Организация оплаты труда в учреждении

В подчинении специалистов находятся средний и младший медицинский персонал, выполняющий соответствующую их функциональным обязанностям работу.

Функция управления деятельностью учреждения реализуется подразделениями и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления. Эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур:

· линейный,

· функциональный;

· линейно-функциональный;

· матричный;

Линейный тип используется в системах управления производственными участками. Он рассчитан на управления большим предприятием, т.к. не включает в себя научные организации, разветвленную систему связей с поставщиками и потребителями.

Функциональный тип. Характерные его черты - углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления. Практически не используется, т.к. нарушается принцип единства управления, снижается ответственность исполнения.

Смешанный тип структуры наиболее применяемый. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач.

Матричный тип организационных структур управления строится путем сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических проблемных групп специалистов.

Четкое иерархическое разделение труда и специализация подразделений аппарата управления являются новыми направлениями развития организационных структур.

В структуре учреждения можно выделить такие подразделения как: дневной стационар, стерилизационная, аппарат управления и административно - хозяйственный персонал, эндоскопический кабинет, кабинет ультразвуковой диагностики, кабинет функциональной диагностики, физиотерапевтическое отделение, кабинет профилактики, урологический кабинет, отоларингологичекий кабинет, неврологический кабинет, офтольмологический кабинет, эндокринологический кабинет, инфекционный кабинет, терапевтическое отделение, кардиологический кабинет, хирургический кабинет, клинико - диагностическая лаборатория, рентгеновский кабинет, процедурный кабинет, кабинет лечебной физкультуры.

Главный врач: организует всю работу учреждения; несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива; представляет учреждение во всех учреждениях и организациях; издает приказы по учреждению в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников; принимает меры поощрения и налагает взыскания на работников учреждения; открывает в банках счета учреждения.

Замы главного врача: оперативно подчиняются главному врачу; -осуществляют руководство эксплутационной деятельностью; организует обучение медперсонала с целью повышения их квалификации.

Организационную структуру управления учреждением «городская поликлиника №21» можно представить в виде следующей схемы:

Главный врач

Зам. главного врача по лечебной части

Зам. главного врача по клинико-экспертной работе

Зам. главного врача по организационно-методической работе

Зам. глав. врача по админи-стративно-хозяйственной части

Бухгалтерия

Стационар

Поликлиника

Общебольничное подразделение

Архивно-хозяйственное подразделение

Вспомогатель ное подразделение

Рис. 1. Организационная структура управления учреждением «Городская поликлиника № 21»

Главный бухгалтер: осуществляет учет средств учреждения и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами; устанавливает результаты хозяйственной финансовой деятельности учреждения; разрабатывает штатное расписание (Приложение 2); составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением; разрабатывает мероприятия по их производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы.

Экономист: возглавляет подготовку проектов перспективных и годовых планов; обеспечивает доведение утвержденных планов до структурных подразделений; обеспечивает проведение экономического анализа всех видов деятельности учреждения и своевременную разработку мероприятия по эффективному использованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов, ускорению роста производительности труда, снижению себестоимости продукции, повышению рентабельности производства, увеличению финансовой отдачи и прибыли, устранению потерь и нерациональных расходов.

Все остальные службы и отделы работают согласно должностной инструкции, разработанной поликлиникой, четко знают свои функциональные обязанности, специализируются в работе.

Основными программами медучреждений являются программы амбулаторно-поликлинического обслуживания и стационарного обслуживания.

Здесь можно выделить следующие виды деятельности: лечебно-диагностические приемы врачей, диагностические исследования, лечебные процедуры; помощь на дому; экстренная медицинская помощь; смотры, консультации и другие профессиональные услуги врачей специалистов, оформление больничных листов, рецептов на приобретение лекарственных препаратов; леченые процедуры с использованием современных методов терапии, включая электро и лазеротерапию, ультразвук, бальнеологические процедуры, ЛФК, массаж, мануальную терапию, рефлексотерапию и другие; инструментальная диагностика, включая рентгенологические, электрографические, ультразвуковые, эндоскопические и прочие современные методы; лабораторные исследования, включая общеклинические, биохимические, гематологические, серологические, бактериологические, гормональные, иммунологические и другие; медобслуживание, проводимое с целью оформления справок для получения водительских прав, разрешения на ношение оружия, санаторно-курортные карты, санитарные книжки и другие.

Вызов врача на дом. Данный вид медицинских услуг осуществляется для снятия острых состояний, консультаций и проведения необходимых медицинских осмотров в случаях, не позволяющих клиенту по состоянию здоровья самостоятельно посетить поликлиническое лечебное учреждение.

Скорая медицинская помощь. В бригаду скорой помощи входят три человека: водитель, врач и фельдшер. Самое важное - это оказание экстренной медицинской помощи клиенту.

В программу стационарного обслуживания входит экстренная госпитализация или экстренная и плановая госпитализация, а также профилактическая госпитализация.

Поликлиника осуществляет следующие виды деятельности: первичная медико-санитарная помощь; амбулаторно-поликлиническая помощь; стационарная помощь; санитарно-гигиеническое воспитание населения и пропаганда здорового образа жизни; деятельность по обеспечению гражданской обороны и медицины катастроф; финансово-хозяйственная деятельность; фармацевтическая деятельность.

Амбулаторно-поликлиническая помощь, оказывается, по следующим профилям:

· терапевтический;

· хирургический;

· педиатрический;

· офтальмологический;

· фтизиатрический;

· дерматовенерологический;

· рентгенологический;

· физиотерапевтический;

· ультразвуковой и функциональной диагностики;

· планирование семьи;

· планирование и организация профилактических прививок; диспансеризация населения;

· профилактические осмотры;

· медицинские освидетельствования;

· реабилитационная помощь; лабораторная диагностика.

Стационарная помощь осуществляется по следующим направлениям: терапевтическое; хирургическое; педиатрическое; инфекционное; реабилитационное; отоларингологическое; офтальмологическое.

2.2 ХАРАКТЕРИСТИКА ПЕРСОНАЛА УЧРЕЖДЕНИЯ

Фактически на конец 2009 года по «Городской поликлинике №21» больнице число работающих составило 331 человек.

Таблица 1. Анализ штатной численности персонала учреждения «Городская поликлиника №21» на 2009 г.

Показатели	Данные по численности персонала за 2009 г.	Численность по штатному расписанию	Отклонение
1	2	3	4
Среднесписочная численность персонала, всего чел.	331,25	263,75	67,5
В том числе:
Врачи	81,75	72,25	9,5
Средний мед. персонал	170	124,5	45,5
Младший мед. Персонал	41,25	28,5	12,75
Административно - хозяйственный персонал	38,25	38,5	-0,25

Анализ штатной численности персонала выявил тенденцию роста фактической численности персонала по сравнению со штатной численностью, это говорит о том, что в действительности работает больше человек, чем утверждено в штатном расписании.

Врачей фактически работает на 9,5 % больше, чем заявлено в штатном расписании. Среднего медицинского персонала на 45,5% больше; младшего медицинского персонала на 12,75% больше, а административно - хозяйственного персонала на оборот работает меньше, чем в заявлено в штатном расписании на 0, 25 %.

Рис. 1. Анализ штатной численности персонала учреждения «Городская поликлиника №21» на 2009 г.

Структура соответствует штатному расписанию.

Средний возраст работников «Городской поликлиники №21» по категориям составляет:

Аппарат управления - 42 года.

Врачи -35 лет.

Средний медицинский персонал - 32 лет.

Младший медицинский персонал - 31 года.

Прочий персонал - 32 года.

Рис. 2. Средний возраст персонала «Городской поликлиники №21»

218 человек, занятых в учреждении имеют высшее образование, что составляет 65,86% к общей численности работающих. Из них:

· медицинское 16,58%

· немедицинское 1,01%

113 человек - среднее специальное образование. Из них:

· медицинское 48,24%

· немедицинское 7,54%

Анализируя структуру и движение персонала в учреждении можно сделать вывод:

· укомплектованность персоналом на 2009 год составляет 100%.

· 34,14% специалистов имеют среднее специальное, 65,86% высшее образование, что говорит о высоком потенциале организации, возможности дальнейшего повышения конкурентоспособности в данной отрасли.

· средний возраст персонала указывает на его устаревание, что в учреждениях здравоохранения не редкость, а правило.

2.3 АНАЛИЗ ФИНАНСИРОВАНИЯ УЧРЕЖДЕНИЯ

Основой анализа является система показателей и аналитических таблиц. Экономический потенциал может быть охарактеризован двояко. С позиции имущественного положения и с позиции финансового положения.

Обе эти стороны финансово-хозяйственной деятельности взаимосвязаны: нерациональная структура имущества, ее некачественный состав могут привести к ухудшению финансового положения, тем самым, ухудшая как материально-техническую базу предприятия, так и финансового положения медицинских работников.

Устойчивость финансового положения учреждения в значительной степени зависит от целесообразности к правильности вложения финансовых ресурсов в активах, и в первую очередь от соотношения основного и оборотного капитала. Активы динамичны по своей природе.

По данным, приведенным в смете (Приложение 4), имущественное положение учреждения может быть охарактеризована следующим образом.

Таблица 2. Смета «Городская поликлиника №21» на 2009 г.

№ п.п	Наименование показателя	Код строки	Код по КОСГУ	Всего расходов (руб.)
1	2	3	4	5
1	Заработная плата	001	211	20 667 622,53
2	Персонифицированные адаптационные выплаты	002	211	507 765,44
3	Прочие выплаты	003	212	0
4	Начисления па выплаты по оплате труда	004	213	5 414 917
5	Начисления на адаптационные выплаты	005	213	133 034,56
6	Услуги связи	006	221	0
7	Транспортные услуги	007	222	0
8	Коммунальные услуги	008	223	0
9	Прочие работы, услуги	017	226	250 000
10	Прочие расходы	023	290	0
11	Увеличение стоимости основных средств	024	310	120 000
12	Увеличение стоимости материальных запасов	026	340	2 250 255
13	В том числе: -питание	027	340 (307)	0
14	-медикаменты	028	340 (308)	1 720 352,78
15	-медикаменты (расходные материалы)	029	340 (312)	474 902,22
16	-мягкий инвентарь	030	340 (311)	55 000
17	Прочие расходы	031	340 (000)	0
Итого:	29 343 594,63

В поликлинику средства на содержание поступают из трех источников финансирования: бюджет, территориальные источники (добровольные поступления от граждан и организаций, поступления за платные услуги и др.).

Средства, поступающие в поликлинику, учитываются на отдельных счетах: бюджетно-расчетном счете; из фонда ОМС - на счете фонда медицинского страхования; из внебюджетных источников - на спец. счете.

Для целесообразного распределения денежных средств, составляются сметы на год по каждому источнику отдельно. По окончании года, в соответствии со структурой, составляются отчеты: по бюджету; по фонду ОМС; по спецсчету.

Отчет об исполнении сметы доходов и расходов по бюджетным средствам представляется в райфинотдел по окончании отчетного периода (полугодие, 9 месяцев, год) по форме 2.

Для правильной организации выполнения работ и подготовки кадров существует квалификационное разделение труда.

Оно связано с наличием работ разной сложности, с необходимостью отделения простых мало квалифицированных работ от сложных, выполнение которых требует от рабочего больших знаний и навыков.

Состав работников по категориям, профессиям, специальностям и квалификации постоянно изменяется и совершенствуется, а по мере технического процесса и повышения общего культурного уровня населения повышается квалификационный уровень работающих, появляются новые профессии, растет удельный вес АУП.

Из года в год увеличивается число работников, вовлекаемых во все виды производственного обучения, однако в связи с техническим прогрессом, с внедрением нового оборудования и приборов, с усложнением технологии потребность в кадрах не уменьшается. Происходит быстрый закономерный рост числа АУП и квалификационных рабочих. Состав специалистов-практиков систематически улучшается в результате переподготовки, повышения технического уровня, вовлечение их в систему вечернего и заочного обучения.

Характерной чертой производства является материальное и моральное поощрение труда. Материальное стимулирование оказывает огромное влияние на повышение производительности труда, на рост культурно-технических кадров и планомерное их распределение по районам страны, по отраслям народного хозяйства, учреждениям, рабочим местам и должностям. Следовательно, оплата труда должна соответствовать ряду принципов. Так, темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы. Только так создаются условия для расширенного воспроизводства. Неоправданный рост заработной платы не привести к резкому ухудшению соотношения между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда. Далее, необходимо не допускать уравнительной оплаты труда, т.к. этим сдерживается инициатива, тормозится производительность труда. Оплата труда должна находиться в полном соответствии с его результатами, с количеством и качеством созданной продукции, проделанной работы. Оплата труда должна являться стимулом для повышения квалификации труда и теоретического уровня.

Учет труда и заработной платы должен способствовать повышению трудовой активности работников, лучшему использованию средств производства и рабочего времени, неуклонному росту производительности труда.

Для выполнения задач, стоящих перед учетом труда и заработной платы, необходимо вести точный учет личного состава учреждения, затраченного рабочего времени, количества и качества выполненной работы, обеспечить правильный расчет и своевременную выплату заработной платы рабочим и служащим и организовать строгий контроль над расходованием фонда заработной платы.

Для того чтобы иметь сведения о расходуемом рабочем времени, в ДЦРБ организован табельный учет. Табельным учетом называется ежедневная регистрация времени пребывания на работе, невыходов, опозданий каждого работника учреждения. Табельный учет должен обеспечивать контроль над своевременной явкой и уходом рабочих и служащих на работу и с работы, за их нахождением на своих рабочих местах в течение рабочего дня. Табельный учет должен выявлять нарушения трудовой дисциплины и влиять на размер заработной платы.

Оплата труда сотрудников поликлиники производится на основе единой тарифной сетки.

Система оплаты труда зафиксирована в положении, разработанном на основании постановления Правительства РФ от 14 декабря 1992 года № 785 «О дифференциации в уровне оплат труда работников бюджетной сферы на основе единой тарифной сетки», в соответствии с действующим законодательством РФ и приказа № 48 от 24.02.1998 года «Об оплате труда работников здравоохранения РФ».

Положение предусматривает единые принципы оплаты труда работников учреждений здравоохранения, находящихся на бюджетном финансировании на основе единой тарифной сетки и состоит из тарифных окладов (ставок), а также выдает компенсацию стимулирующего характера, то есть квалификация работников и сложность выполняемых ими работ учтены в размерах окладов (ставок), определяемых на основе единой тарифной сетки.

1. Общие положения.

1.1. Положение о тарифной системе оплаты труда (в дальнейшем Положение) распространяются на всех работников центральной районной больницы.

1.2. Положение вводится для взаимосвязи системы оплаты труда работников с конечными результатами работы коллектива.

1.3. Размер тарифной ставки (оклад) первого разряда устанавливается Правительством РФ.

Ставки и оклады работников остальных разрядов единой тарифной сетки устанавливаются путем умножения тарифной ставки (оклада) первого разряда на соответствующий тарифный коэффициент.

2. Общий фонд заработной платы образуется ежемесячно по утвержденному нормативу в зависимости от штатного расписания.

2.1. Норматив на заработную плату доводится экономистом до главного врача центральной районной больницы на год с разбивкой по кварталам.

2.2. Фонд заработной платы для распределения между работниками по тарифной системе формируется по остаточному принципу: из общего фонда заработной платы исключаются гарантированные выплаты, предусмотренные ТК Российской Федерации и Коллективным договором.

3. Соотношение в оплате труда разного качества.

3.1. Оклады по должностям медицинским и фармацевтическим устанавливаются по 18 разрядам единой тарифной сетки с учетом наличия квалификационной категории, ученой степени, почетного звания. Специалистам, работающим на селе, устанавливаются повышенные 25% оклада (ставки) по сравнению с окладом (ставками) специалистов, занимающихся этими видами деятельности в городских условиях.

3.2. Работникам учреждений здравоохранения, в том числе водителям санитарного автотранспорта доплата за работу в ночное время производится в размере 50% часовой тарифной ставки (должностного оклада) за каждый час работы в ночное время.

Медицинскому персоналу, занятому оказанием экстренной, скорой неотложной помощи доплата за работу в ночное время производится в размере 100% часовой тарифной ставки (должностного оклада). Ночным считается время с 22 часов до 6 часов утра.

3.3. Работникам учреждений здравоохранения могут устанавливаться доплаты к должностным окладам (тарифным ставкам), за совмещение должностей (профессий) расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ (Приложение 3).

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДА И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ В «ГОРОДСКАЯ ПОЛИКЛИНИКА №21»

3.1 ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ РАБОТНИКОВ И ФОНДА ОПЛАТЫ ТРУДА В «ГОРОДСКАЯ ПОЛИКЛИНИКА №21»

Для того чтобы сохранять и повышать эффективность работы работников персонала, руководству необходимо оценивать работу учреждения в перспективе и принимать решение с точки зрения их влияния на возможные изменения в будущем. Для успешного планирования показателей по труду необходимо четко знать потребность в персонале и его производительность труда, поэтому прогнозированию численности персонала отводится особое место.

Ряд называется стационарным, если его уровни не содержат тренда, а его среднее значение (YT) и дисперсия остаются постоянными с течением времени [11]. Сглаженное значение временного ряда на период t вычисляется как взвешенная сумма фактического значения уровня на этот период и сглаженного значения на предыдущий период T-1:

(2)

где, T = 2, 3, 4, - временные периоды; St - сглаженное значение на период T; YT - фактическое значение уровня на период T; S - сглаженное значение на период T-1; A - сглаживающая константа (0 < А < 1).

Сглаживающая константа А характеризует фактор взвешивания наблюдений. Она может быть любым числом между 0 и 1. Процедура экспоненциального сглаживания начинается с определения сглаженного значения на 1-й период, которое полагается равным первому наблюдению.

Прогнозируемым показателем является численность врачебного персонала «Городская поликлиника №21», которая в свою очередь зависит от числа врачебных посещений.

Исходные данные для прогнозирования числа врачебных посещений представлены в таблице 3.

Таблица 3.Число врачебных посещений в «Городская поликлиника №21» за период 2009-2010 гг., чел.

Годы	Месяцы	Число врачебных посещений
2009	1	15267
	2	14982
	3	16431
	4	16002
	5	15288
	6	12083
	7	11531
	8	15281
	9	16113
	10	16788
	11	17218
	12	16222
2010	1	15102
	2	13990
	3	13956
	4	15009
	5	12752
	6	10514
	7	12747
	8	14892
	9	14308
	10	17150
	11	15113
	12	16171

Проведем экспоненциальное сглаживание данного временного ряда, используя сглаживающие константы: А=0,1; А=0,5; А=0,9. Все результаты сведем в таблицу 4.

Таблица 4. Результаты простого экспоненциального сглаживания временного ряда посещений пациентами «Городская поликлиника №21»

Годы
1	2	3	4	5	6
2009	1	15267,00	15267,00	15267,00	15267,00
	2	14982,00	15238,50	15124,50	15010,50
	3	16431,00	15357,75	15777,75	16288,95
	4	16002,00	15422,18	15889,88	16030,70
	5	15288,00	15408,76	15588,94	15362,27
	6	12083,00	15076,18	13835,97	12410,93
	7	11531,00	14721,66	12683,48	11618,99
	8	15281,00	14777,60	13982,24	14914,80
	9	16113,00	14911,14	15047,62	15993,18
	10	16788,00	15098,82	15917,81	16708,52
	11	17218,00	15310,74	16567,91	17167,05
2010	12	16222,00	15401,87	16394,95	16316,51
	13	15102,00	15371,88	15748,48	15223,45
	14	13990,00	15233,69	14869,24	14113,35
	15	13956,00	15105,92	14412,62	13971,73
	16	15009,00	15096,23	14710,81	14905,27
	17	12752,00	14861,81	13731,40	12967,33
	18	10514,00	14427,03	12122,70	10759,33
	19	12747,00	14259,02	12434,85	12548,23
	20	14892,00	14322,32	13663,43	14657,62
	21	14308,00	14320,89	13985,71	14342,96
	22	17150,00	14603,80	15567,86	16869,30
	23	15113,00	14654,72	15340,43	15288,63
	24	16171,00	14806,35	15755,71	16082,76

При использовании результатов экспоненциального сглаживания для прогнозирования следует полагать что . Проделаем данную процедуру при А=0,1 и вычислим остатки на каждый период. Все результаты сведем в таблицу 5.

Таблица 5. Прогнозные значения числа врачебных посещений «Городская поликлиника №21», полученные методом простого экспоненциального сглаживания (А=0,1)

Год
2009	1	15267,00	15267,00	--
	2	14982,00	15238,50	-256,50
	3	16431,00	15357,75	1073,25
	4	16002,00	15422,18	579,82
	5	15288,00	15408,76	-120,76
	6	12083,00	15076,18	-2993,18
	7	11531,00	14721,66	-3190,66
	8	15281,00	14777,60	503,40
	9	16113,00	14911,14	1201,86
	10	16788,00	15098,82	1689,18
	11	17218,00	15310,74	1907,26
	12	16222,00	15401,87	820,13
2010	13	15102,00	15371,88	-269,88
	14	13990,00	15233,69	-1243,69
	15	13956,00	15105,92	-1149,92
	16	15009,00	15096,23	-87,23
	17	12752,00	14861,81	-2109,81
	18	10514,00	14427,03	-3913,03
	19	12747,00	14259,02	-1512,02
	20	14892,00	14322,32	569,68
	21	14308,00	14320,89	-12,89
	22	17150,00	14603,80	2546, 20
	23	15113,00	14654,72	458,28
	24	16171,00	14806,35	1364,65

Ретроспективно спрогнозируем число врачебных посещений в «Городская поликлиника №21» на 2010 год:

у1 = 0,1?16 171,00 + 0,9?14 806,35 = 14 942,81;

у2 = 0,1?16 171,00 + 0,9?14 942,81 = 15 065,63;

у3 = 0,1?16 171,00 + 0,9?15 065,63 = 15 176,17;

у4 = 0,1?16 171,00 + 0,9?15 176,17 = 15 275,65;

у5 = 0,1?16 171,00 + 0,9?15 275,65 = 15 365, 19;

у6 = 0,1?16 171,00 + 0,9?15 365,19 = 15 445,77;

у7 = 0,1?16 171,00 + 0,9?15 445,77 = 15 518,29;

у8 = 0,1?16 171,00 + 0,9?15 518,29 = 15 583,56;

у9 = 0,1?16 171,00 + 0,9?15 583,56 = 15 642,31;

у10 = 0,1?16 171,00 + 0,9?15 642,31 = 15 695, 19;

у11 = 0,1?16 171,00 + 0,9?15 695,19 = 15 742,76;

у12 = 0,1?16 171,00 + 0,9?15 742,76 = 15 785,57.

Общее прогнозное число врачебных посещений «Городская поликлиника №21» в 2010 году составит 185 238,90 посещений.

Норма выработки, приходящаяся на одну врачебную должность по «Городская поликлиника №21» составляет 1 610 посещений в год.

Исходя из этого, в 2010 году в больнице необходимо укомплектовать 115 врачебных должностей: 185 238,90: 1 610 = 115,05.

Годовой фонд оплаты труда одной врачебной должности составляет 61,820 тыс. руб. Следовательно, фонд оплаты труда врачебного персонала «Городская поликлиника №21» в 2010 году должен достичь 7 112 тыс. руб.

3.2 НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДА И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Одной из основных задач современного здравоохранения является повышение эффективности управления отраслью путем рационального использования всех имеющихся ресурсов, в том числе трудовых.

До настоящего времени определяющим в отрасли являлся экстенсивный способ развития здравоохранения, предусматривающий прирост пропускной способности лечебно-профилактических учреждений путем ввода в строй новых лечебно-профилактических учреждений и увеличения численности медицинского персонала. Интенсивный же способ развития здравоохранения предусматривает прирост пропускной способности путем повышения производительности труда персонала этих учреждений на основе индустриальных технологий.

Повышения производительности труда в учреждениях здравоохранения можно в результате сокращения затрат труда на обслуживание пациентов путем:

- повышения качества обслуживания;

- внедрения комплексной автоматизации;

- внедрения совершенного медицинского оборудования;

- сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации работы персонала, материально-технического снабжения и других факторов в соответствии с планом организационно-технических мероприятий.

Необходимо разработать конкретные мероприятия по обеспечению роста производительности труда врачебного персонала и определить резерв повышения среднечасовой, среднедневной и среднегодовой выработки врачей.

Резервы увеличения среднечасовой выработки определяются следующим образом:

(3)

где Р^СВ - резерв увеличения среднечасовой выработки; СВВ, СВФ - соответственно возможный и фактический уровень среднечасовой выработки; ПС - пропускная способность учреждения; Р^ПС - резерв увеличения пропускной способности больницы за счет улучшения материально-технической базы, оборудования, оснащения; ТФ - фактические затраты рабочего времени на обслуживание пациентов; РvТ - резерв сокращения рабочего времени за счет улучшения организации труда, повышения уровня квалификации работников и др.; ТД - дополнительные затраты труда, связанные с внедрением нового оборудования, оснащения.

Учет труда и его оплаты должен быть организован так, чтобы способствовать повышению производительности труда, улучшению организации труда, повышению заработной платы, нормированию труда, полному использованию рабочего времени, укреплению дисциплины труда, повышению качества продукции.

Действующая система оплаты труда в «Городская поликлиника №21» обладает рядом недостатков, главный из которых состоит в том, что заработная плата не связана с конечными результатами труда.

В настоящее время оплата труда работников здравоохранения осуществляется на основе единой тарифной сетки, которая не обладает стимулирующей функцией и не всегда обеспечивает воспроизводственную функцию заработной платы. У медицинских работников она не зависит от конечных результатов, а определятся фактически отработанным временем. Из этого следует, что необходимо изменить систему оплаты труда и создать заинтересованность медицинских работников в конечных результатах работы.

Один из таких методов - материальное стимулирование медицинских работников путем внедрения системы дифференцированной оплаты труда в зависимости от объема и качества медицинской помощи.

Учреждениями здравоохранения должны быть разработаны и утверждены планы мероприятий по переходу на отраслевую систему оплаты труда, созданы рабочие группы. Оплата труда работников по новой схеме будет складываться из трех составляющих: базового оклада, компенсационных выплат за работу во вредных или опасных условиях труда, за сверхурочную работу и работу в ночное и праздничное время. Третья составляющая - стимулирующие выплаты - предусмотрена для адекватной оценки интенсивности и высокого качества работы каждого члена коллектива.

Таким образом, будет обеспечена зависимость заработной платы каждого работника от его квалификации, сложности выполняемой им работы, количества и качества затраченного им труда. Будет достигнуто повышение уровня зарплаты в сфере здравоохранения. Руководитель каждого медицинского учреждения будет утверждать размер выплат с учетом мнения представительного органа работников.

Благодаря переходу к оплате труда медицинских работников по конечному результату повысится производительность труда и эффективность использования средств, улучшится качество медицинского обслуживания населения, увеличится заработная плата врачей и медицинских сестер, что в свою очередь создаст предпосылки для привлечения сферу здравоохранения молодых специалистов.

Данные мероприятия сделают расходы на оказание медицинской помощи более предсказуемыми, позволят обеспечить большую экономическую самостоятельность и стабилизировать финансовое состояние лечебно-профилактического учреждения.

Также целесообразно предложить главному врачу «Городская поликлиника №21» увеличивать размеры заработной платы в зависимости от интенсивности, качества труда медработников и достигаемых результатов в пределах выделяемого фонда заработной платы, а также вводить бригадные формы организации и оплаты труда.

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Прием на работу - это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Прием на работу является необходимой частью управления персоналом.

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон.

В процессе отбора в первую очередь приходиться учитывать специфику учреждения или организации. Так, общая организационная деятельность в учреждениях государственного сектора отличается от таковой в частном секторе. Традиционно отбор в госсекторе проводится на базе политического покровительства или заслуг. В частном секторе дружба с менеджерами и родственниками также может стать одним из факторов отбора кадров, но это не имеет такого значения, как политическое покровительство в госсекторе: здесь пытаются отбирать по достоинствам.

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь большие организации могут их использовать. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, то количество претендентов невелико, особенно сложные методы отбора не требуются.

Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбрать метод отбора сложнее; если желающих немного, то выбор сравнительно прост. Для учреждения важно состояние рынка рабочей силы в области или городе, где оно расположено. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые учреждением, сама работа, имидж учреждения.

Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами - управляющими или людьми, контролирующими интересы производства. Администрация учреждения устанавливает такие цели отбора как, например, привлечение работников с высоким качеством работы; готовых работать в этом учреждении много лет; с низким показателем несчастных случаев; умеющих общаться с коллегами и клиентами.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы. Кто принимает решение при отборе? В малых производствах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера производствах к принятию решения при отборе привлечены линейный и функциональный менеджеры. В больших организациях менеджера, отвечающего за отбор, называют менеджером по найму.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формулировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающего в учреждении работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Отбор может стать невозможным, если список требований организации к работнику будет слишком велик.

Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом, судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшую и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить тип и продолжительность образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельность ранее и желающий выполнять такую же работу, любит ее и, будет выполнять ее хорошо. А поскольку «лояльность» в отношении работы и учреждения цениться высоко, большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данном учреждении, временем работы на данном предприятии в определенной должности или составе определенного отдела.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящих к выносливости и силе, которые легко подаются тестированию. С этой целью учреждению следует выделять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.

Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают «степенных», женатых работников, что эта характеристика приводит к меньшему числу увольнений и лучшему качеству работы. Другие же учреждения предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются на другие места работы или на работу в выходные дни.

Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в учреждении в настоящее время.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей- замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся. Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать более подходящего из группы кандидатов является тестирование кандидатов в условиях, максимально приближенных к рабочим.

Набор на работу в больших организациях осуществляет отделом по управлению персоналом. Секция отдела, занимающаяся этим непосредственно, называется секцией по набору на работу. В ней находятся служащие, осуществляющие подбор подходящих кандидатур, и служащие, проводящие беседы с будущими работниками. Эти служащие проводят и предварительный отбор. Они же оформляют и увольняют работников.

Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров. Это первая фаза приема на работу - фаза встречи. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и об учреждении как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется должного внимания, у него остается плохое впечатление об организации. Необходимо, чтобы служащий, встречающий заявителя и занимающийся им в дальнейшем, имел навыки общения с людьми разных типов. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь заявителям, находящимся в затруднении. В малых организациях набор на работу осуществляют работники, выполняющие сразу несколько функций в отделе по управлению персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникает два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методах). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников учреждения) и внешний (из людей, до того никак не связанных с учреждением).

Внутренние источники. Набор персонала во многом зависит от кадровой политики администрации предприятия в целом и способов решения рутинных вопросов в учреждении. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить учреждению обойтись без нового набора. Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих в учреждении о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т.д.

Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. Для работников, получающих почасовую оплату, дополнительная оплата подразумевается.

Прежде чем начать набор работников вне учреждения, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых и родственников желающих подать заявление о приеме на работу.

Внешние источники. Самым большим внешним источником пополнения обычно являются случайно зашедшие в поисках работы люди. Таким путем получают свое первое рабочее место более одной трети людей. Частные агентства по найму помогают многим служащим, а также распределяют во многие другие сферы. Администрация и учителя школ также могут помочь распределению выпускников в основном в сферы управления, профессионально-техническую и канцелярскую.

Государственные службы по трудоустройству помогают в основном предприятиям промышленности бытового обслуживания. При наличии столь разнообразных источников работодатели используют лишь небольшое их число при наборе работников определенного профиля. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда предприятию необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом устраняется необходимость затрат на наем и принятие на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющимся работникам дополнительный доход, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма и отсутствие на рабочем месте в рабочее время. Длительные либо частые сверхурочные работы приводят к росту затрат и уменьшению производительности труда.

Привлечение фирм, занимающихся кадрами. Этот метод заключается в оплате услуг специализированных компаний, занимающихся привлечением, наймом, подготовкой персонала. Наем рабочих, подготовленных специальными фирмами, аналогичен найму временных работников, но в этом случае работники, подготовленные кадровыми фирмами, не являются временными. Фирмы, занимающиеся подготовкой кадров, не редко специализируются в той или иной области.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности.

Решение при отборе состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предположения.

Типичный процесс принятия решения по отбору содержит семь ступней:

1) Предварительная отборочная беседа;

2) Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;

3) Беседа по найму;

4) Тесты по найму;

5) Проверки рекомендаций и послужного списка;

6) Медицинский осмотр;

7) Принятия решения.

Конечно же, не все организации реализуют все ступени, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые проценты проводятся одновременно или почти одновременно (например, ступени 4-6). В целом, чем выше вакантный пост, тем вероятнее использование всех ступней. Большая часть учреждений и организаций практикует отборочную беседу, заполнение бланков заявления и беседу. Проверки на подготовленность и квалификацию, а также медицинские проверки проводятся для принятия на определенные места работы и не проводятся в других случаях.

Для укомплектования медицинского персонала специалистов высшего и среднего звена, от имени главного врача поликлиники делаются заявки в высшие и средние учебные медицинские учреждения Удмуртской Республики на имя директоров заведений, с целью получения специалистов с необходимой квалификационной подготовкой. Или осуществляется наймы лиц с медицинским образованием ищущих работу по месту жительства.

Отбор кандидатов на вакантные должности начинается предварительной отборочной беседой сотрудника отдела кадров, главной медицинской сестрой, начальником медицинской части. Обращается внимание на профиль требований к должности, профессиональную квалификацию и личные качества кандидата.

Кандидат заполняет бланк заявления, автобиографическую анкету. Проводиться проверка рекомендаций и послужного списка, если таковые имеются.

На данном учреждении не проводится тестирование при подборе персонала. После личной беседы с главным врачом больницы и медицинского осмотра, главный врач принимает решение о приеме или не приеме данного кандидата.

Прием на работу заканчивается подписанием трудового договора.

Расстановка персонала в организации производится строго по соответствию профессиональной квалификации работника, его личных качеств, умений.

Специалисты высшего звена непосредственно находятся в подчинении начальника медицинской части. Специалисты среднего и младшего звена - главной медицинской сестры.

3.3 ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В УЧРЕЖДЕНИИ

В рамках современной модели управления персоналом учреждения ведущая роль отводится определению реальных результатов деятельности работников и ее оценке, которые являются фактором роста и развития персонала, а также основой для принятия управленческих решений, связанных с вознаграждением труда, продвижением работников по служебной лестнице.

Опыт показал, что в последнее время оценка трудовой деятельности каждого сотрудника становится не формой контроля, а механизмом индивидуального управления трудовой деятельностью, ключевым фактором развития персонала. Отметим основные аспекты целевой значимости оценки труда. В первую очередь рассмотрим оценку деятельности за отчетный период, которая представляет собой форму обратной связи в результатах труда, сильных и слабых аспектах рабочего поведения, является основой при принятии решений руководства, связанных с оплатой труда, премированием, продвижением по службе.

Оценка деятельности за отчетный период- позволяет регулировать служебные перемещения, является инструментальные идентификации потенциала каждого индивида, способностей и навыков работников, средством выявления оптимальных методов селекции людей в рамках приема на работу, базой при определении потребности в повышении квалификации работников, средством выявления лидеров и аутсайдеров, основой для руководителей при принятии решении об увольнении, снижении в должности и т.д., источником информации при планировании человеческих ресурсов.

Другое важное направление - обеспечение консультирование и развитие персонала в перспективе (например, инструктирование, консультирование, призвание, поддержка, похвала сотрудников), определение целей труда и путей их достижения, совершенствовании взаимоконтактов руководителей и подчиненных, диагностирование индивидуальных, групповых и организационных проблем - служит фактором развития и планирования продвижения работников, ротации кадров.

Исследования, проводившиеся в России в последние годы, показали, что в оценке труда работников можно отметить следующие тенденции. Оценка деятельности всех категорий работников осуществляется на абсолютном большинстве учреждений. Занятые в организации работники все шире привлекаются к процессу оценки их труда с использованием самоанализа деятельности, выявлению конкретных обязательств по совершенствованию работы. Оцениваемые люди все чаще выступают партнерами менеджмента в рамках оценки достигнутых результатов. Основное значение придается использованию методов оценки, ориентированных на конечные результаты деятельности. Увеличивается количество людей, участвующих в оценке труда конкретных сотрудников, среди которых не только непосредственный руководитель, но и выше стоящие менеджеры, коллеги по аналогичной работе, сослуживцы, подчиненные, клиенты. Это позволяет сделать оценку более объективной. Оценка индивидуального трудового результата превращается в главный инструмент всей системы управления персоналом. Формирование и повышение - качества системы оценки деятельности работников выступает результатом совместной работы всех участников системы - работников кадровой службы, линейных руководителей, сотрудников организации.

Если систематизировать как традиционные, так и современные оценочные методы, то можно разделить их на две группы. К первой, относится способы, применяемые при оценке трудовой деятельности индивида на основе утвержденных критериев, стандартов, целей и т.д. Ко второй группе относятся методы, в рамках которых используются сравнение деятельности ряда работников, выполняющих функционально одинаковую работу. Здесь ориентируются на оценку лучших и деловых качеств сотрудников, их рабочего поведения, достигнутых итоговых результатов.

Оценка трудовой деятельности сотрудников организации представляет собой целую систему взаимосвязанных действий и процессов, в рамках которых происходит: определение ключевых элементов трудовой деятельности работников и необходимого качественного уровня их реализации (выявление круга обязанностей, определения целей работы, установление трудовых нормативов, стандартов и норм поведения); количественное и качественное измерение и всесторонняя оценка деятельности; формирование системы обратной связи, т.е. обеспечении работников информацией о достигнутых результатах, выполнение намеченного, об основных направлениях совершенствование деятельности; представление обобщенной информации о результатах оценки деятельности в целях ее использования различных организационных системах.

Система оценки деятельности работников в большинстве случаев формируется на следующих принципах: соответствие стратегической программе и миссии бизнеса, ключевым целям и задачам организации; сочетание системы оценки с другими организационными системами, в том числе с системой управления человеческими ресурсами; гармонизация всех элементов системы оценки; привлечении к процессу формирования системы оценки всех имеющих к ней отношение, постоянное совершенствование самой системы.

При конструировании, модели системы оценки деятельности работников очень важно в полной мере учитывать эффективность использования конкретных оценочных методов, учитывающих самые различные цели системы оценки (оплата труда, служебное продвижение, планирование карьеры, фиксация обязанностей и решаемых задач, планирование человеческих ресурсов, обеспечение обратной связи, обучение персонала и его развитие). Не менее важно обеспечить выбор тех, кто осуществляет оценку деятельности с учетом таких факторов, как организационная структура управления применяемый управленческий стиль и т.д. Очень важна оптимизация числа оценочных циклов, в том числе встреч, бесед руководства с сотрудниками. Наконец весьма существенно определение периода оценочных сессий - индивидуальные плавающие графики или единая общая оценка.

Комплексная программа управления трудовой деятельностью каждого сотрудника организации включает следующие этапы:

· планирование трудовой деятельности каждого сотрудника;

· разработка и реализация индивидуального плана развития работника;

· последовательное прослеживание деятельности сотрудника его руководителем за соблюдением поставленных целей в рамках оценочного периода;

· всесторонний анализ трудовой деятельности и уровня выполнения индивидуального плана развития сотрудника;

· формирование и организация вознаграждения по достигнутым результатам работы.

Некоторые предприятия российского бизнеса оценивают вклад каждого работника в общий достигнутый результат бизнеса за конкретный период и на этой основе строят систему его стимулирования исходя из следующих основополагающих принципов:

· вознаграждение каждого работника основывается на оценке его конкретного вклада в общие результаты деятельности компании;

· оценка результата труда конкретного работника проводится не только с его непосредственным участием в этом процессе, но и тех людей, трудовая деятельность которых непосредственно связана с работой оцениваемого сотрудника;

· вознаграждение работника в соответствии с его конкретным вкладом осуществляется посредством увязки показателей оценки его количества и качества с переменной частью заработной платы сотрудника.

Согласно определению Международной организации труда (МОТ) оценка работ - это инструмент для систематического определения места работ и иерархии заработной платы внутри учреждений. Оценка работ опирается на сравнение и анализ требований, которые предъявляются работой к ее исполнителям для достижения нормальной производительности, без учета индивидуальных особенностей конкретных работников. Необходимо разработать методику оценки, которая осуществлялась бы по нескольким направлением с учетом оценки деловых качеств работников, эффективности и качества результатов труда.