Административные и трудовые конфликты: причины, особенности и способы предупреждения и регулирования

· Создание единой команды. Объединение людей происходит на основе общности интересов, установления дружеских связей, осознания своей принадлежности к единому целому и усвоения корпоративных ценностей организации. Цель - сближение интересов организация и интересов каждого отдельного сотрудника, что создает наиболее благоприятную основу для эффективной работы всего компании .

· Профессионализм и компетентность персонала. К профессионализму и компетентности персонала организация предъявляются высокие требования, поддержанные системой регулярного обучения и повышения их квалификации.

1.7. Основные направления кадровой политики организации:

· Отбор и найм персонала;

· Адаптация персонала;

· Мотивация и стимулирование персонала;

· Оценка персонала

· Развитие персонала;

· Организационная культура;

· Условия и охрана труда персонала.

2. Описание основных направлений кадровой политики

2.1. Отбор и найм персонала

Основные принципы:

- Использование внутренних и внешних источников набора персонала.

- Готовность принимать на работу молодых специалистов. Сотрудничество с ведущими средне специальными и высшими учебными заведениями города, отбор перспективных студентов, организация прохождения практики и стажировок молодыми специалистами с целью их дальнейшего закрепления в организации.

- Использование единого положения по подбору персонала на основе определения ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в организации в соответствии с корпоративной культурой организации.

- Применение разнообразных механизмов и процедур отбора персонала, позволяющих всесторонне оценить наличие и степень развития профессионально- важных, личностных и деловых качеств претендентов, дифференцируемых в зависимости от групп персонала, занимаемой должности, выполняемых функций и т.д.

- Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов на всех этапах взаимодействия с ними - от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.

- Строгое соблюдение законодательства РФ, постановлений Правительства РФ, касающихся заключения трудовых отношений.

2.2. Адаптация персонала

Адаптация персонала призвана улучшить организационные условия работы новых сотрудников для быстрого вхождения в трудовой процесс, а также помочь избежать снижения эффективности работы всего организация. Основные принципы:

- Процесс адаптации в организации рассматривается как совместная деятельность работника, назначенного на новую должность, его линейного руководителя, наставника и менеджера по персоналу -- ответственность за успешное прохождение адаптации несут все указанные участники процесса.

- Включение нового работника в организационную среду организации, знакомство с историей развития организации, структурой компании, с территориальным расположением подразделений, коллективом подразделения, системой оплаты труда, организационной культурой т.п.

- Постепенное содействие в быстром освоении работником профессиональных навыков для выполнения предписанных функций

- Помощь в приспособлении работника к новым социально-психологическим отношениям в коллективе, усвоению новой роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре,

- Протекание процесса адаптации персонала согласно разработанному графику проведения адаптации.

- Закрепление за каждым новым сотрудником компании наставника. В течение первого месяца работы наставник полностью отвечает за деятельность своего подопечного.

- Осуществление комплексной текущей и итоговой оценки прохождения процесса адаптации новым сотрудником организация.

2.3 Мотивация и стимулирование персонала

- Сочетание материального и нематериального стимулирования.

- Информирование сотрудников организации о принципах и правилах в области стимулирования труда.

- Заинтересованность персонала компании в достижении поставленных перед ним целей и задач.

- Обеспечение взаимосвязи стимулирования труда и оценки персонала организации.

2.4 Оценка персонала

Оценка персонала предназначена обеспечить субъектов управления персоналом организация своевременной, объективной и качественной информацией о персонале при принятии управленческих решений. Основные принципы:

- Использование механизма сквозной комплексной оценки персонала на основе проведения следующих видов оценок: текущая оценка, месячная оценка, годовая оценка, специальные виды оценок (аттестация и т.д.).

- Разработка четких критериев оценки, дифференцированных в зависимости от категории персонала, особенностей содержания труда и от места и значения структурного подразделения в функционировании организации.

- Своевременное информирование сотрудников организации о критериях, показателях и результатах оценки.

- Обеспечение полноты и комплексности оценки поведения сотрудников на основе учета количественных и качественных показателей (показатели эффективности труда, общеорганизационные показатели, личностные, профессиональные показатели).

2.5 Аттестация персонала

Аттестация работников организации рассматривается как важнейший компонент процесса непрерывного образования и является одним из основных механизмов контроля за качеством подготовки специалистов и их профессиональным уровнем.

Основные принципы:

- Проведение аттестации персонала в соответствие с системой разрабатываемых стандартов

- Обязательное прохождение аттестации различными категориями персонала один раз в тои года.

2.6 Развитие персонала

Развитие персонала организации является приоритетным направлением кадровой политики, направленное на обеспечение организации сотрудниками высокого уровня профессиональной подготовки. Основные принципы:

- Обеспечение возможности для непрерывного роста квалификации персонала организации (участие организации в финансировании программ обучения персонала).

- Развитие профессиональных компетенций персонала для достижения целей организации.

2.7 Организационная культура

Основные принципы:

- Создание духа единой команды.

- Формирование сплоченного, лояльного коллектива, способного совместно добиваться поставленных целей.

- Осознание ценностей и целей развития организации каждым ее сотрудником .

- Формирование коммуникативных качеств, в том числе взаимопомощи и взаимовыручки, чтобы быть способными совместно достигать поставленных перед организацией целей.

- Развитие организационной культуры, чтобы каждый работник ощущал себя важным и значимым для компании.

2.8. Условия и охрана труда

Основные принципы:

- Обеспечение комфортных и безопасных условий труда.

- Внедрение современных технологий пари оснащении рабочего места

3. Заключительное положение

Настоящая Концепция кадровой политики является основой для формирования стратегии управления персоналом, кадровой политики, а также тактических и перспективных кадровых мероприятий.

3.2 Разработка карьерной стратегии и мотивации сотрудников организации для предупреждения конфликтов

Наблюдения показывают, что руководители, как правило, ориентированы на репрессивные меры. Обычно это проявляется в ужесточении режима, в поиске виноватого. Конфликты зреют в малых группах, а администрация с ними почти никогда дела не имеет. Чем выше по иерархической лестнице предприятия находится руководитель, тем меньше степень осознания им остроты и содержания конфликта.

Целесообразно, на наш взгляд, рассмотреть следующие предложения:

· Разработать программу диагностики и профилактики повышения уровня конфликтности на предприятии.

· Разработать механизм согласования интересов конфликтующих сторон, в том числе процедуры переговоров, приемов сплочения действий конфликтующих сторон в условиях острого конфликта, перехода от эмоционально-анемических и агрессивных реакций поведения к конструктивно-деловым.

· Провести экспертизу проектируемых социальных технологий.

· Отслеживать функционирование социальных технологий управленческих решений.

Существует много подходов для решения трудовых конфликтов, рассмотрим основные из них.

Для избегания конфликтов в том числе необходимо поддерживать положительный дух в организации. Это может быть достигнуто социально-психологическими методами управления, основанными на использовании моральных стимулов, оказании такого воздействия на личность, при котором задача, поставленная администратором, превращается в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Значительная роль здесь принадлежит умелому формированию коллективов, созданию в них нормального психологического климата и творческой атмосферы.

Несовместимость лишь отдельных членов коллектива по своим личностным качествам, наклонностям, устремлениям может привести к конфликтам внутри организации, а, следовательно, снизить эффективность совокупного труда. К конфликтным ситуациям в коллективе нередко приводят не только ошибки в подборе его членов, но и недочеты в поведении руководителя: появление «любимчиков», несправедливые поощрения или наказания, грубость, бестактность и т.п. Таким образом, заботясь о создании благоприятного психологического климата в коллективе, руководитель должен правильно сформировать коллектив, устранив из него потенциально несовместимых работников; исключить собственные промахи в поведении, ведущие к конфликтам, обидам, непониманию и т.п.

Формальные и неформальные нормы и правила регулируют поведение и деятельность сотрудников при условии принятия их каждым из членов коллектива. Усвоение нормативных критериев связано с освоением человеком определенной роли в организации. Принятые роли, модели поведения могут переноситься сотрудником в другие сферы жизнедеятельности, лежащие за рамками отношений в коллективе, и в последующем определить стиль его жизни - от внешних приемов поведении до форм потребностей в общении.

И руководитель должен формировать в организации корпоративный дух. Для действительно эффективной команды характерно единство целей и действий не по принуждению, а по убеждению. Члены команды дорожат честью своего подразделения, ожидают друг от друга многого и предъявляют друг к другу высокие требования, что способствует формированию атмосферы сотрудничества и повышению морального духа работников. Командные нормы, как правило, способствуют значительному повышению эффективности работы и степени удовлетворенности сотрудников.

В части развития организационной культуры, управления социально-психологическим климатом начальнику по управлению персоналом необходимо проводить регулярные исследования (социологические мониторинговые опросы) удовлетворенности сотрудников компании культурой, а также состоянием социальной сферы с целью выявления актуальных проблем в данной области и их своевременное устранение.

В целях сплочения коллектива предлагается проведение совместных мероприятий, таких как новый год, 23 февраля, 8 марта. Также для поддержания дружеской атмосферы в коллективе целесообразно раз в месяц проводить тематический досуг: спортивные чемпионаты, отдых на выходные на турбазах с программой активного отдыха бесплатно для сотрудников, боулинг, бильярд. Это будет способствовать формированию корпоративной культуры, а также формированию ощущения сотрудников себя частью сплоченной команды, которая совместно должна достигать всеобщих целей.

В области организационного обеспечения совершенствования кадровой политики и предупреждения конфликтов рекомендуется проводить мероприятия по повышению информированности сотрудников организации о проводимой работе по совершенствованию кадровой политики компании о протекании основных кадровых процессов с помощью ведения совещаний, консультаций, посвященных данным вопросам. Это позволит повысить мотивацию сотрудников организация к участию в программах, социологических опросах, реализуемых руководством компании, а также осознание каждым сотрудником необходимости намеченных преобразований и значимости каждого работника в достижении поставленных целей..

Еще одним способом предупреждения конфликтов является вовлечение сотрудников в контроль качества работы. Так, например, в современной Японии данная задача нашла свое непосредственное отражение в так называемых «кружках качества», в которых вся деятельность сотрудников направлена именно на поиск наилучших методов, технологий управления и скорейшее внедрение инноваций в управленческий цикл организации.

В то же время проведенное исследование преобладающей мотивации у сотрудников предприятия показало, что среди опрошенных работников предприятия преобладает материальная мотивация: ее имеют 69%. Мотивацию к власти имеют только 6 % респондентов, мотивация к уважению характерна для 10 %, мотивации к успеху - 15 % Опрос проведен автором на предприятии.

То есть для урегулирования конфликта в первую очередь следует решить проблему материальной мотивации, как одной основных причин возникновения конфликтов.

Проведя анализ мотивации было принято решение реализовать следующие шаги:

· сформирована комиссия из заинтересованных сотрудников всех отделов;

· был назначен ответственный за разработку системы мотивации (путем переговоров и опросов, ответственный сотрудник был достаточно компетентным - работал в компании более 5 лет, сам хотел принять участие в работе комиссии, другие сотрудники согласились на его назначение);

· были организованы кружки качества, которые на регулярной основе обсуждали новую систему. То есть были созданы рабочие группы, состоящие из 8-10 человек и их непосредственного руководителя, которые несут ответственность в определенной ситуации. Члены этих групп постоянно встречаются и обсуждают проблемы в деятельности организации, выясняют их причины, вырабатывают решения и принимают меры по исправлению ситуации. Они отвечают за решение проблем, обеспечивают обратную связь и оценивают ее эффективность, вместе с тем окончательное решение по вопросам совершенствования принимает руководство организации. Роббинс С.П. и Коуллтер М. Менеджмент. М., С-п., Киев., 2004. С.600-601. Все желающие сотрудники могли записаться на заседания, высказывали свои соображения, затем путем дискуссий или голосования предложения либо принимались, либо отсекались;

· посредством работы кружков качества была просчитана потенциальная выгода от введения новой системы мотивации;

· на взаимных встречах коллектива были обсуждены пути внедрения новой системы;

· выслушивая различные и ища общие точки соприкосновения, система мотивации сотрудников была разработана таким образом, чтобы удовлетворить всех работников предприятия, а не только «продажников».

В результате, была разработана следующая система мотивации персонала.

Основной задачей системы оплаты труда для компании должна стать дифференциация заработной платы, которая, будет мотивировать, но при этом будет экономически оправданной и положительно влиять на производительность труда.

Предполагается, что система материальной мотивации должна быть напрямую связана с результативностью труда, а также с профессиональной квалификацией работника.

Предложенная система мотивации включает следующие положения:

· базовая ставка оплаты труда для сотрудников отдела продаж - 20 тыс. рублей в месяц;

· надбавки и премии по результатам продаж от 10 до 30% от оклада, в зависимости от результатов работы;

· социальный пакет для всех работников, включающий добровольное медицинское страхование;

· доплата за работу в праздник;

· доплата за уровень квалификации - когда работник проходит повышение квалификации, получает дополнительное образование, сертификат, то ему могут повысить уровень оплаты;

· доплата за стаж работы (стаж более 3-х лет - надбавка 5%, стаж 3-5 лет - надбавка 10%, стаж 5-8 лет - надбавка 15%, стаж более 8 лет - надбавка 20%).

Расчет затрат на систему мотивации для человека из отдела продаж см. Приложение 3. За счет более эффективного распределения доплат, в частности за стаж, введение новой системы мотивации на одного сотрудника увеличит ФОТ в среднем на 21%, при этом работник точно видит, за что ему даются надбавки, они полностью прозрачны. Также надбавка для работника отдела продаж зависит от проданного объема и также понятна и проста.

Также ожидается, что предложенная система премирования по результатам труда также должна повысить трудоспособность и производительность труда, а соответственно и выручку.

Кроме того, можно использовать такую форму оплаты как оплата труда «за квалификацию». Эта форма характеризуется тем, что уровень оплаты определяется знаниями и умениями работников, широтой и разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе - почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с прохождением сотрудником аттестации.

Руководству компании совместно с менеджером по управлению персоналом было рекомендовано разработать и внедрить данную систему стимулирования персонала в 6-месячный срок.

Для того чтобы эта система работала, было решено предоставить работникам возможности для прохождения аттестации, а также определяет методы объективной оценки уровня их квалификации.

Вторым направлением совершенствования кадровой политики для предотвращения конфликтов являются мероприятия по планированию личной карьеры сотрудников через формирование кадрового резерва.

Так как организационное развитие компании сопровождается обязательными изменениями, организации необходимо выявить ключевых людей в каждом отделе по наличию лидерского потенциала и сделать акцент на формирование в них качеств «реальных лидеров изменений». К таким качествам относятся следующие:

– ориентированность на удовлетворение клиентов фирмы и её сотрудников, а не на существующие в компании формальные показатели;

– обладание выраженными лидерскими качествами и умение работать в команде;

– ощущение комфорта в ситуациях неопределённости, устойчивость к стрессам;

– желание работать методом проб и ошибок, отсутствие страха перед ошибками, умение быстро исправлять ошибки и извлекать из них уроки;

– быстрое освоение новых знаний и навыков;

– отсутствие страха перед неизвестным;

– умение устанавливать диалог с руководством компании, отстаивать свою точку зрения, добиваться необходимых для работы полномочий;

– обладание даром убеждение и хорошей коммуникабельностью;

– спокойное отношение к риску потерять работу и отсутствие страха обсуждения острых проблем с руководством;

– справедливое распределение вознаграждений и премий; отсутствие стремления «откусить самый большой кусок пирога»;

– обладание природным даром, позволяющим определять необходимый темп перемен.

Сотрудников, обладающих максимальным потенциалом по данным качествам необходимо ввести в план вертикального карьерного роста с занятием управляющих позиций в отделах. Такая политика позволит ООО «АйЭфС Экспо-Лайн» сделать каждый отдел самонацеленным на оптимизирующие изменения, причём эти изменения будут происходить по личной инициативе работников, составляющих каждый отдел по причине заинтересованности в развитии.

ООО «АйЭфС Экспо-Лайн » для внедрения системы управления карьерой сотрудников желательно придерживаться определённой последовательности действий по формированию такой политики.

Для реализации поставленных рекомендаций следует реализовать следующие этапы.

Этап 1. Выявить цели развития компании на среднесрочный период - от двух до пяти лет.

Этап 2. Определить, какой именно персонал потребуется ООО «АйЭфС Экспо-Лайн» для достижения этих целей. Описать, какими профессиональными характеристиками и личными качествами должны они обладать, создав портрет идеального кандидата.

Этап 3. Произведение оценки существующего персонала, определив, какими компетенциями и навыками они уже обладают, а какие необходимо приобрести для продвижения вперёд. Важно опознать цели своих сотрудников, получив ответы на вопросы: какими они видят себя через год, два, три года работы в ООО «АйЭфС Экспо-Лайн », чем собираются заняться в дальнейшем.

Сопоставив три группы данных: кадровые потребности предприятия, результаты оценки персонала ООО «АйЭфС Экспо-Лайн », а также пожелания сотрудников, появится возможность в общих чертах наметить пути развития карьеры большинства их них.

Для кого-то путь реализации его карьерных целей потребует дополнительного обучения (например, при переходе из одного отдела в другой), для кого-то тренингов коммуникативных и управленческих навыков (при административном росте). Однако каждому из них придётся углублять и расширять свои компетенции, знания и навыки, что, в конечном счёте, благотворно скажется на всей компании - поскольку квалифицированный специалист делает одну и ту же работу существенно быстрее и качественнее, чем его менее компетентный коллега.

Заключение

Проведенное исследование позволило сформулировать выводы научно-практического характера, отражающие результаты решения поставленных в работе задач, соответствующих целям исследования.

Различные определения понятия «конфликт» подчеркивают многообразие существующих теоретических подходов к управлению человеческими ресурсами. В результате анализа были выявлены психологические, социологические и экономические трактовки этого понятия. Проведя сравнительный анализ различных определений, можно сделать вывод, что наряду с различиями, есть и сходства. В то время как психологическое понятие «конфликт», прежде всего, подразумевает внутри психологические аспекты, социологическое определение предполагает рассмотрение социальных противоречий и интересов, а экономическое касается исключительно организаций и ситуаций принятия решений. Тем не менее, общим критерием, характеризующим ситуацию как конфликт, является столкновение оппозиционных начал, чаще всего двух. Каждый конфликт, независимо от его характера, конкретного содержания и вида, обязательно содержит в себе момент противостояния, противоборства. Таким образом, любой конфликт предполагает наличие противоречащих друг другу начал.

В результате проведенного анализа были выявлены факторы, оказывающие воздействие на формирование трудовых конфликтов. Среди них были выявлены внешнеэкономические положение страны, курс рубля, реальная заработная плата в стране, экономическая политика государства и т.д. в результате анализа был сделан вывод, что в настоящее время экономическая ситуация не очень хорошая, в будущем может наблюдаться снижения реальной заработной платы из-за растущего уровня инфляции. Эти факторы могут в будущем спровоцировать трудовые конфликты и неудовлетворенность уровнем заработной платы. Также был сделан вывод, что внутренние организационные факторы не менее важны при развитии тех или иных конфликтов: это условия труда, уровень заработной платы, мотивация персонала, обучение персонала, социальные гарантии и т.д.

Анализ документов компании ООО «АйЭфС Экспо-Лайн » показал, что на данный момент кадровая политика организации прописана общими словами, без конкретизации и детализации важных моментов. Отсутствует четкая мотивация персонала, а также ротация кадров.

В результата проведенного анализа:

· было выявлено постепенное увеличение численности персонала, однако в компании имеет место повышенная текучесть персонала

· среди проблемных точек были выявлено недовольство работников системой мотивации, системой адаптации персонала, а также климатом в коллективе;

· при более детальном анализе было выявлено наличие конфликта между подразделениями компании, что негативно сказывается на работе людей и способствует текучке кадров. Как выяснилось, отдел продаж давно желает ввести мотивационную программу для своего отдела, однако руководители других отделов откладывают разработку данной системы, ссылаясь на занятость;

· для урегулирования возникшего конфликта были изучены психологические особенности работников, было проанализировано их возможное поведение;

· на основании анализа внутренней и внешней среды были разработаны практические рекомендации по урегулированию возникшего конфликта.

В частности были предложены пути разработки системы мотивации сотрудников отдела продаж, с учетом интересов всех руководителей отделов. Был разработан план внедрения системы мотивации компании, в котором прописаны ответственные за реализацию и сроки выполнения мероприятий.

В структуру вознаграждения работников предприятия, компенсирующего их трудовой вклад, предлагается включить базовую оплату по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности, условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов; надбавки и премии по уровню продаж и социальный пакет, включающий добровольное медицинское страхование.

Также было предложено сформировать план развития карьеры каждого сотрудника и внесения данных предложений в кадровую политику, чтобы процесс ротации стал прозрачным и не вызывал конфликтов.

Список литературы