Управление мотивированием персоналом предприятия (на материалах ОАО "Ливенский завод противопожарного машиностроения")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по дисциплине «Управленческие решения»

Тема: «Управление мотивированием персоналом предприятия (на материалах ОАО «Ливенский завод противопожарного машиностроения»)»

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
• 1.1 Роль и место мотивации персонала в развитии экономики России и мировом масштабе
• 1.2 Тенденции и особенности мотивирования персонала промышленных предприятий на региональном уровне
• 1.3 Методы и формы мотивирования персонала в системе менеджмента
• 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И УПРАВЛЕНИЯ МОТИВИРОВАНИЕМ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ЛЗПМ» ЗА 2008-2010 ГОДЫ
• 2.1 Общая характеристика деятельности предприятия
• 2.2 Анализ внешней среды ОАО «ЛЗПМ»
• 2.3 Оценка организационной структуры ОАО «ЛЗПМ»
• 2.4 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ЛЗПМ»
• 2.5 Оценка существующей системы управления мотивированием персонала ОАО «ЛЗПМ»
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
• ПРИЛОЖЕНИЕ
• ВВЕДЕНИЕ
• мотивация персонал
• В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
• Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.
• Актуальность данной темы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни работников предприятия. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности.
• Цель данной работы - изучить теоретические основы мотивации и рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников на практике на примере ОАО «Ливенский завод противопожарного машиностроения».
• Задачами курсовой работы являются:
• - изучение содержания понятий «мотивация» и «мотивирование»;
• - изучить методы мотивирования персонала на ОАО «ЛЗПМ»;
• - разработать практические рекомендации для успешного мотивирования персонала на ОАО «ЛЗПМ».

Предметом исследования являются принципы, методы мотивирования, используемые в управлении персоналом.

Объектом исследования данной курсовой работы является система мотивирования персонала организации на материалах ОАО «ЛЗПМ» (г. Ливны), занимающегося производством противопожарного оборудования.

При рассмотрении данной темы была изучена литература следующих авторов: Андреева Т.Е., Баранов Г.В., Демидова Ю.Ю., Травин В.В., Уткин Э.А., Герчикова И.И.Алехина О.Е. Веснин В.Р. Блинов А., Салимжанова И.К., Ерухимович И.Л., Савицкая Г. В.

В настоящее время ни одна система управления предприятием не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

• 1. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
• 1.1 Роль и место мотивации в развитии экономики России и мировом масштабе
• Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.
• Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы, формы и придают направленность этой деятельности, ориентированную на достижение определенных целей [1,с.124]. Рассмотрим модель мотивации на рисунке 1.
• Рисунок - 1 Модель мотивации
• Мотивация начинается с присутствия стимула, обрабатываемого индивидуумом. Если стимул вызывает расхождение реального человека и его желаемого состояния, появляется потребность. Потребности возникают, когда существует воспринимаемое несоответствие между реальным и желаемым состоянием действительности. Когда потребность возникла, она продуцирует состояние побуждения или стремления. Побуждение - аффективное, или эмоциональное состояние, в котором человек испытывает эмоциональный и психологический подъем. Состояние побуждения активирует вовлечение человека в целенаправленное действие для обретения стимульного объекта.
• Эффективность управления зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.
• Переход к рыночной экономике наиболее тяжело и болезненно сказался на машиностроительном комплексе России. Объемы производства сократились в несколько раз, доли машиностроения в выпуске промышленной продукции уменьшилась до 20, а экспортируемой машиностроительной продукции - до 8,5 %.
• Ситуация на промышленных предприятиях России усугубилась еще и неопределенностью в государственной инновационной и технической политике, перетоком финансовых средств в сырьевой сектор экономики, который так и не стал, как это первоначально декларировалось, катализатором развития смежных отраслей.
• И только в последние годы государственная промышленная политика начала переходить на принципиально новые позиции - позиции разработки стратегических и структурных преобразований как отдельных отраслей машиностроения, так и всего комплекса, что позволяет повысить его инвестиционную привлекательность для крупного российского бизнеса. Главная цель такого перехода - достижение технического уровня промышленности, аналогичного уровню в современных развитых государствах. Это означает, что необходимо опережающее инновационное развитие машиностроения с темпами роста не ниже 10 % в год. Но чтобы выйти на такие темпы и перейти на инновационный путь развития, необходимо решить ряд проблем. И прежде всего - проблему неудовлетворительного состояния активной части основных фондов, т.е. парка технологического оборудования, поскольку большая часть его физически и морально устарела. (По данным Госкомстата, 65 % оборудования эксплуатируется 15-20 лет, а оборудование, которое можно назвать современным, т.е. срок эксплуатации которого меньше пяти лет, составляет менее 5 %.) Реализация перечисленных задач будет возможна, очевидно, лишь в случае повышения конкурентоспособности машиностроительной продукции и существенной модернизации ее технологического потенциала.
• Согласованная система стратегических преобразований в машиностроении, экономике и науке позволит выйти на новый уровень качества выпускаемой промышленной продукции, востребованной рынком.
• В целом 2010 год для России завершился на положительной ноте. При этом в основных экономических показателях наметилась положительная динамика. Прирост ВВП составил 4%, промышленного производства - 8,2%. Однако докризисный уровень пока не достигнут.
• Реальные располагаемые денежные доходы населения по итогам года выросли на 4,3%, тогда как в 2007-м был рекордный рост на 10,7%. Но надо отметить, что темпы роста доходов россиян даже в самых сложных условиях оставались положительными.
• В реальном секторе наибольшие позитивные сдвиги произошли в обрабатывающей промышленности, где выпуск продукции увеличился на 11,8%. Изменилась и товарная номенклатура. Пересчитанные темпы роста позволили резко приблизить динамику промышленного производства в 2010 году к докризисному уровню.
• Исходя из новых цифр, опубликованных Росстатом, прогноз на 2011 год следующий: темпы прироста промышленности составят 6,9%, добыча полезных ископаемых увеличится на 2,4%, выпуск в обрабатывающих производствах - на 10,2%, в производстве и распределении электроэнергии, газа и воды - на 2,9%.
• По итогам прошлого года обозначилась тенденция относительной стабилизации в экономике с умеренными темпами роста. Для предприятий опережающий рост зарплат на фоне запаздывающего восстановления производства означает повышение затрат. Основной тенденцией последних лет и очевидным трендом на ближайшие годы станет снижающееся предложение рабочей силы. Население России сокращается, а значит, на рынок выходит все меньше и меньше новых работников. То есть людей становится все меньше, а их профессионализм падает. Следовательно, квалифицированный труд естественным образом растет в цене.
• В сложившейся ситуации актуальным становится вопрос о мотивации персонала промышленных предприятий машиностроительной отрасли. Отметим, что стоимость рабочей силы в ряде отраслей уже вплотную приближается к мировым стандартам. В то же время по показателю производительности труда Россия в 3-8 раз отстает от развитых стран. Для ускоренного развития необходимо высвобождение рабочей силы за счет наращивания эффективности уже занятого населения с одновременным повышением ликвидности рынка труда. Таким образом, в наступившем году многое будет зависеть от сознательного выбора государства. Причем даже минимальных изменений может оказаться достаточно для кардинального сдвига в ситуации. Экономика будет двигаться курсом умеренного восстановления.
• Предположительно ВВП вырастет на 3,3%. Инвестиции увеличатся на 5,7%, так и не приблизившись к докризисному уровню. Реальные располагаемые денежные доходы населения повысятся на 4,3%. Из-за де-факто стагнации физических объемов экспорт в стоимостном выражении увеличится менее чем на 1,7%, тогда как импорт прибавит 9,8%.
• В данной ситуации немаловажным моментом является поиск путей к эффективному управлению человеком. Этот путь лежит через понимание его мотивации.
• Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда на предприятиях, особенно крупных, необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта [21,с.127].
• Интересны результаты опросов современных работников российских предприятий, проведенных в конце 2010 года.
• Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей.
• В таблице 1 представлена сравнительная характеристика трудовых ценностей на данных социологического опроса.
• Таблица 1 - Ценностные ориентации работников в процессе труда

№ п/п	Вариант ответа	% опрошенных
1	Интересная, творческая работа	34,9
2	Работа, дающая возможность повышать квалификацию	14,6
3	Работа, приносящая пользу людям	25,3
4	Работа с хорошими условиями труда	17,4
5	Работа с возможностью сделать карьеру	20,0
6	Высокооплачиваемая работа	64,8
7	Работа на стабильном, имеющем перспективы предприятии	36,8
8	Работа, обеспечивающая социальные льготы	16,4
9	Работа, дающая возможность улучшить жилищные условия	20,0
10	Работа, где сложились хорошие отношения в коллективе	25,0
11	Работа, где руководство хорошо относится к персоналу	20,9
12	Работа на предприятии, которое близко от дома	14,9

• Таким образом, очевидно, что способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребности, норм и ценностей. Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.
• Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны[22,с.59].
• Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения[17,с.78].
• В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% - на премирование рабочих. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Использование этой системы компанией «Мидленд-Росс» позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины. При применении системы «Раккера» премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает коллективного обсуждения распределения премии[24,с.154].
• Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее - включение стратегического планирования в рыночный механизм[14,с.347].
• Во французской модели представляет интерес методика оценки труда и используемые критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится к следующему. На предприятиях применяется балльная оценка эффективности труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести показателям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность. Персонал предприятия при этом делится на 5 категорий. К высшей - первой - относят работников, набравших от 100 до 120 баллов; ко второй + набравших от 76 до 99 баллов и т.д. Одновременно действует ряд ограничений: к первой категории можно отнести не менее 5 и не более 10% работников одного подразделения и одной профессии, ко второй + от 30 до 40%, к третьей + от 35 до 45%. В случае отсутствия на работе от 3 до 5 дней в месяц надбавка сокращается на 25%, в течение 10 и более дней + на 100[15,с.85].
• В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.
• Практическое применение указанных моделей новой системы оплаты труда в Великобритании показало, что доход работников от участия в прибылях в среднем составляет 3% от базового оклада, лишь в некоторых фирмах он достиг 10 % от оклада. После внедрения системы участия в прибылях количество рабочих мест выросло на 13%, при этом средняя зарплата на фирмах с данной системой участия оказалась на 4% ниже, чем в обычных фирмах. Вместе с тем участие в прибылях в форме распределения акций положительно сказывается как на компании, так и на ее служащих, улучшает их отношение к работе, создает благоприятную атмосферу в фирме, стимулирует более эффективную работу.
• Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Социальная справедливость и солидарность - непременные предпосылки общественного консенсуса [15,с.87].
• Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Современные тенденции формирования зарубежных систем мотивации труда в обобщенном виде приведены в таблице 2.
• Таблица 2 - Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда

Страна	Основные факторы мотивации труда	Отличительные особенности мотивации труда
1. Япония	Профессиональное мастерство Возраст Стаж Результативность труда	Пожизненный найм Единовременное пособие при выходе на пенсию
2. США	Поощрение предпринимательской активности Качество работы Высокая квалификация	Сочетание элементов сдельной и повременной систем Участие в прибыли Технологические надбавки Премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента Соблюдение технологической дисциплины Система двойных ставок
3. Франция	Квалификация Качество работы Количество рационализаторских предложений Уровень мобилизации	Индивидуализация оплаты труда Балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства Инициативность Дополнительные вознаграждения (воспитание детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости)
4.Великобритания	Доход	Участие в прибылях Долевое участие в капитале Трудовое долевое участие Чисто трудовое участие
5. Германия	Качество	Стимулирование труда Социальные гарантии
6. Швеция	Солидарная заработная плата	Дифференциация системы налогов и льгот Сильная социальная политика

• Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву[14,с.387].
• Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее.
• На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников[15,с.84].
• Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но прежде всего:
• Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения.
• Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов.
• Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада.
• Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.
• Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.
• Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.
• Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное мотивирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу. Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь[19,с.65].
• Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры[8,с.68].
• Анализируя роль и место мотивации в развитии экономики России и мировом масштабе можно сделать вывод о том, что механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит, прежде всего, от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в мотивировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих.

1.2 Тенденции и особенности мотивирования персонала промышленных предприятий на региональном уровне

На данном этапе развития экономики в регионе, каждый руководитель организации старается максимально эффективно использовать все ее ресурсы для достижения высокого уровня конкурентоспособности производимой продукции или услуг.

На промышленных предприятиях Орловской области наиболее широко используется денежное стимулирование (повышение заработной платы, премии). Но в условиях развивающихся рыночных отношений и повышения конкуренции использование только материальных методов стимулирования приводит к снижению конкурентоспособности продукции и неудовлетворенности нематериальных потребностей персонала. Непринятие во внимание нематериальных потребностей может привести к снижению заинтересованности работников в данной трудовой деятельности и, как следствие, к ухудшению качества работы и климата в коллективе, уходу работников из организации.

Выявление и удовлетворение нематериальных потребностей является мощнейшим механизмом стимулирования работников промышленных предприятий, обеспечивающим высокий уровень их заинтересованности и удовлетворенности трудовой деятельностью, снижение затрат и повышение эффективности производства.

Зачастую сложно определить эффект от управления мотивацией, так как многие изменения в этой сфере проводятся параллельно с внедрением новой техники, ростом спроса на рынке. Но правильно подобранные условия могут продемонстрировать наличие эффекта воочию.

Таблица 3 - Формы воздействия на мотивационную сферу сотрудников

Этап	Описание	Применение
Стимулирование	Предлагая работнику "искусственные предметы" - стимулы, руководитель может воздействовать на потребности. Специфически организационные стимулы формируют трудовые мотивы, что позволяет руководителю полностью сформировать деятельность такой, какой она должна быть с точки зрения организации. Стимулирование носит коллективный характер.	Создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует мотивы, полезные для предприятия. Например, руководитель может опредметить потребность самовыражения и творчества путем создания корпоративной дизайн- студии или команды КВН.
Мотивирование	Предлагая работнику организационные цели в качестве направлений реализации мотива, руководитель может воздействовать на мотивы. Руководитель делает это посредством придания мотивам той или иной значимости. При этом руководитель способствует актуализации наиболее важных мотивов с точки зрения организации. Мотивирование имеет индивидуальный характер.	Создание условий для проведения собственных мотивов человека. Например, воздействие на мотивы признания и карьерного роста с целью повышения производительности труда может выглядеть следующим образом: "Если за месяц вы это выполните, то я поставлю перед генеральным директором вопрос о расширении ваших полномочий".
Обеспечение поддержки	Предоставляя или ограничивая доступ к нематериальным ресурсам, руководитель может воздействовать на средства деятельности, которые работник избирает, а тем самым может тормозить или ускорять его деятельность. Обеспечение ресурсами чаще всего связано с предоставлением информации, контактов, полномочий.	Поддержка связана с предоставлением полномочий, доступа к дополнительной информации и социальным контактам. Например: "Я предупрежу его, что вы подойдете, и попрошу ответить на ваши вопросы".
Предоставление обратной связи	Сообщая работнику о приближении к результатам, руководитель может корректировать деятельность работника по их достижению. Варьируя положительной и отрицательной обратной связью, руководитель сообщает сотруднику о том, в правильном или неправильном направлении тот идет с точки зрения организации.	Отслеживание, фиксация и отображение результатов (отчеты, графики достижений). Например: "Проанализируем результаты бригады за прошлую неделю".
Подкрепление поведения	Акцентируя внимание подчиненного на тех или иных результатах деятельности, руководитель делает их более значимыми. Подкрепление нужных или ненужных реакций сотрудника приводит к их ассоциации с удовольствием или неудовольствием, что способствует закреплению полезных или неполезных для организации реакций.	Закрепление в памяти работника тех или иных результатов как наиболее важных. Например, ежедневно формировать позитивное отношение к работе на утреннем совещании, время от времени интересоваться успехами новичка.

Из таблицы следует, что любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Каждый человек стремится к успеху. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

Состояние экономики Орловской области в 2009 г., как и России в целом, обусловлено кризисными процессами, происходящими в мировой экономике, которые сопровождались падением объемов производства и потребительского спроса. Государственные решения в области экономической политики были направлены на восстановление экономики, стимулирование инвестиционной деятельности, поддержку банковского сектора, реального производства, малого и среднего бизнеса, снижение безработицы и инфляции, повышение уровня жизни населения.

Сложившиеся в Орловской области основные социально-экономические показатели свидетельствуют о том, что кризисные явления в отдельных видах экономической деятельности сочетаются с позитивной динамикой развития в других.

В декабре, как и в ноябре и сентябре 2009 г., зафиксирован прирост промышленного производства на 18%, в т.ч. в обрабатывающих производствах на 30% (в сентябре - на 19 и 25%, в ноябре на 10 и 17%, соответственно) по отношению к аналогичному месяцу 2008 г.

В течение всего 2009 г. в Орловской области складывалась самая низкая в Центральном федеральном округе стоимость фиксированного набора потребительских товаров и услуг, рассчитываемого для межрегиональных сопоставлений покупательной способности населения, составившая в декабре 6358 руб. при среднем значении по России - 7714 руб., по ЦФО - 8370 руб.

Среднедушевые денежные доходы населения реально возросли на 7% по сравнению с декабрем 2008 г.

Падение объемов промышленного производства замедлилось с 39% в январе-июне 2009 г. до 28% по итогам года, в том числе по обрабатывающим производства с 44% до 31%, соответственно. Наибольшее снижение в 2009 г. отмечается в производстве электрооборудования, электронного и оптического оборудования, в производстве машин и оборудования и прочих производствах - в 2,4-2,3 р. Ухудшилось финансовое положение предприятий. Крупные и средние организации области в январе-ноябре 2009 г. получили 3643,5 млн. руб. прибыли (69% к январю-ноябрю 2008 г.) и 1887,9 млн. руб. убытка (в 1,5 раза больше, чем год назад). Положительное сальдо прибылей и убытков составило 1755,6 млн. руб., что в 2,3 р. меньше, чем в соответствующем периоде 2008 года (по сопоставимому кругу организаций). Удельный вес убыточных предприятий достиг 36% (против 24% в январе-ноябре 2008 г.), в том числе в торговле - 28 (13), строительстве - 30 (23), обрабатывающих производствах - 44 (30), гостиницах и ресторанах - 46 (23), на транспорте и связи - 61 (31), из них в связи, как и годом ранее, - 67%.

Наблюдаются структурные изменения в составе численности занятых в экономике по видам экономической деятельности. Общая численность работников на крупных, средних и малых предприятиях и организациях за январь-ноябрь 2009 года уменьшилась на 6,5%, в том числе: в строительстве на 24%, в обрабатывающих производствах - на 16, в торговле - на 8, на транспорте и связи - на 6, в сельском хозяйстве - на 5, в финансовой деятельности - на 2%. Увеличение численности работников отмечено по видам деятельности: гостиницы и рестораны - на 13%, государственное управление и обеспечение военной безопасности; обязательное социальное обеспечение - на 2%, производство и распределение электроэнергии, газа и воды - на 0,6%, здравоохранении и предоставлении социальных услуг - на 0,1%.

По данным Управления труда и занятости Орловской области, на конец 2009 г. зарегистрировано 8,2 тыс. безработных, что на 35% больше, чем на аналогичную дату 2008 года. Уровень регистрируемой безработицы возрос за год с 1,4% экономически активного населения до 2,0%, коэффициент напряженности - с 2,1 до 4,3 человека на одну заявленную вакансию. При этом скрытая безработица (работающие неполное рабочее время по инициативе администрации, по согласованию между работником и работодателем, а также имеющие отпуска с частичным сохранением заработной платы по инициативе работодателя и без сохранения заработной платы по заявлению работника) за год снизилась (по оценке) в 2 раза, в том числе в промышленном производстве в 1,7 р., в строительстве - в 3 р.

Номинальная среднемесячная заработная плата в ноябре 2009 года сложилась в сумме 12124 руб. Дифференциация заработной платы по видам экономической деятельности остается значительной. Как и прежде, самый высокий уровень оплаты труда отмечен в финансовой деятельности - 26768 руб. (в 2,2 раза выше среднеобластного показателя). Средняя начисленная заработная плата работников здравоохранения и предоставления социальных услуг составила 74% от среднеобластной, сельского хозяйства, охоты и лесного хозяйства - 76, образования - 79, обрабатывающих производств - 93, торговли - 94, строительства - 117, транспорта и связи - 119, государственного управления и обеспечения военной безопасности; обязательного социального обеспечения - 159%. В ноябре 2009 г. 35% крупных и средних организаций оплатили труд работников в размере, превышающем среднеобластной показатель, в том числе 21% организаций - более 15 тыс. руб.

В рамках реализации комплексной программы антикризисных мер особое внимание отводится ликвидации имеющейся задолженности по оплате труда. За год просроченная задолженность по заработной плате сократилась в 2,5 раза, за декабрь - на 25%, составив на 1 января 2010 г. 28,7 млн. рублей. На обрабатывающие производства приходится 83% общего объема задолженности. Численность работников, перед которыми имеется задолженность по заработной плате, сократилась по сравнению с аналогичной датой прошлого года более, чем на треть, составив 2555 чел. Отсутствует задолженность работникам производства и распределения электроэнергии, газа и воды, транспорта, науки, образования, здравоохранения, культуры.

В минувшем году, вопреки прогнозам специалистов, темпы роста инфляции замедлились. Индекс потребительских цен в декабре 2009 г. (к декабрю предшествующего года) составил 108,6% (в РФ - 108,8%) против 114,3% (113,3%) в декабре 2008 г. Наибольший прирост потребительских цен за месяц зафиксирован в январе 2009 г. - 2,4% и их снижение на 0,4% - в августе. За декабрь потребительские товары и услуги подорожали на 0,5% против 1% за декабрь 2008 г.

Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата в РФ в январе-октябре 2009 года равнялась 18239 руб., в ЦФО - 21822, в Орловской области - 11618 руб. Самой высокой она была в г.Москве - 31765 руб. и Московской области - 23466 руб., самой низкой - в Брянской области - 10830 руб.

Реальные денежные доходы населения в январе-октябре 2009 г. по сравнению с январем-октябрем 2008 г. по России сократились на 0,2%, по ЦФО - увеличились на 0,6%. В г.Москве и Тульской области они возросли на 6-4%. В шестнадцати областях ЦФО они снизились от 2% в Белгородской, Воронежской, Калужской, Липецкой, Соленской областях до 19% в Рязанской (в Орловской области - на 13%).

Таблица 4 - Информация о социально-экономических показателях работы машиностроительных предприятий Орловской области за 2010 год.

Предприятие	Объем выпуска продукции (млн. руб.)	Темп роста объемов производства	Среднемесячная начисленная зарплата (руб.)	Задолженность по зарплате	Прожиточный минимум трудоспособного населения	Покупат. способность зарплата
ОАО «ГМС Насосы»	1785,6	140,8	16882	-	5054	3,3
ОАО «Промприбор»	591	125,5	15828	-	5054	3,1
ОАО «Ливнынасос»	956	137,0	24816	-	5054	4,9
ОАО «ЛЗПМ»	125,4	138,9	11730	-	5054	2,3
ОАО «Пневмоаппарат»	33,6	80,1	7915	-	5054	1,6
ОАО «Коммаш»	1414	161,1	12855	-	5054	2,5
ООО «ЗиМ-Маш»	131,8	109,2	11925	-	5054	2,3
ЗАО «Дормаш»	435,2	168,6	13183	-	5054	2,6
ЗАО «Гипроприбор»	20,1	90,0	10800	-	5054	2,1
ФГУ«Орловский ЦСМ»	35,419	103,1	18442	-	5054	3,6

Из данных таблицы видно, что лидирующие позиции по социально-экономическим показателям у таких предприятий как, ОАО «ГМС Насосы» ОАО «Промприбор» ОАО «Ливнынасос»

Рассмотрим индекс промышленного производства по городам и районам области.

Таблица 5 - Индекс промышленного производства по городам и районам области (по крупным и средним организациям)

	Декабрь 2009 г. в % к декабрю 2008 г.	2009 г. в % к 2008 г.
По области	117	70
г. Орел	119	72
Северный	123	67
Железнодорожный	133	54
Заводской	115	86
Советский	89	71
Болховский	88	81
Верховский	108	112
Глазуновский	89	34
Дмитровский	86	116
Должанский	1,8 р.	131
Залегощенский	91	35
Знаменский	-	-
Колпнянский	9	139
Корсаковский	36	65
Краснозоренский	80	127
Кромской	123	102
Ливенский, включая г. Ливны	88	77
г. Ливны	106	70
Ливенский	71	89
Малоархангельский	47	55
Мценский, включая г. Мценск	111	78
г. Мценск	1,7 р.	71
Мценский	3	99,5
Новодеревеньковский	85	88
Новосильский	53	53
Орловский	144	107
Покровский	33	30
Свердловский	96	122
Сосковский	-	-
Троснянский	34	50
Урицкий	149	109

Из данных таблицы видно, что наиболее высок показатель в Орле.

По данным портала Орловской области также изучалась мотивация работников, принадлежащих к разным социальным группам рабочих представленных в таблице 6.

Таблица 6 - Мотивация труда в зависимости от принадлежности к определенной группе рабочих.

№ п/п	Фактор мотивации	Социальная группа, для которой значимость указанной мотивации наиболее высока
1	Повышение размера заработной платы	Рабочие-ремонтники 25-30 лет, стаж работы на предприятии 3-4 года
2	Улучшение социально-бытовых условий	Рабочие-технологи, мужчины 25-29 и 40-49 лет, стаж работы на предприятии свыше 15 лет
3	Отсутствие угрозы сокращения	Рабочие-технологи, женщины 40-49 лет и более, стаж работы на предприятии 3-4 года
4	Усиление связи заработной платы от результатов работы	Рабочие-технологи, мужчины 25-39 лет, стаж работы на предприятии 10-15 лет
5	Получение более интересной творческой работы	Лаборанты, контролеры, молодежь до 30 лет, стаж работы до 2-х лет
6	Улучшение условий труда	Рабочие-ремонтники, мужчины до 25-29 лет, стаж работы 3-4 года
7	Возможность обучения, повышения квалификации	Рабочие-ремонтники, мужчины 25-29 лет, стаж работы 1-2 года и 10-15 лет
8	Улучшение организации труда	Рабочие-ремонтники, мужчины 25-29 лет, стаж работы 3-4 года

Как видно из результатов опроса, мотивация, отражающая ценности рыночной экономики - усиление связи заработка от результатов работы, характерна для мужчин 25-39-летнего возраста. Молодежь придает большое значение творческой части работы. Для женщин в возрасте 40-49 лет отмечается сужение мотивационной сферы, для них ценным мотивом трудовой деятельности становится отсутствие угрозы увольнения, следовательно, основная мотивационная потребность этой группы - безопасность и защищенность.

Более 40% опрошенных рабочих ответили, что трудиться лучше с большей отдачей им также помогли бы уверенность в стабильности своего рабочего места и отсутствии угрозы сокращения.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

- материальное поощрение;

- организационные методы;

- морально-психологические[20,с.21].

Особенности мотивирования персонала промышленных предприятий на региональном уровне могут быть самыми разнообразными. Они зависят от четкой проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Согласно статистическим данным существует зависимость между среднедушевым доходом населения, среднемесячной номинальной заработной платой, а также реальной заработной платой работников в России. Рассмотрим данный показатель на примере Орловской области за 2006-2010 гг. Статистические данные приведены в таблице 7.

Таблица 7 - Соотношение среднедушевого дохода населения и среднемесячной заработной платы по Орловской области

Наименование показателя	2006	2007	2008	2009	2010
Среднедушевые денежные доходы населения в месяц, руб.	3281	4947	6170	7410	8938
Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата работников организации, руб.	2223,4	4360,3	5498,5	6739,5	8550,2

Из данных таблицы наблюдается значительное отставание среднемесячной номинальной начисленной заработной платы работников.

В современном мире мотивация труда играет немаловажную роль, так как правильное проведение политики мотивации труда среди персонала, обеспечивает как минимум улучшение качества труда работников и возможное повышение производительности труда, в общем случае мотивация - это процесс побуждения к труду. Поэтому руководители, которые хотят добиться эффективной деятельности своих подчиненных, не должны забывать о наличии стимулов для работников.

1.3 Методы и формы адаптации мотивирования персонала предприятия в системе менеджмента

Мотивация сотрудников промышленных предприятий занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку именно она выступает непосредственной причиной их поведения.

В самом общем виде мотивация человека к той или иной деятельности представляет собой совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы, находящиеся не только вне, но и внутри человека заставляют его осознанно, а во многих случаях неосознанно совершать те или иные поступки. Но всегда нужно помнить о том, что одинаковые воздействия могут вызвать абсолютно различные реакции у разных людей.

Для разрешения проблем мотивирования сотрудника и размера получаемой им зарплаты в системе менеджмента, используется система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» - PFP. Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности.

Существует множество типов гибких схем оплаты труда.

1. Комиссионные. Это, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов.

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника.

4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании.

5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Также немаловажным показателем мотивирования работников промышленных предприятий региона является повышение их квалификационного уровня.

Квалификация рабочих, находящая внешнее выражение в присвоении рабочему того или иного разряда тарифной сетки выражается сводным показателем квалификации рабочих предприятия, который является средним тарифным разрядом рабочим и который вычисляется как средняя арифметическая взвешенная по числу рабочих каждого разряда:

(1)

где R - тарифный разряд;

Т - число рабочих с данным разрядом

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Кроме экономических способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации включают в себя:

- участие в делах организации;

- перспектива приобрести новые знания и навыки;

- обогащение содержания труда - предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста.

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

- создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу;

- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

- признание личное и публичное - ценные подарки, почетные грамоты, доска почета. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий;

- высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд - любое задание должно содержать в себе элемент вызова;

- атмосфера взаимного уважения, доверия[15,с.85].

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала[23,с.34].

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Также возможно применение нефинансовых вознаграждений

Под нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений.

а) Льготы, связанные с графиком работы;

б) Материальные нефинансовые вознаграждения;

в) Общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы;

г) «Вознаграждения-признательности». Это элементарные компли-менты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами.

д) Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности);

е) Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики, а также предоставление сотруднику служебного автомобиля;

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

Зачастую работа предприятия содержит много слов и мало цифр. Более того, иногда цифр нет вообще - они подменены эмоциями, личными мнениями и субъективными оценками. Если на предприятии отсутствует система мотивации на результат, разговоры с менеджерами будут иметь характер уговоров. Если это отвечает целям компании, можно продолжать работу и в таком формате. Если же стоит задача получить конкретный результат, рекомендуется разработать инструменты для достижения требуемых показателей и внедрить их в повседневную практику, а также разработать и внедрить систему мотивации персонала, «привязанную» к конкретным цифрам и показателям.

KPI (кей пи аи) (key performance indicator) - это ключевой показатель эффективности. Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда.

Условие работы показателя - возможность его измерения рассмотрим в таблице 8.

Таблица 8 - Наиболее распространенные KPI и система их измерения/расчета

Ключевые показатели эффективности	Система измерения/расчета
Коммерческие показатели
Выручка	План/факт (отношение факта выручки к плану выручки)
Прибыль	План/факт (отношение факта прибыли к плану прибыли)
Дебиторская задолженность (ДЗ)	План/факт (отношение факта ДЗ к плану ДЗ)
Другие показатели	План/факт
Некоммерческие (качественные) показатели
Своевременность подачи отчетов	План/факт (отношение фактического срока подачи отчета к плановому сроку подачи отчета)
Выполнение плана посещений клиентов	План/факт (отношение факта посещений клиентов к плану посещений клиентов)
«Текучка» персонала	План/факт (отношение фактического процента «текучки» к плановому проценту «текучки»)
Количество новых привлеченных клиентов	План/факт (отношение фактического количества привлеченных клиентов к плановому количеству привлеченных клиентов)
Другие показатели	План/факт

Требования к системе KPI:

- показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;

- показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;

- показатель должен нести смысл;

- показатели могут быть общими для всего предприятия, т. е. «привязаны» к цели предприятия, и конкретными для каждого подразделения.

Система управления персоналом имеет риск быть высокозатратной и низкоэффективной в случае, если персонал не будет испытывать лояльности к компании. Для формирования лояльности сотрудников полезно иметь представление о том, что побуждает их выполнять свои обязанности наиболее эффективно, т.е. об их мотивации. Существует множество определений мотивации, но в нашем случае под мотивацией мы будем понимать процесс стимулирования сотрудников на достижение поставленных целей и выполнение задач.