Таким образом, при совершенствовании системы материального неденежного стимулирования следует иметь в виду, что для сотрудников компании большую роль в структуре трудовой мотивации имеют возможность организации и оплаты отпусков, профилактика здоровья и доставка до работы и обратно.

Также респондентам было предложено ответить на вопрос, представить ситуацию, если бы им предложили другую работу в компании, при каких бы условиях они согласились, анализ ответов позволил сделать следующие выводы:

- если мне предложат более высокую заработную плату: 67% мужчин и 59% женщин, данные говорят о том, что мужчины в основном переходят на новое место работы в связи с более высокой оплатой, женщины же хоть и ценят высокую заработную плату, но их больше устраивает удовлетворение потребности в самовыражении;

- ответ «если другая работа будет творческой и интересной»: 12% мужчин и 25% женщин, это говорит о том, что женщин в большей степени волнует творческий характер деятельности, чем мужчин;

- ответ «если новая работа будет предполагать больше самостоятельных решений»: 21% мужчин и 10% женщин, это можно охарактеризовать таким образом, что мужчины по натуре сами принимают решения в любой деятельности, независимо от того, верный или нет они сделали выбор;

- ответ «только если это очень необходимо для организации» выбрали только 6% женщин, это говорит о жертвенном характере женщины, то есть они готовы принести себя в жертву ради повышения эффективности деятельности компании.

Также сотрудникам было предложено выделить основные стимулы безопасности, данный анализ представлен на рисунке 3.6 в гендерном разрезе. Оценка основных стимулов безопасности в гендерном разрезе позволяет прийти к выводу о том, что:

1) гарантии пенсионного обеспечения выбрали 3% мужчин и 5% женщин в данной категории были отмечены только работники старше 35 лет, которые забоятся о своей будущей пенсии;

2) гарантии занятости отметили большинство в каждой категории респондентов: 40% мужчин и 48% женщин, это вызвано кризисными явлениями в экономике страны, поэтому персонал компании боится потерять работу и готовы, в крайнем случае, сменить уровень квалификации;

3) обучение на курсах за счет компании выбрали 28% мужчин и 36% женщин, здесь стоит отметить тот контингент сотрудников, которые хотят повышения по карьерной лестнице, поэтому они готовы пройти курсы повышения квалификации;

4) оплата временной нетрудоспособности: 25% мужчин и 11% женщин;

5) бесплатное медицинское обслуживание выбрали только 4% мужчин.

Соотношение мотивации с ценностями в компании. Все ценности компании отражены в Уставе.

Ценность - «Профессионализм» - опыт и доскональное знание своего дела, постоянное совершенствование, поиск, новаторство могут привести компанию к достижению намеченных целей. Познание, понимание, оказание качественных услуг, забота и предвидение являются для компании обязательными составляющими деятельности предприятия. Профессионализм генерального директора являются его главным и необходимым качеством. Основополагающей характеристикой личности врача всегда считалась добродетельность.

Исходя из проведенного анализа системы мотивации ООО «Аква-Стайл», эта ценность, является составляющей системы мотивации, оно достаточно заинтересовано в профессиональном росте своих сотрудников аппарата управления, заботится о постоянном повышении профессионального уровня, отправляя их на курсы повышения квалификации.

Ценность - «Ответственность» ООО «Аква-Стайл» несет прямую ответственность перед своими клиентами - за качество предоставляемых услуг, перед обществом - за результаты деятельности, перед партнерами - за исполнение своих обязательств, перед обществом и государством - за вклад в развитие и поддержания качества услуг. На основании данных полученных в результате исследования, качество предоставляемых услуг так же важное средство мотивации персонала, через оценку качества выполняемой сотрудниками работы, повышается уровень мотивации персонала т.к. от этого зависит их личный доход и всей организации в целом.

Ценность - «Результат труда» - что результат труда и уровень обслуживания являются существенными факторами достижения успеха. Повышение уровня оказания услуг клиентам - основная забота всех сотрудников. Компания стремится добиваться качества, соответствующего самым высоким мировым стандартам, поддерживать высочайший уровень надежности предлагаемых решений.

Эта ценность так же отражается на уровне мотивации, от результата труда каждого отдельного сотрудника, зависит мнение клиентов о деятельности компании в целом, и поэтому сотрудники стремятся достигать высоких результатов в своей трудовой деятельности, что бы клиенты были довольны полученными услугами.

Ценность - «Авторитет руководства». Руководитель ООО «Аква-Стайл» находится у руля более десятка лет и именно благодаря его усилиям и усилиям его помощников удалось достичь, высоких результатов деятельности организации. Это отличный пример добросовестного поведения, он пользуется уважением и авторитетом среди своих подчиненных, тем самым мотивируя их к результативности качественности труда.

Ценность - «Трудовая деятельность» - Трудовая деятельность ведет к удовлетворению потребности в работе. Сотрудники должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами.

Эта ценность не полностью соответствует критериям мотивации персонала компании. Основополагающим критерием, определяющим трудовую активность сотрудников, является любовь к своему рабочему месту, сотрудники компании, люди преданные своему делу, ценят свое рабочее место и с удовольствием выполняют свою работу.

Как известно, ценности являются одним из базовых элементов нематериальной культуры организации . На текущий момент времени, несмотря на выявленные противоречия в ООО «Аква-Стайл», преобладающим типом корпоративной культуры является клановая культура (39,4). Данный социальный феномен соответствует организациям семейного типа, с общими ценностями и целями, соблюдением традиций и обязательств, с восприятием лидера как родителя и воспитателя.

Тип организационной культуры определен по методике Куинна.

Организации относящейся к данной культуре присущи следующие черты:

Дружественное место работы - это качество является основным из характеристик компании, в нем достаточно дружественная обстановка.

Организация - семья. Компания - это единая семья, работающая едином ключе, и стремящаяся к выполнению заданных целей.

Лидер - родитель воспитатель. Он подает отличный пример добросовестного поведения сотрудникам компании, он пользуется уважением и авторитетом среди своих подчиненных, тем самым воспитывая мотивируя их к результативности качественности труда.

Акцент на сплоченность коллектива, моральном климате - коллектив компании, сплочен единой мыслью, единой целью.

Что касается мотивации, то ей присущи следующие черты:

- акценты делаются на включенность персонала в общий результат - эта характеристика так же была в ходе исследования мотивации персонала, персонал заинтересован в общем результате.

- бригадная оплата - общий результат подразумевает, бригадную оплату, т.е. при хорошем результате оказания услуг сотрудники могут получить премии.

- Партнерство - сотрудники компании это партнеры, работающие на общий результат, ни в коем случае не конкуренты.

3.3 Разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности системы мотивации

Конкурентоспособность - это характеристика предприятия, отражающая успешность его хозяйствования с учетом динамичности экономических процессов и явлений. Особое значение при формировании конкурентоспособности играет уровень устойчивости конкурентных преимуществ, который определяется вероятностью имитации этих преимуществ конкурентами. Конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от таких внутренних факторов:

1) имеющиеся ресурсы, которые определяют конкурентный потенциал предприятия;

2) способность в полной мере реализовать свой конкурентный потенциал. Кроме того, конкурентоспособность необходимо исследовать только в контексте конкретной цели (целей).

Наше исследование показало, что повышение эффективности труда сотрудников, высокая мотивация труда сегодня является одной изглавных проблем любой компании. Как правило, ее решение возлагается на плечи менеджера по персоналу или руководства. На современном этапе большинство компаний широко используют методы как материальной, так и нематериальной мотивации, каждый раз формируя уникальную схему мотивации персонала, которая подходит именно этой компании. Последнее, конечно же, зависит от отрасли, в которой работает компания, от ее масштаба и от многих других факторов. В своей работе менеджеры по персоналу чаще всего используют те методы мотивации, которые, прежде всего, являются высокоэффективными.

В ходе исследования установлено, что в конкурентоспособности предприятия изображены совокупные результаты работы всех его подразделений, состояние материально-технической базы, эффективность кадрового и финансового обеспечения, уровень управления и способность оперативно реагировать на изменение в поведении и вкусах покупателей. Существует потребность в исследовании источников формирования производственных, маркетинговых, экологических, профессионально-квалификационных, управленческих, инновационно-инвестиционных.

Наибольшая доля используемых промышленных систем водоочистки применяется в государственном и муниципальном управлении, а также в промышленности.

Динамика промышленных поставок систем по очистке воды продемонстрировала высокие темпы роста в последние 3 года (за 2015-2016 гг.), в 2016 г. рост составил по сравнению с уровнем 2015 г. - 44%, при этом наибольшая динамика продаж отмечена в Азии, лидирующими странами являются Китай и Япония, что обусловлено высокой плотностью населения в указанных странах.

Если сравнить плотность использования систем водоочистки в пищевой промышленности, то здесь лидируют такие страны, как Япония, Германия и США.

Компаниями-лидерами по изготовлению промышленных систем водоочистки являются выходцы из таких стран, как Швейцария и Япония.

В России возрастающая динамика по приобретению промышленных систем водоочистки наблюдалась с 2012 по 2016 гг., в 2016 резкий спад в связи с нестабильной финансовой ситуацией на мировых рынках. Лидерами российского рынка являются такие компании, как Fanucи Kuka. Лидирующими сферами применения систем водоочистки являются пищевая промышленность - 28% и обрабатывающая - 24%. При анализе российского рынка водяных фильтров установлено, что лидерами по продаже являются такие марки, как Зенет, Аквафор, Атолл и Гейзер. Также стоит отметить, что на рынке растут объемы продаж фильтров отечественного производства, доля импорта сокращается, при этом наибольший объем производства приходится на компании, расположенные в Центральном федеральном округе. В ходе проведенного конкурентного анализа рынка выявлено, что основными конкурентами компании ООО «Аква-Стайл» являются ООО «Эльдорадо», ООО «220 Вольт» и ООО «Империя Машинэри». В результате анализа факторов конкурентоспособности было выявлено, что лидером является компания ООО «Эльдорадо».

Проведенный анализ конкурентного положения выявил лидерство ООО «220 Вольт» по таким факторам как, стратегия маркетинга, квалификация персонала и удовлетворенность персонала работой.

В третьей главе был проведен анализ конкурентоспособности управления мотивацией. Анализ согласно методике был представлен с разбиением на 9 пунктов анкеты, которая включала в себя три комплексных пункта. Результаты первого вопроса анкеты послужили основой для определения мотивационного профиля сотрудников предприятия. На основе ответов была подготовлена база данных и проведен кластерный анализ, в результате которого произошло разбиение опрашиваемых сотрудников на три кластера с различными типами мотивации. В результате, можно сказать, что в коллективе преобладает профессиональный тип мотивации, также присутствует инструментальный и избегательный, но в значительно меньшей степени. Второй вопрос анкеты также нацелен на выявление значимости различных характеристик работы для сотрудников. В результате мы выяснили, что на данном предприятии на первом месте у сотрудников заработная плата, премии и льготы, а затем уже идут моральные ценности, в отличие от сотрудников немецких предприятий, у которых заработок находится лишь на пятом месте в числе мотивационных факторов. Третья комплексный вопрос анкеты определяет льготы, которые для сотрудников имеют особую значимость. Основываясь на результатах, были определены формы стимулирования и разработаны мера по совершенствованию.

Также на основании представленного анализа были сделаны основные выводы:

1) было выявлено, что сотрудников компании в возрастной категории от 19 до 29 лет, причем как мужчин, так и женщины, в основе мотивационного профиля лежит материальный стимул к труду;

2) в ходе анализа уровня мотивации сотрудников компании, мы пришли к выводу о том, что для тех работников, которые занимают руководящие должности, либо те, которые хотят занять такую должность, главным фактором мотивации является удовлетворение потребности в самовыражении;

3) при оценке уровня мотивации было выявлено, что положительный морально-психологический климат является одним их важнейших факторов мотивации персонала к труду;

4) сотрудникам было предложено выбрать факторы мотивации в области безопасных условий труда, на основании данного выбора, мы пришли к выводу, что женщины и мужчины выбрали такие факторы как обеспечение определенными льготами и выплатой социального пособия, обеспечение рабочим местом, обеспечение безопасных условий труда, особенно это характерно для деятельности в период кризиса, то есть гипотеза о том, что для женщины наиболее значимым мотивационным фактором является обеспечение безопасных условий труда, доказана.

Был разработан проект по совершенствованию управления мотивацией компании, в результате предложенных мер, были сделаны следующие выводы:

Реализация практических рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала увеличат прибыль до налогообложения более чем в 2 раза - с 73902 тыс. руб. до 161106 тыс. руб.; производительность труда вырастет на 534 тыс. руб. с 6327,1 тыс. руб. на 1 человека до 6861,1 тыс. руб.; рентабельность продукции растет с 44,4% до 45,3%, соответственно рентабельность продаж по прибыли до налогообложения увеличивается с 13,6% до 27,5%.

Библиографический список

1. Аналитическое обоснование конкурентоспособных бизнес-моделей / В.И. Бариленко [и др.]. - М.: Русайнс, 2015. - 308 c.

2. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 439 c.

3. Барыло И.В. Система сбалансированных показателей как основа стратегии эффективного управления развитием персонала // В сборнике: модернизация современной экономики: налогообложение и управление сборник материалов научно-практической конференции с международным участием. 2016. С. 85-89.

4. Беликова И.П. Управление персоналом. - Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет, 2014. - 64 c.

5. Беляев М.К. Конкурентоспособность - стратегическая цель предприятия: монография. - М.: Издательский дом «Наука», 2012. - 148 c.

6. Булатова Г.А. Стратегия управления развитием персонала организации // В сборнике: Управление современной организацией: опыт, проблемы и перспективы Сборник научных статей VII Международной научно-практической конференции, посвящённой памяти 80-летия д.э.н., профессора Кокорева Виктора Петровича. 2016. С. 32-35.

7. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. 2-е изд. - М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2012. - 105 c.

8. Головачев А.С. Конкурентоспособность организации. - Минск: Вышэйшая школа, 2012. - 319 c.

9. Даньшина В.В., Василенко И.О. Технология подбора персонала «HR-POISK» как форма реализации инновационной стратегии развития бизнеса // Бизнес и стратегии. 2016. №2 (3). С. 20-24.

10. Дейнека А.В. Управление персоналом организации. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.

11. Десслер Гари. Управление персоналом. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013. - 800 c.

12. Джемаев О.Т. Моделирование стратегии развития персонала компаний на базе дифференцирования профессиональных компетенций // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. 2016. №2 (69). С. 40-43.

13. Дресвянников В.А. Управление человеческими ресурсами. - Саратов: Вузовское образование, 2014. - 170 c.

14. Дробот Е.В. Управление конкурентоспособностью национальной экономики в условиях глобализации. - СПб.: Троицкий мост, 2015. - 224 c.

15. Инновационный форсайт как инструмент конкурентоспособного развития предпринимательских структур: монография/ М.Н. Дудин [и др.]. - М.: Издательский дом «Наука», 2013. - 216 c.

16. Князькина Е.В. Факторы конкурентоспособности организационно-предпринимательской деятельности строительных предприятий в современных условиях: монография. - Самара: Самарский государственный архитектурно-строительный университет, ЭБС АСВ, 2014. - 154 c.

17. Ковальская К.В., Самойленко А.А. Особенности процесса формирования и реализации стратегии развития персонала на предприятии // Молодийвчений. 2016. №3 (30). С. 89-93.

18. Коломыцева А.О., Барыло И.В. Разработки стратегии эффективного управления развитием персонала предприятия на основе системы сбалансированных показателей // В сборнике: Актуальные проблемы социально-трудовых отношений Материалы VI Всероссийской научно-практической конференции с международным участием, посвященной 85-летию образования Дагестанского государственного университета. Даггосуниверситет. 2016. С. 186-190.

19. Криворотов В.В. Конкурентоспособность предприятий и производственных систем. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 351 c.

20. Кузнецова И.В. Документационное обеспечение управления персоналом. - М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2014. - 220 c.

21. Логанина В.И. Повышение конкурентоспособности строительной продукции. - Саратов: Вузовское образование, 2014. - 302 c.

22. Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью. - Саратов: Корпорация «Диполь», Ай Пи Эр Медиа, 2013. - 388 c.

23. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента. - М.: Дело, 2015. - 422 c.

24. Макринова Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте. - СПб.: Троицкий мост, 2013. - 208 c.

25. Маслова В.М. Управление персоналом. - М.: Дашков и К, 2014. - 118 c.

26. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. Портфель надежных технологий (2-е издание). - М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2017. - 193 c.

27. Микуляк О.Б., Тонких Д.О. Маркетинговые стратегии развития персонала через призму китайского опыта применения // Молодой ученый. 2016. №14 (118). С. 362-366.

28. Мумладзе Р.Г. Основы управления персоналом. - М.: Русайнс, 2015. - 151 c.

29. Никурадзе А.Ш. Роль кадровой политики и стратегии развития персонала // Управление развитием персонала. 2016. №3. С. 162-165.

30. Семенова Е.Г., Симонова М.В. Аттестация персонала, как инструмент управления стратегией развития организации в АО «РКЦ «Прогресс» // В сборнике: проблемы внедрения результатов инновационных разработок. Сборник статей международной научно-практической конференции. 2016. С. 123-126.

31. Соловьёва П.В., Ланская Д.В. Современные подходы к развитию мотивационной стратегии управления персоналом (на примере ООО «ИКЕА ДОМ») // В сборнике: проблемы становления общества и экономики, основанных на знании: неоиндустриализация и методы исследования сборник научных статей молодых исследователей. Краснодар, 2016. С. 162-171.

32. Тарануха Ю.В. Конкуренция и конкурентоспособность: монография. - М.: Русайнс, 2015. - 335 c.

33. Теория и практика оценки конкурентоспособности / Е.В. Чмышенко [и др.]. - Оренбург: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ, 2013. - 150 c.

34. Управление персоналом / Г.И. Михайлина [и др.]. - М.: Дашков и К, 2014. - 280 c.

35. Управление персоналом на предприятии. Социально-психологические проблемы: тренинг персонала / М.К. Беляев [и др.]. - Волгоград: Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет, 2014. - 212 c.

36. Федоренко Т.М., Авраменко А.С. Теоретические аспекты формирования стратегии развития персонала организации // В сборнике: университетская наука - региону Материалы IV-й ежегодной научно-практической конференции Северо-Кавказского федерального университета. Под редакцией Ушвицкого Л.И., Савцовой А.В. 2016. С. 415-418.

37. Фидельман Г.Н. Альтернативный менеджмент: Путь к глобальной конкурентоспособности. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 185 c.

38. Философова Т.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 295 c.

39. Царев В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 799 c.

40. Целютина Т.В., Ковалевская В.В. Стратегия развития персонала в аспекте обеспечения конкурентоспособности организации // В сборнике: Современные тенденции развития менеджмента и государственного управления Материалы межрегиональной научно-практической конференции. Современные тенденции развития менеджмента и государственного управления. Материалы межрегиональной научно-практической конференции (27 января 2016 г.) / Под редакцией д.э.н. А.В. Полянина. - Орёл: Изд-во ОФ РАНХиГС. 2016. С. 298-300.

41. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2014. - 224 с.

42. Шепеленко О.В., Ващенко Н.В. Обоснование стратегии управления предприятиями сферы торговли продовольственными товарами на основе развития инновационного потенциала персонала // Крымский научный вестник. 2016. №1 (7). С. 288-303.

43. Шлендер П.Э. Управление персоналом организации. - М.: Вузовский учебник, 2013. - 312 с.

44. Щербакова А.Ю. Модели развития компетенций персонала как вектор формирования инновационной стратегии предприятия // В сборнике: Институциональные преобразования агропромышленного комплекса и управление экономическими системами материалы международной научно-практической конференции. 2016. С. 193-200.

45. Щербакова Ю.В., Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие. - М.: РИОР, 2013. - 225 с.

46. Энкельманн Н.Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех. - М.: Омега-Л, 2014. - 297 с.

47. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. - М.: Феникс, 2014. - 312 с.

48. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом. - М.: Дело, 2013. - 380 c.

Размещено на Allbest.ru