Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Внедрение новых информационных технологий в производственнй процес лесопромышленного предприятия

Внедрение новых информационных технологий в производственнй процес лесопромышленного предприятия

Понятие информационных систем управления предприятием, оценка их роли и значения, проблемы и задачи в процессе внедрения. Анализ и оценка использования информационных технологий на исследуемом предприятии, разработка путей его совершенствования.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 16.02.2012
Размер файла 2,2 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Разумеется, эта схема, как впрочем, и любая другая классификация, в определенной степени условна, поскольку реальная жизнь, как правило, не укладывается в формальные схемы. Можно представить себе некоторые промежуточные варианты подходов к построению ИСУП не отраженные этой классификацией. Тем не менее, приведенная схема позволяет, на наш взгляд, выделить основные особенности существующих на сегодня подходов к построению ИСУП. Рассмотрим выделенные на схеме варианты подробнее.

Рисунок 1 - Подходы к построению ИСУП

1 Самостоятельная разработка

Данный подход предполагает разработку ИСУП собственными силами, без привлечения сторонних организаций и приобретения тиражируемого прикладного программного обеспечения. Исторически это первый из сложившихся подходов к построению систем автоматизации учета и управления. Он, разумеется, имеет право на существование и сегодня; и на первый взгляд даже является достаточно заманчивым для руководства ряда предприятий, имеющих в штате программистов. Однако использование этого подхода для большинства предприятий в перспективе может привести к бесполезной трате времени и средств. Позволим себе привести следующий пример.

Государственное предприятие прошло этап акционирования и в той или иной степени перепрофилировало область деятельности. На смену наукоемким технологиям пришел выпуск несложной в техническом плане продукции, пользующейся спросом на рынке (например, вместо координатных устройств ввода для оцифровки картографической информации выпускаются кассовые окна и лотки для пунктов обмена валюты). Объемы производства и сбыта растут, однако постепенно возрастает и конкуренция, встает вопрос о повышении эффективности управления для снижения издержек и себестоимости продукции. В этом случае аргументом, выдвигаемым руководителем в пользу самостоятельной разработки ИСУП, часто может являться, например, следующее соображение: незачем тратить деньги на приобретение программ и услуги сторонних организаций, когда у нас есть свои программисты, которые и так получают зарплату (и которых иногда просто нечем занять). Руководитель этих программистов часто поддерживает такое мнение руководства, поскольку заинтересован в получении длительного источника финансирования своего коллектива, и заявляет, что в состоянии построить ИСУП, полностью удовлетворяющую особенностям предприятия. В результате коллектив, который до этого вполне успешно занимался, например, разработкой программ для микропроцессорных систем управления прецизионным оборудованием, прочитав несколько книжек, принимается за создание ИСУП. Это один из самых ярких примеров неудачного подхода к созданию ИСУП, поскольку результаты подобной работы на 99% будут «выброшены в корзину» из-за отсутствия необходимого уровня квалификации и опыта разработки.

Можно возразить, что в приведенном примере отражен некий «вырожденный случай» и аргументами в пользу самостоятельной разработки могут служить, в частности, недостаточные качество и надежность тиражируемых средств. Однако в любом случае вы должны учитывать следующие недостатки этого подхода. Разрабатывающие систему сотрудники будут оторваны от своих прямых обязанностей по эксплуатации уже функционирующих программ, проект может сорваться из-за ухода одного-двух ведущих специалистов или нехватки сил для построения действительно мощной системы (практика показывает, что для создания ИСУП, отвечающей современным требованиям, необходимы десятки и сотни человеко-лет).

Здесь нельзя не отметить еще одно обстоятельство. При самостоятельной разработке системы часто (явно или неявно) имеется ввиду ее дальнейшее коммерческое распространение. Нужно сразу сказать, что в сегодняшних условиях подобные надежды вряд ли имеют основания. Слишком велика в настоящее время конкуренция и требования к качеству систем, чтобы рядовая «доморощенная» система имела реальные шансы на коммерческий успех.

Также, следует отметить, что все соображения предприятия по возможной экономии средств, полного соответствия создаваемой системы особенностям бизнеса и прочего при самостоятельной разработке ИСУП являются мифом. В большинстве случаев для предприятий такой подход будет наиболее дорогим, длительным по срокам реализации и рискованным в смысле достижения поставленных целей.

Потенциально эффективным этот подход может быть для крупных предприятий, имеющих большой коллектив разработчиков, уже обладающих опытом разработки и внедрения комплексных систем автоматизации Ю.А. Петров, Е.Л. Шлимович, Ю.В. Юрюпин Комплексная автоматизация управления предприятием - М: Финансы и статистика, 2001. С. 58..

2 Заказные системы

При данном подходе вы заказываете разработку ИСУП, как, например, заказывают нестандартную мебель. Это второй исторически сложившийся подход к построению КИС. В «чистом виде» он предполагает разработку системы, полностью соответствующей особенностям конкретного предприятия, что и является его основным преимуществом. В потенциале этот подход характеризуется сравнительно меньшей стоимостью и меньшими сроками реализации, чем самостоятельная разработка.

В современных условиях при выборе этого подхода мы рекомендуем вам учитывать следующие его технологические и организационные особенности.

С технологической точки зрения наивно полагать, что разработчики будут создавать заказанную вами систему действительно «с нуля» (а если вдруг и будут, то это явный путь к провалу проекта). У них наверняка есть заранее наработанные решения, которые будут адаптироваться к вашим требованиям. Таким образом, во многих случаях сегодня «заказная» разработка фактически сводится к неявному использованию тиражируемых систем, которые имеются в распоряжении исполнителя. Результат разработки в этот случае во многом будет определяться качеством этих систем. Поэтому прежде чем остановиться на данном подходе имеет смысл внимательно познакомиться с возможностями построения КИС с явным применением тиражируемых средств, поскольку эти варианты могут быть дешевле при той же функциональности и надежнее в связи с применением широко апробированных решений.

С организационной точки зрения этот подход может быть реализован двумя способами: создание временного коллектива разработчиков на вашем предприятии путем привлечения специалистов со стороны и заключение договора со специализированной фирмой. Несмотря на то, что первый способ может оказаться существенно дешевле (программистов, ищущих дополнительные заработки, в России хватает), мы настоятельно не рекомендуем его использовать. После окончания разработки (даже при ее успешном завершении) вы, скорее всего, останетесь с системой «один на один», поскольку созданный временный коллектив может распасться или заняться другими (например, более выгодными для него материально) делами. Можно, конечно, иметь в виду создание этим коллективом на основе вашей системы тиражируемого продукта и последующее участие вашей фирмы в его продажах. Но это уже тема для совсем другого разговора.

В целом с учетом высказанных выше соображений использование подхода с разработкой заказных ИСУП можно рекомендовать предприятиям с действительно уникальными особенностями бизнеса.

3 Тиражируемые (коробочные) продукты

При использовании этого подхода вы приобретаете программы автоматизации различных видов хозяйственного учета так же, как например, офисные программы или компьютерные игры. В ряде случаев программы поставляются в красочно оформленной упаковке (коробке), откуда, собственно, и пошло их название. В комплект поставки входит более или менее подробная инструкция по установке и эксплуатации программы, пользуясь которой в большинстве случаев можно достаточно быстро ввести эту программу в эксплуатацию.

Основными преимуществами подобного подхода являются сравнительно низкая стоимость программ, простота и, соответственно, небольшие сроки их освоения и, в ряде случаев, хороший сервис по сопровождению обновления версий программного обеспечения. Кроме того, продукты ведущих фирм тиражируются в больших количествах, следовательно, можно ожидать, что они хорошо апробированы и не содержат часто проявляющихся ошибок.

Единственным недостатком такого подхода является то, что собственно АСУП с его помощью практически создать не удается. Это объясняется недостаточной функциональностью и масштабом «коробочных» продуктов, а также проблемами совместимости систем различных производителей.

Использование коробочных продуктов целесообразно для малых предприятий и на средних предприятиях, на начальных стадиях автоматизации финансово-хозяйственной деятельности.

4 Адаптируемые интегрированные системы

Подход к построению ИСУП с применением адаптируемых интегрированных систем, которые, как мы уже говорили, появились на российском рынке во второй половине 90-х годов, удачно сочетает ряд преимуществ уже рассмотренных нами подходов и свободен от их основных недостатков. Это, на первый взгляд, не совсем очевидное обстоятельство объясняется особенностями построения адаптируемых интегрированных систем, которые, если не вдаваться в технические подробности, состоят в следующем.

Во-первых, как мы уже отмечали в обзоре развития систем автоматизации, основу адаптируемой интегрированной системы составляет тщательно проработанное и предназначенное для тиражирования программное ядро. Это ядро изначально функционально ориентировано на возможность обеспечения комплексной автоматизации управленческого и других видов учета, данные которых необходимы в ИСУП. Таким образом, наличие этого ядра с одной стороны в потенциале обеспечивает интегрированным системам такие преимущества тиражируемых систем, как использование апробированных решений и, с другой - устраняет недостаточный уровень функциональности и проблемы совместимости «коробочных» продуктов.

Во-вторых, адаптируемые интегрированные системы содержат гибкие средства настройки характеристик и возможностей создаваемой ИСУП на особенности бизнеса конкретной организации. Поэтому при таком подходе к разработке ИСУП появляется возможность удовлетворения требований заказчика, как это характерно для самостоятельно разрабатываемых или заказных систем, но сроки и риск неудачного выполнения работ здесь могут быть существенно сокращены за счет использования апробированного тиражируемого ядра.

В результате, ИСУП, построенные с использованием этого подхода отличаются сравнительно небольшим временем разработки, эффективностью решения задач автоматизации управления и сравнительной простотой модификации при изменении организационной структуры предприятия или существующих бизнес-процессов.

Отмеченные преимущества подхода к построению ИСУП с применением адаптируемых интегрированных систем позволяют рекомендовать его использование большинству предприятий.

Как видно из приведенной выше схемы, адаптация интегрированной системы в принципе может производиться как силами заказчика, так и силами сторонней фирмы. Далеко не все предприятия обладают специалистами, квалификация которых позволяет самостоятельно провести адаптацию, поскольку, это достаточно емкий процесс, в котором необходимо учитывать целый ряд факторов. В рамках данного подхода для больших предприятий можно рекомендовать использование адаптируемых интегрированных систем с настройкой разработчиком или третьей (но обязательно специализированной) фирмой.

Таким образом, заканчивая раздел, посвященный особенностям и задачам комплексной автоматизации предприятия можно сделать выводы:

- Перед тем, как осуществлять проект внедрения необходимо максимально формализовать его цели;

- Никогда не следует жертвовать стадией предпроектного анализа. Привлечение профессиональных консультантов для обследования предприятия и постановки задач менеджмента поможет предотвратить возможные ошибки;

- Необходимо старательно подойти к выбору программного обеспечения для автоматизации предприятия, так как ошибки дорого обходятся. Лучше посмотреть как можно больше систем, и посмотреть их «живьем», а не по маркетинговым материалам разработчиков. Не стоит пытаться разрабатывать систему силами своих программистов. Готовые системы разрабатываются специализированными коллективами на протяжении многих лет и имеют реальную себестоимость гораздо выше продажной цены - известный парадокс характерный для программных и интеллектуальных продуктов;

- Следует установить высокий приоритет процессу внедрения системы, среди остальных организационных и коммерческих процессов. Наделить высокими полномочиями руководителя проекта;

- Создать среди всех сотрудников предприятия атмосферу неотвратимости внедрения и стараться организационными мерами повысить темп освоения новых технологий;

- Помнить, что внедрение информационной системы управления предприятием должна все время совершенствоваться в процессе своей промышленной эксплуатациями вместе с прогрессом информационных технологий и методологий управления деятельностью предприятия.

И еще раз подчеркнем, что важнейшей задачей руководителя здесь является обеспечение выбора эффективной стратегии комплексной автоматизации и выполнения ее основных положений. Одним из основных элементов стратегии автоматизации является анализ экономической, хозяйственной и производственной деятельность предприятия. Эти вопрос мы рассмотрим во втором разделе.

2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «ЛДК Игирма» и оценка инновационного потенциала предприятия

2.1 Общая характеристика ЗАО «ЛДК Игирма»

Полное наименование предприятия: закрытое акционерное общество «Лесопильно-деревообрабатывающий комплекс Игирма».

Зарегистрировано в 2006 г.

Предприятие расположено в Иркутской области, в Нижнеилимском районе, пос. Новая Игирма.

Органами управления Общества являются:

- Общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- единоличный исполнительный орган - Генеральный директор.

Общество является юридическим лицом, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с момента его государственной регистрации. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Основной деятельностью предприятия является производство широкого ассортимента пиломатериалов:

- пиловочник;

- доска;

- горбыль и др.

Более 70% от всех продаж занимает доска.

Общий объем пиловочной продукции, произведенной в 2009 г. составил 127 600 м3, в том числе FSC сертифицированной продукции 76600 м3, что составляет 60% от общего объема производства.

Предприятие закупает пиловочник хвойных пород у ЗАО «Игирминский КЛПХ» и ООО «СЭЛ Груп» (71% от общего объема закупаемого сырья), а также круглые сортименты хвойных пород у контролируемых поставщиков (29%). Древесина поступает на предприятие автомобильным и железнодорожным транспортом.

Большую часть круглых лесоматериалов - пиловочника, предприятие поставляет на экспорт в Японию и Китай. Баланс и щепа отгружается на российское предприятие Братский ЛПК (входит в ОАО «Группа Илим»). Лесопильная продукция экспортируется в Японию, Корею, Египет, Австрия, а так же в Казахстан, Узбекистан.

С 2009 года предприятие работает только с одним поставщиком контролируемой древесины - ООО «ТСЛК» (входит в группу предприятий, контролируемых теми же менеджерами, что и ЗАО «ЛДК Игирма»), остальное сырье поступает только из сертифицированных источников.

Предприятие занимает собственную территорию общей площадью 9040 кв. м. (113Ч80 м). Территория огорожена забором высотой 2 метра. Вход на территорию осуществляется через проходную. Въезд автотранспорта осуществляется через ворота, расположенные рядом с проходной.

На территории находится одноэтажное производственное здание общей площадью 5000 кв. м (100Ч50 м) и примыкающее к нему двухэтажное административное здание общей площадью 1500 кв. м (50Ч15 м).

Общее количество сотрудников предприятия - 354 человека. 254 человек работает в производственном здании, 100 человек - в административном, в соответствии с рисунком 2.1.

Таблица 2.1 - Численность персонала ЗАО «ЛДК-Игирма», чел

Наименование подразделения

Численность, чел.

1. Производственный участок

181

2. Технический отдел

115

3. Отдел по экономической безопасности

4

4. Отдел экономики и финансов

7

5. Отдел кадров

8

6. Отдел по капитальному строительству

5

7. Бухгалтерия

10

8. Юридический отдел

5

9. Служба помощника ГД

5

10. Отдел информационных технологий

4

11. ОМТС

2

12. Отдел ОТ и ПБ

4

13. Склад

2

14. Руководители

2

ИТОГО:

354

На рисунке 2.2 в графическом виде отображены табличные данные.

Рисунок 2.2 - Структура численности персонала ЗАО «ЛДК-Игирма»

Из табличных и графических данных, видно, что большая численность персонала составляют производственный и технический участки, 52% и 32% соответственно.

Производственное здание построено из железобетонных плит. Все стены внутри здания капитальные, кровля жесткая, высота потолка составляет 6 метров. Все помещения относятся к категории В4, взрывоопасных и пожароопасных помещений нет. Вход в производственное здание осуществляется отдельно от административного здания. В здании расположены, места общего доступа и 9 производственных помещений. В каждом цехе оборудованы кабинеты мастеров цехов. Стены, отделяющие их от основных помещений выполнены из гипсокартона, имеют высоту 3 метра. Дополнительный потолок отсутствует, освещение установлено на поперечных штангах.

Режим работы производственного здания - с 6:00 до 24:00. Рабочие работают в две смены, пять дней в неделю.

Грузовые ворота предназначены только для разгрузки / загрузки автотранспорта.

Административное здание построено из кирпича и, расположено отдельно от производственного здания. Площадь каждого этажа - 750 кв. м. Все стены внутри здания капитальные, кровля жесткая, чердак и подвесные потолки отсутствуют. Вход в здание оборудован металлической дверью и осуществляется с территории предприятия. В здании есть выход в производственный корпус. На каждом этаже административного здания расположено по 12 кабинетов. На первом этаже в отдельном кабинете находится центральный пост охраны, где круглосуточно дежурят охранники. В двух кабинетах предприятия ведется прием посетителей. Режим работы административного здания - с 9:00 до 18:00 по будним дням.

Проходная предприятия представляет собой отдельно стоящее одноэтажное кирпичное здание. Все стены проходной капитальные, кровля жесткая. Проходная имеет вход с внешней территории и выход на территорию предприятия. В проходной располагается бюро пропусков, где один сотрудник занят оформлением разовых и постоянных пропусков, помещение дежурной смены сотрудников охраны и коридор, где расположен турникет для прохода сотрудников и посетителей.

По окончании рабочего дня все помещения сдаются на охрану сотрудникам центрального поста охраны.

По организационно-правовой форме ЗАО «ЛДК Игирма» относится к негосударственному предприятию, являясь закрытым акционерным обществом. Условия производства и определили структуру управления. Как и на всех предприятиях аналогичного профиля принята линейно-функциональная структура управления, в соответствии с приложением А.

Суть этой структуры состоит в том, что руководители (ген. директор, управляющий директор, директор по производству, директор по экономической безопасности, технический директор, директор по экономике и финансам, директор по персоналу, директор по капитальному строительству и главный бухгалтер) являются единоначальниками и отвечают полностью за все вопросы организации и управления по подведомственному объекту.

Конкретно организационная структура в ЗАО «ЛДК Игирма» представляет собой четырехступенчатую иерархическую систему: предприятие, участок, цех бригада. Производственная структура и система управления организована в соответствии с основной технологией общества, то есть, деревопереработкой.

Производственные подразделения ЗАО «ЛДК Игирма» - цехи, участки, обслуживающие хозяйства и службы (прямо или косвенно участвующие в производственном процессе), связи между ними составляют организационную структуру, которая предопределяет уровень производительности труда, эффективность эксплуатации технологического оборудования.

Структура организации управления дает представление о его подразделениях, службах, должностных лицах, соподчиненности и взаимосвязи между ними (по горизонтали и вертикали). В общей сложности производственно-управленческая структура состоит из 30 структурных подразделений. В состав этих подразделений входит: 7 отделов высшего звена, 1 основный производственный цех, 6 вспомогательных участков и остальные подразделения и службы управленческого аппарата и обслуживающего производства. Цех деревопереработки относится к основному производственному цеху.

К вспомогательным отделам и службам относятся: отдел экономической безопасности, отдел главного механика, отдел главного энергетика, диспетчерская служба, финансово-экономический отдел, отдел управления персоналом, отдел капитального строительства, бухгалтерия, юридический отдел, отдел информационных технологий.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров.

Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом Общества к компетенции общего собрания акционеров.

Возглавляет предприятие генеральный директор, который реализует основные функции управления, такие как: оперативное управление, перспективное развитие, финансово-экономическую стратегию.

Разработкой и решением вопросов функционального характера в соответствии с задачами и своими должностными обязанностями занимаются функциональные службы, отделы и другие подразделения совместно с производственными подразделениями.

Руководители отделов и служб, подчиняющиеся ген. директору и управляющему директору предприятия: директор по производству, директор по экономической безопасности, технический директор, директор по экономике и финансам, директор по персоналу, директор по капитальному строительству и главный бухгалтер. Производственные цеха подчиняются мастерам производственных цехов.

Далее рассмотрим, обязанности наиболее значимых отделов и служб:

1. Финансово-экономический отдел разрабатывает финансовые планы, которые представляют собой прогнозы объема производства и реализации продукции, развития научно-технического прогресса, внедрения новых управленческих решений и финансовых ресурсов, их обеспечения. Главные показатели в процессе финансового планирования: прибыль, капитальные вложения. Принимает наиболее целесообразные решения в процессе инвестирования, определяет оптимальные темпы роста реализации, структуру привлекаемых средств, методы их мобилизации, способы инвестирования. Координирует финансовую деятельность со всеми службами.

Аналитическая работа отдела экономики ЗАО «ЛДК Игирма» направлена на выявление и мобилизацию резервов, экономию затрат и повышение эффективности использования всех имеющихся ресурсов. Отдел проводит систематический контроль над поступающей выручкой, уровнем затрат и прибылью, что является залогом устойчивых финансового положения, нормального кругооборота ресурсов предприятия. Сопоставляет фактические остатки товароматериальных ценностей расчетными значениями норм и нормативов в разрезе отдельных нормируемых статей, обеспечивает управление запасами и ликвидность оборотных активов.

Большое значение на предприятии уделяется контрольно-аналитической работе, так как ее эффективность во многом определяет результат финансовой деятельности. Финансово-экономический отдел ЗАО «ЛДК Игирма» осуществляет постоянный контроль над выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов, планов по прибыли и рентабельности, следят за использованием по назначению собственного и заемного капитала, за целевым использованием банковского кредита.

В результате тесных контактов с бухгалтерией, отделу экономики и финансов представляются планы производства, списки кредиторов и дебиторов, документы по выплате заработной платы работникам.

2. Управляющий директор осуществляет оперативное руководство и наделяется в соответствии с законодательством Российской Федерации всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. Осуществляет действия от имени общества в пределах компетенции, установленной Советом акционеров. В решениях оперативных вопросов функционирования ЗАО «ЛДК Игирма» генеральный директор действует на основе единоначалия. Управляющий директор обеспечивает выполнение решений общего собрания акционеров.

3. Бухгалтерия ЗАО «ЛДК Игирма» обеспечивает обработку документов, рациональное ведение бухгалтерских записей в учетных регистрах. На их основе составляет отчетность. Своевременное получение учетной информации о производственно-хозяйственной деятельности предприятия позволяет оперативно воздействовать на ход производства, применять соответствующие меры для повышения экономических показателей работы предприятия (производительность труда, прибыли).

В бухгалтерии ЗАО «ЛДК Игирма» имеется:

бухгалтерия расчетов, работники которой на основании первичных документов выполняют все расчеты по заработной плате и удерживаниям из нее, осуществляют контроль над использованием фонда оплаты труда и фонда потребления, ведут учет расчетов по отчислениям на социальное страхование и обеспечение по отчислениям в Пенсионный фонд;

бухгалтерия материалов, работники которой ведут учет приобретения материальных ценностей, расчетов с поставщиками материалов, поступления и расходования материалов, их хранения и использования и т.д.;

бухгалтерия сырья, работники которой ведут учет затрат на все виды производств, калькулируют фактическую себестоимость выпускаемой продукции и составляют отчетность, определяют состав затрат на незавершенное производство;

общая бухгалтерия, работники которой осуществляют учет остальных операций, ведут Главную книгу и составляют бухгалтерскую отчетность;

бухгалтерия сбыта, работники которой ведут учет денежных средств и расчетов с предприятиями, организациями и отдельными лицами.

Аппарат бухгалтерии имеет непосредственное отношение ко всем цехам и отделам предприятия. Он получает от них те или иные данные, необходимые для осуществления учета.

4. Одним из важных структурных подразделений управленческого аппарата является отдел информационных технологий, в функции которого входят информационное обеспечение и регулирование производственного процесса. В состав этого отдела входит 4 специалиста из них 3 специалиста-программиста, которые обслуживают программное обеспечение процесса управления и техническое обслуживание компьютерной техники.

В настоящее время на предприятии внедрен программный продукт «1:С Предприятие», который используется отделом бухгалтерии, поэтому процесс оперативного управления сбора информации осуществляется с помощью централизованной бухгалтерией.

2.2 Анализ производственного процесса переработки древесины

Для совершенствования деятельности ЗАО «ЛДК-Игирма», необходимо провести анализ производственного процесса, чтобы выявить «узкие места» и предложить программу мероприятий по повышению эффективности производственной деятельности предприятия.

В соответствии с рисунком 2.3, производственная структура предприятия представляет собой предметную структуру, то есть, в цехах участки создаются по предметно-замкнутому принципу. Е.С. Васильева канд. экон. наук, доц. РЭА им. Г.В. Плеханова. Понятие производственной структуры и ее составные элементы: Справочник Экономиста, 2004, №1.

В состав производственной инфраструктуры входит:

- наличие асфальтированной автодороги, непосредственно подходящей к предприятию;

- подъездной железнодорожный путь и ЛЭП, позволяющий бесперебойно получать сырье и отгружать готовую продукцию потребителю;

- крановое хозяйство, состоящее из трех козловых кранов ККТ-10-А3 «С. Петербург», два из которых находятся на участке сырья и один на участке погрузки, башенного крана КБ - 309, находящегося на участке подачи бревен, два однобалочных двухпролетных крана WENKER «Германия»;

- технологический транспорт, состоящий из лесовозов и а/погрузчиков погрузчика BX 50 «Германия», находящихся на участках; сушки, упаковки пиломатериалов;

- линия сортировки бревен «Hekotek»;

- система подачи бревен на окорочный станок «Hekotek»;

- линия распиловки с устройством дугового разворота бревен «Hekotek»;

- конвейеры для коры, щепы и опилок «Hekotek»;

- аспирационную систему и рецилькуляционные фильтры для устройства распиловки «Hekotek»;

- котельная «Wartsila Оу»;

- сушильные камеры тоннельного типа и камеры периодического действия «WSAB Оу».

Площадь занимаемого земельного участка предприятия составляет 9,2 Га.

1. Склад сырья

Склад сырья предназначен для приема и хранения круглого лесоматериала перед его сортировкой на линии сортировки бревен, в соответствии с рисунком 2.2, и дальнейшей подачей в лесопильный цех. На складе пиловочного сырья работает 15 человек.

Емкость склада составляет 8 000 - 10 000 м3. Годовой объем поступающего на склад сырья составляет 300 000 м3. Пиловочник поступает на предприятие автотранспортом (сортиментовозами) или ж/д транспортом (вагонами) и разгружается бешеным и (или) козловым краном.

Рисунок 2.3 - Производственная структура ЗАО «ЛДК-Игирма»

Далее погрузчик загружает пиловочник на линию сортировки вен, в соответствии с рисунком 2.4. На автоматизированной линии бревна сортируются по диаметру, длине и сбрасываются в разные карманы-накопители. Сортированный пиловочник укладывается в штабеля высотой 3,5 - 4 метра.

Рисунок 2.4 - Линия сортировки бревен

После сортировки, бревна отправляют с помощью крана на окорочный станок, оснащенный автоматизированной системой подачи бревен в соответствии с рисунком 2.5.

Рисунок 2.5 - Линия подачи бревен на окорочный станок

После сортировки и снятия коры пиловочник, погрузчиком отгружается в лесопильный цех.

2. Лесопильный цех

В лесопильном цехе работает 36 человек. Цех состоит из следующих участков:

- участок подачи сырья;

- участок лесопиления, состоящий из двух независимых потоков;

- участок заточки пил;

- сортировочная площадка;

- участок переработки отходов лесопиления в щепу.

Цех состоит из двух независимых потоков. В основной поток производится поштучная подача пиловочника в автоматическом режиме.

На втором потоке происходит распиловка бревен, имеющих кривизну более допустимых пределов.

Бревно распиливается вразвал, т.е. сразу на доски, или с брусовкой, в соответствии с рисунком 2.6, когда одна (первая по потоку) лесорама выпиливает брус и с каждой его стороны по 2-3 доски, а вторая рама (линия второго ряда) распиливает брус на доски (производит развал бруса). Такая схема раскроя бревна предпочтительна главным образом потому, что позволяет несколько увеличить выход досок и получать доски нужной ширины.

Рисунок 2.6 - Схемы распиловки: а - брусовка; б - развал бруса; в - обрезка досок

Далее доски проходят операцию предварительной торцовки, где от них отпиливают некачественные части (гнилые, с трещинами, с большим обзолом).

Обрезной пиломатериал, выпиленный из центральной зоны бревна, с основного лесопильного потока, сортируется на автоматизированной линии, в соответствии с рисунком 2.7 и укладывается на участке пакетирования досок в пакеты.

Рисунок 2.7 - Линия сортировки пиломатериала

Пакетирование пиломатериалов осуществляется по следующей технологической цепочке:

1. По разгрузочному транспортеру пакет пиломатериалов из сортировочного бокса поступает на разделительное устройство для предварительного разобщения. Затем по разделительному транспортеру пиломатериалы поступают на выравнивающий роликовый транспортер для выравнивания по нулевой линии. С роликового транспортера пиломатериалы попадают на цепной транспортер и выравниваются в поперечном положении, т.е. располагаются параллельно друг другу. Затем через передаточный транспортер подаются на поперечнопильный станок, где происходит торцевание с обеих сторон, а затем поступают на установку пакетирования.

2. Слои досок, подающиеся захватами поперечнопильного станка, снимаются толкателем слоев установки пакетирования и с помощью укладывающего рычага укладываются на стол для пакетирования. Для укладки прокладок между слоями досок имеется захват.

3. Сформированный пакет направляется по роликовому транспортеру на пакетообвязочное устройство.

Учет пакетированного сортированного пиломатериала ведется вручную. Контроллер-учетчик обсчитывает каждый сформированный пакет и на пакет крепится карточка учета, которая содержит следующую информацию: порода пиломатериала, его размеры по длине, ширине, высоте, количество штук в пачке и общий объем м3. В конце смены, мастер составляет ведомость учета пиломатериала и несет в отдел учета продукции.

Пакетированный пиломатериалов погрузчиком транспортируется в сушилку, которая напрямую взаимосвязана с котельной.

Котельная. Получаемая в результате дробления щепа используется в качестве топлива в котельной.

Основным оборудованием котельной служат два котла, мощностью 1,5 МВт каждый. Топливо к котлам поступает в автоматическом режиме из механизированного склада объемом 120 м3. Тепло, получаемое в результате сгорания древесных отходов, используется для конвективной сушки пиломатериалов до транспортной влажности (18-200С) в сушильных камерах. Процесс горения топлива задается оператором и происходит в автоматическом режиме.

Согласно техническим характеристикам установленных котлов, котельная потребляет в час 1 600 кг(max) топливной смеси, состоящей из коры, опила, щепы. В год в котельной сжигается 17 850 м3 отходов, что составляет примерно 35% всех отходов лесопиления.

3. Сушильный цех

В сушильном цеху работает 9 человек. Сушильный цех состоит из 7 сушильных камер конвективного типа фирмы. Три камеры емкостью 120 м3 и четыре камеры емкостью 60 м3 пиломатериала. Камеры металлические, сборной конструкции. Сушилки снабжены встроенными в камеру топками - теплообменниками, работающими на древесных отходах. Тепловая энергия полученных топочных газов передается через теплообменник топки сушильному агенту, циркулирующему внутри камеры. Температура циркулирующей воды в системе 80 С0.

Управление режимом сушки осуществляется автоматически. Информация о состоянии пиломатериала выводится на дисплей компьютера. Загрузка и выгрузка пакетов осуществляется с помощью автопогрузчика.

После сушки и кондиционирования, доски подаются вилочным автопогрузчиком в цех сортировки сухого пиломатериала.

4. Цех сортировки и упаковки сухого пиломатериала

В цеху работает 19 человек. Цех состоит из линии разборки сушильных пакетов и торцовки досок, где происходит разбор сушильного пакета на доски, торцовка досок на необходимый размер, а также удаление дефектов, возникающих в процессе сушки. Затем, при помощи сортировочного транспортера, доски сортируются и укладываются в плотные пакеты, согласно линейным размерам и сортов. Пиломатериал складывают в плотные пакеты и упаковывают пленкой и металлической лентой. Пакетирование позволяет улучшить использование грузоподъемности на 15% и повысить производительность перегрузочных работ в 2-3 раза, например, загрузка одного полувагона сокращается с 2-3 ч до 40-50 мин.

Как и в лесопильном цехе, контроллер-учетчик обсчитывает каждый сформированный упакованный пакет и на пакет крепится карточка учета, которая содержит следующую информацию: порода пиломатериала, его размеры по длине, ширине, высоте, количество штук в пачке и общий объем м3. В конце смены, мастер цеха составляет ведомость учета пиломатериала и несет в отдел учета продукции.

Далее упакованный пиломатериал отгружается на склад готовой продукции.

6. Склад готовой продукции

На складе готовой продукции работают 4 человека. На складе ведется учет поступления упакованного пакетированного пиломатериала и выбытие на реализацию. Учет продукции на складе, осуществляется вручную. Информация о приходе продукции переписывается в «свою ведомость» с карточки учета, при этом карточка открепляется с пакета и продукцию считается принятой на склад. Расход продукции учитывается списанием необходимого количества пиломатериала со склада и также, вручную, заносится в ведомость. В конце смены, мастер цеха составляет ведомость учета пиломатериала и несет в отдел учета продукции.

7. Участок погрузки

Со склада готовой продукции, пакеты грузят в полувагоны и отправляются заказчику.

Рассмотрев подробно производственный процесс предприятия, мы выявили некие «узкие места», которые нуждаются в автоматизации.

Такими «узкими местами», по нашему мнению, являются: лесопильный цех, цех сортировки и пакетирования сухого пиломатериала и склад готовой продукции. На всех указанных участках ведется неавтоматизированный, а ручной учет пиломатериалов.

2.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Для объективной и оперативной оценки работы предприятия необходимо наглядно представлять его деятельность. Для этого производится группировка показателей производственно-хозяйственной деятельности, на основе которых проводится анализ помогающий выявлять слабые места, требующие детального рассмотрения для повышения отдачи с каждой единицы трудовых, материальных, и финансовых ресурсов.

Основными видами деятельности ЗАО «ЛДК-Игирма» являются производство пиломатериалов. Кроме того, комбинат имеет свою столовую, и другими видами деятельности, не запрещенные законом. Основным объектом анализа является производство.

В таблице представлены показатели за 2009 год. Детальное рассмотрение 2009 года обосновано тем, что предприятие начало свою работу с 2008 года - этот период стал для него стабилизационным. Соответственно показатели, связанные с выпуском и реализацией могут искажаться. Результаты года, и этот год, так же со слов директора «не является показательным». Поэтому здесь и при дальнейшем анализе показателей более детально будет рассмотрен 2009 год как более полно и реально отражающий результаты финансово-хозяйственной работы предприятия и позволяет делать выводы о возможности дальнейшего развития предприятия.

Анализ финансового положения ЗАО «ЛДК-Игирма»

Анализ экономического состояния предприятия проведем на основе оценки технико-экономических показателей (ТЭП) работы предприятии за 2009 г., представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Структура имущества и источники его формирования

Показатель

Значение показателя

Изменение за анализируемый период

на начало анализируемого периода (на 31.12.2008)

на начало анализируемого периода (на 31.12.2009)

тыс. руб.
(гр. 4 - гр. 2)

±%
((гр. 4 - гр. 2) / гр. 2)

в тыс. руб.

в% к валюте баланса

в тыс. руб.

в% к валюте баланса

Актив

1. Иммобилизованные средства*

6 990 996

78,7

11 476 131

43,9

4 485 135

64,2

2. Текущие активы**, всего

1 896 149

21,3

14 643 430

56,1

12 747 281

7,7 раза

в том числе:
запасы (кроме товаров отгруженных)

125 486

1,4

747 238

2,9

621 752

6 раз

в том числе: - сырье и материалы;

84 968

1

228 602

0,9

143 634

169

- готовая продукция (товары).

6 069

0,1

404 057

1,5

397 988

66,6 раза

затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) и расходах будущих периодов;

34 449

0,4

114 579

0,4

80 130

3,3 раза

НДС по приобретенным ценностям

418 302

4,7

258 700

1

-159 602

-38,2

ликвидные активы, всего

1 352 361

15,2

13 637 492

52,2

12 285 131

10,1 раза

из них:
- денежные средства и краткосрочные вложения;

807 905

9,1

10 743 785

41,1

9 935 880

13,3 раза

- дебиторская задолженность (срок платежа по которой не более года) и товары отгруженные;

544 456

6,1

2 893 707

11,1

2 349 251

5,3 раза

Пассив

1. Собственный капитал

2 298 161

25,9

18 177 182

69,6

15 879 021

7,9 раза

2. Долгосрочные обязательства, всего

4 058 191

45,7

1 575 224

6

-2 482 967

-61,2

из них:
- кредиты и займы;

3 966 763

44,6

1 464 145

5,6

-2 502 618

-63,1

- прочие долгосрочные обязательства.

91 428

1

111 079

0,4

19 651

21,5

3. Краткосрочные обязательства (без доходов будущих периодов), всего

2 530 793

28,5

6 367 155

24,4

3 836 362

151,6

из них:
- кредиты и займы;

1 517 115

17,1

97 337

0,4

-1 419 778

-93,6

- прочие краткосрочные обязательства.

1 013 678

11,4

6 269 818

24

5 256 140

6,2 раза

Баланс

8 887 145

100

26 119 561

100

17 232 416

193,9

Структура активов организации на 31.12.2009 г. характеризуется соотношением: 43,9% иммобилизованных средств и 56,1% текущих активов. Активы организации в течение анализируемого периода существенно увеличились (на 193,9%). Отмечая значительное увеличение активов, необходимо учесть, что собственный капитал увеличился еще в большей степени - в 7,9 раза. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как положительный фактор.

На рисунке 2.8 наглядно представлено соотношение основных групп активов организации.

Рисунок 2.8 - Показатели основных групп активов

Рост величины активов организации связан, в первую очередь, с ростом следующих позиций актива баланса. В скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей:

- краткосрочные финансовые вложения - 10 477 115 тыс. руб. (54,2)%;

- основные средства - 3 219 770 тыс. руб. (16,7)%;

- дебиторская задолженность - 2 349 251 тыс. руб. (11,6)%;

Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по строкам:

- нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) - 15 879 021 тыс. руб. (75,5%);

- кредиторская задолженность: прочие кредиторы - 2 057 496 тыс. руб. (9,5%);

- кредиторская задолженность: поставщики и подрядчики - 1 880 872 тыс. руб. (8,7%);

- кредиторская задолженность: задолженность по налогам и сборам - 1 323 143 тыс. руб. (6,1%).

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить «денежные средства» в активе и «долгосрочные займы и кредиты» в пассиве (-541 235 тыс. руб. и -2 502 618 тыс. руб. соответственно).

На 31.12.2009 г. собственный капитал ЗАО «ЛДК-Игирма» составил 18 177 182,0 тыс. руб. за исследуемый год отмечен сильный рост собственного капитала организации - в 7,9 раза.

Далее рассмотрим показатели стоимости чистых активов предприятия в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Оценка стоимости чистых активов организации

Показатель

Значение показателя

Изменение

31.12.2008 г.

31.12.2009 г.

(гр. 6 - гр. 2), тыс. руб.

(гр. 6: гр. 2), %

в тыс. руб.

в% к

валюте баланса

в тыс. руб.

в% к

валюте баланса

1. Чистые активы

2 298 161

25,9

18 177 182

69,6

15 879 021

7,9 раза

2. Уставный капитал

280 200

3,2

280 200

1,1

-

-

3. Превышение чистых активов над уставным капиталом (стр. 1 - стр. 2)

2 017 961

22,7

17 896 982

68,5

15 879 021

8,9 раза

Чистые активы организации по состоянию на 31.12.2009 намного (в 64,9 раза) превышают уставный капитал. Такое соотношение положительно характеризует финансовое положение ЗАО «ЛДК-Игирма», полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. К тому же, определив текущее состояние показателя, следует отметить увеличение чистых активов в 7,9 раза за весь рассматриваемый период. Приняв во внимание одновременно и превышение чистых активов над уставным капиталом и их увеличение за период, можно говорить о хорошем финансовом положении организации по данному признаку. На следующем рисунке 2.9, наглядно представлена динамика чистых активов и уставного капитала организации.

Рисунок 2.9 - Динамика чистых активов и уставного капитала

Уставный капитал оставался неизменным в течение всего рассматриваемого периода.

Далее проведем анализ финансовой устойчивости предприятия, который характеризирует уровень риска деятельности предприятия с точки зрения превышения доходов над расходами.

Анализ финансовой устойчивости предприятия

В качестве инструментальных средств расчетов, использовалась компьютерная программа «Комплексный финансовый анализ». Результаты расчетов приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Основные показатели финансовой устойчивости организации, %

Показатель

Значение показателя

Изменение показателя
(гр. 5 - гр. 2)

Описание показателя и его нормативное значение

31.12.

2008 г.

31.12.

2009 г.

1. Коэффициент автономии

0,26

0,7

0,44

Отношение собственного капитала к общей сумме капитала.
нормальное значение для данной отрасли: 0,55 и более (оптимальное 0,65-0,8).

2. Коэффициент финансового левериджа

2,87

0,44

-2,43

Отношение заемного капитала к собственному.

3. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

-2,47

0,46

2,93

Отношение собственного капитала к оборотным активам.
нормальное значение: 0,1 и более.

4. Коэффициент покрытия инвестиций

0,72

0,76

0,04

Отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств к общей сумме капитала.
нормальное значение для данной отрасли: 0,85 и более.

4. Коэффициент маневренности собственного капитала

-2,04

0,37

2,41

Отношение собственных оборотных средств к источникам собственных средств. Нормальное значение: 0,05 и более.

6. Коэффициент мобильности имущества

0,21

0,56

0,35

Отношение оборотных средств к стоимости всего имущества. Характеризует отраслевую специфику организации.

7. Коэффициент мобильности оборотных средств

0,43

0,73

0,3

Отношение наиболее мобильной части оборотных средств (денежных средств и финансовых вложений) к общей стоимости оборотных активов.

8. Коэффициент обеспеченности запасов

-37,4

7,9

45,3

Отношение собственных оборотных средств к величине материально-производственных запасов.
нормальное значение: 0,5 и более.

9. Коэффициент краткосрочной задолженности

0,38

0,8

0,42

Отношение краткосрочной задолженности к общей сумме задолженности.

Коэффициент автономии организации на последний день анализируемого периода составил 0,7. Полученное значение говорит об оптимальности величины собственного капитала ЗАО «ЛДК-Игирма», (70% в общем капитале организации). Рост коэффициента автономии за весь рассматриваемый период составил 0,44. Структура капитала организации представлена на рисунке 2.11.

Рисунок 2.11 - Структура капитала организации на 31.12.2009 г.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами за рассматриваемый период увеличился на 2,93 и составил 0,46. на 31.12.2009 г. значение коэффициента можно характеризовать как полностью укладывающееся в норму. Несмотря на то, что в начале рассматриваемого периода значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами не соответствовало норме, в конце периода оно приняло нормальное значение.

За рассматриваемый период отмечен рост коэффициента покрытия инвестиций на 0,04 (до 0,76). Значение коэффициента на 31.12.2008 г. ниже допустимой величины (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ЗАО «ЛДК-Игирма» составляет только 76%). Рост коэффициента покрытия инвестиций наблюдался в большинстве периодов.

За весь анализируемый период отмечено стремительное - c -37,4 до 7,9 (то есть, на 45,3) - повышение коэффициента обеспеченности материальных запасов. В начале анализируемого периода коэффициент не укладывался в нормативное значение, однако позже стал соответствовать норме. На 31.12.2009 г. значение коэффициента обеспеченности материальных запасов можно характеризовать как исключительно хорошее.

По коэффициенту краткосрочной задолженности видно, что величина краткосрочной кредиторской задолженности ЗАО «ЛДК-Игирма» значительно превосходит величину долгосрочной задолженности (80,2% и 19,8% соответственно). При этом за анализируемый период доля долгосрочной задолженности уменьшилась на 41,8%.

Далее проведем анализ эффективности деятельности предприятия.

Анализ эффективности деятельности ЗАО «ЛДК-Игирма»

Основные финансовые результаты деятельности ЗАО «ЛДК-Игирма» за 2009 год приведены ниже в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Основные финансовые результаты деятельности ЗАО «ЛДК-Игирма» за 2009 год

Показатель

Значение показателя, тыс. руб.

Изменение показателя

Среднегодовая величина, тыс. руб.

2008 г.

2009 г.

тыс. руб.
(гр. 2 - гр. 5)

±%
((2-5) / 5)

1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг

31 700 056

55 148 486

23 448 430

74

40 732 246

2. Расходы по обычным видам деятельности

17 475 546

28 088 827

10 613 281

60,7

21 361 294

3. Прибыль (убыток) от продаж (1-2)

14 224 510

27 059 659

12 835 149

90,2

19 370 953

4. Прочие доходы

1 966 585

2 176 107

209 522

10,7

1 979 548

5. Прочие расходы

6 692 508

2 017 885

-4 674 623

-69,8

4 171 333

6. Прибыль (убыток) от прочих операций (4-5)

-4 725 923

158 222

4 884 145

^

-2 191 785

7. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов)

9 585 187

27 305 803

17 720 616

184,9

17 265 521

8. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и др. расходы из прибыли

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены