Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. УПРАВЛЕНИЕ РАЗНОГЛАСИЯМИ В КОМПАНИИ
• 1.1 Система управления организацией
• 1.2 Задачи управления современной деловой организацией
• 1.3 Структурирование управления организационными системами
• 2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТОВ ОРГАНИЗАЦИИ ООО "РАМОРАМА"
• 2.1 Оценка конфликтов в компании ООО "Рамо Рама"
• 2.2 Стратегия предупреждения конфликтных ситуаций в ООО "Рамо Рама"
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
• 

ВВЕДЕНИЕ

Любое опытное руководство высшего звена знает, что устойчивость в организационной структуре компании, обычно, говорит не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтов. Имеющаяся структура, какова бы она ни была, является преградой для реализации чьих-то амбиций, усложняет достижение задач некоторых подразделений либо отделов, недостоверно четко отображает смысл некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти и привилегий и др. Когда появляются глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно когда высшие руководители сомневается относительно ее оптимальной формы, единственным выходом является внимательное исследование структуры. Смена руководителей часто тянет за собой решение о реформировании. Одна группа менеджеров может результативно действовать в границах определенной структуры. Группа, которая придет ей на смену, может найти такую форму совершенно не соответственной ее подходу к вопросам компании.

Главной целью данной работы является рассмотрение основных нюансов управления разногласиями в организации.

В соответствии с целью работы были выделены такие задачи как

Разобрать основы системы управления организацией,

Рассмотреть задачи управления современной деловой организацией,

Привести основы структурирования управления организационными системами, Дать оценку конфликтов в компании ООО "Рамо Рама",

Привести стратегию предупреждения конфликтных ситуаций в ООО "Рамо Рама". Данная работа состоит из введения, двух глав, где раскрываются задачи работы поставленные ранее, заключения, где даны главные выводы по проделанной работе, списка использованных источников.



1. УПРАВЛЕНИЕ РАЗНОГЛАСИЯМИ В КОМПАНИИ

1.1 Система управления организацией

Системы управления компаниями содержат совокупность всех служб в фирме, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, которые обеспечивают заданную работу.

Управление компанией является непрерывным процессом воздействия на производительность сотрудников, группы либо компании в общем для наилучших итогов с позиций достижения поставленной задачи. "Управлять - значит вести компанию к его задачи, извлекая наибольшую возможность из всех существующих в ее распоряжении ресурсов", - так характеризовал процессы управления Г. Файоль.

Процессы управления предусматривают согласованные действия, которые реализуют общую задачу либо набор задач, стоящих перед компанией. Для координации действий обязан иметься особый орган, который реализует функции управления. По данной причине в каждой компании выделяют управляющую и управляемую части.

Управляющая часть содержит дирекцию, руководители и информационные отделы, обеспечивающие деятельность руководящего звена, данную часть компании обычно называют административно-управленческий аппарат. Входным влиянием и конечным товаром данной части являются данные. Управляющие звенья - это нужный элемент любой фирмы.



Рисунок 1. Взаимодействие управляющей и управляемой части деловой организации А - управляющые данные, Б - информация об выполнении.

На данном уровне принимают управленческие решения как итог оценки, состовления планов, оптимизации, финансового образования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленных задач. Управленческие решения принимается с задачей преодоления появившихся вопросов, которые представляют собой не что другое, как настоящее противоречие, которое требует своего разрешения.

Отметим, что управленческие решения являются итогом совместной творческой деятельности. Они всегда носят обобщенный характер. Даже когда руководство самостоятельно принимает решение, то общий интеллект в явных или неявных формах влияют на процессы разработки индивидуальных управленческих решений.

Управляемые части - это разные производственные и функциональные отделы, занятые снабжением производства. То, что поступает на вход управляемых частей, и то, что является ее выходами, зависит от вида компании. Так к примеру, если речь идет о деловой организации, реализующей экономическое управление, то на его вход поступает финансовое средство или его заменитель (ценная бумага, вексель, акция и др.). Выходом являются данные по управлению экономическими потоками и финансовыми средствами. Во множества случаях компании реализуют выплату наличных финансов. Для того чтобы согласовывать действия управляемой части, нужно применить системы научного управления, образованные Тейлором по его книге "Принципы научного управления", которая опубликовалась в 1911 году. Тейлор в первый раз отгородил процессы состовления планов трудовой деятельности от самого труда, выделив, следовательно, одну из главных управленческих функций. Главные положения системы данного научного управления выражаются таким образом как:

-Формирование научного фундамента, который заменяет собой традиционные, реально сложившиеся способы деятельности;

-Отбор и обучение работников на основании научных критериев;

-Взаимодействие между руководствами и исполнителями с задачей практического внедрения научно разработанной системы организации трудовой деятельности;

-Равномерное распределение затрат труда и ответственности между руководствами и исполнителями.

Позднее Г. Эмерсон выразил 12 принципов производительности труда, которые относятся к звену управления компанией, определив истинную миссию и назначение управленческого труда:

*Четко поставленная задача;

*Компетентные консультации;

*Дисциплина;

*Справедливые отношения к сотрудникам;

*Скорый, надежный, глубокий, верный, стабильный учет;

*Диспетчирование;

*Нормирование операций;

*Результативное составление планов;

*Нормализация условий трудовой деятельности;

*Стандартные письменные инструкции;

*Вознаграждение за производительность.

Наиболее отчетливые цели управления предприятием выразил Г. Файоль, ученик и последователь Тейлора. Г. Файоль является одним из основоположников научных теорий управления. Он определил 7 областей работы компании, которыми нужно управлять: техническую, коммерческую, экономическую, бухгалтерскую, административную и защитную.

По мнению данного ученого, наиболее свойственными целями управляющего звена являются:

*Составление планов общего направления действия и предвидение итога;

*"организация", т.е. распределение и управление применением материальных и человеческих ресурсов;

*Выдача распоряжений для поддержания действий сотрудников в оптимальном режиме,

*Координация разных действий для достижения общих задач;

*Выработка правил поведения сотрудников компании и проведение мероприятий по соблюдению данных правил;

*Надзор над поведением сотрудников компании.

Файоль выразил специфические признаки процессов управления в начале ХХ в. С тех пор в работе организаций произошли существенные перемены. Усложнилась их структура, научно-техническая революция в сфере естественных наук привела к появлению новых сложных технологий, быстрое внедрение средств вычислительной техники в разные сфере человеческой работы заметно повлияло на технологию принятия управленческих решений и на процедуру, которая носит название "надзор над выполнением решений". Изменились технологии экономического управления. В последнее время множество преобразования в данной области взаимосвязаны с внедрением электронных систем расчетов и электронных заменителей финансов.



1.2 Задачи управления современной деловой организацией

Основной характерной чертой работы деловой компании сегодня является деятельность в условии острой конкуренции не только внутри государства, но и на межгосударственных уровнях. Ускоренные развития средств коммуникаций, электронных средств, которые обеспечивают сохранность и обработку данных, приводят к появлению новых информационных сред, в которых работают компании. Это вызвало перемену требований, которые предъявляются к системе управления.

Нынешние системы управленческих функций могут быть представлены таким перечнем главных целей как:

*Координации и интеграции усилий сотрудников компании в направлении достижения общих задач;

*Организации взаимодействия и поддержки контактов между работающими группами и некоторыми членами компании;

*Сбор, анализ, обработка и хранение данных;

*Распределение материальных и человеческих ресурсов;

*Управление кадровым составом (разработка систем мотиваций, борьба с конфликтными ситуациями, надзор работы сотрудников компании и групп);

*Контакты с внешними компаниями, ведение переговоров, маркетинговая и рекламная работа;

*Инновационная работа;

*Составление планов, надзор за выполнением решений, коррекции работы в зависимости от перемены условий деятельности.

Безусловно, это не полный список целей, которые часто приходится решать руководствам компаний, руководителю и структурным отделам управляющего звена. В связи с данным в нынешней науке управления принято говорить об искусстве управления и сопоставлять его со сложной комбинационной игрой. Решение множества из указанных целей возможно только при условии применения в процессах управления самых новейших средств обработки данных и коммуникационных связей.

При оценке выше представленного перечня целей управления, становится бесспорным, что вопросы управления нынешней организацией в большинстве случаев взаимосвязаны:

*С усложнением структур предприятий;

*С развитием средств коммуникации как внутри компании, так и в общении с внешним миром;

*С присутствием значительного числа конкурентов, в связи со существенным развитием производственних процессов во всем мире;

*С нужностью формирования гибкой системы финансовой и психологической мотивации, содействующей увеличению заинтересованности сотрудников в достижении задачи, стоящей перед компанией.

Известно, что положительные и отрицательные особенности компании во многом зависят от персонала и от поведения сотрудников компании. Единство либо конфликты в коллективе, его устойчивость, уровень квалификации, сознательность сотрудников, их деловая активность и множество иных человеческих факторов устанавливают результативность управления организацией. В связи с данным в процессе управления предприятием, вместе с такими направлениями, как управление экономической, информационной либо административной службой компании, специально выделяются направления социально-психологического управления.

При решении вопросов стимулирования роста производительности применяются принципы, которые сформулированы в границах теории выбора менеджеров, владеющих социально-психологическими способами управления, теории реализации задач, теории удовлетворения нужд и теорий справедливости. Теории выбора менеджеров, владеющих социально-психологическими способами управления, образована на таких принципах как: 1.Конкретная часть сотрудников не любит организовывать свою трудовую деятельность. Данные люди, которые лишены какого бы то ни было честолюбия и инициативы. Они предпочитают, чтобы ими руководили, давали им вполне конкретные и определенные задания, чтобы о них заботились и чтобы их защищали. Таким людям необходимы требовательные, властные, жесткие и решительные руководители, обладающие способностью организовать труд подчиненных и убедить их в нужности функционировать "не покладая рук".

Второй принцип применим к людям, обладающим инициативой и значительным творческим потенциалом, с сильно развитым чувством собственного достоинства. При соответственном моральном и материальном поощрении они могут принести значительную пользу и организации, и себе. Данным работникам необходимы демократичные руководители, обладающие гибкостью, деликатностью и тактом.

В любом коллективе есть, обычно, и те, и иные люди, по данной причине руководство обязан быть квалифицированным и грамотным специалистом, знакомым с социально-психологическими способами управления и умеющим применять данные способы на практике.

Теория реализации задач образована на том, что в коллективе есть люди, которые могут хорошо функционировать только в том случае, если поставленные руководителем задачи будут достигаться, т.е. если их ожидания будут осуществляться, данные люди должны постоянно видеть итоги своей трудовой деятельности, в противоположном случае их работа парализуется. Теория реализации задач предлагает руководителю выбирать для данных людей быстро исполнимые задания и постоянно уведомлять их о пользе исполняемой ими деятельности.

Теория нужд образована на стимулировании работы людей при помощи удовлетворения его нужд и интересов. Заметим, что финансы не являются потребностью людей, это только средство для реализации данных нужд.

Теория справедливости образована на субъективном ожидании каждым человеком поощрения за его деятельность. Если сотрудник считает, что его коллега получил за ту же деятельность значительнее поощрение, чем он, то это, безусловно, будет негативно сказываться на его производительности. Теория справедливости требует от руководства, чтобы он учитывал пристальное внимание подчиненных к его действиям по отношению к иным.

Руководство, принимая то либо другие решения и реализуя его, обязан уметь устранять противоречия и управлять возникающими при этом конфликтыми, выражающимися в форме невосприимчивости, поляризации, столкновения, антагонизма. При этом он обязан занимать вполне конкретное и логически осмысленное место в схеме основных отношений сотрудников компании. Переход от полной поддержки к пику разногласий - антагонизму реализуется, обычно, понемногу в следующей последовательности.

Рисунок 2. Ступени развития разногласий

Покажем при помощи графической интерпретации реакцию подчиненных на управляющее влияние в случае появления разногласий.

организационный разногласие конфликт стратегия



Рисунок 3. Ступени нарастания конфликтах

Дадим краткую характеристику каждой из ступеней разногласий, начиная с ситуации полной поддержки, когда не появляется никаких противоречий между исполнителем и руководством. При полной поддержке исполнители, получив задание, (поручение - П) сразу же, начиная с момента Т = 0, без каких-либо задержек во времени, приступает к работе, и завершает ее в определенное нормой (Н) время либо даже досрочно. Полная поддержка решений руководства (т.е. отсутствие разногласий) со стороны подчиненных может говорить или о пассивности подчиненных, или о значительном авторитете руководства, или о некомпетентности подчиненных. Известно, что в спорах рождается истина. В отдельных случаях полная поддержка решений руководства является симптом неблагополучия в компании.

На ступени невосприимчивости исполнители, в результате не понимания задания, либо не согласия с руководством не сразу приступают к выполнению поставленных задач. Появляется некоторая приостановка во времени, Для исполнения задания исполнителю необходимы дополнительные данные либо какие-либо объяснения. На данной ступени разногласий опытному руководителю легко достигать взаимопонимания с подчиненным, если тот в состоянии исполнить данную деятельность. Первоначальные расхождения мнений руководства и подчиненного, появляющиеся на ступени невосприимчивости, носят, обычно, кратковременный характер и не накапливаются. Компетентный руководство может достоверно просто преодолеть это разногласие и добиться исполнения задания в определенные сроки.

Поляризация характеризуется противоречивым подходом руководства и исполнителя к средствам и способам решения цели, что, но, не мешает достижению конечной задачи при наличии между ними взаимопонимания. Разный подход к отдельным сторонам реализации поставленной цели (разная полярность первоначальных мнений) часто помогает найти верный путь и содействует более плодотворной и творческой работе. Разумная точка зрения подчиненного может даже "взять верх" над мнением руководства в процессе совместного обсуждения задания. Следовательно находится оптимальние решения, и на данной ступени удачно и своевременно исполняется задание.

Первоначальная невосприимчивость (непонимание задачи и способов ее достижения) и поляризация (расхождение во мнениях) являются естественные процессы в производственных отношениях, когда инициативный и квалифицированный исполнители старается наилучшим образом понять, проанализировать и исполнить порученную деятельность.

Столкновение характеризуется пониманием и поддержкой только части приобретенного задания. Руководство и исполнители по-разному воспринимают конечную задача и предлагают разные методы ее реализации. Исполнители в этом случае во многом не согласен с руководством и категорично настаивает на своем мнении. Руководство с ним не соглашается. Можно назвать три главных причины появления столкновений:

*Переход к производству нового изделия либо к оказанию нового вида услуги;

*Недостоверный образовательный ценз подчиненного;

*Низкую степень компетентности руководства.

Если руководителю и подчиненному удастся разработать общую точку зрения, то столкновение может стать толчком к нахождению нового решения цели. При этом разногласие перейдет на более низкую ступень и поставленная руководством задача будет достигнута. В противоположном случае исполнение задания будет сорвано.

Антагонизм характеризуется неадекватным подходом руководства и подчиненного к общей задачи и частным целям, а также к средствам и способам их реализации. Графически это изображается в виде незатухающих колебаний. Антагонизм при умелом и опытном руководителе может быть преодолен. В отдельных случаях, когда удается достичь консенсуса, находятся конструктивные решения. Но чаще антагонизм вызывает деструктивные, разрушительные явления, при которых о исполнении задания не может идти речи. Работа в этом режиме, если данное происходило, возможна только в течение кратковременного периода.

Для хорошего руководства ступени разногласий - категории управляемые. Верное создание соответственной ступени разногласий может увеличить результативность деятельности организации. У опытного руководства почтивсегда есть вероятность устранить конфликты, появляющиеся между ним и исполнителем на любой из ступеней их развития. Переход с одной ступени разногласий на другую реализуется при помощи формирования либо предупреждения конфликтных ситуаций, представляющих собой временное эмоциональное перемена настроения людей либо группы людей в итоге отдельных возмущающих влияний. Конфликты бывают естественные и искусственные. Руководство обязан уметь управлять конфликтными ситуациями, придерживаясь при этом отдельных правил. Нужно отметить, что роль для верной организации деятельности руководства, а таким образом, и для предупреждения конфликтов в коллективе, имеет "численный показатель", отображающий число исполнителей, прямо подчиненных руководителю.



Рисунок 4. Причины формирования конфликтных ситуаций и нормы их предупреждения

В теории и на практике применяется принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы и составлены следовательно, чтобы каждый сотрудник подчинялся только одному руководителю и отчитывался только перед ним. Вспомним хорошо известный из истории принцип: "Вассал моего вассала - не мой вассал". Более того, рекомендуется, чтобы число работников, подчиненных одному руководителю, не было чрезмерным, так как любой руководство обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией. Физически невозможно руководить значительным числом людей. При этом чем больше квалификация исполнителей, тем меньшее их число должно быть у руководства.

Арифметический рост количества подчиненных ведет к геометрическому росту числа взаимосвязей, которые находятся под надзором руководства (с учетом хорошых связей между подчиненными). Для вычисления количества потенциальных взаимосвязей между руководством и подчиненными можно воспользоваться зависимостью:

Где С - число потенциальных взаимосвязей; n - число подчиненных.

Используя данную формулу, подсчитаем число потенциальных взаимосвязей при разном числе подчиненных (от одного до 7):

n	1	2	3	5	6	7
С	2	9	19	50	90	205

Покажем это при помощи иллюстрации в случае одного, двух либо трех подчиненных. Если у руководства один подчиненный, то мы имеем только 2 линии взаимосвязи: когда руководство обращается к подчиненному или, наоборот, когда подчиненный обращается к руководителю.

При наличии двух подчиненных число потенциальных взаимосвязей становится равным 9 (с учетом того, что руководство может передать что-то второму подчиненному через первого и наоборот), а в случае трех подчиненных это число увеличивается до 19 и др.

Бесспорно, что чем больше квалификация сотрудников, тем меньше число нужных производственных контактов между работниками, и тем значительнее непосредственных подчиненных у руководства. Причем у руководства низшего звена может быть значительнее подчиненных, чем у руководства высшего управляющего звена.



Рисунок 5. Взаимосвязь между руководителем (Р) и подчиненными (П): а - один подчиненный; б - два подчиненных; в - три подчиненных.

В каждой организации имеются основополагающие документы, регламентирующие штатный управленческий процесс: уставы, законодательные и нормативные акты, трудовые соглашения, должностные инструкции и др. При помощи данной документации устанавливается конкретный порядок и поддерживается трудовая и исполнителиская дисциплина. Но вместе с данным в компании постоянно происходят процессы, взаимосвязанные с несанкционированным управлением либо с самоуправлением.

Самоуправление является правом на внутреннее управление своими, местными силами, обеспечивающее автономную работа какой-либо системы. При самоуправлении управляющие факторы не влияют на управляемую систему извне, а появляются в ней самой. В технике самоуправляющиеся системы иногда называют приспосабливающимися, а в военной технике - самонаводящимися, к примеру, самонаводящиеся ракеты. В биологических системах это свойство получило название само регуляции. Оно выражается в способности систем устанавливать и поддерживать на конкретном и относительно постоянном уровне те либо другие физиологические либо биологические показатели.

Самоуправление присуще любой социальной системе, так как оно реализует потребность людей к свободомыслию, самовыражению и самоутверждению. В отличие от регламентного управления, иерархия подчинения в самоуправлении либо отсутствует вообще, либо выражена весьма слабо. Процесс самоуправления служит элементом демократизации общего управления при помощи прямого участия исполнителей в разработке стратегии развития компании, а значит, в нахождении оптимальных решений при достижении поставленной задачи.

Известны три принципа самоуправления.

Принцип сочетания управления и самоуправления образован на обязательном удовлетворении нужд и интересов сотрудников в части снабжения деятельности компании, безопасности и процветания организации. Соответственно с данным принципом в каждой компании управление и самоуправление должны сочетаться на каждом уровне управления: от руководства верхнего звена до исполнителя низшего звена.

Принцип вторичности образован на том, что самоуправление в компании не может быть первичным. Полностью самоуправляемая почти почти невозможна, так как любая компания должна руководствоваться законодательством и принятыми в обществе нормам, по-иному она будет ликвидирована. Даже предприниматель без образования юридического лица имеет право на полное самоуправление только в границах разрешенных сфер работы и налоговых регламентов. Принцип мягкой регламентации. Процесс самоуправления не может быть строго регламентирован законодательством и внутренними положениями компании. Самоуправление образовано на объективизме активных сотрудников. В случае жесткой регламентации со стороны административно-управленческих сотрудников самоуправление вырождается в обыкновенное управление с отчётливым соблюдением субординации и с неизбежной утратой порядка активизирующих нужд и интересов работников фирмы.



1.3 Структурирование управления организационными системами

Доля деловой организации, которая реализует функции управления, состоит из множества взаимодействующих звеньев и является управляющей системой, которая обеспечивает в границах организации исполнение порядка специфичных функций.

Понятие «организация» предусматривает установление последовательности взаимодействия некоторых элементов, которые входят в состав организационных систем.

Сегодня главным принципом построений разнообразных организационных систем - биологическая, технологическая, социальная - является иерархия. Понятие "иерархии" в дословном переводе с греческого языка переводится как «священная власть» был введен в использование полтора тысяч лет назад, в 5 веке нашей эры и использовался для характеристик организаций христианских общин.

По мере общественного развития применение этого понятия и интерпретация его значения конкретно переменились. Нас будет интересовать использование принципов иерархии к социальной системе, в том числе и к деловой организации.

В нынешней теории организаций определение "иерархии" используется, в большинстве случаев, для отображения вертикального подчинения между разными уровнями управления фирм: иерархии полномочий управления, иерархии функций и функциональных обязанностей - согласно подчинениям по деятельности, функциональные подчинения.

С иерархиями полномочий по управлению организацией близко связанно распределение ответственностей и компетенций, взаимосвязанных с работой компании. Отношения подчинений или отсутствия подобного подходяще изображается при помощи графических отображений, которые строятся по таким принципам как: если звено Б системы подчиняется звену А, то это обозначается стрелкой, устремленной вниз, а если звенья Б и В взаимосвязаны между собой конкретной системой слаженности на одном уровне, то эта связь отображается горизонтальной линией.

Рисунок 6. Графическое отображение вертикальных и горизонтальных связей в системе

Бесспорно, что в сложных структурах управления данное деление является чисто условным. В границах деловой организации иерархии предусматривают распределения полномочий властных или функциональных характеров не только вертикально, но и по горизонтально.

Согласованность по горизонтали определено разделениями функциональных обязанностей. Так к примеру, плановые и коммерческие отделы, бухгалтерия и отделы по работе сперсоналом в иерархической схеме распределения полномочий по управлению организацией находятся на одном уровне. По роду исполняемых функций они располагаются во взаимных контактах. В схемах функциональной согласованности это будет отображено присутствием горизонтальной связи между ними.

В первый раз модели отчетливой иерархической структуры управления были разработаны в начале 20 века немецким ученым Максом Вебером в теории бюрократии как наиболее результативной для того времени управляющей системы компании. Главным принципиальным положением теории было отчетливый раздел обязанностей и полномочий, из которых следовали такие требования к системе управления как:

*Применение квалифицированных специалистов на всех уровнях выполнения;

*Следование иерархиям управления, т. е. нижестоящая степень обязана подчиняться вышестоящему уровню;

*Присутствие формальных норм и правил для исполнения персоналом своих целей;

*Разработка квалификационных требований для всех должностных лиц.

Постепенно термин "бюрократии" превратился в нарицательное определение. Бюрократическая система лишилась множества черт своей рациональности и обернулась в группы людей, взаимосвязанных с управлением (чиновников).

Сегодня данное определение определяет вид управленческой деятельности, при котором сотрудники управленческого звена ставят свой индивидуальный или корпоративный интерес больше интересов организации и страны. Данное отношение к делу содействует развитию чиновничьего диктата как в финансовой области, так и в социальной.

Нынешний тип иерархической структуры управления имеет множество видов. Приведем краткое описание главных организационных структур.

Линейные структуры управления являются наиболее приемлемыми только для простой формы компании. Еее характерной чертой является: прямое влияние на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций управления. Данная схема хорошо функционирует в незначительных организациях при значительном профессионализме и авторитете руководства.



Рисунок 7. Линейные структуры управления.

В незначительных организациях с отчетливым разделением функциональных обязанностей приобрели также распространения структур в виде колец, звезд и колес.

Рисунок 8.Варианты структур: а - кольцо; б - звезда; в - колесо. Р - руководство; И - исполнитель

Линейно-функциональные структуры управления образованы на так называемых "шахтных" принципах построения и специализации управленческих процессов в зависимости от обязанностей, которые возложенны на замов руководства - функциональных менеджеров. К ним относят: коммерческого директора, заместителя директора по персоналу, по производственным вопросам, руководство информационных отделов, отделов по маркетингу и др.



Рисунок 9. Линейно-функциональные структуры управления

Линейно-штабные структуры управления представляют собой комбинированные структуры, сочетающие свойства линейной и линейно-функциональной структуры. Они предусматривают формирование специальных отделов (штабов) в помощь линейным руководствам для решения тех либо других целей, данные штабы готовят руководителям проекты решений по соответственным вопросам. Штабы не наделяются исполнителиной властью. Руководство само принимает решение и доводит его до всех отделов. Штабные схемы наиболее разумна, если нужно реализовать линейное управление (единоначалие) по основным позициям организации.

Рисунок 10. Линейно-штабные структуры управления



Матричные структуры управления представляют собой решетчатые организации, построенные на принципах двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, прямому руководству функциональной службы, которая предоставляет сотрудников и техническую помощь руководителям проектов, с другой - руководителям проектов (целевой программы), которые наделены нужными полномочиями для реализации процессов управления соответственно с намеченным сроком, ресурсом и качеством. Матричные схемы используются при сложном, наукоемком производстве продукции, данных, услуг, знаний.

Рисунок 11. Матричные структуры управления

Программно-целевые структуры управления предусматривают формирование специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она направленна на снабжение всей полноты линейных полномочий в границах реализуемых программ.

Товарные структуры управления являются одним из вариантов программно-целевой структур. Они предусматривают возлагается на руководства, ответственного за программу выпуска определенного товара, всей ответственности за качество и сроки исполнения работ. Этот руководство наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной работы, взаимосвязанной с изготовлением определенного товара либо ассортимента товаров. Проектные структуры управления основываются при разработках компанией проектов, под которыми понимаются любые процессы направленные изменений в системе управления либо в компании в общем, к примеру, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и др. Управление проектом включает установление его задач, создание структуры, составление планов и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является создание специального отделы - проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально-объектные структуры управления предусматривают выделение в функциональных отделах наиболее высококвалифицированных работников, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются на руководящие должности определенной деятельности или объекта в данном отделе. Внутри отделов данные специалисты являются старшими при исполнении порученной деятельности не только в границах неизменно зафиксированных за ними функции, но и по всем иным проблемам.

Видом иерархического типа организации управления является очень сложные и разветвленные структуры, получившие определение дивизиональных структур управления, основные разработки которых относятся к 20-м годам, а пик реального применения - к 70-80гг. ХХ века.

Нужность новейшего подхода к организации управления была порождена острым ростом величины компаний, диверсификацией их работы и усложнением технологического процесса в условии активно изменяющейся внешней среды. Основными перестройки структур по данной модели начали крупные компании, которые в границах своих гигантских компаний (корпораций) стали формировать производственные отделения, дав им конкретную самостоятельность в реализации оперативной работы. При этом руководство оставило за собой права строгого контроля по общекорпоративным проблемам стратегий развития, научно-исследовательской разработке, инвестиции и др. По данной причине этот вид структуры часто характеризуется как совмещение централизованных координаций с децентрализованными управлениями (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Основными фигурами в управлении компаниями с дивизиональной структурой становится не руководство функциональных отделов, а руководство, которое возглавляет производственное отделение. Структуризация компании по отделениям производят, как правило, по одному из таких критериев как:

*По выпускаемых товаров либо предоставляемым услугам;

*По ориентации на покупателя (покупательская специализация);

*По обслуживаемой территории (региональная специализация).

В итоге расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделы могут разбираться как "центр доходов", активно применяющие данную им свободу для увеличения результативности деятельности.

В это же время дивизиональная структура управления приводит к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, взаимосвязанной с нужностью создания промежуточного уровня менеджмента для координации деятельности отделений, групп и др., в которых управление строится по линейно-функциональным принципам. Повторение функции управления на разнообразных уровнях приводит к увеличению расходов на содержание аппарата управления.

В условиях рыночной экономики и жгучей конкуренции наиболее интенсивно развивается структура управления органического вида. Основным достоинством данных гибких структур является их способность стремительно подлаживаться к изменяющемся внешним условиям и модификации целевой установки.

К гибкой структуре отнесятся проектная и матричная структура. Для них свойственна самостоятельная деятельность отделов, что дает вероятность руководству отделов самому принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Несмотря на то, что иерархическая структура управления сегодня признана во всем мире наиболее результативной, она обладает рядом значительных минусов, а собственно:

*Вызывают между людьми отношения подчинения, зависимости финансового и социального характера;

*Дают е право одним сотрудникам принимать решения в отношении иных, ставя последних в личную зависимость от первых;

*Допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большую часть;

*Не позволяют полностью регламентировать работа сотрудника управленческого звена;

*Решение ряда проблем отдается на личное усмотрение руководства, что может быть применено им в корыстных целях.

Наличие в любых иерархических системах указанных минусов ведет к тому, что со временем в работе компании накапливается воздействие негативных тенденций. Часто их называют отклонениями систем управления по аналогии с медицинским определением, которое характеризует наличие болезненного отклонения в организме людей. Если не принять соответствующих мер по коррекции действия системы управления компанией, то начинает появляться проблемная ситуация, которая, в итоге, может привести к краху всей фирмы.

Превалирование в работе лиц, которые принимают решение, мотива приобретения, их стремления к личному обогащению в сочетании с вероятностью выбирать те решения, которые приносят им личные выгоды, ведут к развитию коррупции. Этот тип патологий потрясает компании свободно от их величины и вида работы. Он имеется в органах государственного управления и даже в фирмах, занимающихся решениями финансовых проблем на межгосударственных уровнях.

Стремление руководства деловой организации к излишнему проявлению своей полномочий в финансовом и социальном плане приводит к появлению конфликтов, которые лишают людей возможности нормально функционировать, отвлекают их на решение проблем, не взаимосвязанных с главной задачей работы организации. Все это в конце концов ведет к понижению производительности труда.

Главная сложность борьбы с указанными недостатками заключается в том, что они носят объективный характер и присущи любой иерархической системе управления. Тем не менее за множество годы удалось выделить главные направления преодоления развития патологий организационных систем.

Среди них можно выделить два основных направления стратегического характера. Первое взаимосвязано с нужностью усовершенствования органов государственного контроля, в том числе работы судебной системы, и усилением их позитивного воздействия на деятельность деловых организаций. В рамки этого направления входит разработка законодательных актов, которые регулируют финансовую работу. Второе - с введением в иерархическую систему управления деловых организаций способов управления, характерных для общественных организаций.

Бесспорно, что результативное влияние органов государственной полномочий на деловые организации возможно только в том случае, если государственная система построена на принципах, препятствующих развитию отрицательных тенденций в системе управления самого государственного аппарата. Подобные государственные системы принято характеризовать как демократические.

Исполнителиная власть в демократических системах построена на основании строгой иерархии, но надзор за ее работой возлагается на демократические институты управления, которые применяют коллективные принципы управления. В том числе: выборность менеджеров и создание аппарата управления на выборной основе (всеобщие выборы, тайное голосование, равноправие при выдвижении кандидатов и др.), равный доступ всех работников компании к данных, коллегиальный способ принятия решений.

В качестве примера применения в структурах управления деловых организаций приемов, характерных для общественных организаций, можно привести устав акционерного общества, где оговорены права общего собрания при решении отдельных основных проблем управления компанией и предусмотрена выборность руководства.

Характеризуя влияние внешних компаний на работа системы управления компанией, нужно также отметить, что в демократических государственных системах предусмотрена и законодательно закреплена вероятность воздействия общественных организаций, действующих на региональном, профессиональном, групповом либо даже государственном уровне на деловые организации. Это, в частности, региональные и профессионально направленные профсоюзные организации, общества защиты прав покупателей, общества защиты окружающей среды и защиты животных.

При устранении минусов иерархических структур особенную роль приобретает разработка способов обнаружения отклонений от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития (диагностика заболевания по аналогии с обнаружением болезней людей) и реформирования системы управления (лечение).

Методы борьбы с недостатками иерархических систем нужно отнести к процедурам оперативной коррекции работы деловой организации.



2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТОВ ОРГАНИЗАЦИИ ООО "РАМОРАМА"

2.1 Оценка конфликтов в компании ООО "Рамо Рама"

Для оценки конфликтных ситуаций в компании, а также для анализа психологического климата в коллективе было проведено изучение, в котором принимал участие трудовой коллектив организации - руководители, руководители отделов, рабочий состав.

Способы исследования ООО "Рамо Рама":

1) Лонгитюдные наблюдения;

2) Психологические тестирования работников организации ООО "Рамо Рама" проводилось по таким методам как:

A) Тесты описания поведения К. Томаса.

Б) Тесты "Самоконтроль в общении».

B) Тесты "Твоя конфликтность".

3) Анкетирования.

Первостепенный этап изучения охватывал в определении способом наблюдения мнения о каждом респонденте, его личностных и поведенческих особенностях.

Таблица 1 - анализ личностных качеств сотрудников по итогам наблюдения

Испытуемые	Личностные и поведенческие нюансы
1	Добродушность, спокойность, открытость, общительность
2	Напористость, скрытность, общительность, склонен к конфликтному поведению
3	Общительность, немного суетливый, добродушность, веселый, с хорошим чувством юмора
5	Необщительность, упрямый, скрытность, хорошо знает свое дело, склонен к конфликтному поведению
6	Любознательность, открытость, всегда поддержит беседу по любому вопросу, в общении легок.
7	"Себе на уме", общительность, но скрытность, уходит от конфликтных ситуаций, всегда находит компромисс либо оправдание
8	Неуверенность, застенчивый, мягкотелый, пытается всем угодить
9	Мягкий, спокойность, общительность, дружелюбность
9	Резкий, необщительность, склонность к конфликтным ситуациям
10	Суетливый, общительность, добродушность, бесконфликтность
11	Веселый, многословность, немного надоедливый, склонен к формированию конфликтов
12	Не терпеливый, вспыльчивый, общительность, конфликтность
13	В общении настороженность, застенчивый, говорит только по существу, бесконфликтность
15	Развязность, говорит с сарказмом, неуместно шутит, склонен к конфликтным ситуациям
16	Тихий, спокойность, добродушность, бесконфликтность

Данные наблюдения говорят о том, что 7 человек в группе склонны к формированию конфликтов: 2 сотрудника из них отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, хотя часто могут формировать конфликтные ситуации; 2 сотрудник из 7, склонных к конфликтным ситуациям, также являются общительными людьми, но в тоже время они развязны, многословны, отпускают неуместные шутки - неприятны в общении, что является основанием формирования ими конфликтов; и двух сотрудник в конфликтной группе отличает необщительность, скрытность, упрямость.

Далее охарактеризуем бесконфликтную группу работников организации, в данную группу в которую входят 9 сотрудник, среди них можно выделить 5 сотрудник, которые отличаются веселым нравом, болтливостью, добродушием, открытостью; 3 сотрудник отличается спокойствием, уравновешенностью, дружелюбием; 2 сотрудник застенчивы, неуверенно в себе, стремящиеся всем угодить.

Следовательно, итоги наблюдения говорят о том, что в группе 50% людей, которые способны формировать конфликты и 70% бесконфликтные в общении.

Таким этапом эмпирического исследования было психологическое тестирование работников организации.

Цели тестирования заключаются в:

1) выявление уровеня общительности;

2) определение уровеня коммуникативного самоконтроля;

3) определение стиля конфликтного поведения работников организации.

Разбор приобретенных данных показал, что 5 респондента обладают значительным уровнем общительности - данные люди всюду чувствуют себя в своей тарелке, но не всегда доводят дело до конца. 8 сотрудник обладает средним уровнем общительности, его характеризуют любопытность, разговорчивость, но им недостает усидчивости, терпения при столкновении с серьезными вопросами. 5 сотрудник отличатся низким уровнем общительности - они замкнуты, предпочитают одиночество.

Разбирая уровень самоконтроля в общении, приходим к выводу, что большая часть работников организации (8 сотрудников) обладают значительным уровнем коммуникативного контроля, они легко входят в любое значение, гибко реагируют на перемена ситуации, в состоянии даже предвидеть впечатление, которое произведут на окружающих. Четыре сотрудника обладают средним уровнем коммуникативного контроля, их отличает искренность, но не сдержанность в эмоциональных проявлениях. У четырех мастеров обнаружен низкую степень самоконтроля в общении, что характеризует их поведение как устойчивое, они не считают необходимым изменяться в зависимости от ситуации, некоторые считают их "неудобными в общении".

Рассматривая показатели стиля конфликтного поведения у работников организации, мы выявили, что 8 сотрудник предпочитают сотрудничество в конфликтах, характеризующееся тем, что участники конфликтных ситуаций приходят к альтернативе, удовлетворяющей интересы отдельных сторон. Три сотрудника из них кроме сотрудничества также могут пойти на компромисс в конфликтах. Соперничество в конфликте характерно для трех работников, а пять сотрудник предпочитают избегать конфликтных ситуаций, хотя если этого не удается, 5 сотрудник из них способны пойти на компромисс. Следовательно, для группы характерен среднюю степень общительности, значительный коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтах.

Последним этапом исследования было интервью, задача которого выявить причины появления конфликтов в организации, а также условия преодоления конфликтов.

Итоги анкетирования говорят о том, что 56% конфликтов в организации ООО "Рамо Рама" появляются в общении с коллегами по работе, 50% конфликтов в организации появляются в общении с руководителями, и, соответственно, 16% конфликтов появляются в общении с потребителями.

Для оценки конфликтных ситуаций в компании, а также для анализа психологического климата в коллективе было проведено анкетирование сотрудников.

Основу коллектива составляют сотрудники со стажем в организации от года до 3 лет. Почти столько же работают в организации менее года. В большинстве случаев это руководители. Руководители же имеет более продолжительный стаж.

Главной контингент сотрудников составляют рабочие (мастера, дизайнеры - руководители), далее идут служащие - 89%. Руководители составляет наименьшую часть сотрудников.

Большая часть работников своей работой довольны данное можно проанализировать позитивно. Но, если сотрудник абсолютно доволен своей работой, это может означать, что он не намерен самосовершенствоваться.

90 % сотрудников не считают себя конфликтными людьми. Возможно, такая самооценка была необъективна.

На вопрос: Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? Ответы такие как: постоянно натыкаюсь на стену непонимания, всегда нахожу, чаще нет, чаще да. Что примечательно, работники, отнесшие себя к высшему руководству, а также большая часть рядовых сотрудников, ответили "Всегда". А вот руководство среднего звена, а также часть служащих испытывают усложнения во взаимопонимании.

На вопрос: Часто ли Вы становитесь участником конфликтов. Ответы такие как: моя хата с краю, без меня не обходится, редко, часто.

Следовательно, до высшего руководства конфликты в коллективе доходят редко. Чаще всего вовлеченными оказываются руководство среднего звена (подразделений), причем в большинстве случаев либо с дизайнерами - руководителями, либо между собой. Служащие же предпочитают придерживаться нейтралитета, что объяснимо - они самый молодой контингент в организации.

На вопрос: Как часто происходят конфликты? Ответы такие как: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. В большем количестве случаев конфликты случаются раз-два в неделю.

Почти 90% сотрудников уверены, что кто-то либо не исполняет свои обязанности, либо исполняет чужие. Такая ситуация может быть при недостоверном знании работниками своих должностных обязанностей. Но 80% работников заявляли, что довольны своей работой, они знают, что нужно делать им и их коллегам. Таким образом, обязанности они знают, но данные обязанности не согласованы между собой.

Сотрудники осознают нужность перемены, в первую очередь, системы распределения полномочии и ответственности.

Большая часть сотрудников убеждены, что появляющиеся конфликты не содействуют улучшению положения вещей. Но, несмотря на это число конфликтных ситуаций растет.

Таблица 2 - Число конфликтных ситуаций в ООО "Рамо Рама" в 2011-2013 годах

	Число конфликтных ситуаций	Темп прироста, %
Всего:	69	76	85	12,08	13,96
- между отделами	38	50	59	9,11	22,6
- между администрацией и сотрудниками	15	17	18	15,29	7,26
- между сотрудниками	8	9	9	29,68	-11,11

За последние два года число конфликтных ситуаций в ООО "Рамо Рама" увеличивается на 12-13% каждый год. Основным образом, на это влияют конфликты между отделами - возросли на 9% в 2012 г. и на 22% в 2013 г. Темп роста количества конфликтных ситуаций сотрудников с администрацией имеет тенденцию к уменьшению - 15% в 2012 г. и 7% в 2013 г. Число конфликтных ситуаций среди сотрудников несущественное - около 9 в год, и в 2013 г. уменьшилось на 11%.

Динамика роста общего количества конфликтных ситуаций повторяет динамику роста конфликтных ситуаций между руководителям. Следовательно, уменьшив число конфликтных ситуаций между начальниками подразделений можно повлиять на снижение общего количества конфликтов в организации.

По результатам анкетирования можно подвести итог, что причинами конфликтных ситуаций между руководителями подразделений являются такие как: - Недостоверно четкое разграничение полномочий, формальный характер матрицы ответственности;

- Дублирование функций;

- Плохо соблюдается принцип единоначалия.

Это в результате того, что в компании до настоящего времени нет четко проработанных и обязательных для выполнения должностных инструкций, регламентирующих права и обязанности каждого начальника отдела. В итоге неслаженная работа руководителей подразделений проявляется в нерезультативной работе подчиненных, вызывая тем самым уменьшение выработки и понижение объемов производства при сравнении с планом. Следовательно, для перемены сложившейся ситуации нужно предпринять меры организационного характера.



2.2 Стратегия предупреждения конфликтных ситуаций в ООО "Рамо Рама"

В первую очередь, предлагается выработать для руководителей подразделений отчетливые должностные инструкции, которые регламентируют полномочия и ответственность определенно каждого. Снабдить принцип единоначалия, чтобы, к примеру, руководство одного отдела не вмешивался в деятельность другого.

Нужно выделить отдельные помещения для деятельности с покупателями и другими деловыми партнерами. Провести систематику документации, касающихся потребителей организации, восстановить недостающую, упорядочить базу данных.