Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт экономики, управления и информационных систем в строительстве и недвижимости

Кафедра «Экономика и управление в строительстве»

Доклад по дисциплине: «Управление изменениями»

Тема: «Модель процесса управления изменениями ADKAR»

Выполнил студент (ИЭУИС 3-16) Доля Ирина Павловна

Проверил: Хуснутдинов Ринат Алмазович

Москва 2017

Содержание

Введение

1. Сущность метода ADKAR

2. Этапы внедрения СУП в рамках модели ADKAR

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В настоящее время использование системы управления проектами (СУП) на предприятии является одним из необходимых условий его успешной деятельности, высокой управляемости и конкурентоспособности. СУП позволяет отслеживать и эффективно планировать загрузку персонала, рационально использовать ресурсы предприятия (финансовые, временные и человеческие), прогнозировать возможные конфликтные ситуации и риски. Эффективность функционирования данной системы напрямую зависит от степени вовлеченности всех сотрудников компании в процессе внедрения, ведь для успешной работы СУП важно своевременное получение актуальной информации о ходе выполнения работ от всех участников проекта. Часто именно неготовность и нежелание персонала сотрудничать с Проектным офисом приводит к резкому снижению работоспособности СУП в целом.

Одним из действенных инструментов для проведения процесса внедрения СУП на предприятии является модель управления изменениями - ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement), позволяющая определить недостатки управления персоналом в проводимом процессе и преодолеть сопротивление персонала.

1. Сущность модели ADKAR

По мнению автора модели Jeff Hiatt (CEO компании Prosci Change Management) перемены в организации тождественны переменам в поведении конкретных сотрудников. Активно занимаясь преобразованиями организаций Д.Хайят основную причину неудач изменений увидел в том, что руководители управляют трансформацией организации, а не конкретных ее работников. Чтобы исправить это упущение он предложил модель ADKAR (ОЖЗСЗ) разработанную на основе исследований крупных проектов изменений, проводящихся в более чем 700 компаниях. Ее первоначальное предназначение не управление процессом изменений в организации, а использование в качестве средства обучения сотрудников, принимающих участие в изменениях. Модель позволяет:

-- Определить причины неудач изменений;

-- Определить шаги повышения эффективности изменений;

-- Диагностировать сопротивление персонала;

-- Разрабатывать план развития отдельных сотрудников.

Логика модели состоит в том, что изменения реализуются по двум направлениям (аспектам): бизнес; сотрудники. Т.е. успех преобразований возможен, если управлять одновременно проектом внедрения и изменениями сотрудников. управление персонал конкурентоспособность

Проект внедрения должен включать следующие стадии:

-- Определение потребности бизнеса в изменениях и возможности их реализации;

-- Определение целей и разработка плана преобразований;

--Реализация проекта изменений;

-- Поддержание измененного состояния.

Изменение сотрудников отражает происходящее в сотрудниках в процессе трансформации их взглядов и поведения.

-- Осознание необходимости изменений (Awareness);

-- Желания поддержать изменения и участвовать в них (Desire);

-- Знания того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат (Knowledge);

-- Способности внедрять изменения день за днем (Ability);

-- Способности закрепить изменения (Reinforcement).

Данная модель универсально для любых изменений поведения людей, а не только сотрудников организации. Ее можно использовать для собственного изменения или помогая близким и друзьям.

Когда человек начинает осознавать проблему, она попадает в фокус его внимания и это является первым шагом на пути к успешному изменению. В процессе анализа проблемы определяется ее важность и возникает понимание необходимости, выраженное в желании меняться. Для удовлетворения последнего необходимо углубленно разобраться в ситуации и проблеме, получить недостающие знания. После этого этапа может оказаться, что существующих способностей не хватает и следовательно требуется развить навыки. Когда человек научился новому поведению, его атакуют соблазны, требую вернуться к прошлому. Поэтому необходимо закрепить навыки, превратив их в привычку.

Зная описанную закономерность несложно помочь изменяющемуся сотруднику, оценив на каком из пяти описанных этапов он находится. Например, если у сотрудника есть желание, но дальнейшее движение в сторону решения проблемы затруднено. В этом случае нужно помочь с приобретением недостающих знаний.

К большим плюсам модели можно отнести:

-- Внимание к двум направлениям при управлении организационными изменениями: проекту внедрения и человеческом аспекту;

-- Акцент на том, что изменение организации есть изменение поведения сотрудников.

Можно выделить два основных недостатка модели ADKAR:

-- При управлении изменениями человека, к сожалению, модель не предоставляет таких широких возможностей, как гештальт-подход;

-- Упускает особенности человека в обучении, описанные в цикле обучения Колба -- каждый человек начинает учиться с одной из четырех стадий, и не обязательно это приобретение знаний.

2. Этапы внедрения СУП в рамках модели ADKAR

На каждом этапе можно столкнуться с барьерными точками, препятствующими процессу принятия сотрудниками изменения. Ниже рассмотрены этапы внедрения СУП в инжиниринговой компании в рамках модели ADKAR, а также определены основные барьерные точки и способы их преодоления.

I этап. Осознание необходимости изменений.

На этом этапе сотрудники компании задаются следующим вопросом: зачем надо что-то менять, если и так все хорошо работает?

Многие инжиниринговые компании имеют достаточно богатый опыт успешного проектирования без использования СУП. Планирование и контроль работ проекта осуществлялся бессистемно, многие типовые проекты выполнялись «как раньше». Внешняя среда инжиниринговых компаний претерпела огромные изменения в последнее время: с развитием новых технологий снижается возможность использовать типовые технические решения, стагнация рынка проектирования приводит к ужесточению конкурентной борьбы в том числе в виде сокращения сроков проектирования, преобладание «рынка покупателя» приводит к необходимости удовлетворять все желания Заказчика и т.д. Многие руководители организаций осознают, что компания должна поступательно развиваться, используя наиболее эффективные инструменты управления, в то время как производственный персонал не может своевременно распознать появляющиеся риски.

На данном этапе со стороны персонала возникают следующие барьерные точки:

1. Неясность поставленной цели, вследствие отсутствия информации о причинах изменения. Со стороны руководства важно донести до сотрудников информацию о преимуществах внедрения СУП на предприятии, таких как: сокращение сроков проектирования, рационализация загрузки отделов, снижение штрафных санкций за срыв сроков и т.д. Необходимо также показать успешный опыт внедрения СУП в проектных организациях.

2. Отсутствие понимания о личной выгоде каждого сотрудника, которую принесет данное изменение. Важно, чтобы персонал понимал, что данный инструмент упростит их работу и позволит лучше организовать рабочее время, избегая по возможности «завала и спада» в работе. Четкая заграничная ответственность и ясные действия остальных участников проекта (например, срок выдачи заданий) повысят производительность труда.

II этап. Желание участвовать и поддерживать изменения

Основной вопрос этого этапа: если внедрение системы требует так много сил и времени, то почему именно я должен пересматривать свои действия?

После того, как сотрудники осознали необходимость изменения, начинается процесс внедрения СУП на предприятии: организуется отдел, обслуживающий систему управления проектами (Проектный офис), появляется необходимое ПО, собираются данные о статусе текущих работ в компании и загрузке персонала. В ходе реализации данного этапа на предприятии должно быть создано документационное обеспечение СУП (Инструкции, Положения, Распоряжения, Регламенты), учитывающий специфику деятельности предприятия. Все это оказывает влияние на привычный ход работы сотрудников, из-за чего возникает следующая проблема: нежелание перестраивать отлаженный процесс.

Для преодоления данной барьерной точки следует использовать различные методы мотивации, как материальной, так и нематериальной. Необходимо учитывать, что злоупотребление стимуляции персона через систему денежных вознаграждений может не дать ожидаемый эффект: дополнительную выплату персонал быстро начинает воспринимать как обязательную, а ее отмену как негативное воздействие.

Эффективно создание небольшой контрольной группы, выполняющей разработку одного проекта и состоящей из сотрудников разных подразделений, на примере которой будут продемонстрированы все преимущества СУП. На данном этапе может быть разработана система KPI показателей, стимулирующая персонал к принятию изменений.

III этап. Знания о том, как нужно изменяться и какого результата нужно достичь

Главный вопрос этого этапа: как необходимо изменять свою работу для совместной работы в системе?

Каждый сотрудник должен ясно представлять, что именно от него требуется (статус текущей работы, причины срыва сроков и т.д.) и какими инструментами СУП он может пользоваться, чтобы предоставленная информация была максимально точной и актуальной. Для обеспечения этого, на предприятии проводится обучение. На данном этапе могут возникнуть следующие барьерные точки:

· Низкая эффективность обучения. Многие сотрудники рассматривают обучение как занятие, отвлекающее от основной производственной деятельности. Обучение. Проводимое во внерабочее время воспринимается особо негативно.

· Обучается лишь небольшая группа людей. На первых этапах внедрения необходимо обучить минимальное количество пользователей системы - ключевых участников. Применимо к инжиниринговым компаниям - ГИПы, руководители отделов, руководители групп, отдельные ключевые сотрудники. Обучение остального персонала происходит постепенно.

Для достижения поставленных целей, обучение должно быть проведено для всех пользователей системы к концу процесса внедрения. Особенно успешно с этой задачей справляются тренинги, проводимые специалистами, имеющими опыт внедрения СУП на предприятиях. Профессиональные бизнес-тренеры способны грамотно вовлечь персонал в систему, используя уже готовую проверенную программу. Для предприятия обучение посредствам приглашение бизнес-тренера требует дополнительных затрат.

Если созданный на предприятии Проектный офис обладает соответствующими компетенциями, то корпоративное обучение может происходить собственными силами. В таком случаем обучение будет более сконцентрировано на специфики построенной СУП. Возможно комбинированное обучение - часть тем преподается специально нанятыми людьми, часть собственными силами.

В результате обучения персонал компании должен уметь использовать инструменты СУП, а также ясно представлять, как эта система организована в компании.

IV этап. Способность использовать полученные навыки

На данном этапе надо уделить вниманию вопросу персонала: могу ли я в полном объеме использовать систему?

Особенно важно обеспечить качественную информационную и консультационную поддержку. Кроме того, необходимо убедиться в правильности предоставляемой информации сотрудниками. Основные барьерные точки на этом этапе:

· Неотлаженный контроль качества получаемой информации. Данные, вносимы в систему имеют низкую степень достоверности. По этой причине СУП не может выступать в качестве источника формирования аналитических отчетов по деятельности компании.

· Низкий уровень информационно-технической поддержки СУП. Даже после успешного прохождения этапа обучения персонала, в процессе работы возникает множество вопросов, для разрешения которых необходим канал обратной связи. Все необходимые изменения в системе, вызванные новыми задачами так же должны быть разъяснены соответствующим пользователям.

Со стороны руководства важно организовать службу поддержки СУП, способную оперативно решать возникающие проблемы на местах. Чаще всего эту роль выполняют сотрудники Проектного офиса. Так же важна достоверность информации, которую предоставляют сотрудники. Контроль деятельности персонала реализуется за счет административного ресурса компании: выпуска приказов, распоряжений, проведения совещаний с руководителями.

Деятельность инжиниринговых предприятий неразрывно связана с творчеством, созданием будущего объекта. Бизнес-процессы предприятий подобной специализации достаточно сложно поддаются типизации, создание шаблонов и нормативов так же затруднительно. Кроме того, требования Заказчика достаточно различны. Следовательно, для каждого нового проекта, реализуемого компанией, будет своя специфика управления. Именно для инжиниринговых предприятий четвертый этап имеет особое значение так, как недостаточно один раз построить и описать процесс.

V этап. Закрепление изменений

Финальным этапом является завершение внедрения СУП на предприятии, формальное закрепление в должностных обязанностей сотрудников использование СУП. На данном этапе барьерной точкой может являться: применение СУП не на всех объектах проектирования

Зачастую, новая система оказывается внедрена лишь на одном или нескольких из проектируемых объектов. Однако, необходимо применение СУП как на текущих, так и на новых проектах. При этом вопрос о необходимости применения новой системы для текущих проектах так же требует рассмотрения: оценка целесообразности использование новой системы, если проект близок к умиранию.

Продолжительность каждого из рассмотренных этапов модели ADKAR определяется индивидуально для каждого предприятия в зависимости от готовности персонала к изменениям. Следует так же учитывать, что более опытные работники будут оказывать большее сопротивление. И наоборот, если в коллективе преобладает молодое поколение, то длительность этапов может быть существенно сокращена.

Как отмечалось уже выше процесс внедрение новой системы всегда достаточно сложный, особенно если процесс охватывает деятельность всей организации. СУП - одна из систем, которая встречает наибольшее сопротивление при внедрении, в виду наличия контроля деятельности сотрудников. Вовлечение персонала в работу СУП во многом определяет эффективность системы. Модель ADKAR не может полностью ликвидировать недовольство персонала. Однако, может сделать процесс внедрение более плавным, привлечь больше лиц, заинтересованных в СУП.

Заключение

Основные изменения в организации обусловлены реакцией компании на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Предприятия вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

По способу введения изменений различают реактивные и проактивны предприятия. Первые вносят изменения при возникших проблемах, которые совершенствуются все время. При этом проактивные компании исповедают механический и органический подход к изменениям. Второй является более гармоничным и полным, так как он подразумевает изменения во всех структурах организации.

Список используемой литературы

1. Андреев, А.С. Сопротивление изменениям в организации: причины и диагностика / А.С. Андреев, О.В. Сокол // Менеджмент инноваций. 2008. №1(01). С. 86- 1.

2. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами: [пер. с англ.] / М. Армстронг; под ред. С.К. Мордовина. - 8-е изд. - СПб.: Питер, 2004.

3. Бухбиндер, Р.Г. Организационные изменения: проблема сопротивления персонала и пути ее решения // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2009. С. 100-106.

4. Герберт, Д. Организационная психология. Человек и организация: [пер. с нем.] / Д. Герберт, Л.Розенштиль. - Х.: Изд-во Гуманитарный центр О.А. Шипилова. 2006. - 624 с.

5. Гринберг, Дж. Организационное поведение: от теории к практике: [пер. с англ.] / Дж. Гринберг, Р. Бэйрон. - М.: ООО «Вершина», 2004. - 912 с.

6. Шермерорн, Дж. Организационное поведение / [пер. с англ.] / Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн. - СПб.: Питер, 2006. - 637 с.

Размещено на Allbest.ru