7. Роли членов коллектива - критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов. Коллектив функционирует эффективно, когда работники стараются способствовать достижению его целей и социальному взаимодействию.

В компании ЗАО "Тепломагистраль" целевые роли должны быть распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать коллективные задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации деятельности членов коллектива.

В компании работают люди различных типов и характеров, причем, часто их поведение трудно понять и предсказать. Знание руководителями мотивов поведения и потенциала своих работников, позволяет им лучше управлять и использовать человеческие ресурсы для достижения целей компании. При моделировании поведения работников, необходимо знать их следующие характеристики:

1) интересы и потребности;

2) цели;

3) причины и механизмы поведения;

4) имеющиеся ресурсы и их субъективные оценки;

5) представления о конечном результате;

6) опыт в решении проблемы;

7) предысторию отношений с окружающими;

8) ожидания.

При прогнозировании поведения работников определяются следующие положения в виде поставленных вопросов:

1. Что я знаю о ситуации? Случались ли похожие ситуации?

2. Как вообще люди ведут себя в подобной ситуации?

3. Что я знаю о том, как ведет себя в подобной ситуации этот работник (например, водитель, имеющие 10-летний опыт работы)?

4. Что я знаю о том, как поведет себя в данной ситуации этот работник (например, финансовый менеджер - активная и самостоятельная женщина средних лет, замужняя и воспитывающая двоих детей, яхтсменка, имеющая два высших образований и карьерные амбиции)?

Ожидания определенного поведения со стороны окружающих, и, прежде всего, руководителя, находят отражение в поступках работника.

Таблица 3

Особенности ситуации	Ожидания работника в отношении руководителя
Работник получает задание, которое не соответствует его компетентности	Руководитель должен обеспечить детальные инструкции по выполнению задания (что и как делать) или изменить задание. Если менеджер не меняет задание, то он принимает на себя полную ответственность за результат
Работник не имеет стимулов по выполнению задания	Руководитель должен обеспечить положительное и отрицательное подкрепление (поощрение или наказание), если заинтересован в результативности
Работник не уверен, что может выполнить задание (испытывает проблемы с ресурсами, коллегами и т.д.)	Руководитель должен внушить уверенность в выполнимости задания; убедить в отсутствии проблем, препятствующих его выполнению; объяснить, как решать проблемы с имеющимися ресурсами, оказать поддержку и помощь.
Работник не имеет опыта в выполнении задания, но хочет попробовать свои силы и реализовать амбиции	Руководитель должен поддерживать порыв, оказать помощь в выполнении задания, дав право на ошибку и обеспечив положительное подкрепление
Работник компетентен в выполнении задания и мотивирован к труду	Руководитель должен делегировать ему право на самостоятельное выполнение задания (включая принятие решений по способу выполнения) и ответственность за результат

Если ожидания работников не оправдываются, то заметно снижается мотивация к трудовой активности. Сложность в определении потребностей и интересов работников заключается в том, что они могут быть реалистичными и обоснованными, но также и базироваться на неадекватном понимании сложившейся ситуации.

Поэтому руководители всех структурных подразделений компании ЗАО "Тепломагистраль" как можно больше должны знать о своих сотрудниках: об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а также анализировать развитие их потребностей во времени. Такая дополнительная информация должна быть направлена на сотрудничество, максимизацию творческого потенциала и вовлеченность людей в управленческие процессы, а также для улучшения социально-психологического климата и коммуникабельности.

2.3 Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда работников компании ЗАО "Тепломагистраль"

В рамках данной дипломной работы также было проведено исследование особенностей системы мотивации и стимулирования труда работников компании ЗАО "Тепломагистраль". В данном исследовании используются две методики:

1. Методика определения удовлетворенностью заработной платой, представленная в Приложении 9. Цель данной анкеты состоит в выяснении предпочтительных для коллектива тенденций в изменении формы и размера заработной платы сотрудников.

2. Для определения степени удовлетворенностью трудом работников компании была использована анкета, разработанная самостоятельно. Она представлена в Приложении 10.

В таблице 4 представлены общие данные оценки видов материального стимулирования труда у сотрудников компании ЗАО "Тепломагистраль".

Таблица 4 Оценка видов материального стимулирования

Вид материального стимулирования	Оценка по 5-ти бальной шкале
Гарантированная оплата труда	4,25
Оклад+ проценты от прибыли	3,82
Сдельная оплата труда, только проценты от прибыли	3,53
Участие в прибыли	3,50
Оплата проезда	3,28
Оплаченные обеды	3,06
Программа медицинского обслуживания	3,02
Различные виды страхования	2,90
Дополнительные выходные дни	2,56
Мобильные телефоны	2,09

Сравнительный анализ полученных результатов показал, что наибольший вес среди видов материального стимулирования персонала компании ЗАО "Тепломагистраль" имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка (3,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь.

В таблице 5 представлены общие данные оценки видов нематериального стимулирования труда у сотрудников компании ЗАО "Тепломагистраль".

Таблица 5 Оценка видов нематериального стимулирования труда

Вид нематериального стимулирования	Оценка по 5-балльной шкале
Знание целей и задач своей деятельности	4,38
Признание достижений	3,76
Самостоятельное принятие решений	3,51
Получение профессионального опыта	3,27
Дополнительное профессиональное образование	3,24
Поощрение инициативы	3,23
Востребованность профессионального потенциала	3,18
Предоставление достаточной информации для работы	3,16
Доверие среди коллег и руководства	3,07
Возможность карьерного роста	3,03
Важность работы	3,01
Престижность профессии	2,95

Сравнительный анализ полученных результатов показал, что наибольший вес среди видов нематериального стимулирования персонала компании ЗАО "Тепломагистраль" имеет знание целей и задач своей деятельности (4,38 баллов по пятибалльной шкале) и признание достижений (3,76), а затем уже следуют самостоятельное принятие решений, получение профессионального опыта.

Большое значение в системе мотивации и стимулирования труда сотрудников компании, конечно же, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для организации, т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.

Работники компании должны понимать ответы хотя бы на три важнейших вопроса: Кто им платит деньги? Кто конкретно определяет, будет выплачена та, или иная премия, или нет?

Второй важный вопрос: За что? Какое конкретно поведение, действие, результат приводят к выплате той, или иной премии?

Третий вопрос: Как? По какому принципу, правилу, инструкции начисляется премия? Тогда система премирования будет эффективна.

Разработка компенсационного пакета после диагностики состояния и разработки принципов мотивационной системы включает в себя несколько этапов:

1) определение организационной структуры компании;

2) анализ рабочих мест;

3) тарификация должностей;

4) определение разрядных коэффициентов;

5) установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы;

6) определения механизмов переменной части денежного вознаграждения.

Структура и содержание компенсационного пакета, соответственно, и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

Необходимым условием на этом этапе является создание положений о структурных подразделениях и разработка должностных инструкций. В результате этой предварительной работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест), и это представление фиксируется в соответствующих документах.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится второй этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для компании ЗАО "Тепломагистраль". Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

В компании ЗАО "Тепломагистраль" рекомендуется простой способ оценки должностей - ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

1. Провести иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до водителя).

2. Сгруппировать должности по категориям (руководящий состав, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал и т.д.).

3. Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом "вилки" на каждую должность.

В таблице 6 сведены результаты балльной оценки должностей в компании ЗАО "Тепломагистраль".

Таблица 6 Категории персонала и должностей

Категория персонала	Должности	Интервал оценочных баллов	Разряды
Высшие руководители	Генеральный директор	1000 - 800	15 - 16
Заместители генерального директора	Технический директор Финансовый директор Главный бухгалтер Начальник транспортного отдела Начальник отдела кадров	799 - 700	12 - 14
Средний управленческий персонал	Менеджер по корпоративному управлению	699 - 500	10 - 12
Специалисты	Юрист Инженеры Бухгалтера Инспектора по кадрам	499 - 400	9 - 11 9 - 11 8 - 10 7 - 8
Основной персонал	Водители	399 - 300	6 - 7
Обслуживающий персонал	Секретарь Уборщица	299 - 100	4 - 5 2 - 3

Базовый оклад. Для каждого разряда устанавливается свой разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, который получается путем умножения тарифной ставки на разрядный коэффициент. В качестве базовой тарифной ставки можно выбрать разрядный коэффициент флагман-профессии в компании.

В компании ЗАО "Тепломагистраль", основная профессия - это специалисты. Данной категории можно присвоить 8-9-10-11 разряды, и определить девятому разряду коэффициент равный единице. Далее определяем базовую тарифную ставку девятого разряда, например в 2000 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент, как показано в таблице 7.

Таблица 7 Тарифная сетка с разрядными коэффициентами и расчетом базового оклада для каждого тарифного разряда

Тарифный разряд	Разрядный коэффициент	Базовый оклад (в рублях)
16	8	16000
15	7	14000
14	6,5	13000
13	6	12000
12	5	10000
11	4	8000
10	3	6000
9	2	4000
8	1,6	3200
7	1,3	2600
6	1	2000
5	0,9	1800
4	0,8	1600
3	0,7	1400
2	0,6	1200
1	0,25	500
Минимальный базовый оклад	2000

Необходимо отметить, что разрядные коэффициенты должны быть подобраны таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника, т.е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников компании ЗАО "Тепломагистраль".

Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы в компании ЗАО "Тепломагистраль" необходимо использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и должны начисляться за:

1) стаж работы - до 20 %;

2) за руководство другими сотрудниками - до 30 %;

3) за общую эффективность в работе - до 50 %.

Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3 - 6 месяцев).

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату.

Переменная часть. Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы компании ЗАО "Тепломагистраль", эффективности работы подразделения и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса: первое - каков будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника) и второе - какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов.

Механизм зависимости переменной части должен быть различным для разных категорий персонала компании. Переменная часть зарплаты для незарабатывающих подразделений компании ЗАО "Тепломагистраль" должна исчисляться следующим образом. Переменная часть составляет от 10% от общей суммы денежного вознаграждения у секретаря до 50% у высшего управленческого персонала. В качестве экономического показателя, от изменения которого зависит переменная часть зарплаты, берется объем ежемесячной выручки компании от выполненного объема работ по проекту. Причем, при достижении плановых показателей по объему выручки коэффициент переменной части равен 1. При увеличении выручки этот коэффициент пропорционально растет, при уменьшении - уменьшается.

Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании.

Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые работниками от предприятия, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни. В настоящее время социальный пакет является существенной составляющей компенсационного пакета предприятий, а его состав и структура определяются как законодательством, так и самим работодателем.

Социальный пакет, предоставляемый работникам компании ЗАО "Тепломагистраль" должен иметь четкую структуру, включающую:

1. Определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных листов, отпуск и т. п.), распространяющиеся на весь персонал.

2. Дополнительные льготы и гарантии, ответственность за обеспечение которых принимает на себя руководство компании. Дополнительные льготы и гарантии могут распространяться как на весь персонал компании, так и на отдельные его категории, и служить средством подчеркивания особых заслуг или статуса сотрудников.

По нашему мнению, в компании ЗАО "Тепломагистраль" социальный пакет целесообразно формировать на основе системы "кафетерия". Данная система основана на идее гибкого, адаптированного к потребностям каждого из сотрудников компании механизма непрямого материального вознаграждения и, по сути, является инструментом, альтернативным премированию, одним из видов непрямого материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования труда.

На практике эта система строится следующим образом: по результатам оценки сотрудник компании ЗАО "Тепломагистраль" получает определенное количество баллов и, в зависимости от набранной суммы, выбирает различные формы бенефитов (например, полис ДМС, оплату страховки автомобиля, оплату обучения, бытовую технику и т.п.). Работнику это обеспечивает возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а руководству компании - возможность строгого контроля расходов на социальные выплаты, что и является основным преимуществом системы.

Несмотря на явные достоинства системы "кафетерия", она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при использовании этой системы повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные и накладные расходы, а некоторые услуги, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их получают в больших объемах. Кроме того, возникает необходимость регулярного информирования работников об имеющихся в наличии льготах и потенциальном их значении в будущем и настоящем.

Поэтому в компании ЗАО "Тепломагистраль" систему "кафетерия" нужно вводить поэтапно, исходя из результатов анализа предпочитаемого вида стимулирования среди работников компании. Также необходимо учесть, что содержание пакета зависит от уровня должности: чем она выше, тем дороже социальный пакет. Можно использовать подход с учетом мотивации: за достижения и успехи определенный сотрудник компании имеет социальный пакет дороже, чем его коллеги того же должностного уровня.

Таким образом, использование многообразных стимулов для мотивирования работников компании ЗАО "Тепломагистраль" и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов:

1) требуемые инвестиций и распределяемые адресно;

2) не требующие инвестиций со стороны организации;

3) требующие инвестиций и распределяемые безадресно.

Стимулы требующие инвестиций, распределяемые адресно. При построении этой части следует предварительно провести анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше:

1. Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании ЗАО "Тепломагистраль" с меньшими бюрократическими проволочками на более выгодных для сотрудников условиях, а также сам факт участия организации в жизни сотрудника, забота о нем.

2. Организация обучения, как внутри, так и вне компании, в том числе, проведение тренингов. Причем, практика многих российских организаций показала, что за счет компании 100 % оплата обучения малоэффективна - сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным считается соотношение: 70 % - компания, 30 % - сотрудник.

3. Безвозмездная помощь компании, например, в случаях рождения ребенка, свадьбы, тяжелой болезни ближайших родственников или их смерти.

4. Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения, например, детские сады или гимназии Приморского района.

5. Оплата мобильных телефонов и Интернета, если сотрудник использует личный телефон или домашний Интернет в служебных целях.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании ЗАО "Тепломагистраль":

1. Поздравления именинника с днем рождения, например, список именинников на информационном стенде, теплые слова, подарок "в складчину" от всех сотрудников. Важно, чтобы именинников от лица коллектива поздравлял один из руководящих лиц компании.

2. Витрина успехов или доска почета.

3. Листок позора, с информацией о тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушил стандарты, принятые в компании. Листок позора дает формализованную обратную связь и позволяет учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в листках позора лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию работников.

4. Вымпелы и кубки лучшему работнику. Критерии присуждения должны быть объективны и известны всем.

5. Легенды компании - информация о сотрудниках, давно работающих в компании ЗАО "Тепломагистраль" и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие.

6. Включение сотрудников в процесс принятия решений, опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

7. Похвала, например, на общих собраниях и праздниках, вручение грамот.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно. Главным образом, такие стимулы работают на повышение качества трудовой жизни, а именно:

1. Обеспечение работников проездными билетами или частичная оплата бензина.

2. Предоставление формы, спецодежды.

3. Организация качественного медицинского обслуживания - медицинская страховка.

4. Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся модернизация основных средств, совершенствование условий труда.

5. Корпоративные праздники - День рождения компании, Новый Год и другие праздники, которые принято отмечать в организациях. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании ЗАО "Тепломагистраль" и ее работникам. Развлекательная часть принесет больше пользы, если в нее будут включены элементы развития корпоративного духа.

6. Поскольку коллектив, в основном, состоит из мужчин, то целесообразно проведение командных спортивных мероприятий для налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций компании ЗАО "Тепломагистраль".

Таким образом, основная тенденция в развитии компенсационного пакета компании ЗАО "Тепломагистраль" должна заключаться в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. Развитая социальная политика компании должна указывать на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности.

Выводы

Результатом предложенных мероприятий должно быть повышение эффективности деятельности компании ЗАО "Тепломагистраль". При этом руководителям всех подразделений необходим акцент на привлечении и сохранении высококвалифицированных работников на длительный срок, повышения производительности труда и качества работы, повышения социального статуса работников, а также повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всей компании ЗАО "Тепломагистраль" в целом.

Заключение

Социальное развитие организации означает изменения к лучшему в ее социальной среде - в тех материальных, общественных и духовно-нравственных условиях, в которых работники организации трудятся, вместе с семьями живут и в которых происходят распределение и потребление благ, складываются объективные связи между личностями, находят выражение их морально-этические ценности.

Перемены в жизни общества, вызываемые ускорением научно-технического и социального прогресса, ведут к возрастанию роли человеческого фактора трудовой деятельности и значения личностных качеств работников. Это обстоятельство на всех уровнях, включая и организации, усиливает потребность в регулировании социальных процессов, в грамотном, действительно научном управлении социальным развитием.

Соответственно, социальное развитие, в первую очередь, должно направляться на:

1) совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, в том числе регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня;

2) улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны труда и обеспечения безопасности работников;

3) стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;

4) создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом;

5) обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав;

6) рост жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, промышленных товарах и разнообразных услугах, полноценное использование досуга.

Социально-психологические методы отражают социальную политику предприятия, определяющую взаимоотношения между работниками, микроклимат в коллективе. Они включают широкий круг проблем теории и практики управленческой деятельности:

1) управление групповой деятельностью и динамикой коллектива;

2) взаимодействие коллектива и личности;

3) психологию принятия решений;

4) социально-психологический климат;

5) стиль управленческой деятельности;

6) теорию конфликтов и проблему ведения переговоров.

К сожалению, современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. Поэтому применение социально-психологических методов управления может быть эффективным только в том случае, когда имеется полная и достоверная информация о происходящих в коллективе процессах. Важно знать состав коллектива, интересы, склонности и поступки работников, причины многих явлений, мотивы поведения, положительные и отрицательные тенденции в развитии коллектива.

Руководитель любой компании осуществляет управление, принимая на себя власть, распределяя обязанности и контролируя действия подчиненных. Руководство должно признавать, что каждый работник представляет собой личность с неповторимыми переживаниями и запросами. В то же время необходимо максимально использовать их сильные качества, а слабые стороны сделать несущественными. Поэтому знание закономерностей механизма психологического управления дает руководителю возможность выбирать соответствующие методы и проектировать систему социально-психологических отношений в организации.

Таким образом, социально-психологические аспекты управления персоналом в компании должны определять следующие положения:

1) менеджмент должен быть направлен на человека, на то, чтобы он был способным к эффективной работе в группе;

2) управление должно быть направлено на постоянный рост общей культуры сотрудников;

3) руководитель должен формулировать простые и четкие задачи, на решение которых направляет усилия организация;

4) важнейшей задачей является профессиональная подготовка и творческое развитие работников;

5) развитие коммуникационных связей между сотрудниками при установлении индивидуальной ответственности каждого работника;

6) оценка работы сотрудников не может ограничиваться только производственными показателями, она должна быть многосторонней.

В данной дипломной работе объектом исследования является компания ЗАО "Тепломагистраль". На основе проведенного эмпирического исследования были выявлены следующие особенности, присущие социальной и мотивационной сферам компании:

1. Среди видов материального стимулирования у работников компании ЗАО "Тепломагистраль" наиболее предпочитаемыми являются оклад + проценты от прибыли выполняемой деятельности и гарантированный оклад труда, независящий от результатов деятельности.

2. Среди видов нематериального стимулирования - знание целей и задач своей деятельности, самостоятельное принятие решений и получение профессионального опыта.

3. Сотрудники компании ЗАО "Тепломагистраль", в основном, довольны социально-психологическим климатом в коллективе и теми людьми, с которыми по долгу службы они общаются.

4. Эпизодически в коллективе компании возникают конфликты, причем, уровень конфликтности, в первую очередь, связан с личностными свойствами работников и влияет на успешность деятельности всей компании ЗАО "Тепломагистраль".

Поэтому можно сделать вывод о том, что социально-психологические методы, применяемые в компании ЗАО "Тепломагистраль" в настоящее время, работают не очень эффективно.

В результате проведенного анализа в дипломной работе были разработаны рекомендации по совершенствованию социально-психологических аспектов управления персоналом компании, которые позволят устранить или компенсировать демотивирующие факторы, активизировать участие работников в деятельности компании, а также создать основы для формирования и развития корпоративной культуры в компании ЗАО "Тепломагистраль".

Список литературы

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50-52.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. СПб: Питер, 2005. 832 с.

3. Базаров Т.Ю., Рыбкин И.В., Пыркова Т.С. Управленческие команды и их формирование // Современный кадровый менеджмент. Вып. 1. Под ред. Базарова Т.Ю. М.: ИПК госслужбы, 2004. С. 51-67.

4. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2005. № 7. С. 44-47.

5. Блинов Л.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. М.: Гелан. 2001. 356 с.

6. Богданов Ю.Н. , Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14-19.

7. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. М.: АО "Ассиана", 2002. 204 с.

8. Бондар О. Инструмент поиска работы и решения кадровых задач // Управление персоналом. 2005. № 9(63). С. 43-46.

9. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2004. № 7. С. 48-49.

10. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. 2004. № 1. С.36-41.

11. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2006. № 4. С. 23-34

12. Верхоробин В.И., Лелекова О.С. Современные методы управления персоналом // Деньги и кредит. 2005. № 8. С. 39-48

13. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие - 2-ое изд. перераб. и дополн. М:. ИНФРА-М, 2001. 283 с.

14. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.

15. Виханский О.С., Наумов А.П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 2001. C. 358-386.

16. Власьевич Ю.Е., Бартенев С.А. Экономика России: эффекты и парадоксы. М., 2005. 98 с.

17. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2006. №4 С.75-79.

18. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2005. № 10. С. 29-31.

19. Ворожейкин И.Е. История труда и предпринимательства. Учебное пособие. М.: МГУ, 2005. 168 с.

20. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2004. 176 с.

21. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. 5-е изд., доп. М.: Норма, 2003. 416 с.

22. Генисаретский О.II., Носов Н.А., Юдин Б.Г. Концепция человеческого потенциала // Человек. 2007. № 4. С. 39-45.

23. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 5. С. 105-117

24. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 169-174.

25. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2005. № 8. С. 72-75

26. Десслер Г. Управление персоналом / под общ. ред. И. М. Степнова ; пер. с англ. - М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. - 799 с., ил.

27. Дизель П.М., Раньян У. М.-К. Поведение человека в организации. Пособие для школ бизнеса. М.: Фонд "За экономическую грамотность", 2003. 224 с.

28. Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда. Учебник. М.: Филинъ, 2001. 268 с.

29. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2005. № 3. С. 41-44.

30. Друкер П. Эффективное управление / Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. 336 с.

31. Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. М.: Дело, 1999. 272 с.

32. Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 1999. 624 с.

33. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. М.: Армада, 2000. 214 с.

34. Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2000. 426 с.

35. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса. 3 - е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 392 с.

36. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. 2-е издание. - М.: Изд-во Эксмо, 2006. 304 с. (Бизнес-бестселлер)

37. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие - 4-ое изд. М:, Новое издание. 2001. 336 с.

38. Кадровый рынок России и стран СНГ - перспективы развития. "Круглый стол": приняли участие Попова Г.В., Крякова О.А., Белоногова Е.М. и др. // Управление персоналом. 2002. № 6(71). С. 40-43.

39. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. 236 с. (Учебники для программы МВА)

40. Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом // Социологические исследования. 2004. №12. С. 77.

41. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 38-41.

42. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2004. № 10.С 12-15.

43. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". М: Издательская группа НОРМА ИНФРА.М, 2003. 528 с.

44. Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента в XXI веке // Управление персоналом. 2005. № 10 (39). С. 31-34.

45. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение. М.: Интел-Синтез, 2001. 312 с.

46. Кравченко В.Ф. и др. Организационный инжиниринг. Учебное пособие. М.: "Изд-во ПРИОР", 2002. 256 с.

47. Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5. С. 83-87.

48. Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: Инфра-М, 2000. 312 с.

49. Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. 2005. № 11. С. 59-62

50. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 2004. 144 с.

51. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 2001. 376 с.

52. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 5. С. 99-105

53. Мерлен В.С. Психология индивидуальности. Изб. Труды. М.: Воронеж. Изд-во "Институт практической психологии. НПО "МОДЭК". 2006. 448с.

54. Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие / под ред. Е. Б. Моргунова. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001. - 464 с. - ("Библиотека журнала "Управление персоналом").

55. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб. Питер, 2003. 288 с. (Серия "Теория и практика менеджмента").

56. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 16. М.: Инфра-М. 2000. 288 с.

57. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение: поведение человека на рабочем месте. СПб: Питер, 2000. 462 с.

58. Основы управления персоналом. Учебник для вузов // Под редакцией проф. Б.М. Генкина. М.: Высшая школа, 2006. 416 с.

59. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: Опыт лучших компаний / Пер. с англ. М.: Прогресс. 2002. 423 с.

60. Платов В.Я. Современные управленческие технологии. М.: "Дело", 2006. 384 с.

61. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация / Монография. Изд-во: "Информ-Знание", 2005. 484 с.

62. Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Монография. М.: Вершина, 2006. 256 с.

63. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. Учебное пособие. СПб.: Изд-во "Речь, 2002. 298 с.

64. Пригожин А.И. Современная социология организаций. М., Интерпракс, 2004. 186 с.

65. Прохоров А.П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 2. С.77-89.

66. Психология менеджмента. Учебник для вузов / под ред. Г.С. Никифорова. - 2-е изд., доп и преработ. СПб.: Питер. 2004. 639 с.

67. Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия "Экономика". 2002. № 5. С. 49-65

68. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект Пресс, 2005. 279с. (серия "Управление персоналом")

69. Руководство сотрудниками фирмы: Учебное пособие для вузов / Под ред. Родионова Н.В., Эриашвили Н.Д., Цыпкин Ю.А. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 352 с.

70. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: Питер. 2003. 236 с.

71. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR - практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб.: Питер. 2005. 320 с.

72. Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой, А. Привалова. 5-е изд., доп. М., 2001. 744 с.

73. Слуцкий Г.В. Управление социальным развитием персонала предприятия. М.: МГУ, 2002. 288 с.

74. Социальный менеджмент. Учебник для вузов под ред. С.Д. Ильенковой. М.: ЮНИТИ, 2005. 352 с.

75. Социальная психология экономического поведения // Под ред. А.Л. Журавлева и Е.В. Шороховой. М.: Наука, 2000. 162 с.

76. Социально-психологические исследования руководства и предпринимательства // Под ред. А.Л. Журавлева и Е.В. Шороховой. М.: Институт психологии РАН, 2003. 295 с.

77. Социология труда. Учебник. / Под ред. Н.И. Дряхлова, А.И. Кравченко, В.В. Щербины. М.: МГУ, 2002. 512 с.

78. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СП6: Изд-во "Питер", 2004. 416 с. (Серия "Учебники для вузов").

79. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. - М.: Эксмо, 2007. 624 с.

80. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. М.: АО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 2002. 240 с.

81. Столяренко Л.Д., Самыгин С.И. Психология управления. Учебное пособие. Ростов н\Д.: Изд-во "Феникс". 2005. 512 с.

82. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. М.: "НRC. Кадровый клуб". "Книжный мир", 2006. 182 с.

83. Токарева А.Б. Успешная работа с персоналом - залог эффективной деятельности организации // Деньги и кредит. 2003. № 8. С. 35-38

84. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие - 4-е изд. - М.: Дело, 2002. - 272 с.

85. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. М.: Инфра-М. 2003. 312 с.

86. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина. М.: Инфра, 2002. 212 с.

87. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2006. 638 с.

88. Управление персоналом: Учебник/ Общ. ред. Д.А.Медведева. М.: Изд-во РАГС, 2002. 544 с.

89. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2003. 453 с.

90. Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. М.: Экмос, 2006. 212 с.

91. Фатхутдинов Р.А. Новые методы управления персоналом // Управление персоналом. 2006. № 2. С.47-53.

92. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. 2-е изд. испр. и доп. М.: Изд-во "Эксмо", 2005. 544 с.

93. Филиппов А.В. Работа с кадрами: Психологический аспект. М.: ИНФРА-М, 2001. 310 с.

94. Хант Д.У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера. М.: Олимп-Бизнес, 2003. 314 с.

95. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2003. 496 с.

96. Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер. 2002. 126 с.

97. Чернышев В.Н., Двинин А.П. "Человек и персонал в управлении" СПб: "Энергоатомиздат", 1997. 638 с.

98. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / Монография. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 2000. 400 с.

99. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 38-41.

100. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. СПб.: Питер, 2003. 272 с.

Приложение 1

Социальная инфраструктура организации

Приложение 2

Структура управления социальными процессами в компании ОАО "Газпром"

Приложение 3

Профессионально - квалификационная модель руководителя социальной службы организации

Приложение 4

Позитивные и негативные методы социально-психологического воздействия

Позитивный метод воздействия	Негативный метод воздействия.
Формирование морального кодекса взаимоотношений сотрудников: Разработка философии предприятия и четкое следование на всех уровнях управления. Обеспечение соответствия государственной и внутрифирменной кадровой политики. Развитие корпоративной культуры сотрудников. Реализация принципов патернализма.	Применение размытого кодекса, основанного на двойной морали: Отсутствие философии предприятия, ориентация только на формальные отношения сотрудников. Доминирование внутрифирменной кадровой политики над государственной. Игнорирование корпоративной культуры. Реализация принципов личных интересов.
Эффективные социальные методы воздействия: Постоянное проведение социологического анкетирования в коллективе. Ориентация на демократический стиль руководства. Планирование социального развития коллектива. Поддержка инициативности сотрудников, накопленных традиций.	Неэффективные социальные методы воздействия: Поддержка неформальных методов сбора информации. Поддержка формальных правил взаимоотношений. "Сбрасывание" проблем на городские власти. Ориентация на рыночную конкуренцию.
Рациональные психологические методы воздействия на персонал: Соблюдение прав человека и психологических методов исследования. Эффективное использование методов мотивации (теория "У"). Организация психологической службы на предприятии.	Неэффективные психологические методы воздействия: Игнорирование прав человека. Неэффективное использование методов мотивации (теория "Х") Работа с сотрудниками без учета свойств личности.

Приложение 5

Схема классификации элементов, регулируемых социологическими методами

Приложение 6

Классификация элементов, регулируемых психологическими методами управления

Приложение 7

"Экспресс - методика" по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе

Опросник

1) Отметьте, пожалуйста, с какими из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны?

Большинство членов нашего коллектива - хорошие, симпатичные люди
В нашем коллективе есть всякие люди.
Большинство членов нашего коллектива - люди малоприятные.

2) Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?

Нет, конечно.
Скорее нет, чем да.
Не знаю, не задумывался об этом.
Скорее да, чем нет.
Да, конечно.

3) Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику:

	Да	Пожалуй, да	Не знаю, не задумывался над этим	Пожалуй, нет	Нет
Деловых качеств большинства членов коллектива
Личных качеств большинства членов коллектива

4) Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а цифра 9 - коллектив, который вам очень не нравится. В какую клетку вы поместите ваш коллектив?

1	2	3	4	5	6	7	8	9

5) Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то, как бы вы к этому отнеслись?

Это меня вполне бы устроило
Не знаю, не задумывался над этим
Это бы меня совершенно не устроило

6) Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам:

Нет, не мог бы
Не могу сказать, не задумывался над этим
Да, мог бы

7) Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе?

На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосферы взаимопомощи, взаимного уважения и т.п. В какую из клеток Вы бы поместили свой коллектив?

1	2	3	4	5	6	7	8	9

8) Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?

Да, конечно
Скорее да, чем нет
Затрудняюсь ответить
Скорее нет, чем да
Нет, конечно

Приложение 8

Тест К. Томаса - Киллмана, определяющий поведение в конфликте

Инструкция: "Опросный лист состоит из 30 пунктов. По каждому из них возможны два варианта ответов: А или Б.Выберите один из них".

1.

А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.

2.

А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.

3.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

4.

А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5.

А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6.

А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б. Я стараюсь добиться своего.

7.

А. Я стараюсь отложить решения спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

9.

А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10.

А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11.

А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12.

А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне на встречу.

13.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

14.

А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15.

А. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

16.

А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17.

А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18.

А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении.

19.

А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20.

А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21.

А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22.

А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

Б. Я отстаиваю свои желания.

23.

А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24.

А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25.

А. Я пытаюсь доказать другому логику и преимущества других взглядов.

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

27.

А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Если это сделает другого счастливым, я даю ему возможность настоять на своем.

28.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30.

А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Приложение 9

Анкета определения удовлетворенностью заработной платой

Цель данной анкеты состоит в выяснении предпочтительных для коллектива тенденций в изменении формы и размера заработной платы сотрудников.

1. Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы со своими коллегами? (да / нет)

2. Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы с друзьями? (да / нет)

3. Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы с родственниками? (да / нет)

4. Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы с начальством? (да / нет)

5. Выше ли Ваша зарплата средней зарплаты по предприятию? (да / нет)

6. Выше ли Ваша зарплата зарплаты на предприятиях подобного типа? (да / нет / не знаю)

7. Ваша нынешняя зарплата выше Вашей прежней зарплаты? (да /нет)

8. Каким образом рассчитывалась зарплата на предыдущем месте Вашей работы:

1) Оклад

2) Оклад+проценты

3) Проценты

4) Сдельная

5) Повременная

9. Существует ли в Вашем отделе материальное поощрение за хорошо выполненную работу? (да / нет)

10. Устраивает ли Вас объем материальных поощрений? (да / нет)

11. Устраивает ли Вас частота материальных поощрений? (да / нет)

12. Устраивает ли Вас справедливость распределения материальных поощрений? (да /нет)

13. Происходил ли рост зарплаты на Вашем рабочем месте? (да /нет)

14. Чем был вызван рост зарплаты на Ваш взгляд:

· его причиной было ежегодное (ежемесячное) стандартное повышение окладов,

· его поводом послужило улучшение результатов в целом по предприятию.

15. Вы считаете, что Ваша зарплата соответствует выполняемой вами реально работе (затрачиваемым усилиям )? (да /нет)

16. Считаете ли Вы справедливым увеличение зарплаты за выполнение того же объема работы на Вашем рабочем месте? (да / нет)

17. Считаете ли Вы, что Ваш труд оценивается адекватно? (да / нет)

18. Заштрихуйте, пожалуйста, в какой степени, по Вашему мнению, соответствует зарплата работников Вашего отдела:

не соответствует полностью соответствует

Позиции, по которым Вы затрудняетесь дать адекватную оценку, пометьте галочкой.

Аналогично для вопросов № 19, 20.

19. Заштрихуйте, пожалуйста, насколько, по Вашему, руководство ценит сотрудников Вашего отдела:

не ценит ценит по достоинству

20. Каково Ваше мнение о пригодности коллег к выполняемой работе:

не на своем месте идеально подходит

21. Какое базовое образование Вы имеете?

22. Сколько лет Вы работаете на данном рабочем месте?

23. Каков Ваш общий трудовой стаж?