Особенности управления качеством в агропромышленном комплексе

01.11.1

Выращивание зерновых и зернобобовых культур.

Дополнительные виды деятельности

01.11.3

Выращивание масличных культур

01.21

Разведение крупного рогатого скота

01.23

Разведение свиней

15.61.2

Производство муки из зерновых и растительных культур и готовых мучных смесей и теста для выпечки

52.24

Розничная торговля хлебом, хлебобулочными и кондитерскими изделиями

50.50

Розничная торговля моторным топливом

51.11.21

Деятельность агентов по оптовой торговле зерном

51.11.22

Деятельность агентов по оптовой торговле семенами, кроме масличных.

15.81

Производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения

Специализация сельскохозяйственного предприятия заключается на основной отрасли производства - растениеводстве. Она выражает основное плановое назначение хозяйства. Ведущая роль отводится производству озимой пшеницы, рапса и подсолнечника.

Уровень специализации производства определяется отношением суммы выручки от реализации продукции, на производстве которой специализируется предприятие, к общему объему товарной продукции [11].

Специализация ООО "Сармат", рассчитанная по средним показателям за 2012, 2013 и 2014 годы составляет:

(344310+36996+156826)/614700*100=87,5%

Данные для расчета представлены в таблице 2.

Производству данных сельскохозяйственных культур обеспечивается преимущественное развитие по сравнению с другими отраслями. Они определяют структуру основных средств, организацию труда, квалификацию кадров и т.д.

Таблица 2 - Выручка от реализации ведущих культур производства (составлено автором)

Наименование продукции	2012г.	2013г.	2014г.
Пшеница	391173	246983	394773
Рапс	62229	16124	32635
Подсолнечник	317000	45490	107989
Итого реализовано продукции растениеводства по компании.	871331	363112	609657

ООО "Сармат" является одним из крупнейших агропромышленных предприятий Неклиновского района. На его долю приходится 30233га пашни, что составляет почти 20% от общей площади сельскохозяйственных угодий всего района, используемых землепользователями, занимающимися сельскохозяйственным производством. Рассмотрим размеры и структуру посевных площадей (табл. 3).

Таблица 3 - Структура посевных площадей в 2014 году (составлено автором)

Наименование	Площадь, га	% от пашни	% от посевов
Озимая пшеница	15806	55,88	52,28
Озимый ячмень	1343	4,75	4,44
Озимый рапс	1975	6,98	6,53
Подсолнечник	6154	21,76	20,36
Кукуруза	1501	5,30	4,96
Многолетние травы	65	0,23	0,21
Лен	1442	5,10	4,77
Всего посевов	28286
Пар	1947
Пашни всего	30233

Главная отрасль дает основную продукцию, которая составляет в хозяйстве наибольшую часть товарной и валовой продукции. Наряду с ними созданы вспомогательные производства: МТМ, склады ГСМ, электроцех. Их задача заключается в том, чтобы способствовать бесперебойной работе всех отраслей и подразделений. Структуру производства общества представим в виде рисунка 3.

Оценку деятельности предприятия и его экономической эффективности невозможно произвести с помощью одного какого-либо показателя. Поэтому на практике всегда используют систему показателей, которые связаны между собой и оценивают или показывают различные стороны деятельности предприятия.

Основные экономические характеристики предприятия ООО "Сармат" основанные на бухгалтерском отчете за 3 года можно представить в виде таблицы 4 [39].



Рисунок 3 - Производственно-технологическая структура ООО "Сармат" (составлено автором)

Таблица 4 - Основные экономические показатели деятельности ООО "Сармат" за период с 2012-2014 гг. (составлено автором)

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Изменение 2014 года к 2012.
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	988281	460298	620151	63 %
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	774076	646679	479493	62 %
Среднесписочная численность работников, чел.	654	632	503	77 %
Валовая прибыль	214205	186381	140658	66 %
Коммерческие расходы	14237	11818	6069	42 %
Прибыль (убыток) от продаж	145987	-246565	134589	92 %
Прибыль (убыток) до налогообложения	87722	-493893	-182154	-207 %
Текущий налог на прибыль	5498	-	3541	64 %
Чистая прибыль (убыток)	82138	-494209	-188821	-230 %

По данным, представленным в таблице 4 заметно сильное ухудшение показателей деятельности предприятия в 2014 году по сравнению с 2012 годом. На 37 % снизилась сумма выручки от продаж, и оказания услуг, что является основным доходом предприятия. Тем не менее, за рассмотренный период деятельности организации удалось значительно уменьшить себестоимость производимой продукции, что говорит о выходе на новый путь производства, с меньшими затратами и увеличением эффективности работы предприятия.

На снижении себестоимости продукции повлиял уровень снижения затрат на оплату труда, так как численность работников уменьшилась в 2014 году на 151 человека в сравнении с 2012 годом, а количество собранной продукции осталось практически неизменным. В 2012 году было произведено 917713 ц различных видов продукции земледелия, а в 2014 году 901980 ц. Приведенные показатели характеризуют рост производительность труда работников.

Таблица 5 - Динамика основных средств производства ООО "Сармат" за период с 2012-2014 гг. (составлено автором)

Основное средство	2012 год	2013 год	2014 год
	Кол-во	Среднегодовая стоимость, руб.	Кол-во	Среднегодовая стоимость, руб.	Кол-во	Среднегодовая стоимость, руб.
Здания	116	31578091	115	31718955	98	30861098
Сооружения	131	73038735	131	89033277	121	80770140
Машины и оборудование (кроме офисного)	1317	3051168881	1449	252416780	1217	186944675
Транспортные средства	256	47682304	264	50368191	245	40327314
Производств. и хоз. инвентарь	18	345282	20	284356	15	157178
Продуктивный скот	1204	29279549	981	46477011	-	-
Многолетние насаждения	7	39855	7	31943	6	24031
Зем. участки	416	67696301	356	58442146	243	50824998
Другие виды основных средств	6	487401	6	308021	6	113523
Итого	555264403	501956608	391042961

Таблица составлена из информации амортизационных ведомостей за период 2012-2014 гг. Если в 2012 и 2013 году ООО "Сармат" специализировался и на животноводческой деятельности, то уже к 2014 году эта деятельность была полностью прекращена. Также было продано 173 земельных участка, 18 зданий, и выбыли из эксплуатации 11 транспортных 100 единиц оборудования.

Рассчитаем основные показатели эффективности использования основных средств [1, 38, 39].

Фондоотдача рассчитывается как отношение стоимости выпускаемой продукции (ВП) к среднегодовой стоимости основных фондов (Ф).

(1)

Фондоемкость является обратным показателем фондоотдачи, она показывает сколько в стоимостном выражении основных средств продукции затрачивает предприятие для выпуска одной денежной единицы продукции.

(2)

Расчеты по формулам 1 и 2 для наглядности представим в таблице 6.

Таблица 6 - Показатели фондоотдачи и фондоемкости ООО "Сармат" за период с 2012-2014 гг.

Показатель	2012 год	2013 год	2014 год
ФО	1,39	1,29	1,23
ФЕ	0,72	0,78	0,82

Из расчетов, представленных в таблице можно сделать вывод о том, что в 2012 году на один рубль стоимости основных средств предприятие получает 1 рубль 39 коп. готовой продукции. В 2014 это показатель снизился до 1 рубля 23 коп.

Фондоемкость производства показывает сколько затрачено основных фондов для получения одной денежной единицы продукции, так в 2014 году на рассматриваемом предприятии фондоемкость составила 0,82, следовательно, на 1 рубль выпущенной продукции приходится 82 коп. стоимости основных средств, что и показывает эффективность использования основных фондов организации.

Для выявления и оценки сильных и слабых сторон деятельности агропромышленного предприятия ООО "Сармат" мы использовали, предложенный ученым Гарвардской школы бизнеса К. Эндрюсом и др., метод SWOT-анализа. Анализ исследуемого предприятия представлен в таблице 7.

Таблица 7 - SWOT-анализ агропромышленного предприятия ООО "Сармат"

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Природно-климатические условия и ландшафт, позволяющие ведение эффективного сельскохозяйственного производства; 2. Высокая производительность труда; 3. Качество продукции выше, чем у районных конкурентов; 4. Обеспеченность сырьевой базой; 5. Высококвалифицированный управленческий персонал.	1. Высокая себестоимость продукции; 2. Узкая специализация производства; 3. Низкий уровень технической оснащенности (высокий уровень износа производственных фондов); 4. Низкоэффективная система контроля качества; 5. Нет четко определенной стратегий организации, долгосрочной программы развития; 6. Низкоквалифицированный технический персонал;
Возможности	Угрозы
1. Государственная и муниципальная поддержка в развитии импортозамещающего производства; 2. Увеличение производственных мощностей; 3. Совершенствование технологии производства; 4. Внедрение эффективной системы менеджмента качеством; 5. Выход на новые рынки; 6. Расширение ассортимента возделываемых культур; 7. Максимальное снижение уровня издержек производства; 8. Выбор надежных поставщиков, продукция которых имеет сертификат соответствия.	1. Проблемы и земельными ресурсами (ухудшение плодородия почв); 2. Экономическая нестабильность предприятия; 3. Рост налогов и пошлин; 4. Увеличение конкуренции имеющихся соперников в отрасли; 5. Большие затраты на внедрение СМК; 6. Возможность появления новых конкурентов; 7. Рост цен на горюче-смазочные материалы, удобрения, оборудование и технику.

Проанализировав факторы внешней и внутренней среды данного предприятия с помощью SWOT-анализа, можно сделать некоторые выводы. На предприятии нет четко сформулированной цели и стратегии, постоянно меняющиеся условия хозяйствования, структура посевов и специализация изменчива. Необходимо провести конкретные работы, направленные на усиление влияния сильных сторон организации, а также поддержание и укрепление слабых сторон. Так, например, эффективное внедрение СМК на предприятии будет способствовать уменьшению себестоимости продукции, снижению издержек на производстве, будет способствовать увеличению уровня технической оснащенности и повышению шансов выхода на новые рынки сбыта продукции.

Внедрение во весь цикл производственного процесса системы менеджмента качества будет способствовать увеличению уровня производительности полей, как основного производственного фонда рассматриваемого предприятия. Постоянное улучшение качества повысит надежность эксплуатируемой техники, и увеличит продолжительность службы оборудования, что также будет содействовать снижению затрат на производство.

Таким образом, проанализировав организационно-экономическую среду ООО "Сармат" можно сделать выводы о большой доле риска предприятия без дальнейших улучшений показателей экономической эффективности. Для достижения лучшего результата необходимо выработать стратегию развития, основанную на стремлении снизить себестоимость продукции, увеличить эффективность использования основных фондов, повысить производительность труда, путем эффективного стимулирования работников в соответствии с трудовым вкладом в производственный процесс.

2.2 Анализ системы менеджмента качества предприятия и оценка её эффективности

На рассматриваемом предприятии основную деятельность, направленную на обеспечение качества продукции, осуществляет отдел контроля, представляющий собой 2 лаборатории с общим числом работников 4 человека, находящихся на должности лаборантов с заработной платой 17500 руб.

Отдел находится в подчинении главного агронома, осуществляя свою деятельность в главном офисном здании предприятия. Основные виды работы для сотрудников отдела контроля являются: проверка качества получаемого зерна, его органолептических, физических и химических свойств [33]. Также в обязанности отдела входит систематическое проведение лекций, презентаций, докладов для персонала организации по тематикам основы, методология качества продукции, роль управления качеством на предприятии, важность соблюдения дисциплины труда в производстве продукции.

На характеризуемом предприятии ведущая роль отводится, в основном, производству озимой пшеницы, рапса и подсолнечника.

На протяжении сбора урожая озимой пшеницы регулярно в отдел лаборатории передаются образцы пшеницы для анализа по показателям и классификации по классам пшеницы для определения дальнейших мер подготовки продукции.

Определяют следующие показатели:

? влажность;

? белок;

? сорная примесь;

? вредная примесь;

? зерновая примесь;

? масличная примесь;

? клоп-черепашка;

? стекловидность;

? цвет;

? запах;

? зараженность;

? число падения;

? натурный вес;

? количество и качество клейковины.

? кислотное число.

Такие показатели качества пшеницы как клейковина и белок характеризуют ее принадлежность к определенному классу и качество исходного сырья [15].

Для характеристики качества рапса и подсолнечника существуют менее жесткие требования, так как это культуры требуют дополнительной технической обработки, при которой возможно дальнейшее улучшение качества исходного сырья. Качество рапса и подсолнечника определяется только общим состоянием урожая.

Экспертиза качества зерна проводится на основе определения органолептических и аналитических показателей, методами, изложенными в государственных стандартах. Определение органолептических показателей проводится по ГОСТ Р 52554-2006 "Пшеница, технические условия", ГОСТ 10967- 90 "Определение запаха и цвета". Класс или тип зерна определяют по наихудшему значению одного из показателей качества зерна. В стандартах на зерно установлены также ограничительные нормы в зависимости от назначения.

При выращивании и уборке сельскохозяйственных культур предприятие руководствуется государственными нормативными документами и стандартами на качество продукции.

Предприятие осуществляет свою деятельность полностью в соответствии с ФЗ "О защите прав потребителей" от июня 2009г. №121-ФЗ, а также выпускаемая продукция проходит экспертизу на соответствие уровня качества продукции нормативам, установленным в ФЗ "О техническом регулировании".

При проведении экспертизы произведенной продукции отдел контроля руководствуется следующими стандартами:

? ГОСТ-30483-97. Зерно. Методы определения общего и фракционного содержания сорной и зерновой примесей; содержания мелких зерен и крупности; содержания зерен пшеницы, поврежденных клопом-черепашкой; содержания металломагнитной примеси;

? ГОСТ 13586.3-83. Зерно. Правила приемки и методы отбора проб.

? ГОСТ 13586.4-83. Зерно. Методы определения зараженности и поврежденности вредителями.

? ГОСТ 13586.5-93. Зерно. Метод определения влажности.

? ГОСТ 10987-76. Зерно. Методы определения стекловидности.

? ГОСТ 27676-88. Зерно и продукты его переработки. Метод определения числа падения.

? ГОСТ 10840-64. Зерно. Методы определения натуры.

? ГОСТ 10967-90. Зерно. Методы определения запаха и цвета.

? ГОСТ 10940-64. Зерно. Методы определения типового состава.

? ГОСТ Р 52554-2006. Пшеница. Технические условия.

Под руководством главного агронома в лабораторных условиях производится контроль за качеством посадочного материала, работ по уходу за производством, анализ свойства почвы и соответствие необходимому уровню содержания в почве минеральных удобрений и химикатов, для улучшения уровня плодородия почвы, укрепление зернового хозяйства.

Как таковой системы менеджмента качества в хозяйстве нет. Контроль качества продукции проходит лишь на стадии готовой продукции, как проверке соответствию нормативам, указанным в ГОСТ.

Предприятие имеет большой потенциал для внедрения системы менеджмента качества, работа с персоналом проводится уже сейчас. Лекции и семинары, проводимые агрономами и лаборантами, способствуют информированности каждого работника в необходимости соблюдения стандартов производства, хранения, транспортировке продукции.

Необходимость внедрения системы менеджмента качества обусловлена не только лишь коммерческой выгодой предприятия, за счет выхода на новые рынки и повышения цены на высококачественную продукцию. А также каждое предприятие стремится улучшить свою структуру и всю работу производства, что можно получить за счет систематического контроля всех бизнес-процессов. Служба качества должна играть главенствующую роль в организационной структуре предприятия, для налаженного контроля за работой каждого отдела.

Система менеджмента качества может быть основой постоянного улучшения с целью повышения удовлетворенности, как потребителей, так и самой организации. Внедрение данной системы обеспечивает организацию и потребителей уверенностью в её способности поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям.

Для эффективного управления производством качественной продукции на предприятии ООО "Сармат" необходимо предпринять ряд мер по совершенствованию системы управления.

Организация СМК включает в себя наличие точной, выверенной организационной структуры предприятия, определённых должностных обязанностей его работников, а так же налаженных процедур и процессов, которые создают оптимальные условия для обеспечения качества.

Вся работа рассматриваемого предприятия направлена непосредственно на то, чтобы добиться высокой урожайности, лучшего качества производимой продукции, стабильной работы всех отделов и участков для достижения передовых целей организации.

Для начала работы по внедрению системы менеджмента качества необходимо внести изменение в управленческий аппарат, а именно назначить руководителем качества лицо, имеющее квалификацию и знания, необходимые для внедрения СМК на предприятии. Создание службы качества на предприятии может иметь временный характер (на время внедрения СМК и прохождения ее сертификации), но тогда ответственность по соответствию стандартам будет возлагаться, непосредственно, на директора предприятия.

Общее руководство работой и принятием стратегических решений по разработке и внедрению стандартов ISO осуществляет руководитель компании. Он же и несёт полную ответственность за конечный результат внедрения СМК.

В состав координационной группы по разработке СМК включаются специалисты из всех ведущих производственных подразделений. Сотрудники данной группы должны пройти обучение специальным программам, которые включают в себя изучение методов создания СМК и требований ИСО 9001-2000. На рассматриваемом предприятии уже проводится работа по обучению руководителей всех подразделений основным требованиям ИСО, необходимым для внедрения СМК.

Также планируется, что с внедрением системы менеджмента качества предприятие сможет улучшить не только качество производства, но и увеличить объемы, снизить издержки по браку и порче продукции, а также улучшить условия труда и повысить качество жизни работников.

Существующая на исследуемом агропромышленном предприятии деятельность по управлению качеством не регулирует основные сферы производства. Контроль качества осуществляется лишь на выходе готовой продукции. Осуществление качества было бы более эффективным, если контроль за качеством работы персонала и качеством возделываемых культур проводился регулярно на всех стадиях выращивания. Таким образом, можно было бы способствовать производству более качественной продукции.

2.3 Методы стимулирования кадров для эффективного развития системы управления качеством на предприятии

Система менеджмента качества рассматривает персонал организации как один из ключевых видов ресурсов. От работы персонала зависит не только сама система качества, но и эффективность, работоспособность и благополучие предприятия в целом. Управление персоналом является ключевым элементом системы качества. Персонал организации задействован во всех процессах: от самых простых, до самых сложных и трудоемких. Чем эффективнее работает система управления персоналом, тем эффективнее будет работать организация.

Управление персоналом, с точки зрения стандарта ISO 9001:2008, это процесс обеспечения организации качественным персоналом для достижения необходимых результатов и удовлетворенности потребителей. Этот процесс включает в себя множество задач по мотивации, развитию, обучению, кадровому учету, планированию, анализу и оценке персонала.

Исследуемое в работе предприятие ведет активную кадровую политику. Управлением кадровым резервом занимается отдел кадров.

Мотивация, оплата труда, и стимулирование работников являются ядром системы управления персоналом, которая, в свою очередь является средством достижения высокого качество производства, и других целей системы менеджмента качества.

В современных условиях качественно выстроенная система мотивации является важной составляющей обеспечении эффективной работы СМК предприятия.

Основными стимулами для работы на рассматриваемом предприятии являются:

? ежегодные премиальные выплаты в виде 13 зарплаты сотрудникам, достигшим плановых показателей.

? дополнительные дни отдыха, увеличение сроков отпуска.

? повышение квалификации за счет компании, возможность карьерного роста.

? высокий уровень качества рабочих мест (на предприятии используется передовая техника, которая является многофункциональной в своем использовании, что сокращает использование человеческого труда) [31].

Как правило, в сельском хозяйстве работники испытывают неудовлетворенность целым рядом факторов - низкой заработной платой, условиями труда (высокий удельный вес малоквалифицированного труда, физический труд и т. п.), низким уровнем организации производства, а также неудовлетворительными производственно-бытовыми условиями. Поэтому достаточно важным является устранение этих проблем с помощью повышения заработной платы, улучшение производственно-бытовых условий, механизации и автоматизации производственных процессов и внедрения современных технологий производства сельскохозяйственной продукции. Однако само по себе устранения вышеупомянутых источников неудовлетворенности персонала аграрных предприятий автоматически не приведет к улучшению их мотивации относительно работы.

Особенно важными для мотивирования работников аграрных предприятий являются факторы, которые предусматривают:

? привлечение персонала всех уровней к разработке и совершенствованию процессов системы менеджмента качества;

? установление целей деятельности каждого подразделения и организации в целом;

? постоянное признание и стимулирование работников за результатами их деятельности;

? формирование корпоративной культуры, а также имиджа привлекательного работодателя на местном рынке труда.

То есть, по нашему мнению, именно полномасштабное мотивирование персонала на всех уровнях организации к процессам совершенствование системы менеджмента качества аграрного предприятия обеспечивает постоянное улучшение уровня качества его функционирования. Это предполагает разработку персоналом предложений по совершенствованию деятельности предприятия, привлечения его к командной работе, к занятиям в кружках качества, делегирования работникам производственных полномочий, обеспечения возможностей для творческого и профессионального роста.

Важнейшей задачей в работе каждого управляющего директора аграрного предприятия - независимо от того, выполняет он ее сам или поручает своим коллегам, является достижение соответствующих целей деятельности, в том числе и в области качества. Одним из ключевых факторов успеха является обязательное привлечение исполнителя к деятельности по совершенствованию и четкое понимание им поставленных целей, а также важности их достижения.

Конечно, каждый руководитель применяет собственные подходы по привлечению персонала к работе по управлению качеством. Но все они имеют одной из основных целей это повышение уровня качества производства.

Таким образом, можно сделать вывод, что важным фактором повышения эффективности и производительности труда персонала аграрного предприятия и обеспечения ее качества является разработка и применение комплекса стандартов при осуществлении деятельности. Безусловно, соблюдение стандартов качества при производстве различных видов сельскохозяйственной продукции обеспечивает ее качество и, соответственно, позволяет уменьшить расходы и повысить производительность труда. Работа каждого аграрного предприятия должна содержать три обязательных элемента:

? направленность на достижение поставленных целей деятельности (если это производственный процесс, то к ним относятся стандарты качества продукции, производимой в процессе выполнения работ);

? требования к выполнению работ (они особенно важны, поскольку обеспечивают качество продукции и безопасность работников)

? методы и средства, применяемые при исполнении определенных видов работ.

Каждый работник аграрного предприятия в процессе производства продукции должен непременно соблюдать требования стандартов качества, безопасности и технологий производства. Только на этих условиях можно обеспечить надлежащее качество сельскохозяйственных продукции.

Именно персонал является основой любой системы менеджмента качества аграрного предприятия. Без творческой инициативы, мотивации, интереса людей, их заинтересованности и вовлеченности в процессы усовершенствования деятельности невозможно обеспечить эффективное функционирование системы менеджмента качества, а тем более улучшить ее. Именно персонал на каждом уровне организации выполняет определенные функции в рамках системы управления и системы менеджмента качества, от чего напрямую зависят результаты деятельности предприятия.

Для сбалансированной реализации организационных целей, достижение надлежащего уровня качества продукции и делового совершенства компании, руководство аграрного предприятия должно уважать свой персонал и формировать культуру делегирования полномочий, а также привлекать работников к постоянному анализу, улучшения, оптимизации результативности и эффективности процессов системы менеджмента качества функционирования организации.

С целью выполнения вышеуказанных задач качества аграрное предприятие должно: рассматривать персонал как основу долгосрочного успеха предприятия; формировать культуру, при которой опыт, преданность командным целям будет средством достижения стратегических целей организации; предоставлять работникам необходимые полномочия для того, чтобы они могли принести максимальную пользу производству и т. п.

Высокий профессионализм, успешная работа каждого работника и команды в целом, пока, является важным фактором улучшения экономических показателей деятельности предприятия и залогом эффективности данной системы. Для того, чтобы успешно решить круг поставленных задач, нужно привлекать лучших работников, разработать систему мотивации, обучения и развития персонала, создать слаженную команду.

На основании этого можно сделать вывод о том, что методы стимулирования работников на исследуемом предприятии не достаточно эффективны, так как за качеством продукции производит контроль лишь имеющаяся в организации лаборатория, а за качеством исполнения работы сотрудников контроль не производится. Необходимо включение всех сотрудников в формирование эффективной системы управления качеством, только тогда возможно построение эффективной работы предприятия, развитие корпоративной культуры, выход на новый уровень производства.

Но начальные работы уже проводятся, в этом положительная сторона. Проводится обучение сотрудников на местах, повышение квалификации кадров, мотивируя это повышением по должности и увеличением заработной платы. Необходимо, чтобы каждый сотрудник имел свой интерес в качественном исполнении своей работы.

3. Механизм оптимизации системы управления качеством на предприятии агропромышленного комплекса ООО "Сармат"

3.1 Разработка мероприятий по оптимизации системы управления качеством на предприятии

Исследования, проведенные во второй главе данной работы, выявили актуальную необходимость создания и внедрения системы менеджмента качества на агропромышленном предприятии ООО "Сармат".

Они позволили вскрыть серьёзные проблемы в области управления качеством на данном предприятии, а именно:

? отсутствие системного подхода к решению проблем повышения качества продукции;

? низкая эффективность применяемой модели соответствия качества;

? снижение уровня качества выпускаемой продукции;

? увеличение брака;

? увеличение затрат на производство.

Выявленные проблемы могут поставить под угрозу весь процесс производства продукции, а в дальнейшем, всю хозяйственную деятельность предприятия. Поэтому невозможно эффективное развитие предприятия без создания и внедрения действенной системы менеджмента качества.

Квалифицированные специалисты в области систем менеджмента качества могут оказать предприятию весьма значительную помощь в разработке и внедрении данной системы. Привлечение консультантов позволит сократить сроки создания системы менеджмента качества с самого начала избежать ошибок при разработке и внедрении документации снизить риски при постановке системы качества. Однако следует отметить что работа консультантов не заменит внутреннюю деятельность предприятия по созданию и внедрению системы менеджмента качества: только совместная работа внешних специалистов и сотрудников предприятия обеспечит успех консультационного проекта.

Все работы, производимые на предприятии по созданию и внедрению системы менеджмента качества подразделены на 7 этапов.

Этап 1. Решение руководства.

Руководство фирмы должно принять решение о начале проекта известить сотрудников фирмы, а также создать предпосылки для быстрого осуществления остальных этапов. Также следует сформулировать цели построения СМК, выделить процессы СМК которые нужно контролировать и критерии оценки их качества. Впоследствии цели СМК необходимо зафиксировать в документе под названием "Политика в области качества". Этот документ является основополагающим в системе нормативной документации СМК компании.

Директор фирмы приказом назначает представителя руководства, ответственного за качество, формирует команду по разработке системы менеджмента качества и назначает ее руководителя. Директор предприятия осуществляет общее руководство работой и принятие стратегических решений по разработке и внедрению стандартов ИСО и несет персональную ответственность за конечные результаты этой работы.

Оперативное управление внедрением возлагается на представителя руководства ответственного за качество, который может быть назначен и руководителем команды. Представитель руководства регулярно информирует руководство о процессе разработке системы менеджмента качества и при необходимости вмешивается в этот процесс для корректировки или помощи.

Предлагаемая политика в области качества агропромышленного предприятия ООО "Сармат" состоит в том чтобы:

? проектировать, производить продукцию и осуществлять услуги такого качества и такой цены которые отвечают, как первоначальным, так и текущим потребностям, и ожиданиям заказчиков и потребителей;

? поставлять точно в срок продукцию, удовлетворяющую требованиям заказчиков и потребителей, в том числе безопасности, экологичности, соответствующих сортовых и биологических характеристик и имеющую приемлемую рыночную цену;

? завоевать и поддерживать репутацию поставщика высококачественного зерна по конкурентоспособным ценам на внутреннем региональном и национальном рынках.

Осуществление такой политики подразумевает понимание всеми работниками фирмы требований и ожиданий заказчиков и потребителей в отношении поставляемой продукции. При этом будут постоянно оцениваться и перестраиваться все требования к продукции, чтобы оправдывать ожидания заказчиков и потребителей. Всю работу работникам предприятия необходимо выполнять бездефектно в соответствии с заданными требованиями.

Организационная структура предприятия будет иметь вид, представленный на рисунке 4.

Рисунок 4 - Измененная организационная структура предприятия (составлено автором)

Предлагается также внести изменения в имеющуюся организационную структуру предприятия. А именно добавить в организационную структуру службу менеджмента качества, подконтрольную директору предприятия, как ответственному за качество выпускаемой продукции. Состав службы будет формироваться из заведующего службой, 2 технологов, главного агронома.

Этап 2. Обучение персонала.

Для дальнейшей успешной работы СМК персонал фирмы должен изучить стандарты ISO серии 9000 освоить теорию процессного подхода, а также основные требования к внедрению СМК. Проведение обучения работников на рассматриваемом предприятии планируется в несколько этапов. На первом этапе обучение пройдет управленческий персонал организации. Второй этап работ будет подразделяться на проведение обучения технического персонала по группам, а именно: формирование групп, обучающихся по сфере деятельности, для более глубокого изучения материала в каждой из областей.

Этап 3. Комплексный анализ управления качеством.

На третьем этапе проводится комплексный анализ управления качеством продукции на предприятии. Выполнение этапа начинается с анализа сильных и слабых сторон деятельности предприятия в области качества, а также организационной структуры и используемых методов контроля качества продукции.

Оценка соответствия фактического состояния управления качеством на предприятии Политике в области качества и требованиям стандарта ИСО 9000 осуществляется по следующим направлениям:

? уточнение методов проверки качества поставляемых материалов;

? организация контроля качества в процессе производства и окончательного контроля качества готовой продукции.

К проведению анализа привлекаются все подразделения и службы предприятия. Основными объектами анализа являются:

? документы предприятия, которые можно использовать в создаваемой системе менеджмента качества;

? деятельность подразделений по обеспечению качества;

? организационная структура предприятия;

? положения о подразделениях должностные инструкции, определяющие распределение ответственности и полномочий на предприятии;

? информация о качестве производимой продукции;

? маршрутная технология, операционные карты, методологические, рабочие, контрольные инструкции;

? стандарты предприятий, технические условия на производимую продукцию.

Анализ должен показать насколько документация предприятия соответствует минимальным требованиям и может быть использована в системе менеджмента качества. В рамках проведения анализа фактического состояния управления качеством команда должна выяснить следующее:

? как фактически выполняются процессы на рабочих местах;

? какие осознанные или неосознанные отклонения имеются в процессах;

? какие из этих отклонений являются случайными, а какие должны быть учтены в проекте системы менеджмента качества для достижения успеха.

Для данного анализа предлагается пригласить опытного консультанта. Помощь со стороны опытного консультанта может значительно упростить анализ фактического состояния управления качеством, так как оценка стороннего специалиста более объективна.

Этап 4. Описание и оптимизация бизнес-процессов

Основой системы менеджмента качества является процессный подход. В первую очередь необходимо описать те бизнес-процессы, управление которыми руководство считает наиболее важным для СМК. (табл.8)

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть "работоспособность" принципов, заложенных в процессный подход.

Таблица 8 - Виды бизнес процессов действующих в ООО "Сармат" (составлено автором)

№	Группа процессов	Процессы
1	Ключевой процесс	Производство конкурентоспособной продукции растениеводства и её реализация с получением максимально возможной прибыли
2	Основные процессы	Подготовка почвы, посев, внесение удобрений, сбор урожая, сбыт продукции;
3	Вспомогательные процессы	Закупка удобрений; закупка горюче-смазочных материалов, подбор персонала.
4	Обслуживающие процессы	ремонт и обслуживание сельскохозяйственной техники; кухня.

Детальная проверка всех бизнес процессов предприятия показала, что они функционируют наиболее отлажено и эффективно. Основным недостатком можно считать отсутствие послепродажного обслуживания, а также отсутствие процесса "Оценки удовлетворенности потребителей", который по стандарту является необходимым. Поэтому нужно разработать систему показателей, а также процедуры необходимые для реализации и мониторинга этого процесса.

Этап 5. Разработка нормативной документации СМК. На этом этапе формируются нормативные документы регламенты и процедуры, обеспечивающие работу системы менеджмента качества. Основой для них является, уже существующий на предприятии, набор документов, который модифицируется и дополняется в соответствии с требованиями стандарта.

Сначала на основе "Политики в области качества" готовится документ под названием "Руководство по качеству". Он содержит основные положения регламентирующие деятельность в рамках СМК: разграничение зон ответственности требования к службе качества описание процедур обеспечения качества порядок ведения документооборота СМК и т. п.

Таблица 9 - Предполагаемая матрица ответственности в системе менеджмента качества на рассматриваемом предприятии (составлено автором)

Наименование этапа	Ответственные лица
	Директор предприятия	Зав. отделом УК	Главный агроном	Координаторы по качеству
Издание приказа о разработке и внедрению СМК	О*	И**	И	И
Заключение договора на консультационные услуги, наем команды координаторов по качеству.	О	И	И
Формирование рабочей группы для планирования и внедрения системы менеджмента качества на основе ИСО 9000.	О	У***	И	У
Обоснование внедрения и области распространения системы менеджмента качества	О	У	И	У
Создание необходимого уровня осведомлённости сотрудников организации по вопросам качества	У	О	У
Разработка установленной документации	И	О	У	У
Разработка руководства по качеству	И	О	У	У
Обеспечение участия персонала	И	О	У	У
Внедрение системы	О	У	У	У
Аудит и рассмотрение системы менеджмента качества	У	У	И	О
О* - ответственный; У** - участник; И*** - информируется.

Следующий уровень документов называется "Общесистемные документированные процедуры". В соответствии со стандартом ISO 9001 следует осуществлять шесть процедур: управление документами; управление записями; управление аудитом СМК; управление продукцией не соответствующей стандартам (процесс выявления брака и порядок его утилизации); управление мероприятиями, корректирующими несоответствия; управление мероприятиями предупреждающими появление несоответствий.

Документы следующего уровня описывают правила эффективного планирования и реализации процессов и управления ими. К таким документам относятся рабочие методики должностные инструкции работников технологические карты процессов.

Основанием "пирамиды" документов являются данные, подтверждающие, что требования, предъявляемые СМК, реализуются на практике. Это отчеты о проделанной работе записи в журналах операций и т. п. то есть документальная основа ежедневной работы сотрудников.

При составлении нормативной документации нужно учитывать требование стандарта ISO 9001 о компетенции персонала выполняющего работы в рамках СМК. Это означает, что в нормативных документах должны описываться: процесс доступа работников к нормативной документации, а также требования к компетенции персонала (уровень знаний, опыт работы) программа повышения уровня сотрудников в случае необходимости система мотивации сотрудников и т. п.

Этап 6. Тестирование СМК и внутренний аудит.

После разработки всех нормативных документов начинается опытная эксплуатация системы менеджмента качества. Запускать процессы в рамках новой системы можно постепенно, например, сначала внедрить контроль обработки почвы, затем контроль процесса закупки необходимых удобрений, и их внесения и т. д. Опытная эксплуатация сопровождается проведением внутреннего аудита специальных процедур по проверке работы СМК. В начале эксплуатации они проводятся часто, затем будет достаточно одного раза за сезон.

В ходе внутреннего аудита должны выявляться несоответствия между текущей работой и требованиями стандарта. Эти отклонения необходимо фиксировать. Затем по итогам аудита проводится корректировка работы сотрудников, а также нормативной документации, для того чтобы в дальнейшем избегать отклонений. Всю эту работу также следует документировать в соответствующих процедурах СМК. За проведение данной работы ответственным целесообразно назначить главного агронома предприятия, так как его компетенция позволит профессионально оценить ситуацию в отрасли и на производстве, для сравнения с необходимыми показателями качества.

Этап 7. Получение сертификата.

Для того чтобы сертифицировать СМК необходимо подать заявление в сертификационный орган представить в сертификационный орган ряд документов: заявление о сертификации; все документы по СМК ("Политику в области качества" "Руководство по качеству" схему организационной структуры компании документированные процедуры и др.); перечень основных потребителей и поставщиков предприятия.

Специалисты сертификационного органа в течение месяца проводят экспертизу представленных документов. Экспертиза может включать визит представителей сертификационного органа на предприятие для проверки системы качества в действии. По итогам проверки составляется протокол, в котором фиксируются все несоответствия СМК требованиям ISO 9001. Обычно, по результатам первого этапа проверки находят более ста несоответствий и задача предприятия как можно быстрее устранить их. Поэтому сертификация СМК может затянуться на 2 и более сезона, в связи с особенностями отрасли.

После этого проводится сертификация. Если все несоответствия устранены, предприятию выдается сертификат. Наблюдательные аудиты СМК сертификационный орган проводит с определенной периодичностью.

Они подтверждают, что предприятие не только внедрило систему менеджмента качества, но и постоянно улучшает ее.

3.2 Методика оценки эффективности системы управления качеством предприятия

После внедрения системы менеджмента качества на исследуемом предприятии необходимо периодически проверять эффективность ее функционирования. Для реализации этой цели мы предложили методику самооценки предприятия на основе национального стандарта РФ ГОСТ Р ИСО 9004-2010, в нем приводится стандарт по осуществлению оценки зрелости системы качества на предприятии путем опроса внутренних структур.

На этой основе нами предложена технология оценки системы менеджмента качества на исследуемом предприятии. Этапы проведения оценки:

1. определение круга лиц, осуществляющих оценку системы;

2. составление анкеты, основывающейся на 8 основных принципах менеджмента качества на предприятии.

3. проведение анонимного анкетирования всех заведующих управленческих структур.

4. обработка и анализ данных анкетирования.

Образец анкеты представлен в приложении А. Вопросы были составлены, полагаясь на 8 основных принципов менеджмента качества.

В данной методике приняли участие: управляющий директор предприятия, главный агроном, заведующий отделом по управлению кадрами, главный бухгалтер, главный экономист, главный энергетик и начальник отдела по охране труда.

На основе собранной информации, а именно индивидуальных ответах управляющего персонала по критериям оценки можно составить общую картину состояния системы менеджмента качества на анализируемом предприятии. Представим ее в таблице 9.

Таблица 10 - Степень влияния принципов менеджмента, действующих в организации (по 5-ти бальной шкале)

Принцип менеджмента	Респонденты
	1	2	3	4	5	6	7
Ориентация на потребителя;	1	2	1	0	2	0	3
Лидерство руководителя;	1	4	2	1	3	5	1
Вовлечение работников;	1	4	0	5	0	1	1
Процессный подход;	0	3	2	3	0	1	2
Системный подход к менеджменту;	0	1	0	1	2	1	1
Постоянное улучшение;	1	0	1	2	0	0	1
Принятие решений, основанное на фактах;	0	1	4	3	1	5	1
Взаимовыгодные отношения с поставщиками.	1	1	0	2	1	0	2

Произведем расчет среднего значения рейтинга (М) по каждому принципу по формулам 3 и 4:

; (3)

(4)

где m - среднее значение рейтинга по данному вопросу;

mj - значение рейтинга, определенное каждым руководителем по данному вопросу;

k - количество опрошенных руководителей.

По данным формулам рассчитаем значения всех 8 принципов и представим их в таблице 11.

Таблица 11 - Величины средних значений рейтинга по каждому принципу

M1	М2	М3	М4	М5	М6	М7	М8
1,28	2,43	1,71	1,57	0,86	0,71	2,14	1

Рассчитаем среднее значение рейтинга уровня зрелости системы менеджмента качества по формуле 5:

, (5)

где Z - среднее значение рейтинга уровня зрелости СМК;

M - среднее значение рейтинга по рассматриваемому принципу менеджмента качества.

Вычислим среднее значение рейтинга по формуле 5:

Z= 1/8(1,28+2,43+1,71+1,57+0,86+0,71+2,14+1)= 1,39.

Проведем сравнительный анализ значений рейтинга по рассматриваемому принципу со средним значением рейтинга уровня зрелости системы менеджмента качества:

- если М < Z, то необходимо уделить внимание данному принципу, при разработке корректирующих и/или предупреждающих действий по результатам проведенной самооценки;

- если М > Z, то нет необходимости уделять внимание данному принципу, при разработке корректирующих и/или предупреждающих действий по результатам проведенной самооценки.

Можно сделать вывод, что четырем принципам менеджмента качества рассматриваемая система уделяет внимание, поэтому для них не требуется разработка корректирующих действий. Это такие принципы как:

? лидерство руководителя;

? вовлечение работников;

? процессный подход;

? принятие решений, основанное на фактах.

Но было выявлено и сильное отставание в формировании управления качеством на предприятии, выявлены узкие места:

? ориентация на потребителя;

? системный подход к менеджменту;

? постоянное улучшение;

? взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Важность исполнения данных признаков нельзя недооценивать, поэтому необходимо в кратчайшие сроки разработать систему корректирующих действий, необходимо уделять большое внимание данным принципам менеджмента.

Оценка среднего значения рейтинга уровня зрелости системы менеджмента качества по шкале весомости (рис.5).

Рисунок 5 - Шкала весомости значений уровня зрелости системы

Разработка корректирующих и/или предупреждающих действий по результатам проведенной оценки с учетом следующих условий:

Z=1 - на предприятии отсутствует система менеджмента качества и требует разработки;

1<Z<2 - на предприятии существует систематический подход, основанный на реакции на проблемы. Требуется разработать значительные корректирующие действия высшим руководством предприятия с учетом значений оценки принципов и соответствующих вопросов, входящих в них;

2<Z<3 - на предприятии существует устоявшийся формализованный процессный подход, основанный на систематическом улучшении на ранней стадии. Требуется разработать значительные корректирующие действия представителем руководства по качеству с учетом значений оценки принципов и соответствующих вопросов входящих в них;

3<Z<4 - на предприятии существуют хорошие результаты и устойчивые тенденции улучшения, основанные на акценте постоянного улучшения. Требуется разработать незначительные корректирующие действия представителем по качеству с учетом значений оценки принципов и соответствующих вопросов входящих в них;

4<Z<5 - на предприятии существует постоянный интегрированный процесс улучшения, основанный на лучших показателях в классе деятельности. Требуется разработка представителем по качеству предупреждающих действий с учетом значений оценки принципов и соответствующих вопросов, входящих в них;

Z=5 - на предприятии результативно и эффективно функционирует СМК и не требует каких-либо корректирующих и/или предупреждающих действий.

Используя данную методику оценки системы менеджмента качества можно сделать вывод о том, что на исследуемом предприятии низкоэффективная система управления качеством, имеющая большое число отклонений и недоработок. Для улучшения положения на предприятии необходимо разработать комплексную методику корректирующих и предупредительных действий, направленных на повышение эффективности работы компании и достижения необходимого уровня зрелости системы менеджмента качества. После внедрения корректирующих действий необходимо сделать повторное анкетирование и оценить динамику показателей.

Проверка методом самооценки является одной из наиболее простых методик внутреннего аудита предприятия, но и недостаточно эффективна. Отрицательными сторонами данной методики является субъективность мнений специалистов, ошибочное определение параметров оценки принципов, объем вопроса, и слишком небольшой интервал ответов, что может повлиять на глубину понимания проблем и возможность их исправления. Тем не менее, данная система очень проста в использовании, не затратна и достаточно эффективна, при более объемном списке вопросов.

3.3 Обоснование результативности инновационной системы управления качеством на предприятии агропромышленного комплекса

Во второй главе исследовательской работы были описаны этапы внедрения системы менеджмента качества на исследуемом предприятии. Для их осуществления необходимо рассчитать экономическую характеристику затрат. При сравнительном анализе стоимости предложенных работ и затрат на работы с некачественной продукцией, можно сделать вывод о необходимости внедрения СМК, ее результативности и обоснованности.

Рассчитаем затраты, необходимые для реализации предложенной стратегии внедрения СМК в ООО "Сармат". Затраты будем суммировать по каждому этапу работ.

Для реализации первого этапа потребовалось сформирование новой организационной единицы - отдела по качеству.

Создание отдела приведет к необоснованности функционирования отдела контроля, поэтому необходимо расформировать существующий отел контроля продукции. Оборудование, используемое для проверки качества продукции будет использоваться теперь не только для контроля готовой продукции, но и для поэтапного контроля выращивания, проверки и контроля за закупками сырья, удобрений, минерального состава почв. Комплексный анализ необходим, чтобы учесть все параметры, влияющие на качество производимой продукции.

В обязанности менеджера по качеству входит обучение персонала организации основам функционирования системы менеджмента качества. Для этого также потребуется воспользоваться услугами сторонней организации, оказывающей консультации.

Стоимость обучения директора предприятия и всего управленческого персонала от заведующих отделами до начальников бригад (64 человека) составит около 30000 рублей.

Расчет затрат на формирование отдела качества складывается из формирования рабочего места для управляющего отделом, переоборудования лаборатории, заработной платы сотрудников отдела.

? необходимая мебель 35000 руб.;

? персональный компьютер, телефон, факс, МФУ 50000 руб.;

? заработная плата всех работников отдела (4 человека) 170000 руб.;