

За последние 3 года на заводе был освоен выпуск баллонов высокого давления для углекислотных огнетушителей, защищенных тремя патентами на изобретение. Разработана конструкция и начато серийное производство прицепного мотонасоса (прицепной мотопомпы) ММП-2400 на одноосном прицепе, в 1,5 раза превосходящего по техническим характеристикам ранее выпускавшиеся прицепные мотопомпы.

Практически за полгода в инициативном порядке ОАО «ЛЗПМ» разработал и изготовил пожарный прицеп-цистерну ПЦ 2,5-40.

Экономический эффект при использовании пожарного прицепа-цистерны вместо пожарной машины достигается за счет более низкой цены (в 2-3 раза), отсутствия штатного персонала, в т.ч. боевого расчета и водителя.

Специализируясь на выпуске пожарной и аварийно-спасательной техники, одно из старейших ливенских предприятий постоянно участвует в международных и всероссийских выставках по данной тематике.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что продукция предприятия применяется во всех отраслях промышленности. Изготовление и отгрузка готовой продукции производилось в соответствии с заявками потребителей при условии предварительной оплаты.

2.2 Анализ внешней среды ОАО «ЛЗПМ»

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения, организаций, возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Под элементами внешней и внутренней среды мы понимаем реальный мир, в котором организация существует. Перед разработкой стратегии создания эффективного мотивационного механизма на предприятии необходимо проанализировать воздействие на персонал элементов внешней и внутренней среды организации. Информация о внешней среде необходима руководству организаций для того, чтобы определить потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей (в том числе и целей мотивации труда работников).

Воздействие на мотивацию факторов внешней среды

Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Руководителям организаций, осуществляющим мотивационную политику фирм, необходимо учитывать действия существенных факторов в окружении, способных повлиять на организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Такие факторы внешней среды можно назвать факторами макроэкономического воздействия.

Внешняя среда характеризуется следующими основными элементами:

1. Взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обусловливать изменение других. Например, изменение спроса и предложения на рынке труда влияет на кадровую политику фирмы и на отношение и мотивацию работников к труду.

2. Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора.

3. Подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения.

4. Неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая, тем самым, себе возможность выживания. Пример прямого воздействия среды рассмотрим на рисунке 2.

Рисунок 2 - Среда прямого воздействия.

Внешняя среда организации характеризуется, прежде всего, взаимосвязанностью ее факторов, ее сложностью, подвижностью, неопределенностью.

Взаимосвязанность, взаимозависимость внешней среды- это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Этот уровень силы для каждого фактора и для каждой организации будет свой, отличный от других. Так, на одну организацию и через нее на другие факторы конкуренции могут оказать сильнейшее воздействие, а на другую организацию и через нее на другие факторы - незначительное воздействие [10,с.152].

Рисунок 3 - Среда косвенного воздействия.

Сложность внешней среды - это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень изменения каждого фактора. Для разных организаций будет разная сложность среды, так как разные взаимозависимости факторов. В одних организациях имеется поставщиков, потребителей, новых технологий и т.п. Это сложная среда. Для других организаций внешняя среда будет проще, а для некоторых совсем простой - слабая зависимость от внешней среды[10,с.167].

Подвижность среды - это объем, с которым происходят изменения в окружении организации. В настоящий момент, в нашей стране, эта подвижность чрезмерно высокая, не успеваешь следить за ее изменениями, а тем более реагировать. Но и в этом случае, для разных организаций подвижность среды разная, так как не все изменения внешней среды одинаково влияют на все организации.

Неопределенность внешней среды - это степень недостаточности информации, которой располагает организация по конкретному фактору внешней среды, а также степень достоверности информации. Если информации мало и нет уверенности в ее точности, то неопределенность большая, а значит, труднее принимать эффективные решения[10,с.169].

Все эти характеристики необходимо учитывать руководству организации в своей деятельности для того, чтобы эффективно руководить организацией.

В настоящее время в условиях рыночной экономики каждое предприятие, независимо от организационно- правовой формы деятельности, взаимодействует с внешними субъектами.

Внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов, прямо или косвенно влияющий на деятельность предприятия, на уровень неопределенностей и рисков при разработке управленческих решений.

Внешняя среда является источником, питающим организацию курсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Внешняя среда ОАО «ЛЗПМ» представлена следующими элементами.

1. Поставщики, к этой категории относят:

а) поставщиков материалов, энергии, оборудования и комплектующих. Для производства продукции основными материалами являются: алюминиевые сплавы и листы, порошок огнетушащий, трубы, латунь, РТИ, химикаты, пластмассы, краски и т.д. Доля в общем объёме получаемых товароматериальных ценностей по основным поставщикам следующая:

- АООТ «Латненский огнеупорный завод» - 20%;

- ОАО «Каменск- Уральский завод по обработке цветных металлов»- 20%;

- ООО «Фирма Алюмина» - 10%;

- ОАО «Химпром» г. Волгоград - 2,5%;

- ОАО «Лакокраска» г. Ярославль - 2%;

В общем объёме получаемых материальных ресурсов импорт занимает 20%. Основная масса РТИ освоена на заводе. Отработаны рецепты изготовления пластизолей собственными силами;

б) поставщиков капитала и финансовых услуг. Поставщиком финансовых услуг ОАО «Ливенский завод противопожарного машиностроения» являются: Орловское отделение Сберегательного Банка № 8595 и Ливенское отделение Сберегательного Банка № 3853.

2. Законы и государственные органы.

Контроль за деятельностью ОАО «Ливенский завод противопожарного машиностроения» осуществляют следующие организации:

- Казначейство - контроль за государственным кредитом, проверка правильности выплат компенсаций лицам, подвергшимся радиации;

- Пенсионный фонд - проверка правильности начислений и уплаты в Пенсионный фонд денежных средств;

- Государственная налоговая инспекция города Ливны - проверка ведения в установленном порядке бухгалтерского учета и отчетности о финансово-хозяйственной деятельности, представление налоговым органам бухгалтерских отчетов и балансов, расчеты по налогам и другие необходимые документы и сведения, связанные с исчислением и уплатой налогов;

- Орловский центр стандартизации и сертификации - на предмет качества выпускаемой продукции и её соответствия нормативно-технической документации. Сертификацию продукции проводит Всероссийский Научный

Исследовательский институт машиностроения;

- Областная метрология - осуществляет контроль за соблюдением графиков поверки мерительного инструмента;

- Областной комитет по охране окружающей среды и природных ресурсов - контролирует состояние выбросов в атмосферу вредных веществ, сброс вредных веществ в водные объекты, размещение отходов на территории завода, их утилизацию;

- Областная инспекция по труду - проверка правильности ведения трудовых книжек, прием и увольнение работников, начисление больничных листов[10,с.196].

3. Потребители.

Основными потребителями продукции предприятия «Ливенский завод противопожарного машиностроения» являются: АОЗТ «Юкос - Сервис» нефтяной компании «Юкос», МЧС Российской Федерации, АО «Мострансгаз», Министерство энергетики республики Узбекистан, АО «Узмашторг» республики Узбекистан и другие заводы.

4. Конкуренты.

Среди основных предприятий-конкурентов можно выделить следующие:

- ОАО «Пожарная техника», г. Торжок, Тверская область;

- ПО «Берег», г. Павло-Пассад;

- Государственное унитарное предприятие «Машиностроительный завод «Штамп», г. Тула;

- ОАО «Трансмаш», г. Белев, Тверская область;

- ОАО «ПНТЗ», г. Первоуральск.

5. ОАО «Ливенский завод противопожарного машиностроения» имеет широкую дилерскую сеть во всех регионах России и странах СНГ. Всего насчитывается 45 компаний-дилеров. Наибольшее значение для ОАО «ЛЗПМ» имеют следующие дилеры:

- ТОО «Алтей», г. Анапа;

- ЗАО «Ракурс», г. Волгоград;

- ООО «Пожарторг им. Димитрова», г. Краснодар;

- ЗАО «Маяк», г. Новосибирск;

- ООО «Фоктореал Брукс», г. Нижний Новгород.

Основные элементы внешней среды ОАО «Ливенский завод противопожарного машиностроения » представлены в таблице 1.

Таблица 14 - Элементы внешней среды ОАО «ЛЗПМ»

Поставщики	Покупатели	Конкуренты	Дилеры
1 ) АООТ Латненский огнеупорный завод»; 2) ОАО «Каменск -Уральский завод по обработке цветных металлов»; 3) ООО «Фирма Алюмина»; г.Орск 4) ОАО «Химпром» г. Волгоград; 5) ОАО «Лакокраска» г. Ярославль.	1 ) АОЗТ «Юкос -Сервис» нефтяной компании «Юкос»; 2) МЧС Российской Федерации; 3) АО «Мострансгаз»; 4) Министерство энергетики республики Узбекистан; 5) АО «Узмашторг» республики Узбекистан.	1) ОАО «Пожарная техника», г. Торжок, Тверская область; 2) ПО «Берег», г. Павло-Пассад; 3) Государственное унитарное предприятие «Машиностроительный завод «Штамп», г. Тула; 4) ОАО «Трансмаш», г. Белев, Тверская область; 5) ОАО «ПНТЗ», г. Первоуральск.	1) ТОО «Алтей», г. Анапа; 2) ЗАО «Ракурс», г. Волгоград; 3) ООО «Пожарторг им. Димитрова», г. Краснодар; 4) ЗАО «Маяк», г. Новосибирск; 5) ООО «Фоктореал Брукс», г. Нижний Новгород.

Таким образом, внешняя среда ОАО «ЛЗПМ» рассматривается как набор существующих явлений и процессов, прямо или косвенно влияющих на деятельность предприятия, на уровень неопределенностей и рисков при разработке управленческих решений. ОАО «ЛЗПМ» находится в постоянной взаимосвязи с внешней средой, обеспечивая себе возможность выживания представленных в таблице 14.

Рассмотрим влияние основных факторов внешней среды, оказывающих воздействие на мотивацию труда работников организации. Среди элементов среды прямого воздействия для нас важны следующие:

Акционеры, то есть владельцы акций предприятия. Чем большая доля акций находится во внешней среде, тем меньший их процент делится среди сотрудников организации, так называемых миноритарных акционеров. Они получают меньший процент по дивидендам. Будучи фактором материального стимулирования, это отрицательно сказывается на мотивации труда. Кроме этого если в фирме применяются принципы партисипативного управления, то участие сотрудников в управлении деятельностью фирмы по числу имеющихся у них акций будет меньше, что также отрицательно сказывается на мотивации труда Большой процент внешних акционеров старается проводить выгодную для себя политику, направленную на получение больших дивидендов, путем распре деления прибыли в различные инвестиционные проекты, и их не интересуют такие моменты, как увеличение заработной платы, применение различных видов материального стимулирования и развитие социальной инфраструктуры, необходимой для нормальной и эффективной работы сотрудников организации.

Трудовые ресурсы определяют положение на рынке труда в конкретной отрасли или в стране в целом. В периоды экономического спада на рынке труда наблюдаются сниженный спрос на рабочую силу и соответственно увеличение предложения рабочей силы. Такое положение вещей позволяет руководителям понижать уровень заработной платы своим работникам практически безболезненно, так как на место уволившихся сотрудников всегда легко найти других желающих работать, особенно среди рабочей силы, не требующей высокой квалификации. По тем же соображениям руководство может снизить и другие расходы на социальные нужды. С точки зрения работников, главным мотивационным фактором в их отношении к труду становится потребность в безопасности, выражающаяся в желании не потерять свое рабочее место.

Законы и учреждения государственного регулирования оказывают свое существенное воздействие на факторы мотивации и на отношение к труду в целом. К законам относятся Трудовой кодекс РФ, заменивший существовавший ранее КЗоТ; Налоговый кодекс РФ, регулирующий взимание налогов, в том числе с физических лиц, и другие законодательные акты. Повышение налогового бремени приводит к тому, что руководители начинают производить выплаты своим работникам в конвертах, а не по платежной ведомости, да и сами работники стремятся скрыть свои доходы от налогообложения. Однако это приводит к тому, что работники, производя крупные покупки, не чувствуют себя в безопасности перед налоговыми органами, а это обстоятельство приводит к нарушению внутренней гармонии, и мотивационный эффект получения большого дохода снижается. Кроме того, взносы, уплачиваемые работодателями с ФОТ работников, входящие в состав Единого социального налога, позволяют им иметь гарантии пенсионного обеспечения, так как они знают, что с их зарплаты уплачиваются взносы в Пенсионный фонд РФ, а также гарантии социального характера, такие, как отпуск, льготные путевки, оплата временной нетрудоспособности в случае болезни самого работника или по уходу за ребенком. Все эти элементы относятся к обобщенной потребности в безопасности - второй базовой потребности после материальной, которую испытывает большинство трудоспособного населения. Такой фактор является важным мотиватором, но в основном имеет место на государственных предприятиях, крупных акционерных обществах и иностранных представительствах или совместных предприятиях с крупной долей иностранного капитала.

Однако влияние элементов государственного регулирования на мотивацию труда неоднозначно. Те же взносы, отчисляемые в Пенсионный и другие внебюджетные фонды в составе Единого социального налога, поступают не целевым образом непосредственно в фонды для начисления и распределения пенсий, а в государственный бюджет. Поэтому люди не имеют достоверной информации о том, пойдут ли их взносы на формирование трудовых пенсий или будут использованы для «залатывания дыр» государственного бюджета. Этот фактор снижает мотивацию труда.

Профсоюзы призваны осуществлять социальную защиту работников на условиях, предусмотренных действующим законодательством и коллективным договором, заключаемым на предприятии на условиях социального партнерства. На тех предприятиях, где действуют профсоюзные организации, наблюдается сильное положительное влияние на мотивацию труда, так как происходит удовлетворение таких потребностей работников, как социальные, потребности в безопасности.

Факторы среды косвенного воздействия не оказывают на мотивацию труда прямого немедленного воздействия, так же как и на функционирование организации в целом, однако нельзя не отметить тот факт, что если состояние экономики пред- или послекризисное, если налицо спад производства, то руководство не будет активно стимулировать деятельность своих сотрудников, так как главная задача фирмы удержаться на рынке и иметь хотя бы нормальную прибыль. Текучесть кадров, возможная при таких условиях, не пугает руководителей по причинам, описанным при рассмотрении влияния трудовых ресурсов на мотивацию труда[10,с.202].

Научно-технический прогресс, являясь, с одной стороны, элементом экономического роста страны и влияя на повышение производительности труда и эффективности производства, с другой стороны, приводит к значительному сокращению рабочих мест в связи с внедрением автоматизированных систем управления, информации, развития сетей Интернет. Поэтому у работников обостряется потребность в безопасности в плане уверенности в завтрашнем дне и закреплении своего рабочего места. Это заставляет работников осваивать смежные профессии, овладевать компьютерными программами и отбивает наклонности к социальному иждивенчеству. Помимо этого, научно-технический прогресс заставляет руководителей приобретать новое оборудование и улучшать условия труда, что также положительным образом сказывается на мотивации труда работников.

Социокультурные и политические изменения оказывают мотивационное воздействие не на сотрудников фирм, а на руководителей фирм - предпринимателей, которые также руководствуются в своей деятельности определенными мотивами. В большей степени это мотивы высшего порядка: самоуважение, самовыражение, власть, успех, причастность.

Таким образом можно сделать вывод о том, что факторы внешней среды, большей частью прямого воздействия, оказывает большое влияние - на первичные мотивационные потребности, такие, как материальные потребности и потребности в безопасности. Это необходимо учитывать руководству фирм при разработке целевых программ мотивационной политики по отношению к своим сотрудникам.

2.3 Оценка организационной структуры управления ОАО «ЛЗПМ»

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений.

Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Структура управления ОАО «ЛЗПМ» является линейно-функциональной (Приложение А). Органами управления предприятия являются:

- Общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- Генеральный директор.

Высшим органом Общества является Общее собрание акционеров, которое избирает членов Совета директоров общества, а также назначает генерального директора. Председатель Совета директоров общества избирается членами Совета директоров. Совет директоров общества состоит из 9 человек, руководство текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором, который избирается сроком на 5 лет.

Компетенция общего собрания акционеров в соответствии с уставом ОАО «ЛЗПМ» - внесение изменений и дополнений в устав общества; реорганизация общества; ликвидация общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов; избрание членов совета директоров общества и досрочное прекращение их полномочий; избрание генерального директора общества; досрочное прекращение полномочий генерального директора; избрание членов ревизионной комиссии общества и досрочное прекращение их полномочий; утверждение аудитора общества и другие.

Компетенция совета директоров общества, согласно устава ОАО «ЛЗПМ» - определение приоритетных направлений деятельности общества, в том числе утверждение годовых и ежеквартальных бюджетов общества; созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров, за исключением случаев, предусмотренных п. 8 ст. 55 Федерального закона «Об акционерных обществах»; утверждение повестки дня общего собрания акционеров; рекомендации общему собранию акционеров по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии общества вознаграждений и компенсаций; определение размера оплаты услуг аудитора; рекомендации общему собранию акционеров по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты; создание и ликвидация филиалов, открытие и ликвидация представительств общества и другие.

Компетенция генерального директора в соответствии с уставом ОАО «ЛЗПМ» - компетенции генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров и совета директоров общества.

Генеральный директор организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров общества, назначает руководителей филиалов и представительств и прекращает их полномочия.

Генеральный директор без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени общества в пределах, установленных Федеральным законом «Об акционерных обществах» и уставом, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества.

Организационная структура управления ОАО «ЛЗПМ» имеет централизованные и децентрализованные подразделения. К децентрализованным подразделениям относятся все виды производств, а к централизованным относятся подразделения, выполняющие обслуживающие и учетные функции.

К децентрализованным подразделениям относятся производство огнетушителей, производство насосов, производство Прицеп- цистерн пожарных, производство инструмента, оснастки и экспериментальных образцов.

К централизованным структурам управления относятся следующие подразделения: управление кадрами, управление экономики и финансами, управление материалами и комплектующими, управление материального обеспечения, управление основными фондами, управление маркетингом, управление метрологии и контроля качества, управление безопасности и охраны.

Организационная структура ОАО «ЛЗПМ»- линейно- функциональная. Данная структура наиболее характерна для большинства российских предприятий. В подчинении генерального директора находится главный инженер, заместитель генерального директора по производству, заместитель генерального директора - начальник отдела закупок, маркетинга и сбыта, помощник заместителя генерального директора по кадрам и быту.

Достоинство этой структуры состоит в том, что все директора решают коллегиально совместно с генеральным директором все первоочередные задачи, состоящие перед организацией, а именно: приобретение кредитов, выпуск новых видов продукции, внедрение современных технологий и другие.

Недостаток этой структуры заключается в том, что большая часть времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.

Организация системы управления предприятием осуществляется по процессному методу, который включает в себя:

- выявление, описание и активизация всех значимых процессов в области проектирования, сопровождения заказов, изготовления и контроля качества изделий:

- назначение ответственных исполнителей по каждому процессу и наделение их соответствующими полномочиями;

- организация аудиторского контроля за выполнением каждого процесса.

Основные стратегические направления развития ОАО «ЛЗПМ» лежат в следующих областях:

Маркетинг и сбыт: создание сети региональных представительств по России и за ее пределами, целью деятельности которых должно быть:

- техническая поддержка технологий перевалки нефтепродуктов различными видами транспорта в условиях конкретного региона;

- продвижение выпускаемой продукции и поддержка ее в эксплуатации в течение всего жизненного цикла;

- обеспечение развития технологий перевалки нефтепродуктов в части поддержки экологической безопасности и применение средств автоматизации;

- внедрение компьютерных систем работы с клиентом типа «CRM».

Производство:

- создание системы планирования производства, обеспечивающей выполнение заказов в сроки, согласованные с потребителями;

- сокращение издержек;

- минимизация сроков поставки товаров конечному потребителю;

- предметно-технологическая специализация структурных подразделе-ний по видам выпускаемой продукции и оказываемых услуг