Разработка системы управления персоналом организации на примере ОАО "Завод электромонтажных изделий"
Исследование существующей системы управления персоналом ОАО "Завода электромонтажных изделий". Основные причины, мешающие эффективному функционированию деятельности. Проектные рекомендации по разработке и внедрению системы управления персоналом.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 12.07.2012 |
| Размер файла | 5,6 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Мы разделяем точку зрения, высказанную М. Измайловой, «на сегодняшний день наибольшее внимание в организации при изучении трудовой мотивации уделяется теории справедливости и особенно теории атрибуции.
Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения только недавно на понятие справедливости обратили должное внимание. Корни этой теории можно найти в теории когнитивного диссонанса и теории обмена. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж.С.Адамсу, который считал, что «основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе» Молл, Е.Г. Менеджмент: организационное поведение [Текст] / Е.Г. Молл. - М.: Финансы и статистика, 2006.- С. 44..
Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнении работы, оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников.
Оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, это некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он вкладывает и получает, по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек.
Если представление о собственном отношении “вклад - отдача” не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта «жажда» восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Адамс считает, что такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их.
Проведенные за рубежом исследования и имевшие цель, до настоящего времени, проверить обоснованность теории справедливости Адамса, дали достаточно материала в ее поддержку. Обзор полученных результатов показал, что лабораторные исследования подтверждают существование “нормы справедливости” (люди оценивают вклад и отдачу в отношении самих себя и других, и если они ощущают несправедливость, то стараются ее устранить), в то же время эта теория получила лишь ограниченное подтверждение при проведении соответствующих полевых исследований.
Развитие и анализ теории справедливости выходят за рамки теории ожидания как когнитивного объяснения трудовой мотивации, и служит отправной точкой для теории атрибуции и объяснений, основанных на концепции локуса контроля.
В научных кругах не подвергается сомнению важная роль атрибуции. В отличие от других теорий теория атрибуции в большей степени является теорией взаимосвязи личного восприятия и межличностного поведения. Хорошо известный теоретик в области человеческих отношений Г. Келли подчеркивает, что «теория атрибуции связана главным образом с теми когнитивными процессами, с помощью которых человек интерпретирует поведение, как вызванное (или приписываемое) определенными элементами определённой окружающей среды» Измайлова, М. Мотивация трудовой деятельности: современные теории [Текст] / М. Измайлова // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №7. - С. 73-83..
В данной теории используется такое понятие как «локус контроля», используя его можно объяснить поведение человека на работе, исходя из того, откуда согласно его ощущениям исходит контроль за достигнутыми им результатами: изнутри или извне. Работники, которые ощущают внутренний контроль, считают, что они могут влиять на собственные результаты посредством своих способностей, умений или усилий. Работники, ощущающие внешний контроль, полагают, что они не могут сами регулировать свои результаты, поэтому подчиняются менеджерам более высокого уровня.
Помимо Г. Келли ещё один известный теоретик в области мотивации - Б. Вайнер использует теорию атрибуции для объяснения мотивации достижениями, для прогнозирования последующих изменений в выполнении работы и изменении во мнении людей самих о себе. В результате исследований Б. Вайнер Измайлова, М. Мотивация трудовой деятельности: современные теории [Текст] / М. Измайлова // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №7. - С. 73-83. пришёл к следующим выводам:
- «атрибуция невезения (внешняя) уменьшает огорчение, вызванное негативными результатами, а атрибуция счастливой случайности (внешняя) преуменьшает радость от успеха;
- когда человек приписывает свой успех скорее внутренним, чем внешним факторам у него возникает более высокое ожидание относительно будущего успеха, он демонстрирует большее стремление к достижениям и ставит более высокие цели в своей работе».
Рассмотренные аспекты теории атрибуции показывают сложность поведения человека, и осознание данного факта должно стать частью науки, которая пытается объяснить и понять организационное поведение. Следует отметить, что в объяснении поведения нельзя ограничиться теорией атрибуции. Теоретические и ситуационные факторы, а также обработка информации - все они влияют на реализацию теории атрибуции в организационном поведении.
О.В. Солодянкина Солодянкина, О.В. Мотивация и стимулирование труда работников на промышленных предприятиях [Текст] / О.В. Солодянкина // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №2. - С.109-110. считает, что «мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей».
Мотивированный труд можно рассматривать как систему, в которой взаимодействуют следующие элементы: потребность; труд как деятельность, как поисковая активность; соотношение затрат и получаемой выгоды от труда (оно должно быть в пользу труда); эмоции; субъективные переживания в процессе труда; установки в поведении работников как направленность любых проявлении психики поведения; условия жизнедеятельности - внутренние и внешние; идеалы человека, его интересы как формы проявления потребности, обеспечивающие направленность личности на определённые блага.
Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учёте психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности.
Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в чётком соответствии с организационной стратегией.
По мнению Е.С.Яхонтовой Яхонтова, Е.С. Системный подход к мотивации персонала [Текст] / Е.С. Яхонтова // Менеджмент сегодня. - 2004. - № 1.- С. 48 -54. идеальная мотивация персонала осуществляется на трёх взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности:
- организационный уровень - мотивация работников и групп;
- групповой уровень - мотивация групповой работы;
- личностный уровень мотивация работника.
Особенности мотивации персонала на организационном уровне - объединение сотрудников и групп в единое целое, это является обязательным условием для успешного управления и достижения стратегических целей, и предполагает создание стройной и прочной системы. Очевидно, что чем более целостна и прочна система, тем выше управляемость компанией. Отдельные сотрудники и группы должны стать взаимосвязанными элементами, деятельность которых должна быть направлена на решение общих целей. В этой связи понимание сотрудником того, частью какой компании он является, во многом определяет его мотивацию к труду. Поэтому имидж и социальная значимость организации могут способствовать как повышению, так и снижению мотивации персонала. Непонимание своей роли и недооценка значения своего вклада в общее дело ведут к снижению трудовой мотивации работников.
Эффективность мотивации персонала на организационном уровне зависит от способности топ-менеджера к поддержанию ценности материальных и нематериальных стимулов всех категорий работников посредством выбора оптимальных форм, способов и режима стимулирования с точки зрения особенностей ситуации, организационных целей и ожиданий персонала. Особое значение имеет справедливое материальное стимулирование труда.
Данный уровень мотивации персонала детерминирован организационной структурой и культурой компании, что позволяет выявить зависимость мотивации персонала от сбалансированности должностных полномочий и ответственности.
Групповое взаимодействие и групповая работа важны как для сотрудника, так и для работодателя. Групповое взаимодействие позволяет сотрудникам реализовывать многие личностные мотивы (например, мотивы принадлежности, сопричастности, уважения и признания). Для работодателя групповая работа часто является обязательным условием реализации намеченных планов. Мотивация групповой работы имеет свои особенности. Хорошая организация групповой работы является неотъемлемым условием мотивации на групповом уровне. Создание условий для групповой работы включает осознанный выбор группового способа работы как оптимального для данной конкретной ситуации, поскольку, несмотря на явную привлекательность групповой работы, она не во всех случаях обеспечивает наиболее эффективных способ достижения целей. Также необходимо создать условия для нормальной групповой работы, которые включают ясность задания и обеспеченность ресурсами, взаимодополняющие способности и сложившийся баланс ролей членов группы.
Мотивация на групповом уровне должна учитывать проблемы групповой динамики. Стиль менеджмента и лидерские способности руководителя определяют возможности управления групповой динамикой.
Особенностью групповой мотивации является обязательное влияние группы на индивидуальную мотивацию к труду. Так, присутствие членов группы при выполнении работы влияет на эмоциональное состояние работника, что приводит к улучшению выполнения простых и ухудшению выполнения сложных для него операций. Данная тенденция усиливается, если сотрудник понимает, что его оценивают.
Среди особенностей мотивации на групповом уровне следует отметить прямую связь между индивидуальной ответственностью за конечный результат групповой деятельности и оценкой вклада каждого члена группы с мотивацией к достижениям. Отсутствие индивидуальной ответственности и ясных критериев оценки вклада каждого члена группы обязательно ведёт к снижению мотивации.
Важнейшей особенностью мотивации на групповом уровне является влияние отношений между членами группы на групповую результативность. Отношения сотрудничества, основанные на доверии и взаимопонимании, безусловно, способствуют эффективной групповой работе и усилению мотивации к достижениям.
В контексте системного подхода к мотивации персонала следует остановиться на некоторых аспектах управления групповыми отношениями - как мотивирующих групповую работу факторах.
Во-первых, отношения сотрудничества, взаимопомощи в группе требуют от менеджмента создания особых коммуникативных каналов и процедур, а члены группы нуждаются в развитии их опыта конструктивной коммуникации.
Во-вторых, перед менеджментом встаёт задача повышения открытости управления и увеличения объёма обмена информацией с персоналом.
В-третьих, условием высокой групповой мотивации к трудовой активности является обеспечение менеджментом средних показателей деловой и психологической безопасности членов группы. Низкая, равно как и высокая безопасность работников влечёт за собой падение мотивации к эффективной работе и снижение активного участия в групповых делах.
В-четвёртых, самое главное условие для укрепления сплочённости и результативности групповой работы - это лидерство самих менеджеров.
Особенность мотивации персонала на личностном уровне определяется, очевидно, в первую очередь, потребностями работников «продать» свои способности и умения для обеспечения материальных условий жизнедеятельности. Однако не меньшего внимания заслуживают потребности работника реализовать и другие ожидания в рамках организационной деятельности, и возможностями работодателя удовлетворять не только материальные нужды работников.
Каждый работник в рамках организационной деятельности обменивает свой личностный капитал в виде знаний, способностей и навыков, посредством участия в организационной жизнедеятельности, на материальные и нематериальные блага, которые получает от работодателя. При этом возникает противоречие между его интересами и интересами работодателя. Заключается оно в следующем и работник, и работодатель заинтересованы в том, чтобы вложить меньше, а получить больше. На практике это находит выражение в стремлении некоторых работников продать свои умения дороже их реальной стоимости и занять в компании те позиции, которые не соответствуют их профессиональной компетентности. Со своей стороны, работодатели также проявляют стремление заплатить работникам меньше, чем они стоят.
Очевидно, что, как правило, именно материальные стимулы привлекают работников в компанию. Тот работодатель, который предлагает наиболее высокую оплату труда работникам, становится наиболее привлекательным для всех категорий работников, независимо от степени квалификации, опыта и амбиций. Работодатель, предлагающий более низкую оплату труда, имеет проблемы с привлечением (и удержанием) высокопрофессиональных работников.
Кроме нахождения баланса материальных интересов работника и работодателя, системный подход к мотивации на личностном уровне включает, также, обеспечение результативности деятельности работника и развитие его уверенности в достижении положительного результата; своевременную оценку руководства и адекватное вознаграждение успехов и неудач работника; соответствие вознаграждения за труд ожиданиям работника.
Как правило, в рамках организационной деятельности личностный капитал работника используется лишь частично. Далеко не все личностные качества и способности, знания и умения работника используются при выполнении должностных обязанностей. Мотивация работника снижается, если многие из его способностей и знаний не находят применения при выполнении заданий. Для развития мотивации работнику необходимо, чтобы его потенциал мог быть реализован и по достоинству оценён. Поэтому системный подход к мотивации персонала требует от менеджмента создания условий для раскрытия и рационального использования потенциала каждого работника.
Однако динамичная среда и стратегические цели компании постоянно повышают требования к компетентности и личностным чертам специалистов. Эти требования не всегда соответствуют тем качествам, которыми обладает сотрудник. Повышение требований к специалисту, не подкреплённое условиями для его профессионального роста, обесценивают личностный капитал сотрудника, и снижает его мотивацию. Если повышение требований сочетается с обеспечением возможностей для его роста и развития, то мотивация усиливается. Системный подход к мотивации персонала предполагает решение задачи создания условий для личностного, карьерного роста, а также профессионального развития работников.
Элементами системного подхода, как считает Е.С. Яхонтова Яхонтова, Е.С. Системный подход к мотивации персонала [Текст] / Е.С. Яхонтова // Менеджмент сегодня. - 2004. - № 1.- С. 48 -54.
, к мотивации персонала являются: управление по целям (УПЦ), изменение поведения и ожиданий работников, развитие содержания работы.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 1.1 - Элементы системного подхода к мотивации персонала
Управление по целям предполагает регулярное взаимодействие руководителей всех звеньев управления с подчинёнными для прояснения целей и совместной разработки соответствующих им задач. УПЦ является элементом системного подхода к мотивации, так как, в первую очередь, существует прямая зависимость между ясностью и определённостью цели и мотивацией к её достижению. Более того, само участие в прояснении проблемной ситуации приводит к развитию личных обязательств работника в отношении этой цели и внутренней мотивации к её достижению. Также УПЦ способствует развитию диалоговых отношений с руководством, что позволяет сформировать общность видения приоритетов и оптимальных способов достижения цели. Это укрепляет уверенность в успехе и усиливает мотивацию к достижениям.
Изменение поведения и ожиданий работников - элемент системного подхода основан на положительном подкреплении любого поведения работника, которое способствует улучшению ситуации в компании, для его последующего закрепления, повторения и усиления. Данный элемент мотивации также основан на отрицательном подкреплении любого поведения работника, которое способствует ухудшению дел в компании, для его последующего «избегания».
В этой связи мотивирующими факторами являются не только материальные (увеличение заработной платы и выплата премий), но и нематериальные (поощрение инициативы, оказание доверия и поддержки, обеспечение престижа работы и статусных символов).
Общий принцип регулярной перестройки работы и обогащение её содержания заключается в том, чтобы обеспечить заинтересованность работника в эффективном выполнении заданий и оптимизировать деятельность в контексте повышения конкурентных преимуществ компании. Данный элемент мотивации основан на не денежных стимулах и действует преимущественно в отношении персонала, ориентированного на цель, или результат.
Для усиления мотивации к трудовой активности используются изменение характера работы (периодическое перемещение работника с одного вида работы на другой), увеличение или уменьшение объёма работы, изменение содержания посредством изменения предмета деятельности и способа выполнения заданий.
Была рассмотрена трансформация взглядов на управление людьми в организации, которую Е.С. Яхонтова Яхонтова, Е.С. Системный подход к мотивации персонала [Текст] / Е.С. Яхонтова // Менеджмент сегодня. - 2004. - № 1.- С. 48 -54.
представила в виде следующей схемы.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 1.2 - Трансформация взглядов на управление людьми в организации
Стоит отметить, что переход отечественных организаций к концепции управления человеческими ресурсами выглядит на сегодня в достаточной мере проблематичным, поскольку предполагает использование мотивации «постматериалистического» типа и наличие определённого уровня благосостояния членов организации. Однако, как свидетельствуют данные, сегодня заработная плата работника в России в 20-30 раз меньше той, что получают в странах с развитой рыночной экономикой, что, конечно, предполагает эффективность использования механизма денежной мотивации.
В сложившихся российских условиях трудовая мотивация должна быть направлена на сближение целей организации и работающих в ней людей, обеспечение преданности работников и принятие ими целей организации как личностно значимых.
Согласно точке зрения Н.Л. Захарова, «разработанная система мотивации в современных условиях переходит от коллектива к личности. Это связанно с историей России, так как персонал предприятия рассматривался как коллектив. Коллектив препятствовал выделению личности, негативно оценивал или даже пытался устранить его отличие от других. Попытка выделиться, показать свою исключительность, неповторимость наказывается, репрессируется коллективом» Захаров, Н.Л. Социальные регуляторы деятельности российского государственного служащего [Текст] / Н.Л. Захаров.- М.: РАГС, 2004. - С. 117..
Таким образом, как не бывает ничего идеального, так не существует идеальной, абсолютно успешной системы мотивации одинаково подходящей любому предприятию, поэтому необходимо разработать систему мотивации для конкретной организации на основе нескольких теорий мотивации.
Проведённый анализ теорий мотивации позволяет констатировать, что в научных кругах все большее внимание уделяется теории справедливости и особенно теории атрибуции. Обе эти теории дают возможность лучше понять сложный процесс трудовой мотивации, но при этом для них характерны те же ограничения, что и для моделей ожидания, в области предсказания и контроля в практическом управлении человеческими ресурсами.
Системный подход к мотивации персонала предполагает учет особенностей мотивации работников на личностном, групповом и организационном уровнях. Системный подход к мотивации персонала включает совокупность взаимосвязанных элементов: управление по целям; изменение поведения сотрудников; перестройка и обогащение содержания работы. Использование каждого из элементов мотивации персонала выдвигает особые требования к управленческой компетентности менеджеров.
Исходя из вышеизложенного, очевидно, что внедрение системного подхода к мотивации персонала позволит оптимизировать управление человеческими ресурсами, что, несомненно, увеличит конкурентные преимущества организации
2. Анализ и диагностика системы управления персоналом ОАО «Завода электромонтажных изделий»
2.1 Общие сведения о предприятии
ОАО «Завод электромонтажных изделий» основан 17 ноября 1965 года. Входил в число 16 заводов «Главэлектромонтажа» Минмонтажспецстроя СССР. Уже 40 лет специализируется на выпуске изделий для прокладки кабельных трасс и щитовой продукции. Широкий ассортимент выпускаемых изделий более 200 наименований поставлялась более чем 30 стран дальнего и ближнего зарубежья О предприятии [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://zemi.kras.ru.
Общая площадь предприятия составляет 4,3 га. Вся эта площадь застроена крытыми помещениями, а также есть и открытые площади с твердым покрытием под производство и склады. Для более удобного подвоза сырья имеются железнодорожные пути.
Целью предприятия является получение максимальной прибыли за счет реализации выпускаемой продукции.
Миссию данного предприятия можно сформулировать следующим образом: обеспечение потребителей высококачественной продукцией при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников предприятия.
Природно-климатические условия характеризуются резко континентальным климатом, характерным для центральных районов края.
Красноярский «Завод электромонтажных изделий» является современной производственной площадкой в регионе и предлагает только профессиональные и высококачественные электромонтажные системы. Основные преимущества - высокая надежность, качество и быстрый монтаж.
Рынки сбыта продукции находятся в городе Красноярске, в пределах Красноярского края и составляют 25 % от общей реализации продукции.
Объем реализации основной продукции за пределами Красноярского края колеблются от 40 до 65 %.
Основными причинами и следствиями ориентации рынков сбыта за пределами Красноярского края являются:
- особенности выпускаемой продукции;
- сохранение многолетних связей с потребителями продукции, разграничение рынков реализации с другими предприятиями.
Рассмотрим более подробно местонахождение предприятия и его организационно-правовую форму.
ОАО «Завод электромонтажных изделий» зарегистрирован администрацией Октябрьского района города Красноярска Постановлением от 17 июня 2002 года № 569 с выдачей свидетельства о государственной регистрации № 11455 серии - А. Учредителями Общества являются акционеры, полностью оплатившие стоимость акций и внесенные в реестр акционеров.
Юридический адрес общества: Российская Федерация, 660062, город Красноярск, переулок Телевизорный, дом 5.
Организационно-правовая форма данного предприятия - открытое акционерное общество, а форма собственности - частная.
Общество является, юридическим лицом по действующему законодательству Российской Федерации и имеет обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, расчетный, валютный и другие счета. Уставный капитал Открытого Акционерного Общества «Завод электромонтажных изделий» составляет 8288280 рублей.
Он составляется из номинальной стоимости акций, приобретённых акционерами, в том числе из них:
- 24732 штуки обыкновенные именные акции номинальной стоимостью 260 рублей;
- 7146 штук привилегированные именные акции номинальной стоимостью 260 рублей.
Особое внимание необходимо уделить организационной структуре предприятия.
Органами управлениями и контроля ОАО «Завод электромонтажных изделий» являются:
- общее собрание акционеров;
- совет директоров;
- правление;
- исполнительный орган;
- ревизионная комиссия.
К исключительной компетенции общего собрания акционеров относится:
- внесение изменений и дополнений в Устав Общества или утверждение устава Общества в новой редакции;
- определение количественного состава совета директоров Общества, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий;
- изменение уставного капитала;
- избрание членов ревизионной комиссии;
- реорганизация Общества;
- ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии;
- утверждение аудитора Общества;
- утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счета прибылей и убытков Общества, распределение его прибылей и убытков.
Члены Совета директоров избираются общим собранием акционеров сроком на один год в составе в семи человек из числа акционеров Общества. Количественный состав Совета директоров Общества определяется Уставом. Председатель Совета директоров избирается членами Совета директоров Общества из их числа большинством голосов от общего числа членов Совета директоров. Председатель Совета директоров организует его работу, созывает заседания Совета директоров и председательствует на них: организует на заседаниях ведение протокола, председательствует на общем собрании акционеров.
Руководство текущей деятельностью осуществляется исполнительным органом - генеральным директором - и коллегиальным исполнительным органом - Правлением.
Коллегиальным исполнительным органом Общества является Правление, действующее на основании Положения «О Правлении Общества»
В состав Правления входят:
- генеральный директор;
- заместитель генерального директора;
- заместитель генерального директора по маркетингу;
- помощник генерального директора по социальным вопросам;
- главный инженер;
- главный бухгалтер;
- начальник отдела технического контроля;
- начальник экономического отдела.
Правление Общества подотчетно Совету директоров и Общему собранию акционеров и организует выполнение их решений, неся солидарную ответственность за последствия принятых решений.
Для осуществления контроля над финансово-хозяйственной деятельностью Общества общим собранием акционеров избирается ревизионная комиссия в количестве не менее трех человек сроком на два года. Компетенция, порядок деятельности ревизионной деятельности Общества определяется Уставом и Положением «О ревизионной комиссии Общества».
Организационная структура общества:
В состав ОАО «Завод электромонтажных изделий» входят:
- управление.
В состав Управления входят следующие отделы:
- бухгалтерия;
- экономический отдел;
- отдел маркетинга;
- отдел технического контроля;
- коммерческий отдел;
- административно-хозяйственный отдел;
- отдел кадров.
На предприятии действует линейная структура управления. Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о по объектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Преимущества данной структуры:
- единство и четкость распорядительства;
- согласованность действий исполнителей;
- простата управления;
- четко выраженная ответственность;
- оперативность в принятии решений;
- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности его подразделения.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Руководство деятельностью предприятия ведет генеральный директор. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право первой подписи, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников. Генеральный директор несет материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов.
Главный инженер осуществляет функцию технического обеспечения и технического развития производства. Ему подчинены:
1. Отдел охраны труда.
2. Инструментальный участок.
3. Отдел главного энергетика.
4. Отдел главного технолога.
5. Отдел главного механика.
6. Конструкторское бюро.
Отдел главного механика - выполняет функцию обеспечения работоспособности оборудования, проведение текущего и капитального ремонта оборудования, функционально соответствует функции главного инженера.
Отдел главного энергетика - обеспечивает функцию энергоснабжения производства и предприятия в целом. Отвечает за безопасную работу электроустановок и электрических сетей.
Отдел главного технолога - расписывает конкретный заказ на перечень ?необходимых работ и назначает, каким цехам эти работы целесообразнее ?провести.
Отдел охраны труда - в обязанности этого подразделения входит разработка инструкции по технике безопасности, согласование установки и размещения оборудования, экспертиза технологических процессов на соответствие требованиям правил техники безопасности и производственной санитарии.
Начальник экономического отдела возглавляет экономический отдел, который занимается экономическим анализом, финансовыми расчетами, разработкой плановых показателей, а также отдел экономического анализа и планирования занимающийся анализом финансово-хозяйственной деятельности, осуществляющий контроль за движением финансовых и материальных ресурсов, разрабатывающий документооборот по управленческому учету предприятия.
Отдел маркетинга, возглавляемый заместителем по маркетинговым вопросам, осуществляет деятельность по обеспечению необходимыми электромонтажными изделиями потребителей, организует маркетинговую работу по изучению конъюнктуры рынка электромонтажных изделий.
В подчинении заместителя генерального директора находится административно-хозяйственный отдел, занимающийся обеспечением необходимых материалов, поддержанием в должном состоянии рабочих мест.
Отдел кадров осуществляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия, а также другую установленную документацию по кадрам.
Бухгалтерия во главе с главным бухгалтером фиксирует движение всех средств предприятия, занимается расчетами налогов, ведением материального и финансово-хозяйственного учета.
Наглядно организационная структура ОАО «Завод электромонтажных изделий» представлена на рисунке 2.1.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 2.1 - Организационная структура ОАО «Завод электромонтажных изделий»
Создание эффективной организационной структуры предприятия - одна из важнейших задач любой организации. От стройности и логичности структуры зависит как скорость, так и качество работы организации. Если каждый человек на предприятии находится «на своем месте» и знает свои должностные обязанности, если существуют правила взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность организации будет напоминать отлаженный механизм, работающий с максимальным результатом и минимальными издержками.
Особое внимание необходимо уделить специфике деятельности предприятия. ОАО «Завод электромонтажных изделий» осуществляет следующие основные виды деятельности:
- разработка и производство промышленной продукции;
- оказание услуг по маркетингу: изучение рынка по видам продукции, поиск путей реализации продукции;
- внешнеэкономическая деятельность, в том числе экспорт и импорт;
- осуществление в установленном порядке оптовой, розничной, комиссионной, посылочной торговли и других видов торгово-закупочной и торгово-посреднической деятельности, создание и эксплуатация коммерческих магазинов;
- привлечение инвестиционной деятельности;
- выполнение строительно-монтажных работ;
- производственно-ремонтных работ на объектах социально-бытовой сферы и промышленного назначения;
- выполнение субподрядных работ;
- оказание на договорной основе юридическим и частным лицам финансовых, транспортных услуг, осуществление в установленном порядке лизинговых, инженерно-технических и других операций и услуг;
- сбор и переработка различного технического сырья, вторичного сырья, в том числе лома цветных и драгоценных металлов, их реализация;
- осуществление различных сделок и операций с лесом и лесоматериалами, бартерные сделки по лесу и ТНП;
- выполнение погрузо-разгрузочных работ, работ по перевалке, складированию, и хранению грузов российских и зарубежных клиентов;
- оказание транспортных услуг / осуществление грузовых и пассажирских перевозок собственным и привлеченным транспортом в установленном порядке/;
- организация и осуществление информационной и рекламной работы с целью расширения торговли товарами народного потребления и промышленного назначения.
Согласно уставной деятельности, предприятие помимо выпуска основной продукции, оказывает различные услуги сторонним организациям.
Невозможно оценить эффективность деятельности предприятия, не учитывая внешнюю среду.
ОАО «Завод электромонтажных изделий» расположен в Восточно-Сибирском районе, работает на внутреннем региональном рынке (Красноярского края) сбыта электромонтажных изделий и оказания услуг с ними связанных.
Внутренний региональный рынок электрооборудования очень широк. На нем представлено низковольтное и высоковольтное оборудование, кабельно-проводниковая продукция, а также электромонтажные изделия. Очень важно, что сегодня без труда можно приобрести не только различные трансформаторы, изоляторы, электроаппараты, кабеля, но и электромонтажные перфорированные профили и полосы, коробки и ящики для электропроводок и кабельных линий. Без этих не основных на первый взгляд товаров невозможна работа специалистов.
Основными конкурентами ОАО «Завод электромонтажных изделий» в сфере реализации электромонтажных изделий и оказания услуг выступают следующие предприятия:
- ОАО «Московский завод электромонтажных изделий»;
- ООО «Иркутский завод электромонтажных изделий»;
- ОАО «Челябинский завод электромонтажных изделий»;
- ООО «ЗЭМИ-1 «Электрон» г. Новосибирск;
- Завод электромонтажных изделий №3 «Электрон» томская область, г. Северск-71.
Общие черты, характерные для большинства конкурентов:
- низкий уровень издержек;
- индивидуальная работа с клиентами.
Конкурентными преимуществами ОАО «Завод электромонтажных изделий» являются:
- качество продукции подтверждается, наличие лицензии, и соответствие всем требованиям;
- полная заводская готовность выпускаемых изделий позволяет клиентам снизить затраты на монтажные и пуско-наладочные работы;
- изделия могут эксплуатироваться в экстремальных климатических условиях. Оборудование отличается повышенной безопасностью, что исключает необходимость принимать дополнительные меры безопасности при эксплуатации.
В настоящее время завод расширяя ассортимент выпускаемых изделий, освоив производство металлических коробов, лотков лестничного типа, достойно удовлетворяет потребности рынка электромонтажных изделий, поэтому конкурентоспособность у данного предприятия высокая.
На основе разработанных перспективных, текущих планов материально- технического обеспечения производственной программы, ремонтно-эксплуатационных нужд предприятия в 2008 году на приобретение металлопроката, комплектующих, химикатов, эмали, метизов, сольвента было заключено 44 договора.
Производился поиск по каждому виду сырья и материалов двух и более поставщиков с целью устранения зависимости от одного поставщика и минимизации потерь от срывов поставки сырья, а так же для уменьшения цен на приобретаемое сырьё и материалы.
Основные поставщики материалов и комплектующих изделий стали предприятия указанные в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Поставщики материалов и комплектующих
|
№ |
Название предприятия |
Название материалов |
|
|
1 |
ОАО «Магнитогорский метизно- калибровочный завод» |
Метизы |
|
|
2 |
ООО «Сибкартон и К» |
Упаковочная коробка |
|
|
3 |
ООО «УралСибТрейд-Красноярск» |
Металлопрокат |
|
|
4 |
ООО «Сталепромышленная компания» |
||
|
5 |
ООО «УралСибТрейд-Сибирь» |
||
|
6 |
ООО «Новосибирская металлургическая компания» |
||
|
7 |
ООО «Техторг» |
Эмили |
|
|
8 |
ОАО «ПЭМИ» |
Комплектующие |
Приобретение других материалов и комплектующих производится путем изучения оперативной маркетинговой информации и рекламных материалов о предложениях предприятий оптовой торговли и заготовительных организаций.
Основными заказчиками и потребителями ОАО «ЗЭМИ» являются электромонтажные и строительные организации по всей территории России, этому свидетельствуют данные, приведённые в таблице 2.2.
Таблица 2.2 - Продажа готовой продукции по регионам за 2008 год
|
№ |
Регионы |
Сумма продаж (тыс. руб.) |
|
|
1 |
Дальневосточный |
4956 |
|
|
2 |
Приволжский |
19011 |
|
|
3 |
Северо-Западный |
18655 |
|
|
4 |
Северо-Кавказский |
5808 |
|
|
5 |
Сибирский |
95744 |
|
|
6 |
Уральский |
14650 |
|
|
7 |
Центральный |
60020 |
Основными покупателями в регионах являются:
1. Дальневосточный регион - ООО «Аделаида +» г. Иркутск.
2. Северо-Западный - ЗАО «ЭТМ» и ООО «СевЗапЭлектромонтаж г. С.-Петербург.
3. Сибирский - ЗАО «ХимТехМонтаж» и ОАО «ЗЭТА» г. Новосибирск.
4. Уральский - ЗАО «УралЭлектро» и ООО «СредУрал-Электро-монтаж».
5. Центральный - ООО «ТТЦЭМИ» и ОАО «Компания «Электромонтаж» г. Москва.
Развитие клиентской сети происходит за счет участия в тендерных конкурсах, выставках в таких городах, как Москва, Иркутск, Новосибирск, Екатеринбург, Красноярск и др. Принимая активное участие, завод выиграл тендеры на поставку электромонтажных изделий для следующих организаций:
- ОАО «ТагМет»,
- ОАО «НЛМК»,
- ОАО «ГидроГазоОчистка» (реконструкция Ачинского НПЗ).
ОАО «Завод электромонтажных изделий» поставлял собственную готовую продукцию на такие крупные строительные площадки города Красноярска, как «Огни» и «Планета».
Открыт информационный блок ОАО «ЗЭМИ» в промышленном портале Интернета, зарегистрированы в электронной торговой площадке на портале администрации Красноярского края (госзаказ), РУСАЛА, РАО «ЕЭС», РосНефть.
Вся продукция завода, подлежащая обязательной сертификации, имеет сертификаты соответствия, а коробки марок КТА и КПА свидетельство на взрывозащиту, что гарантирует надежность изделий.
Гарантией качества выпускаемой продукции является существующая технология производства, отлаженная система технического контроля, а также многолетняя безаварийная работа изделий у потребителя.
Разработка, испытание и освоение продукции отвечающей современному уровню ведется квалифицированными инженерными службами, а богатый опыт позволяет обеспечить постоянное расширение номенклатуры.
Для более детального изучения предприятия необходимо провести анализ производственно-хозяйственной деятельности.
Для того чтобы провести анализ необходимо проследить динамику объема производства и реализации продукции сначала в стоимостном, а затем в натуральном выражении.
Таблица 2.3 - Динамика производства и реализации продукции в стоимостном выражении
|
Годы |
Объем производства продукции, тыс. руб. |
Темп прироста, (%) |
Объем реализованной продукции, тыс. руб. |
Темп прироста, (%) |
Себестоимость, тыс. руб. |
Темп прироста(%) |
|
|
2006 |
127358 |
0 |
110525 |
0 |
93441 |
0 |
|
|
2007 |
176732 |
38,8 |
142340 |
28,8 |
119150 |
27,5 |
|
|
2008 |
203173 |
59,5 |
198844 |
79,9 |
146243 |
56,5 |
Из данной таблицы видно, что объем производства в 2008 году, вырос на 59,5 %, а объем реализованной продукции увеличился на 79,9% по сравнению с 2006 годом. Тоже можно сказать и о себестоимости, чем больше объем производства, тем увеличивается себестоимость, таким образом, в 2008 году по сравнению с 2006 её уровень вырос на 56,5 %.
По сравнению с 2007 годом объем производства в 2008 вырос на 20,7%, а объем реализованной продукции на 51,1%, себестоимость на 29%.
Более наглядно увеличение объема производства и реализации продукции показано на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 - Изменение объема производства и реализации продукции
Динамика объема производства и реализации продукции в натуральном выражении (Таблица 2.4).
Таблица 2.4 - Динамика производства продукции в натуральном выражении
|
Годы |
Объем производства продукции, тыс. шт. |
Темп прироста, % |
|
|
2006 |
2487,69 |
0 |
|
|
2007 |
3147,58 |
26,5 |
|
|
2008 |
3595,80 |
44,5 |
Из таблицы видно, что по сравнению с 2006 годом объем производства в натуральном выражении вырос в 2007 году на 26,5%, а в 2008 на 44,5%. Если сравнить объем производства в 2007 году с 2008 годом, то видно, что он увеличился на 14,2%.
Это говорит о том, что предприятие разрабатывает новые стратегические направления расширения ассортимента выпускаемой продукции, увеличения объема производства и реализации продукции.
Для выявления эффективности использования трудовых ресурсов необходимо провести анализ (Таблица 2.5).
Таблица 2.5 - Анализ использования трудовых ресурсов
|
№ |
Показатели |
Ед. изм. |
Факт 2007 г. |
Факт 2008г. |
Абсолют. Отклонение (+; -) |
Темп роста (%) |
|
|
1 |
Выпуск продукции |
тыс. руб. |
176732 |
203173 |
+ 26441 |
114,96 |
|
|
2 |
Среднегодовая стоимость продукции |
тыс. руб. |
3147,58 |
3595,8 |
+ 448,22 |
114,2 |
|
|
3 |
Скорость обращения (1/2) |
оборот |
56,2 |
56,5 |
+ 0,3 |
100,5 |
|
|
4 |
Среднесписочная численность |
чел. |
269 |
275 |
+ 6 |
102,2 |
|
|
5 |
Численность ППП |
чел. |
218 |
221 |
+ 3 |
101,4 |
|
|
6 |
Удельный вес ППП (5/4*100) |
% |
81,04 |
88,36 |
+ 7,32 |
109,03 |
|
|
7 |
Выработка за год на 1 работника ППП |
тыс. руб. |
657000 |
744228 |
+ 87228 |
113,3 |
|
|
8 |
ФЗП |
тыс. руб. |
29436,1 |
33204,4 |
+ 3768,3 |
112,8 |
|
|
9 |
Средний доход в год на 1 работника ППП |
тыс. руб. |
109428 |
121632 |
+ 12204 |
111,2 |
Итак, главным показателем хозяйственной деятельности любого промышленного предприятия является объем выпускаемой продукции. За отчетный период этот показатель увеличился на 26 441 тыс. руб. по сравнению с прошлым годом.
Увеличилась и среднегодовая стоимость продукции на 14,2%. Для полного и качественного удовлетворения спроса необходимо достаточное количество товарных запасов. С ростом объема реализации товаров неизменно будет расти и данный показатель.
Скорость обращения также имела тенденцию к росту. Так, в отчетном году она составила 56,5 оборота, что на 0,5 % выше прошлого года.
Положительным моментом в деятельности завода является повышение эффективности использования трудовых ресурсов, о чем свидетельствует рост производительности труда на 13,3%, при росте среднего размера заработной платы на 11,2%, а фонда заработной платы на 12,8%. При этом численность персонала увеличилась на шесть человека за анализируемый период.
Подводя общий итог хозяйственной деятельности ОАО «Завод электромонтажных изделий» следует отметить рост показателей эффективности работы предприятия.
Проведём сравнительный анализ финансово - хозяйственной деятельности, это позволит определить платёжеспособность и финансовую устойчивость предприятия.
Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени Любушин, Н.П. Анализ финансовой устойчивости организации вертикально интегрированных структур с использованием данных управленческого учета [Текст] / Н.П. Любушин, г.В. Левшин // Экономический анализ: теория и практика. - 2008.-№ 5. - С. 2-9.
Оценка финансового состояния является частью финансового анализа. Она характеризуется совокупностью показателей отражённых в балансе по состоянию на определённую дату.
Цель анализа выявить внутренние резервы укрепления финансового положения и повышения платёжеспособности.
Основными задачами анализа являются: своевременная и объективная диагностика финансового состояния предприятия, установление его «болевых точек» и изучение причин их образования; поиск резервов улучшения финансового состояния предприятия, его платежеспособности и финансовой устойчивости и др.
Анализ финансового состояния предприятия начинается с общей оценки структуры средств (таблица 2.6)
Таблица 2.6 - Состав и структура имущества организации на 2008 год
|
Актив |
Абсолютные вел., тыс.руб. |
Удельный вес, % |
Изменения |
||||||
|
начало года |
конец года |
начало года |
конец года |
в абс. Вел., тыс.руб. |
в УВ, % |
в % к величинам на нач. г. |
в % к изменениям итога баланса |
||
|
1. Внеоборотные активы |
43049 |
58060 |
39,4 |
39,5 |
+15011 |
+0,1 |
134,9 |
-40,0 |
|
|
нематериальные активы |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
основные средства |
10749 |
14160 |
9,8 |
9,7 |
+3411 |
-0,1 |
131,7 |
-9,08 |
|
|
незавершённое строительство |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
доходные вложения в материальные ценности |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
долгосрочные финансовые вложения |
32300 |
43900 |
29,6 |
29,9 |
+11600 |
+0,3 |
135,9 |
-30,9 |
|
|
прочие внеоборотные активы |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
2. Оборотные активы: |
66202 |
88743 |
60,6 |
60,5 |
+22541 |
-0,1 |
134,1 |
-60,0 |
|
|
запасы |
33410 |
47438 |
30,6 |
32,3 |
+14028 |
+1,7 |
142 |
-37,4 |
|
|
НДС |
4 |
4 |
0,004 |
0,003 |
0 |
-0,001 |
100 |
0 |
|
|
дебиторская задолженность (платежиожидаются более чем через 12 мес. после отчётной даты) |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 мес. после отчётной даты) |
25927 |
33353 |
23,7 |
22,7 |
+7426 |
-1 |
128,6 |
-19,8 |
|
|
денежные средства и краткосрочные финансовые вложения |
6861 |
7948 |
6,3 |
5,4 |
+1087 |
-0,9 |
115,8 |
-2,9 |
|
|
прочие оборотные средства |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
Итого стоимость имущества |
109251 |
146803 |
100 |
100 |
+37552 |
0,00 |
134,4 |
-100 |
Данные таблицы 2.6 показывают, что оборот хозяйственных средств увеличился на 37552 тыс. руб. или на 34,7 % по сравнению с началом года. Увеличение валюты баланса произошло за счёт увеличения оборотных активов на сумму 22541 тыс. руб. Внеоборотные активы увеличились на 15011 тыс. руб., что увеличило валюту баланса на 34,9 %. Увеличение внеоборотных активов обусловлено увеличением основных средств и долгосрочных финансовых вложений.
Рассмотрим отдельно структуру и динамику запасов (таблица 2.7).
В оборотных активах происходит рост запасов на 14028 тыс. руб. Главным образом запасы увеличиваются за счет увеличения готовой продукции и товаров для перепродажи на 2056 тыс. руб., а так же сырья, материалов и других аналогичных ценностей на 11954 тыс. руб., где и наблюдается наибольший рост с начала года на 65,8%.
Таблица 2.7 - Структура и динамика запасов за 2008 год
|
Актив |
Абсолютные вел., тыс.руб. |
Удельный вес, % |
Изменения |
||||||
|
начало года |
конец года |
начало года |
конец года |
в абс. вел., тыс. руб. |
УВ, % |
в % к величинам на нач. г. |
в % к изменениям итога баланса |
||
|
Сырьё, материалы и др. аналогич. ценности |
18162 |
30116 |
54,3 |
63,5 |
+11954 |
9,2 |
165,8 |
-85,2 |
|
|
Готовая продукция и товары для перепродажи |
15141 |
17197 |
45,3 |
36,3 |
+2056 |
-9 |
113,6 |
-14,7 |
|
|
Товары, отгруженные |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
Расходы будущих периодов |
107 |
125 |
0,4 |
0,2 |
+18 |
-0,2 |
116,8 |
-0,1 |
|
|
Итого запасы |
33410 |
47438 |
100 |
100 |
+14028 |
0 |
142,0 |
-100 |
Анализ структуры пассивов позволяет определить соотношение между заемными и собственными источниками средств ОАО «Завод электромонтажных изделий» (Таблица 2.8).
Таблица 2.8 - Анализ пассивов предприятия за 2008 год
|
Пассив |
Абсолютные величины руб. |
Удельный вес, % |
Изменения |
||||||
|
начало года |
конец года |
начало года |
конец года |
в абс. вел., тыс. руб. |
в УВ, % |
в % к величинам на нач.г. |
в % к изменениям итога баланса |
||
|
1. Собственный капитал, всего |
102692 |
135248 |
94,0 |
92,13 |
+32556 |
-1,87 |
131,7 |
-86,71 |
|
|
в том числе: |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
уставный капитал |
8288 |
8288 |
7,6 |
5,7 |
0 |
-1,9 |
100 |
- |
|
|
Собств. акции, выкупленные у акционеров |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
добавочный капитал |
2792 |
2792 |
2,6 |
1,9 |
0 |
-0,7 |
100 |
- |
|
|
резервный капитал |
414 |
414 |
0,38 |
0,28 |
0 |
-0,1 |
100 |
- |
|
|
в том числе резервы: |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
образованные в соответствии с законодат. |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
образованные в соответствии с учредительными документами |
414 |
414 |
0,38 |
0,28 |
0 |
-0,1 |
100 |
- |
|
|
нераспределённая прибыль |
91198 |
123754 |
83,48 |
84,3 |
+32556 |
+0,82 |
135,7 |
-86,7 |
|
|
2. Долгосрочные обязательства |
37 |
783 |
0,03 |
0,53 |
+746 |
+0,5 |
2116 |
-1,99 |
|
|
займы и кредиты |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
отложенные налоговые обязательства |
37 |
783 |
0,03 |
0,53 |
+746 |
+0,5 |
2116 |
-1,99 |
|
|
прочие долгосрочные обязательства |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
3. Краткосрочные обязательства |
6522 |
10772 |
5,97 |
7,34 |
+4250 |
+1,37 |
165,2 |
-11,3 |
|
|
займы и кредиты |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
кредиторская задолженность |
6522 |
10772 |
5,97 |
7,34 |
+4250 |
+1,37 |
165,2 |
-11,3 |
|
|
в том числе: поставщики и подрядчики |
729 |
4283 |
0,67 |
2,9 |
+3554 |
+2,23 |
587,5 |
-9,46 |
|
|
задолженность участниками по оплате доходов |
1501 |
1482 |
1,37 |
1,01 |
-19 |
-0,36 |
98,7 |
0,05 |
|
|
перед гос. внебюджетными фондами |
855 |
881 |
0,78 |
0,60 |
+26 |
-0,18 |
103 |
-0,07 |
|
|
по налогам и сборам |
2050 |
1771 |
1,88 |
1,21 |
-279 |
-0,67 |
86,4 |
0,74 |
|
|
прочие кредиторы |
1387 |
2355 |
1,27 |
1,60 |
+968 |
+0,33 |
169,8 |
-2,58 |
|
|
доходы будущих периодов |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
Итого источников средств |
109251 |
146803 |
100 |
100 |
+37552 |
0 |
134,4 |
100 |
Данные таблицы 2.8 показывают, что происходит увеличение источников формирования имущества на сумму 37552 тыс. руб., связано это с тем, что по всем источникам формирования пассива происходит увеличение, так например, произошло увеличение нераспределённой прибыли на 32556 тыс. руб., что составило 35,7%.
Анализ финансовой устойчивости организации позволяет ответить на вопросы: насколько организации является независимой с финансовой точки зрения; является ли финансовое положение организации устойчивым. Обобщающим показателем, характеризующим эффективность деятельности организации и ее финансовую устойчивость, является экономический потенциал. С оценкой финансовой устойчивости также связано такое понятие, как несостоятельность. В нормативных актах по регулированию анализа финансового состояния организации показатели платежеспособности и финансовой устойчивости объединяются в одну группу. Это связано с тем, что неплатежеспособная организация не может быть финансово устойчивой, а финансово устойчивая организация должна быть платежеспособной Любушин, Н.П. Анализ финансовой устойчивости организации вертикально интегрированных структур с использованием данных управленческого учета [Текст] / Н.П. Любушин, Г..В. Левшин // Экономический анализ: теория и практика. - 2008.-№ 5. - С. 2-9..
Подобные документы
Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.
курсовая работа [272,7 K], добавлен 04.12.2015Понятие и принципы системы управления персоналом. Методологический инструментарий оценки эффективной работы системы управления персоналом на примере Дзержинского филиала "Край ДЭО". Рекомендации по внедрению программы адаптации и улучшений условий труда.
дипломная работа [343,7 K], добавлен 09.05.2011Эффективность процесса управления человеческими ресурсами на предприятии. Концептуальный подход к разработке системы управления персоналом, характеристика основных методов ее построения. Анализ системы управления персоналом на примере ООО "Терминал".
дипломная работа [560,2 K], добавлен 21.10.2010Система управления персоналом и ее формирование. Анализ и оценка существующей системы управления персоналом на примере магазина "Очень нужные товары": факторов внешней и внутренней среды, существующей кадровой политики, проблем в управления персоналом.
курсовая работа [117,1 K], добавлен 01.05.2008Организационное проектирование системы управления персоналом. Анализ хозяйственной деятельности, организационной структуры и системы управления персоналом представительства авиакомпании "Эмирейтс эрлайн". Разработка единой службы управления персоналом.
дипломная работа [1,9 M], добавлен 23.10.2010Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции. Оценка системы управления персоналом и анализ кадрового потенциала ООО "ЭТС-Юг". Мероприятия по повышению эффективности существующей системы управления персоналом.
дипломная работа [454,0 K], добавлен 30.06.2012Понятие, сущность и цели системы управления персоналом. Ее организационная структура. Исследование системы управления персоналом в ООО "Уралвентстрой". Рекомендации по повышению ее эффективности. Процесс эффективного управления и его основные этапы.
курсовая работа [179,2 K], добавлен 18.02.2010Общие подходы к разработке системы управления персоналом. Организационная структура системы управления и кадровая политика. Анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.
курсовая работа [63,4 K], добавлен 06.05.2011Изучение теоретических и методологических основ управления человеческими ресурсами. Исследование системы управления персоналом на примере салона красоты "Регина". Разработка рекомендаций по совершенствованию существующей системы управления персоналом.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 14.10.2010Исследование основных направлений стратегических альтернатив системы управления персоналом. Изучение и анализ альтернатив развития системы управления персоналом на примере ООО "ПМК-1". Совершенствование системы стратегического управления персоналом.
курсовая работа [208,3 K], добавлен 23.04.2011
