Отдел кадров представляет собой структурное подразделение в составе службы персонала. Организационно-штатная структура отдела кадров определяется, прежде всего, численностью работников предприятия и утверждается решением генерального директора ОАО «Завод электромонтажных изделий».

Организационная структура отдела кадров ОАО «Завод электромонтажных изделий» имеет вид: начальник отдела кадров и инспектор отдела кадров (рисунок 2.7).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.7 - Линейная структура отдела кадров

Начальник отдела кадров ОАО «Завод электромонтажных изделий» является прямым начальником для всех сотрудников отдела, он в свою очередь, подчиняется генеральному директору.

Основное предназначение отдела кадров - организационное обеспечение кадровой работы на предприятии, а также претворение в жизнь кадровой политики предприятия, что не соответствует действительности.

Рассмотрим основные направления деятельности отдела кадров ОАО «Завод электромонтажных изделий».

На предприятии ОАО «Завод электромонтажных изделий» долгосрочного планирования персонала не наблюдается. Хотя штатное расписание разрабатывается и утверждается генеральным директором.

В настоящее время на ОАО «Завод электромонтажных изделий» система подбора, отбора и найма персонала как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати, на стенде проходной предприятия. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих на предприятии.

Функции отдела кадров при приеме на работу сводятся к предварительной беседе с кандидатом и направление его на собеседование к руководителю подразделения.

При положительном заключении руководителя подразделения отдел кадров оформляет необходимые документы и готовит приказ директора о приеме на работу. Отдельным категориям работников, в основном инженерно-техническим, экономическим, устанавливается испытательный срок, но, судя по тому, что за последние два года увольнения с формулировкой, как не выдержавший испытательный срок не было, то это пустая формальность.

Адаптацией работников практически не занимаются. В редких случаях вновь принятому работнику назначается наставник, кандидатура которого не утверждается даже формально. В соответствии с коллективным договором ОАО «Завод электромонтажных изделий» при направлении работодателем работника для повышения квалификации с отрывом от работы за ним сохраняется место работы (должность) и средняя заработная плата по основному месту работы, его труд оплачивается по более высокой квалификации. За 2008 год из вновь принятых рабочих, не имеющих специальность, приобрели квалификацию:

- штамповщика - 4 человека;

- резчика металла - 5 человек;

- слесарь по ремонту штампов - 1человек;

- слесаря-сборщика - 3 человека.

Повысили квалификацию:

- слесарь-инструментальщик - 1 человек;

- слесарь по ремонту и обслуживанию оборудования - 6 человек;

- токарь - 6 человек.

Увольнение работников на ОАО «Завод электромонтажных изделий» происходит в соответствии с нормами трудового законодательства.

Таблица 2.23 - Динамика увольнения персонала

По данным таблицы 2.23 видно, что за 2008 год уволились 83 человека, из них 64 человека уволилось по собственному желанию, а текучесть кадров составила 30 %(формула 2.4).

Причины увольнения по инициативе работника:

- по семейным обстоятельствам - 45;

- не устроила оплата труда - 15 человек;

- отсутствие профессионального роста - 2;

- неизвестно - 2.

А на самом деле настоящие причины увольнения не совпадают с теми, что отмечены в трудовых книжках работников, а именно из 64 человек уволившихся по собственному желанию:

- по семейным обстоятельствам - 36;

- не устроила оплата труда - 15 человек;

- отсутствие профессионального роста - 2;

- однократное грубое нарушение трудовых обязанностей - 2;

- прогул - 4;

- появление на работе в состоянии алкогольного опьянения - 5.

Таким образом, мы наблюдаем на данном предприятии высокую текучесть кадров.

Рассмотрев основные направления деятельности отдела кадров, мы пришли к выводу, что его работа ведётся несистемно, а ситуационно.

Рассмотрим систему мотивации, которая существует на предприятии ОАО «Завод электромонтажных изделий».

На предприятии правовым актом, регулирующим трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работниками и работодателем является «Коллективный договор», который затрагивает все аспекты стимулирования работников, как материального, так и нематериального характера.

Основным разделом «Коллективного договора» является система оплаты труда.

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или результатами труда.

Разряды, присвоенные рабочим, а также конкретные должностные оклады, установленные работникам, указываются в контрактах, договорах или в приказах по организации. Эти документы наряду с документами о фактическом использовании рабочего времени (табель учета рабочего времени и др.) дают основание бухгалтеру для расчета оплаты труда работника, при этом фактически не учитывается качество труда.

Система оплаты труда, формы материального поощрения, размеры окладов (тарифных ставок), а также нормы труда устанавливаются руководителем предприятия и отражаются в соответствующих приложениях к коллективному договору, которые являются неотъемлемой его частью.

Тарифная система оплаты труда применяется в данной организации в повременно - премиальной форме.

Должностные оклады работникам предприятия устанавливаются в соответствии с тарифной 18-ти разрядной сеткой перечня профессий и должностей.

Пересмотр должностных окладов (тарифных ставок) работников производится при изменении уровня прожиточного минимума.

Разряды по оплате труда работников административно - управленческого персонала устанавливаются согласно Квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих и утверждаются генеральным директором.

Сдельная форма оплаты труда применяется тогда, когда заработок рабочего при этом прямо зависит от количества и качества произведенной им продукции.

Сдельно-премиальная система оплаты труда предусматривает выплату рабочим дополнительно к сдельной заработной плате, исчисленной по расценкам, премии за достижение установленных индивидуальных или коллективных количественных и качественных показателей.

Оплата труда считается материальным стимулированием на предприятии.

Позитивным можно отметить лишь то, что в разделе коллективного договора уделяется внимание материальному стимулированию.

Рассмотрим методы стимулирования труда персонала, действующие на предприятии ОАО «Завод электромонтажных изделий».

Материальное стимулирование:

1. Ежемесячно в соответствии с положениями о премировании, персонал предприятия получает премию в установленном размере (Приложение А).

2. Устанавливаются следующие виды доплат:

- за выполнение обязанной временно отсутствующих работников по причине болезни, ученических отпусков, беременности и родам, уходом за ребенком не менее 10% от должностного оклада замещаемого;

- за работу в ночное время в размере 45% часовой тарифной ставки за каждый час работы;

- за работу в вечернее время в размере 20% часовой тарифной ставки за каждый час работы;

3. Работникам предоставляются:

- дополнительные отпуска сроком на 3 календарных дня в связи с рождением ребенка, похороны близких родственников, вступление в брак, провод детей в армию;

4. Предприятие выплачивает:

- единовременное пособие работникам, уходящим на пенсию по возрасту в зависимости от стажа;

- ежемесячное пособие для женщин, ушедших в отпуск по беременности и родам с 12 недель в размере среднемесячной заработной платы, до ухода в отпуск по беременности и родам;

- ежемесячное пособие на ребенка в размере трех минимальных заработных плат женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком в возрасте до 3 лет.

Нематериальное стимулирование:

1. Поздравление к празднику 23 февраля, 8 марта, новогодние праздники, приобретение детских подарков.

2. Страхование работников от случаев травматизма на производстве, профессиональных заболеваний.

3. Бесплатная выдача хлебобулочных изделий, так как на предприятии имеется собственная пекарня.

При оценке мотивационной системы персонала не достаточно перечислить методы стимулирования, необходимо знать, как они работают. Что бы получить обратную связь по этому вопросу, нами на ОАО «Завод электромонтажных изделий» было проведено тестирование персонала. В исследование приняло участие 55 человек. Участвовали следующие отделы:

- отдел кадров -2 человека;

- бухгалтерия, главный бухгалтер и 2 специалиста;

- отдел ОТК, начальник и 3 специалиста;

- экономический отдел - начальник и 3 специалиста.

- главный инженер, инженер по охране труда, инженер - технолог;

- отдел маркетинга - 2 специалиста;

- основное производство - начальник основного производства и работники сборочного цеха;

- транспортный участок, начальник участка.

В 2007 году на данном предприятии нами были проведены исследования, подтверждающие текучесть кадров. Были выявлены основные причины текучести кадров. Поэтому в 2008 году мы сконцентрировали свое внимание на определении межличностных отношений и их взаимосвязи с процессом мотивации персонала. Для чего был использован качественный метод. В рамках этого метода были применены две методики:

- методика диагностики межличностных отношений Т. Лири;

- методика изучения мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартин.

Исследование состояло из двух этапов, в рамках первого этапа проводилось анкетирование, а вторым этапом стал анализ полученных результатов.

Первая применяемая методика - тест «Диагностика межличностных отношений» разработанная Тимоти Лири. Данная методика позволяет проанализировать особенности человека, проявляющиеся в межличностном взаимодействии. Выявление этих характеристик часто является важным, поскольку они влияют на психологический климат в коллективе, а, следовательно, на активность как отдельно взятого работника, так и организации в целом.

Для представления основных социальных ориентации Т. Лири разработал условную схему в виде круга, разделенного на секторы. В свою очередь эти секторы разделены на восемь - соответственно более частным отношениям. Схема Т. Лири основана на предположении, что чем ближе оказываются результаты испытуемого к центру окружности, тем сильнее взаимосвязь этих двух переменных.

Опросник содержит 128 оценочных суждений, из которых в каждом из 8 типов отношений образуются 16 пунктов, упорядоченных по восходящей интенсивности (Приложение А). Методика построена так, что суждения, направленные на выяснение какого-либо типа отношений, расположены не подряд, а особым образом: они группируются по 4 и повторяются через равное количество определений. При обработке подсчитывается количество отношений каждого типа.

Рисунок 2.8 - Дискограмма отражения результатов тестирования

Результаты первого тестирования (сырые данные), позволили выявить, каким образом складываются межличностные отношения в коллективе, которые представлены в таблице 2.24.

Таблица 2.24 -Типы межличностных отношений ОАО «ЗЭМИ»

Из данной таблицы видно, что преобладают авторитарный, агрессивный и альтруистический типы межличностных отношений. Это указывает на существование конфликтов в коллективе, что отрицательно сказывается на психологическом климате в целом, и влияет на текучесть кадров.

Вторая методика разработана Ш. Ричи и П. Мартином. С позиций исследования процесса управления персоналом, особенно интересным для исследователей является воздействие мотивации на трудовое поведение, определение модели. В выборе собственной линии трудового поведения отражается степень идентификации интересов личности с целями и интересами организации. В этой связи можно отметить, что каждый член коллектива мотивирует своё поведение самостоятельно, воспринимая внешние факторы через своё осознание мира.

Данная тестовая методика состоит из 33 вопросов, каждый из которых включает в себя 4 пункта ответов. Респондентам необходимо оценить в баллах его значимость, распределив 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом пункте. Для оценки каждого из вариантов (а, б, в, г) в рамках приведенных утверждений используют все 11 баллов.

Результаты оценки заносятся в таблицу (Приложение Г), в которой номера горизонтальных строк соответствуют номерам утверждений. Затем строится график ответов, в котором и отражается наибольшая потребность персонала рисунок 2.9.

Рисунок 2.9 - График отражения результатов тестирования

Согласно этой методики выявляются существующие потребности, которые в исследуемой нами организации распределились следующим образом (таблица 2.25).

Таблица 2.25 - Основные потребности персонала ОАО «Завод электромонтажных изделий»

Выделим основные потребности, влияющие на персонал без которых производство в современных условиях развиваться не может, что отражено на рисунке 2.10.

Рисунок 2.10 - Потребности персонала ОАО «ЗЭМИ»

Остановимся на каждой потребности отдельно.

Удовлетворенность условиями труда на предприятии в целом низкая и составляет 821 балл (рисунок 2.11), исходя из этого многие сотрудники хотели бы вообще сменить место работы. При этом необходимо отметить, что неудовлетворенность в основном высказывали молодые специалисты с высшим образованием, и это закономерно, ведь на предприятии не только не созданы необходимые условия, но и не ведется планирование карьеры, низкая заработная плата, нет возможности профессионального роста и самореализации, не выделяются: жилплощадь, места в общежитии, места в детских садах и др.

Рисунок 2.11 - Удовлетворенность персонала условиями труда

Следующая потребность - это «признание», которое составляет 711 баллов. Фактически 2/3 респондентов, участвующих в исследовании не чувствуют обратной связи от руководства высшего и среднего звена управления в оценке своей деятельности. А ведь каждый член коллектива (за редкими исключениями) постоянно нуждается в признании, в устойчивой и, как правило, высокой оценке собственных достоинств. Каждому необходимы и уважение коллег и адекватная значимость своих возможностей, поэтому необходимо обеспечивать признание заслуг персонала. Если данная потребность не будет удовлетворяться, то интерес к работе у персонала данного предприятия будет снижаться, что в свою очередь и приводит к минимизации их вклада в достижение организационных целей.

Стремление к интересной и полезной работе имеет также большую важность. Таких людей в организации очень мало, то есть всего 1/3 часть респондентов удовлетворена этой позицией и считают свою работу полезной, интересной и хорошо оплачиваемой. Задача службы управления персоналом состоит в том, чтобы сделать работу интересной для всех.

Нами проведён анализ по выявлению взаимосвязи между типологией личности и основными потребностями, которые являются элементами мотивационного процесса. Для этого был использован коэффициент корреляции Спирмена, рассчитанный по формуле Немов, Р. С. Практическая психология [Текст]: Учеб. Пособие / Р. С. Немов. - М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1997. - С. 125.: ил. (2.6):

, (2.6)

где d - квадрат разности между рангами,

N - количество испытуемых,

Та и Тb - поправки на одинаковые ранги.

По итогам анализа было установлено наличие положительной взаимосвязи между позицией «авторитарный тип личности» и «социальные контакты» (r=0,3461) с вероятностью допустимой ошибки 0,05. Коэффициент корреляции Спирмена показывает, что у большинства исследуемых сотрудников настроены агрессивно и имеют властный характер, что характеризует сильный тип личности, который проявляется во всех видах групповой деятельности. Такой человек всегда дает наставления, поучает, во всем и отстаивает только свое мнение, совершенно не умеет принимать советы других людей и договариваться, а отсюда постоянные большие или маленькие конфликты в коллективе.

Положительная зависимость была выявлена между позицией «дружелюбный тип личности» и «потребность в разнообразной работе» (r=0,3248). Такого работника следует мотивировать групповой работой, сменой деятельности, участие в культурно-массовых мероприятиях. Получается чем выше потребность в разнообразии, тем более интересной должна быть работа.

Особое внимание необходимо обратить на положительную зависимость между позициями «потребность в признании» и «потребность в самосовершенствовании» (r=0,4688) со средней вероятностью допустимой ошибки 0,01. С одной стороны мотивацию таких сотрудников проводить достаточно легко: это может быть и устная благодарность, и портрет на доске почета, и материальное поощрение. А с другой стороны руководителю нужно учитывать, что восприятие проявлений признательности зависит лично от него, от его искренности в коммуникациях с подчиненными. Если это происходит не так, то процесс мотивации неэффективен и возникает демотивация персонала. Признание необходимо проявлять сразу после события, поступка, которые происходят в коллективе, а наказание за невыполнение или плохое исполнение своих обязанностей желательно проводить один на один с сотрудником.

При этом важной составляющей процесса мотивации должна выступать индивидуальная работа, направленная на увеличение независимости и самостоятельности подчиненных. Необходимо также иногда использовать такой прием, как критика действий с уверением, что, несмотря на обсуждаемые недостатки, такого работника все равно ценят.

Проведённый анализ показал, что руководству предприятия следует уделять должное внимание нематериальной мотивации, условиям труда работников.

Расширенный анализ финансово - хозяйственной деятельности и процесса управления позволил нам оценить работу отдела кадров предприятия как неудовлетворительную, не соответствующую современным требованиям построения системы управления персоналом.

Таким образом, для повышения стабильности работы предприятия и разработки эффективной системы управления персоналом необходимо:

1. повысить роль системы управления персоналом;

2. привести в соответствие с современными требованиями название отдела кадров на службу управления персоналом;

3. изменить организационную структуру предприятия;

4. разработать должностные инструкции начальника и инспектора службы управления персоналом, а также менеджера по подбору персонала;

5. расширить службу управления персоналом;

6. разработать систему адаптации персонала;

7. изменить систему нематериальной мотивации;

Все вышеперечисленное позволит повысить роль и значение службы управления персоналом в организации, что в дипломном проекте обосновывается экономическими расчетами в следующей главе.

2.3.1 Основные причины, мешающие эффективному функционированию деятельности ОАО «Завод электромонтажных изделий»

По результатам проведенного анализа выявлены основные причины, мешающие эффективному функционированию деятельности исследуемого нами предприятия:

1. Традиционный отдел кадров не участвует в разработке стратегии бизнеса, поэтому он не способен к выполнению стратегических задач, которые стоят перед организацией. Поэтому не реализуется в полной мере и стратегия управления персоналом (которая не сосредотачивается в структурном подразделении, а как бы размывается в процессах управления, как по горизонтали, так и по вертикали).

2. Деятельность кадровой службы ограничивается лишь техническим оформлением документов, связанных с приемом, увольнением, дисциплинарной практикой и вертикальным управлением централизованной кадровой функцией. Долгосрочного планирования персонала нет, и прогнозирование происходит ситуативно, а не системно.

3. Система подбора, отбора и найма персонала как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати и объявление на стенде проходной предприятия.

4. Непрофессиональный подход к оценке кандидата. Не учитываются деловые и личностные качества кандидата на должность, его профессиональные знания, умения и навыки.

5. Отсутствует система адаптации.

6. Нематериальная мотивация присутствует эпизодически.

7. Неблагоприятный социально - психологический климат в коллективе.

8. Высокая текучесть кадров.

Работа отдела кадров на ОАО «Завод электромонтажных изделий» ведётся не эффективно, отсутствие современной системы управления персоналом сказывается на результатах деятельности предприятия в целом.

Поэтому необходимо разработать систему управления персоналом отвечающую современным требованиям.

3. Проектные рекомендации по разработке и внедрению системы управления персоналом ОАО «Завод электромонтажных изделий»

3.1 Изменение организационной структуры