Административные и трудовые конфликты: причины, особенности и способы предупреждения и регулирования

4. Профили DОUBLЕ FLООR и RАISЕD FLООR - позволяют производить монтаж многоуровневых полов, подиумов.

5. Профили DОUBLЕ FОRM - специальный комплект для строительства двухэтажных стендов, что позволяет решать сложные инженерные задачи по созданию выставочных ансамблей, интерьеров и самостоятельных сооружений.

6. Дисплей системы ОСTАquiсk и VАRIО -инвариантные, мобильные и презентационные стенды.

7. Функциональные формы SHОРfitting и DISРLАY systеms - самые разнообразные витрины, информационные стойки, световые короба, стойки для литературы и т.п.

8. Программное обеспечение ОСTАNОRM:

- ОСTАDеsign - программное обеспечение для визуализации проектов;

- vаriоСАD - программное обеспечение для дисплей - системы VАRIО;

-ОСTАСАD - программное обеспечение для подготовки техдокументации, планировок, детализации и расчетов проектов.

9. Для организации различных выставочных подвесов используется легкие алюминиевые фермы Рrоlytе (Голландия).

Наличие большого вида выставочной мебели, оборудования для переговорных зон, зон подсобных помещений, баров и т.п. позволяет обеспечить насыщение большого количества выставочных площадок в соответствии с требованиями и пожеланиями Заказчика.

Для электрообеспечения и электроразводки на выставочных площадках имеется большой выбор электрооборудования (осветительные приборы, светильники, прожектора, лампы и т.д.), коммутационных и прочих проводов и соединений.

Для обеспечения водоснабжения на выставочных площадках имеется специальное оборудование.

ООО «АйЭфС Экспо-Лайн» располагает собственным дизайн-бюро, расположенном на площади 56 кв.м.Дизайн-бюро занимается разработкой дизайн-проектов выставочных стендов, различных выставочных площадок, интерьеров. Опытные дизайнеры и конструкторы, используя точный расчет, фантазию, с учетом маркетинговых задач, поставленных Заказчиком, на основе большого опыта и знанием выставочных новинок разработают проект любой степени сложности и размеров.

При проектировании используются программы 3D Studiо, АudiоСаd, ОсtаСаd и ОсtаDеsign.

Компания имеет обширный опыт работы с Администрациями субъектов РФ, федеральными органами исполнительной власти по строительству эксклюзивных стендов и комплексному выставочному обслуживанию на крупнейших международных и российских выставках и салонах.

ООО «АЙЭФС ЭКСПО-ЛАЙН» выступало в качестве технической дирекции таких крупных мероприятий международного уровня, как:

Международный Авиационно-Космический Салон «МАКС 2009,2011, 2013, 2015»

Международный Форум «Технологии в Машиностроении -2010, 2012, 2014»

Международный инвестиционный Форум «Сочи 2008, 2009, 2010, 2011 2012, 2013, 2014, 2015»

Оператор Олимпийского парка Сочи-2014

Ехро2015 в Милане

Имеется опыт работы в качестве организаторов таких мероприятий как:

Международный Форум «Чистая вода - 2009»

Международный Форум «Чистая вода - 2010»

«Русский Дом в Ванкувере 2010»

ООО «АЙЭФС ЭКСПО-ЛАЙН» имеет организационную структуру управления, линейно-функционального типа. Организационная структура управления Общества с ограниченной ответственностью «АйЭфС Экспо-Лайн» представлена на рисунке 3.

Общество с ограниченной ответственностью «АЙЭФС ЭКСПО-ЛАЙН» имеет линейную организационную структуру управления. Организационная структура ООО «АЙЭФС ЭКСПО-ЛАЙН» характеризуется: четким разделением труда; высокой иерархией управления; наличием стандартов и правил; осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями; управление предприятием осуществляется в соответствии с действующим законодательством РФ.

Рисунок 3. Организационная структура Общества с ограниченной ответственностью «АЙЭФС ЭКСПО-ЛАЙН»

Подразделения и работники ООО «АЙЭФС ЭКСПО-ЛАЙН» выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления.

Директор Общества с ограниченной ответственностью «АЙЭФС ЭКСПО-ЛАЙН»:

- руководит деятельностью предприятия и несет ответственность за выполнение возложенных на Общество с ограниченной ответственностью «АЙЭФС ЭКСПО-ЛАЙН» задач, установленных уставом организации;

- принимает и увольняет работников организации в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации;

- действует без доверенности от имени Общества с ограниченной ответственностью «АЙЭФС ЭКСПО-ЛАЙН», представляет его интересы, распоряжается имуществом и средствами, заключает договора, выдает доверенности, открывает в банках расчетные счета;

- издает приказы, дает указания, обязательные для всех работников предприятия; привлекает их к дисциплинарной ответственности в соответствии с действующим законодательством РФ о труде, лишает полностью или частично премии, распределяет прибыль, полученную предприятием за текущий период;

- несет полную юридическую ответственность за сохранность документов по личному составу организации;

- старается самостоятельно формировать производственную программу, выбирает поставщиков и потребителей своей продукции, работ и услуг, устанавливает цены на услуги, утверждает штаты предприятия, систему оплату труда и премирования, численность, должностные оклады работников предприятия; утверждает должностные инструкции работников ООО «АЙЭФС ЭКСПО-ЛАЙН».

Во главе каждого структурного подразделения общества находится начальник, который по своей сущности и предназначению наделен всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками.

Для достижения более эффективного руководства деятельностью ООО «АЙЭФС ЭКСПО-ЛАЙН», в соответствии с Уставом устанавливаются распределение обязанностей начальникам отделов.

Главный инженер осуществляет регулирование хода производства по антикоррозионной обработке автомобилей, обеспечивает бесперебойное материально-техническое снабжение производства, регулирует доставку грузов, организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого применения новейшей техники и технологии. Также организует и координирует работы по охране труда на предприятии. Обеспечивает защиту работников от воздействия вредных и опасных производственных факторов.

Планово-экономические, финансовые вопросы решает главный бухгалтер. В его компетенцию входит решение вопросов оплаты труда, материального стимулирования и социальной защиты работников.

Начальник отдела кадров занимается вопросами управления персоналом. Данный отдел состоит из двух человек. Оба сотрудника женского пола, возраст 25 и 34 года. Начальник отдела кадров работает в ООО «АЙЭФС ЭКСПО-ЛАЙН» относительно недавно - три года, инспектор - 9 месяцев.

Основными функциями данного отдела являются:

- комплектование штата предприятия;

- кадровое делопроизводство;

- сотрудничество с органами государственной власти;

- создание положений по улучшению условий работы персонала;

- организаторские функции.

Рассмотрим основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия (таблица 2).

Таблица 2 Динамика финан сово-экономических показателей деятельности АйЭфС Экспо-Лайн за 2012-2014 годы

№ п/п	Показатели	2012 г.	2013г.	2014 г.	Абсолютное отклонение	Относительное изменение
					2013г. от 2012г.	2014 г. от 2013 г.	2013г. от 2012 г. %	2014 г. от 2013 г. %
1.	Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	557156	613972	651379	56816	74 044	9,3	11,4
2.	Себестоимость продаж, тыс. руб.	469373	518468	540355	49095	21887	9,5	4,1
3.	Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	186603	208326	231781	21723	23455	10,4	10,1
4.	Среднегодовая численность работников, чел.	60,0	66,0	72,0	4,0	6,0	6,1	8,3
5	Производительность труда, тыс. руб.	5 225,0	5 584,5	5 959,0	359,5	374,5	6,4	6,3
6.	Фондоотдача, руб. Выручка/ОС	2,99	2,95	2,81	1,00	-0,01	0,34	-0,0036
7.	Фондоемкость, руб.. ОС/Выручка	0,33	0,34	0,36	0,02	-0,14	0,06	-0,38
8.	Фондовооруженность труда, тыс. руб/чел ОС/Численность	3 110,1	3 156,5	3 219,2	46,4	62,7	1,5	1,9
9.	Прибыль от продаж, тыс. руб.	87783	95504	111024	7721	15520	8,1	14,0
10.	Чистая прибыль, тыс. руб.	51 058	56 058	67 570	5 000	12423	9	18,39
11.	Рентабельность продаж, %	15,76	1556	17,04	-0,20	10,49	-0,013	0,09
12.	Дебиторская задолженность на конец года тыс. руб.	13 062	23 186	22 338	10124	-848	44	-4
13.	Кредиторская задолженность на конец года, тыс. руб.	34 499	44 197	56 155	9698	11958	21,94	21,29

Анализ основных экономических показателей говорит о следующем. В течение анализируемого периода многие показатели имеют тенденцию к повышению.

Выручка предприятия в 2013 году увеличилась на 9,3% по сравнению с 2012 годом, а в 2014 году - на 11,4%.

Среднегодовая стоимость основных фондов растет. В 2013 году этот показатель составил 208326 тыс.руб., что на 21723 тыс.руб. больше чем в 2012 году, или на 10,4 % больше. В 2014 году среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась на 10,2% по сравнению с 2013 г.

Производительность труда растет. В 2013 году ее рост составил 6, 43%, а в 2014 года 6, 29%.

Чистая прибыль предприятия имеет тенденцию к увеличению в течение всего рассмотренного периода, в 2013 году она увеличилась на 9%, а в 2014 на 18%. Это во многом было вызвано ростом выручки почти на 11% в 2014 году по сравнению с 2013, а также замедлением роста себестоимости, она в 2014 году выросла всего на 4,1% по сравнению с 2013 годом. То есть выпуска компании растет быстрее себестоимости в 2014 году, потому рост прибыли также ощутимый .

Остатки дебиторской и кредиторской задолжности увеличиваются. Так, дебиторская задолженность увеличилась на конец периода на 12,19%, а кредиторская - на 33,49%.

Таким образом, можно сказать, что результативные показатели деятельности предприятия достаточно стабильны, есть рост, но не большой. Поэтому руководству компании необходимо принять срочные меры для повышения темпов роста компании.

То есть можно сделать вывод, что данная компания стабильно развивается и наращивает свои обороты, соответственно, на первый план встают задачи дальнейшего развития.

2.2 Анализ кадровых процессов в АйЭфС Экспо-Лайн

Проанализируем основные характеристики персонала в АйЭфС Экспо-Лайн за 2012-2014 годы. Обеспеченность АйЭфС Экспо-Лайн трудовыми ресурсами можно охарактеризовать данными, приведёнными в таблице 3.

Таблица 3 Структура персонала по категориям в АйЭфС Экспо-Лайн за 2012-2014 годы.

Категории	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Изменение 2014 к 2012
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Руководители	3	5	3	5	3	4,5	-	-
Специалисты	8	13	8	12	9	13	1	0,01
Служащие	13	22	14	21	13	18	-	-
Рабочие	36	60	41	62	47	64,5	11	0,15
Итого	60	100	66	100	72	100	12	0,16

Таким образом, анализ данных таблицы 3 показал, что за 2012-2014 гг. списочная численность персонала по категориям: руководители, служащие и рабочие - увеличилась. Общее увеличение в 2014 году было на 12 человек или на 16% по сравнению с 2012 годом. При этом как можно видеть, что меняется и структура персонала, увеличивается доля специалистов на 1%, а также растет доля рабочих на 15%. число руководителей и специалистов, а доля рабочих сокращается.

Для наглядности отобразим данные таблицы 3 на гистограмме (рис. 4).

Для наглядности отобразим данные таблицы 4 на диаграмме (рис. 5).

В целом численность персонала в АйЭфС Экспо-Лайн за 2012-2014 годы увеличилась на 16% в 2014 году по сравнению с 2012 годом.

Таблица 4 Списочная численность персонала в АйЭфС Экспо-Лайн за 2012-2014 годы

Год	Численность	Изменение, %
2012	60	-
2013	66	1
2014	72	2

Рис. 4 -. Структура персонала (по категориям) в АйЭфС Экспо-Лайн за 2012-2014 годы

Рис. 5 - Численность персонала в АйЭфС Экспо-Лайн за 2012-2014 годы

Рассмотрим структуру персонала по уровню образования в АйЭфС Экспо-Лайн за 2012-2014 годы (Таблица 5).

Таблица 5 Структура персонала по образованию в АйЭфС Экспо-Лайн за 2012-2014 годы

	2012	2013	2014	Изменение 2014 к 2012
Высшее	10	18%	11	20%	13	21%		31%
Средне-Специальное	26	49%	30	53%	36	59%		36%
Общее	18	33%	16	27%	12	20%		-33%
Итого	546	100	588	100	612	100		33

Для наглядности отобразим данные таблицы 6 на гистограмме (рис. 6).

Рис. 6 - . Структура персонала по образованию в АйЭфС Экспо-Лайн за 2012-2014 годы

Анализ данных таблицы 5 показал, что в 2012 г. в структуре персонала преобладали работники со средним профессиональным образованием. В настоящее время в структуре персонала предприятия снижается количество сотрудников с общим образованием, и повышается количество со средним профессиональным. Также повышается количество сотрудников с высшим образованием, а также растет их доля в общей численности персонала. Это связано и с увеличением количества специалистов, и вообще с повышением уровня образованности на предприятии. Также надо отметить, что работники с общим образованием получили возможность повысить свою квалификацию, пройдя краткосрочные курсы повышения квалификации в 2013 и 2014 году. Это в свою очередь сместило их в категорию специалистов со специальным образованием.

Таблица 6 Структура персонала по возрасту в АйЭфС Экспо-Лайн за 2012-2014 годы

Уровень образования	2012	2013	2014	Изменение 2014 к 2012
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
До 20 лет	1	0,6	1	0,5	1	0,4	-	-
от 21-30 лет	8	13,8	11	15,9	10	13,5	2	0,03
от 31 до 40 лет	19	31	20	31	21	29	2	0,03
от 40 до 50 лет	18	30	20	31	24	34	6	0,08
Свыше 50 лет	11	19	12	18	13	18	2	0,03
Пенсионеры	3	5,1	2	3,6	3	4,2	-	-
Итого	60	100	660	100	720	100	12	0,16

Таким образом, анализ данных табл. 6 показал, что в структуре персонала по возрасту в АйЭфС Экспо-Лайн за 2012-2014 гг. преобладают сотрудники от 30 до 40 и от 40 до 50, их общая доля в обшей численности персонала составляет 62%. То есть в компании доминирует наиболее трудоспособный возраст. Самыми малочисленными группами по возрасту являются: молодежь - до 20 лет и пенсионеры.

Таблица 7 Количество работников принятых и уволенных в этом же году в АйЭфС Экспо-Лайн за 2012-2014 годы

Год	Принято	Уволено
2012		6
2013	12	7
2014	15	9

Анализ данных табл. 8 показал, что количеств уволенных растет, при этом и количество принятых также увеличивается.

Рассмотрим основные причины увольнения работников в АйЭфС Экспо-Лайн за 2012-2014 годы (см. табл.8).

Таблица 8 Причины увольнения работников в АйЭфС Экспо-Лайн за 2012-2014 годы

Причины	2012 г.	2013г.	2014 г.
	Чел.	Чел.	Чел.
Собственное желание	2	3	4
Соглашение сторон	1	1	1
Сокращение численности штата	1	-	1
Выход на пенсию	1	1	1
Другие обстоятельства	1	2	2
Итого	6	7	9

Таким образом, анализ данных показал, что среди основных причин увольнений работников в 2012-2014 гг. преобладают - по собственному желанию, по соглашению сторон и прочие причины. При этом причинами ухода по собственному желанию являются невозможность совмещения работы и учебы, недовольство условиями труда, поиск более высокой заработной платы.

Рассмотрим динамику текучести кадров. С помощью коэффициента текучести.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

К тек 2012 = 6/60= 0, 083

К тек 2013 = 7/66 = 0,10

К тек 2014 = 8/72 = 0,11

Естественная текучесть (3-5% в год). Как видно, текучесть персонала на рассматриваемом предприятии выше данного показателя, и видна тенденция к ее увеличению, причем за счет уволенных по собственному желанию.

Рассмотрим более подробно внутренние факторы, оказывающие влияние на кадровую политику АйЭфС Экспо-Лайн

Кадровая служба организации работает по принципу традиционного отдела кадров, т.е. выполняя в основном функции кадрового учета и делопроизводства. В отделе кадров компании 3 человека.

Анализ документов компании показал, что на данный момент кадровая политика организации прописана общими словами, без конкретизации и детализации важных моментов.

В политике управления персоналом управлению карьерой не отводится существенной роли, на практике применяются лишь её отдельные инструменты, рассмотрим их подробнее, выявив место и роль управления карьерой в системе управления персоналом ООО «АйЭфС Экспо-Лайн ».

Планирование потребности в персонале в ООО «АйЭфС Экспо-Лайн » отсутствует. Потребность в дополнительных сотрудниках возникает тогда, когда имеющиеся сотрудники не справляются с текущей работой из-за нехватки времени. Именно в такие моменты компания осуществляет поиск сотрудника на выявившуюся вакантную должность.

Также отсутствует планирование карьеры сотрудников, большинство из них не подозревает о планах развития компании в дальнейшем, поэтому не имеют возможности строить планы на будущее своей карьеры на основании ООО «АйЭфС Экспо-Лайн », удовлетворяясь своими субъективными наблюдениями и предположениями.

Оценка персонала в ООО «АйЭфС Экспо-Лайн » осуществляется без применения конкретных мероприятий. В каждом отделе компании руководящее лицо наблюдает за процессом труда каждого сотрудника и оценивает его по качеству результатов работы. В случае ошибок, проводятся нематериальные и нематериальные взыскания, в случае хорошей работы, нематериальные и материальные премирования. Оценку руководящих сотрудников производит непосредственно директор компании тем же способом.

Организация труда в ООО «АйЭфС Экспо-Лайн » осуществляется на высоком уровне. Каждый сотрудник имеет хорошо оборудованное рабочее место, со всей необходимой техникой, средства связи имеются по всем современным направлениям: телефон, электронная почта, IСQ и т.д. Каждый сотрудник работает согласно должностной инструкции, продолжительность рабочего дня, обеда, отпусков является оговоренной величиной и устраивает всех сотрудников.

Мотивация сотрудников проводится в основном по 3 направлениям:

– экономическая мотивация (материальная) - в компании используется метод материального стимулирования, т.е. высокий процент от продаж менеджерам по реализации, выплата премий всем сотрудникам на конец каждого отчётного года, дополнительное индивидуальное премирование сотрудников по результатам их труда. Например, сотрудник, показавший максимально быстрое овладение и введение в работу нового программного обеспечения по учёту клиентской базы Qwiсk Sаlеs, получил неожиданную премию в размере 2 000 рублей;

– социально-психологическая мотивация проявляется в моральных поощрениях, личном примере руководителя, отличный психологический климат в коллективе.

Система обучения персонала в ООО «АйЭфС Экспо-Лайн » отсутствует. Сотрудники на такие должности как: секретарь, водитель, кладовщик принимаются с учётом их имеющихся навыков, которых достаточно для выполнения своих функций и больше не требуется. Сотрудники на должности бухгалтера, менеджера поставок, менеджера продаж, руководителей, то есть те, которые особенно нуждаются в постоянном повышении квалификации с целью быть единым с переменами, обучаются самостоятельно, в процессе работы, проявляя либо личную инициативу, либо вынужденную обстоятельствами.

Внутренняя мобильность компании находится на низком уровне - за весь период существования ООО «АйЭфС Экспо-Лайн » повышение в должности было произведено один раз (с должности менеджера по реализации на должность коммерческого директора), зато имеет место быть значительный уровень делегирования полномочий - многие сотрудники компании как выполняли в прошлом, так и выполняют в настоящее время функции, не совсем относящиеся к их конкретным обязанностям - либо за дополнительную плату, либо по причине недозагрузки (что последнее время проявляется всё меньше).

Таким образом, ООО «АйЭфС Экспо-Лайн» не имеет чётко обозначенной организационной культуры и хорошо оформленного менеджмента по управлению человеческими ресурсами. И хотя компании удаётся эффективно развиваться сейчас, но если ставить вопрос дальнейшего развития, расширения, то введение качественного HR-менеджмента с учётом его актуальной важности в условиях современного времени, необходима перестройка управления персоналом по многим позициям, в том числе по управлению карьерой сотрудников. Для этой цели сформируем перечень рекомендаций по оптимизации и систематизации менеджмента персонала в следующей главе работы.

2.3 Исследование конфликтных ситуаций в компании ООО «АйЭфС Экспо-Лайн»

С помощью анкетирования было проведено исследование, цель которого - выяснение причин и последствий возникновения конфликтов в компании «АйЭфС Экспо-Лайн» и определение возможных путей профилактики и предотвращения конфликтных ситуаций.

Задачами данного исследования являются: 1. определить основные причины возникновения напряженности в коллективе предприятия, которые впоследствии ведут к появлению конфликта; 2. на основе данных о причинах конфликтов определить наиболее эффективные методы управления конфликтами. В число респондентов входили 50 человек разных возрастных групп, с различным уровнем образования и продолжительностью, как общего стажа, так и стажа работы в организации. Анкета включала 27 вопросов, среди которых были открытые и закрытые вопросы. Большую часть опрошенных составили женщины в возрасте от 21 до 45 лет (75%) со средним специальным (45%) и высшим образованием (55%).Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, позволяют сделать следующие выводы о причинах возникновения конфликтов и о ролях субъектов в конфликтных ситуациях, а также о методах разрешения противоречий в организациях. Так, при ответе на вопрос о том, как часто в организации возникают столкновения, 74% опрошенных отметили, что такие явления происходят в их организации не периодически. Причем у 20% из них данное явление вызывает желание покинуть организацию. Лишь 6% исследованных респондентов сообщили, что конфликты происходят очень часто.

«Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?»Большинство участников опроса (66%) не считают себя конфликтной личностью, тем не менее, более половины из них отмечают, что им приходится участвовать в конфликтах. Вместе с тем, почти каждому третьему сотруднику удается избегать столкновений.«Как часто в Вашей организации возникают конфликты?»58% сотрудников показали, что возникающие в их организациях конфликты полностью поддаются регулированию. При этом, как правило, для разрешения конфликтных ситуаций используется правовой метод. На втором месте участники опроса выделили психологический метод разрешения противоречий. Организационный метод также применяется для более эффективного управления конфликтами. При этом, 40% опрошенных считают, что требуются определенные изменения организации работы на предприятии. Доля респондентов, которые не стали бы ничего менять в направлении организации работы, составила около 60%.Что касается силового способа разрешения конфликтов, то в подавляющем большинстве организаций этот метод не применяется вовсе, и лишь 15% респондентов сообщили, что в их организации он применяется иногда. Как показывают данные мониторинга, основными причинами возникновения конфликтов являются высокие амбиции некоторых работников, несправедливая оплата труда и неправильная организация работы.

«Причины возникновения конфликтов?»По мнению респондентов, на появление конфликтов оказывает существенное влияние тот факт, что продвигают по службе только тех людей, которые в личных дружеских отношениях с линейными руководителями. Это вызывает напряженность других колле.

Также в качестве причины возникновения конфликтов была также названа борьба за должность, но по оценке участников она несущественна.

В результате двухмерного анализа данных выяснилось, что 50% опрошенных, считающих главной причиной столкновений в их организации то, что некоторые работники несправедливо были повышены в должности, а другие, более достойные, нет.

Также в ходе анализа было выявлено, что в компании отсутствуют четкие критерии ротации и не создается кадровый резерв (69%).

70% отметило, что при продвижении не учитывается стаж работы сотрудника в организации, профессиональная квалификация (20%) также не учитывается. Но 58% отметило, что на ротацию оказывает существенное влияние блат и хорошие отношения с руководителем. 22% отметило, что на продвижение по службе играет роль профессионализм. Остальные затруднились ответить.

И действительно, в 2014 году было назначено на более высокие позиции двое человек, стаж работы которых в организации не превышает 1 год. при этом данные сотрудники не проходили курсы повышения квалификации или стажировки. Данные сотрудники получали стимулирующие премии за достижения. Тем не менее, так как в регламентах четко не прописаны причины, по которым даются премии, и стоит формулировка - по желанию руководителя. В итоге другие сотрудники решили, что их коллег повысили по блату. Хотя на самом деле эти люди помогали в реализации крупных проектов и хорошо себя показали.

Тем не менее, данная ситуация стала причиной напряженности других сотрудников, которые проработали в организации более 2 лет, и так и не получили повышения.

Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и проблем в компании, то 48% опрошенных полагают, что абсолютное влияние имеет высшее управление, 38% - что главная роль принадлежит собственникам. Об активном участии в разрешении конфликтов средних управляющих сообщили 24% респондентов и лишь 10% отметили, что в решении проблем, связанных с конфликтами, участвовали конкретные лица.

Вместе с тем, анализ полученных в ходе опроса данных показал (70%) респондентов считают, что достойно защищать их интересы, в случае возникновения конфликта с руководством, смогут именно конкретные работники. 20% ответили, что их интересы будет защищать высшее руководство, и лишь 6% для защиты своих интересов обратятся в суд. По мнению 64% участников анкетирования, прежде всего необходимо защищать интересы рядовых сотрудников. 10% опрошенных считают, что защищать необходимо права и интересы собственников, 8% - интересы среднего звена управления. Высшие управляющие, по мнению респондентов, в защите своих интересов не нуждаются вовсе. При этом, когда самой незащищенной категорией являются рядовые работники, 31% респондентов отметили, что при возникновении конфликтов сотрудники оказываются на стороне слабого. В то же время, 41% затрудняются сказать, как в данной ситуации поступают работники.

На основе анализа можно сделать вывод о том, что из тех опрошенных, которым все время приходится защищать своих коллег от других сотрудников, 75% лишь иногда становятся участниками столкновений. В связи с этим, можно предположить, что, либо респонденты занимают достаточно высокий социальный статус в организации, либо обладают определенным авторитетом в коллективе. Причем, среди тех, кому удается избегать конфликтов, 28% иногда приходится защищать своих коллег от несправедливых действий других сотрудников. Также среди респондентов, которые иногда оказывались участниками конфликтов, 60% защищали своих коллег от несправедливых действий руководства.

Для 18% участвовавших в мониторинге организаций характерна ситуация, когда они не выражают свое мнение открыто, но ухудшают показатели производительности. Респонденты, являющиеся сотрудниками этих организаций, разделились на две группы: 54% иногда всеже защищали свих коллег от несправедливых действий руководства, 46% - никогда этого не делали.

Для того, чтобы проанализировать психологический климат в коллективе было привлечено 26 сотрудников, из них 6 женщин и 20 мужчин. Остальные сотрудники отказались от участия из-за отсутствия времени, многие находились в очередном отпуске. Возраст исследуемого коллектива: от 25 до 62 лет. Образование: среднее, среднее специальное и высшее. Занимаемые должности от сторожа служебных помещений до начальника отдела.

На первом этапе было проведено общее анкетирование, для проведения первичного исследования - удовлетворенности трудом. В анкете, предложенной для внимания и ответов сотрудников, отражены следующие параметры:

-коллеги,

-начальник,

-деятельность,

-развитие,

- оценка достижений,

- условия труда,

- организация труда,

- режим труда, оплата труда.

За основу в разработке данной анкеты взята анкета по изучению организационных условий, удовлетворенности трудом и профессиональным развитием профессора университета г. Мюнхена А. Мейера.

Всем собравшимся были предложены анкеты-опросники, объяснены цели их заполнения и важность данного исследования для предприятия в целом и для каждого сотрудника в частности. Опрос производился анонимно, что позволяло сотрудникам предприятия чувствовать себя свободно и отвечать откровенно. Те сотрудники, которые желали подписать анкету могли это сделать свободно. При обработке результатов подсчитывались средние баллы по каждому вопросу.

По итогам входного анкетирования выяснилось следующие аспекты деятельности и условий труда, которые являются значимыми для большинства работников, а также вызывают у них недовольство, а что удовлетворяет и они хотели бы сохранить на своем предприятии. Негатив на предприятии вызывает: оплата труда - 65% из числа опрошенных респондентов, предоставление необходимого для работы оборудования - 35% из числа опрошенных, обучение на предприятии - 23% из числа опрошенных, конфликты на предприятии - 38% из числа опрошенных (Приложение Г).

Итоги исследования были представлены руководству предприятия для обсуждения. Данный опрос в значительной степени отразил общую картину недовольства на предприятии, из указанного ряда негатива немалый процент из числа опрошенных сотрудников занимал негатив - конфликты на предприятии.

Следующий этап исследования был направлен на определение психологических причин конфликтности личности в организации. На основе психологического теста К. Томаса выявим модели поведения в конфликтной ситуации персонала. Анализ проводился путем включенного наблюдения и исследования в естественных условиях. Вопросы теста понятные и легки к восприятию (Приложение Д).

В соответствии с проведенным тестом К. Томаса, ответы распределились следующим образом. Склонны к использованию стратегии соперничества (подавления) 12 сотрудников, к сотрудничеству и приспособлению по 5 сотрудников, 3 сотрудника склонны к компромиссу и два сотрудника предприятия по возможности избегут его. Графические результаты представлены на рисунке 1. Согласно результатам тестирования можно сказать, что большинство работников из числа опрошенных не имеют шанса выиграть в сложившейся конфликтной ситуации. Ситуация сотрудничества в рассматриваемом коллективе наблюдается не часто, но конфликты решаются компромиссными уступками выгодными для обеих сторон. Также все это своего рода можно объяснить как возрастом, так и уровнем образования в коллективе предприятия.

Рисунок 7. Результаты тестирования работников Общества с ограниченной ответственностью «АЙЭФС ЭКСПО-ЛАЙН» по тесту К. Томаса

Результаты тестирования выделили еще одну причину назревания конфликта в данной организации - отсутствие информированности о состоянии дел друг друга, как отделов.

Для оценивания некоторых основных проявлений психологического климата коллектива мы воспользовались картой-схемой Л.Н. Лутошкина.

В ходе данного тестирования было также опрошено 26 сотрудников. Респондентам были предоставлены листы, в которых в левой части описаны качества коллектива, характеризующие благоприятный психологический климат, а в правой - качества коллектива с явно неблагоприятным климатом. Степень выраженности тех или иных качеств определяется с помощью семибалльной шкалы, помещенной в центре листа (от +3 до -3).

Используя схему, следует прочесть сначала предложение слева, затем справа и после этого знаком «+» отметить в средней части листа ту оценку, которая наиболее соответствует истине.

Следует иметь в виду, что оценки означают:

+3 - качество, указанное слева, проявляется в данном коллективе всегда;

+2 - качество проявляется в большинстве случаев;

+1 - качество проявляется достаточно часто;

0 - ни это, ни противоположное (указанное справа) свойства не проявляются достаточно ясно, или то и другое проявляются в одинаковой степени;

-1 -достаточно часто проявляется противоположное качество (указанное справа);

- 2 - качество проявляется в большинстве случаев;

- 3 - качество проявляется всегда.

При сложении всех положительных и отрицательных баллов производится расчет результата, который и будет служить условной характеристикой психологического климата большей или меньшей степени благоприятности.

Данное исследование коллектива Общества с ограниченной ответственностью «АЙЭФС ЭКСПО-ЛАЙН» предоставило следующий результат - психологический климат в данном коллективе имеет не устойчивый характер, с преобладанием не совсем благоприятной обстановки взаимоотношений ее членов. Необходимо отметить, что сотрудники не могут точно определить характер эмоционального взаимодействия внутри коллектива, а именно:

- положительно оценили эмоциональное состояние внутри группы - 40% сотрудников из числа опрошенных (это означает, что они считают взаимоотношения положительным);

- отрицательный ответ дали 48% сотрудников из числа опрошенных (это значит, что они считают, что во внутригрупповых отношениях присутствует антипатия).

Из всех сотрудников только 8% считают, что обмен деловой информацией не имеет четкого направления, либо плохо налажен; 48% сотрудников коллектива считают, что есть обмен трудовым опытом, знаниями в сфере деятельности, сотрудничество внутри коллектива налажено хорошо; 44% опрошенных сотрудников считают, что информационный обмен в группе слабый или отсутствует вообще.

Обратим внимание, что 8% сотрудников коллектива считают, что поведение сотрудников нельзя назвать полностью соответствующее ожиданиям друг друга; положительно оценили поведения своих коллег 52%, что означает, что поведение полностью соответствует их ожиданиям; отрицательным поведенческий компонент считают 40% сотрудников, то есть оно полностью не соответствует их представлениям о поведении коллег в группе. Исходя из данного показателя, моно сделать вывод, что в основном происходит недовольство старшего состава сотрудников в отношении более молодого состава и в данном случае руководству есть над чем задуматься.

Для определения уровня общительности в коллективе ООО «АЙЭФС ЭКСПО-ЛАЙН» был применен тест «Оценки уровня общительности» В.Ф. Ряховского. В ходе данного тестирования, сотрудникам был предложен тест-опросник, в котором им было необходимо ответить на вопросы и проставить три варианта ответов: «да», «нет», «иногда». Отвечать было необходимо быстро и однозначно. Текст опросника состоит из ряда вопросов.

При подведении результатов теста выяснилось следующее:

- 15% сотрудников коллектива относится к людям общительным и умеющим в незнакомой обстановке чувствовать себя вполне уверенно. Этих сотрудников не путают проблемы и они готовы их решить с быстрой точностью и расчетом;

- 42 % сотрудников коллектива замкнуты, неразговорчивы, предпочитают одиночество, в какой-то степени недовольны собой. Эти сотрудники, как пластилин и имеется возможность их переломить при создании благоприятных условий;

- 43% сотрудников относится к категории «рубаха-парень», они достаточно общительные, но ведомые на различные мнения других. Бывают достаточно вспыльчивые, но быстро отходчивые. Им недостает усидчивости, терпения и отваги при столкновении с серьезными проблемами.

Результаты данного тестирования показали, что большая часть сотрудников общительны, но предпочитают, возникшие проблемы решать в одного, что говорит о недостаточной сплоченности внутри коллектива ООО «АЙЭФС ЭКСПО-ЛАЙН». Какие-либо обсуждения производственного процесса во время рабочего дня у многих сотрудников вызывали негативное отношение, эмоциональные срывы. Причина этому, опять же недостаточное сплочение коллектива и отсутствие общения между коллег.

И в завершении исследования был проведено тестирование на определение индекса групповой сплоченности Сишора. Как уже стало достаточно понятно, групповая сплоченность в коллективе - чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплочения в единое целое, можно определить не только путем расчета соответствующих социометрических индексов. Значительно проще это сделать с помощью методики, состоящей из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый. Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках значениям (максимальная сумма - 19 баллов, минимальная - 5). Респондентам необходимо пояснить, что в ходе опроса баллы указывать не нужно.

К первой вопросу относятся следующие ответы: Как Вы оценили бы свою принадлежность к группе?

1. Чувствую себя ее членом, частью коллектива (5).

2. Участвую в большинстве видов деятельности (4).

3. Участвую в одних видах деятельности и не участвую в других (3).

4. Не чувствую, что являюсь членом группы (2).

5. Живу и существую отдельно от нее (1).

6. Не знаю, затрудняюсь ответить (1).

Ко второму вопросу относятся следующие ответы: Перешли бы Вы в другую группу, если бы представилась такая возможность (без изменения прочих условий)?

1. Да, очень хотел бы перейти (1).

2. Скорее, перешел бы, чем остался (2).

3. Не вижу никакой разницы (3).

4. Скорее всего, остался бы в своей группе (4).

5. Очень хотел бы остаться в своей группе (5).

6. Не знаю, трудно сказать (1).

К третьему вопросу относятся следующие ответы: Каковы взаимоотношения между членами Вашей группы?

1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3).

2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2).

3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1).

4. Не знаю, трудно сказать (1).

К четвертому вопросу относятся следующие ответы: Какие у Вас взаимоотношения с руководством?

1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3).

2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2).

3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1).

4. Не знаю (1).

К пятому вопросу относятся следующие ответы: Каково отношение к делу (учебе и т.п.) в Вашем коллективе?

1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3).

2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2).

3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1).

4. Не знаю (1).

Используя данный метод определения индекса групповой сплоченности Сишора-Ханина, респондентам, каждому в отдельности, было задано по 5 вопросов. По результатам ответов было выяснено, что:

- 15 сотрудников набрали большее количество баллов;

- 6 сотрудников получили 11 баллов, что свидетельствует о том что они равнодушны к коллективу, в котором они находятся;

- 5 сотрудников ответили на 5-9 баллов, что свидетельствует о неприязненном отношении к окружающим их людям.

Можно, конечно же, предположить, что такие результаты получились, потому что:

- 15 сотрудников в этом коллективе давно знаю, друг друга и общаются в основном между собой, уделяя внимания другим, своего рода «костяк», а если и уделяют, то только в том случае, если что-то случается.

- 6 сотрудников, которые получили от 5 до 9 баллов, еще не совсем привыкли к коллективу и их общение с остальными происходит только в случае необходимости и только по тому, что так вроде надо.

- 5 сотрудников чуть замкнуты в себе и практически не заводят разговоры и работают на данном предприятии от безысходности.

Если подвести итог всему произведенному эмпирическому исследования, по вопросу определения социально-психологического климата в коллективе ООО «АЙЭФС ЭКСПО-ЛАЙН», то можно выполнить следующее выводы: в целом коллектив сотрудников на предприятии сплоченный. Каждым сотрудником движет идея, направленная на достижение более больших показателей на производстве. Но у сотрудников в коллективе, а именно старшего и молодого поколения отсутствует налаженный контакт и передача опыта. Если предположить, то думаю это связано как с разницей возраста сотрудников, так и отсутствия общих тем для разговора, в виду постоянной занятости.

Молодые специалисты, пришедшие только недавно на работу, стараются аккуратно и своевременно выполнять работу, но из-за низкой самооценки боятся задавать вопросы сотрудникам с опытом работы на предприятии, чтобы не показаться хуже.

Частые внутренние конфликты на предприятии Общества с ограниченной ответственностью происходят по ряду причин:

- обсуждение приказов, решений и действий старших начальников подчиненными более молодого возраста;

- распространение слухов, сплетен и другой непроверенной информации сомнительного характера со стороны более опытного персонала;

- предвзятое и необъективное отношение к коллегам;

- заискивание перед начальником работниками старшего возраста;

- претензии на особое отношение к себе и незаслуженные привилегии;

- со стороны многих сотрудников преувеличение своей значимости.

Глава 3. Разработка рекомендаций по управлению конфликтами в компании ООО «АйЭфС Экспо-Лайн»

3.1 Разработка кадровой политики организации, как способа решения основных конфликтов

Проведенное исследование кадровой политики и кадровых процессов, протекающих в компании, позволяет сделать ряд выводов и обобщений, а также выделить основные проблемы в сфере управления персоналом, которые приводят к конфликтам на предприятии. Как было выявлено, основные конфликты происходят из-за отсутствии прозрачной системы мотивации, а также из-за непрозрачной системы продвижения персонала. Также было выявлено, что в компании отсутствует кадровая политика как таковая. Она прописана общими словами и формулировками, что дает почву для двойных трактовок и конфликтов. Поэтому в первую очередь предлагается сформировать положение о кадровой политике, глее прописаны основные пункты и элементы.

В результате анализа работы персонала организации предлагается следующая Концепция кадровой политики (проект)

1. Основные положения

1.1. Концепция кадровой политики организация -- основное направление работы, совокупность принципов, методов, форм, организационных механизмов по выработке целей и задач управления персоналом организация, планированию кадровой работы, определению кадрового потенциала и потребности компании в сотрудниках.

1.2. Концепция кадровой политики организации направлена на развитие системы управления персоналом, основанной на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов персонала с интересами организации в достижении поставленных целей и задач, а также получении наилучших экономических и социальных результатов деятельности организация.

1.3. Целью данной концепции является формирование кадрового потенциала, соответствующего потребностям компании в квалифицированных кадрах.

1.4. Основные концептуальные задачи по реализации кадровой политики в организация состоят в следующем:

· Обеспечение дальнейшего развития комплексной системы планирования кадровых ресурсов с учетом структуры потребности компании, их рационального размещения и эффективного использования.

· Повышение профессиональных компетенций персонала компании на основе использования системы непрерывного образования и повышения квалификации медицинских работников.

· Повышение уровня жизни сотрудников компании через создание системы материальной и нематериальной мотивации.

· Обеспечение правовой и социальной защиты персонала организации, повышение эффективности мероприятий по охране труда.

· Реализация поставленных задач должна обеспечить оптимальный баланс процессов обновления и сохранения количественного и качественного состава персонала организация, развитие кадровых ресурсов в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

1.6. Основные принципы кадровой политики организации:

· Качество персонала. Цель - иметь в компании сотрудников, которые будут содействовать созданию максимально благоприятного климата в структурных подразделениях и обеспечат инновационные изменения по всем необходимым учреждению направлениям.