Шляхи підвищення ефективності використання трудових ресурсів у банківських установах

28

Вступ

За період економічних реформ відбувся помітний приток робочої сили у фінансово-кредитну сферу, головне місце в якій займають комерційні банки. На сьогодні такий напрям банківського менеджменту, як управління персоналом, є дуже актуальним, що підтверджується як західним, так і вітчизняним досвідом.

Вивчення існуючої практики управління в цьому секторі економіки показує, що більшість вітчизняних банків зосередили особливу увагу на таких його напрямах як фінансовий менеджмент та забезпечення безпеки. Персонал же як об'єкт управління до теперішнього часу залишався на другому плані. Причини подібного ранжування визначені факторами доволі об'єктивного характеру. На відміну від своїх закордонних колег керівники українських комерційних банків не знайомі з персональним менеджментом як з повноцінним елементом науки системного управління діяльністю банку. Також треба враховувати ще й той факт, що значна частина керівників банків (особливо нижньої та середньої ланки) перейшла на роботу до банку з інших сфер діяльності і ще не встигла повністю усвідомити принципово інший, якісний рівень вимог до персоналу кредитно-фінансових організацій.

Лише з середини 90-х років увага керівників українських банків до кадрового напряму діяльності почала поступово посилюватися.

Таким чином, у банківській роботі увага до людини набуває не менш цінного значення, ніж капітал банку, який має грошову оцінку в балансі.

Об'єктом вивчення курсової роботи є банківський персонал.

Предметом дослідження курсової роботи є механізм підвищення ефективності роботи банківського персоналу в комерційному банку.

Метою курсової роботи є визначення шляхів підвищення ефективності використання трудових ресурсів у банківських установах. Щоб досягти поставленої мети, необхідно вирішити наступні задачі: визначити роль трудових ресурсів у діяльності комерційного банку, класифікувати банківський персонал, окреслити вимоги до співробітників банку, а також виявити важелі управління банківським персоналом.

Перша глава курсової роботи є більш теоретичною. Вона містить основні поняття та дефініції щодо банківського персоналу, огляд категорій персоналу банку та кваліфікаційних вимог до робітників банку.

Друга глава має більш прикладний характер, містить у собі основні засоби підвищення ефективності використання трудових ресурсів у банку, а також висвітлює ті методи, які підтвердженні зарубіжним досвідом, але поки що не знайшли свого застосування в українських комерційних банках. Друга глава містить практичні рекомендації та поради персональному менеджеру банку щодо покращення ефективності праці співробітників банківської установи.

Глава 1. Загальне поняття і базові принципи управління персоналом у комерційному банку

1.1 Банківський персонал і його роль у роботі банку

Будь-яку організацію, в тому числі й комерційний банк, можна розглядати як сукупність взаємопов'язаних елементів, таких як люди, структура, завдання, технології, орієнтованих на досягнення різних цілей в умовах мінливого зовнішнього середовища. Серед усіх елементів в організації головним виступає персонал.

Щоб виконати мету, поставлену на початку курсової роботи, необхідно зосередити свою увагу на понятійному апараті, пов'язаному з економічною категорією "банківський персонал". Для цього необхідно дати визначення таким поняттям, як "робоча сила", "людський фактор", і безпосередньо "персонал банку".

Робоча сила - це сукупність фізичних і духовних здібностей, які має організм людини, її жива особистість. Це означає, що здатність до праці є важливою, але не єдиною якістю людини.

Категорія "людський фактор" значно ширша за категорію "робоча сила". Вона характеризує діяльність людей, активне функціонування їх у системі не лише виробничих, а й суспільних відносин. Людський фактор - це органічна єдність свідомості й діяльності людини як рушійної сили та найвищої мети суспільного прогресу. Основи економічної теорії: політекономічний аспект: Підручник / Г.Н. Климко, В.П. Нестеренко, Л.О. Каніщенко та ін.; За ред. Г.Н. Климка, В.П. Нестеренка. - 2-ге вид., перероб. і допов. - К.: Вища шк. - Знання, 2004. - 743с.: іл.

Персонал банку - це сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід практичної діяльності у фінансово-кредитній установі.

Специфічною особливістю банківських установ є виключно важливе значення людських ресурсів для успішного їх функціонування. Банки, як правило, представляють собою крупні установи з точки зору чисельності працюючих у них. Крім того, фінансові та інформаційні ресурси надають лише тимчасову конкурентну перевагу. Історія розвитку банківської справи може навести багато прикладів розорення банків, що володіли значними фінансовими ресурсами, і навпаки, прикладів стрімкого злету невеликих банків. Визначальним фактором їхніх злетів та падінь були саме люди, банківські працівники. Тому можна сказати, що якщо в банку є ефективно діючий персонал, то він зможе залучити й фінансові кошти, отримати необхідну інформацію, і такий банк буде процвітати. Якщо ні - не допоможуть ніякі фінансові вливання.

На сьогоднішній день заходи підвищення ефективності праці банківського персоналу орієнтуються саме на людський фактор, а не тільки на робочу силу. Це свідчить про те, що ставлення до людських ресурсів у забезпеченні якості банківських продуктів, прибуткової діяльності банку та конкурентоспроможності значно змінилося.

1.2 Класифікація банківського персоналу та кваліфікаційні вимоги до нього

Банківська праця досить специфічна. Специфіка участі співробітників в удосконаленні роботи банку пов'язана з необхідністю жорсткої директивної поведінки, недопустимістю відхилення від нормативних документів та інструкцій, певною закритістю відносин, а також високим рівнем професійної культури.

У зв'язку з цим питання про створення системи оцінки рівня професійних знань і кваліфікації, особистих якостей та вмінь робітників у межах вимог посадової інструкції і сутності роботи на конкретному робочому місті набуває безперечної актуальності.

Банківська праця має два види спеціалізації:

горизонтальна (функціональна) діяльність);

вертикальна (ієрархічна) діяльність.

Перший вид спеціалізації передбачає розподіл усіх видів робіт на три категорії:

технологічну (основну), вона вимагає спеціальної банківської освіти;

забезпечуючу;

обслуговуючу.

Для виконання робіт останніх двох категорій на початковому етапі роботи достатньо мати освіту загального профілю. Але у сучасних умовах банківської діяльності в Україні у банках поки що знаходять своє застосування й особи з технічною або гуманітарною освітою. Вони, як правило, готові вчитися і переучуватися, активно реалізують свій творчий потенціал, можуть іноді бути навіть більш перспективними службовцями. На сьогоднішній день банки потребують не просто спеціалістів у галузі банківської справи, але освічених людей, інтелектуальний потенціал яких здібний укріпити позитивний імідж банку і значно розвити елементи корпоративної культури.

В межах кожної категорії банківських працівників можна виділити три рівні діяльності:

нижчий;

середній;

вищій.

Нижчий рівень займає персонал, трудові функції якого жорстко регламентовані, свобода вибору максимально обмежена нормативними документами. Це технічний персонал, операціоністи, технічні виконавці. Вони зобов'язані чітко виконувати норми і правила, безперечно виконувати вимоги посадових інструкцій, старанно засвоювати типові схеми ділової поведінки. Це вважається вищою ознакою професійною культурою. Операційна техніка низових виконавців, яка базується на попередньому досвіді, на інструкціях і типовому алгоритмі, оберігає від помилок, знижує ризик діяльності. Деякі банківські професії (касир, інкасатор, інспектор) мають свої особливості колективної взаємодії, тобто обмеження при відбиранні та влаштуванні на посаду з урахуванням особистих рис і якостей характеру. Чим менше людей інформовані про професійну діяльність банківського робітника, його зобов'язаннях, тим безпечніша його життєдіяльність.

Результати опитування підтверджують, що 95 - 97% робочого часу операціоністів витрачається на виконання службових обов'язків. При цьому треба враховувати взаємодію з клієнтами, конфіденціальний характер інформації, відношення до матеріальних цінностей, корпоративні інтереси і необхідність дотримання банківської та комерційної таємниці. Але навіть в умовах жорстких банківських технологій завжди є місце ініціативі виконавців. Наприклад, при роботі з клієнтами це може бути оптимальне розміщення грошових коштів клієнтів, консультування, роз'яснення, реклама, піклування про клієнта. Крупина Н.Н., Нарыжная С.В., Лемзякова Т.А. Оценка деятельности - ключевой вопрос кадровой политики банка. // Деньги и кредит. - М., 2008. - №1, с. 68 - 72.

Середній рівень займають менеджери-технологи, керівники середньої ланки, провідні та головні спеціалісти структурних підрозділів, прогнозисти, аудитори, виконавці контрольно-ревізійних функцій, алгоритмісти та інші. Їх основна роль зводиться до координації, контролю за жорстким додержанням встановлених процедур, забезпечення досягнення показників бізнес-планів. Для них є обов'язковим професійне знання поточних масових банківських операцій і технологій, інструктивних документів, а також володіння комп'ютерними технологіями, знання іноземних мов, теоретична підготовка з основ права, економіки, комерції та маркетингу. Разом з тим багато господарських ситуацій є унікальними, потребують принципово нових задач, при вирішенні яких накопичений досвід і володіння технікою не завжди допомагають. Певною мірою необхідні навички творчого підходу до ситуації, підприємницької інтуїції, але в межах службової ролі. Критерії і рівні класифікації робочих місць менеджерів-технологів (за підрозділами банку) наведені у додатку 1.

Вищій рівень займають керівники й менеджери - аналітики, виконуючі функції стратегічного аналізу й планування. Це лідери, "зірки", мозковий центр організації. Вони наділені максимальними повноваженнями і найбільшою відповідальністю. Їх ділова активність визначає конкурентноздатність банку, а відсутність спеціалістів такого рівня розглядається як фактор ризику. Зміст їх праці включає до себе: аудит, діагностику й оптимізацію фінансових процесів; оперативну підготовку рішень з управління активами й зобов'язаннями банку, витратами й прибутком, операціями з цінними паперами й валютою, продуктивністю й ефективністю; виявлення тенденцій розвитку фінансових процесів і забезпечення безпеки.

Згідно з посадовою інструкцією, яка формується керівниками підрозділів банку і містить чіткі професійні (в ідеальному випадку - і психологічні) вимоги для кожної посади, визначається відповідність працівника посаді, яку він займає або потенційно займатиме (рис.1). Посадова інструкція є обов'язковим додатком до трудового контракту. Жданов А.Ю. Банковские риски и управление персоналом. // Деньги и кредит. - М., 2008. - №7, с. 62 - 68.

Особливість банківської організації міститься в тому, що більшість працівників (до 90%) може бути віднесена, не дивлячись на посади, які займають співробітники банку, до технічних спеціалістів з чітко регламентованими виконавчими функціями. І тільки невелика частина працівників (не більше 10%) зайнята творчими аналітичними операціями. Високий попит на "механічну" працю обумовлений жорсткою ієрархічністю й упорядкованістю фінансових операцій і процедур, необхідністю захисту інформації, яка міститься в цих операціях, а також природою грошових відносин. [14]

1.3 Формування кадрової політики комерційного банку

З самого початку діяльності комерційного банку важливим елементом його стійкості є створення умов для формування команди з єдиною корпоративною культурою. Для цього банку необхідно сформувати власну кадрову політику.

Напрями і принципи кадрової політики комерційного банку залежать від багатьох факторів (розмір банку, масштаби його діяльності й т. ін.).

Сучасні банки, як правило, не формують свій колектив тільки із досвідчених працівників із спеціальною освітою. По-перше, такі працівники потребують високої заробітної платні, по-друге, гострої необхідності у формуванні такого колективу немає (вище вже йшлося про високий попит на "механічну" працю у банківських установах). На сьогодні банки намагаються комплектувати свій персонал за двома напрямами:

співробітники із вищою спеціальною освітою та досвідом роботи у фінансово-кредитній сфері;

випускники (можливо також студенти старших курсів) вузів.

Колективи сучасних комерційних банків України досить "молоді", що пояснюється обмеженістю першої категорії потенційних робітників, а також невідповідністю цих працівників сучасним вимогам роботи в банку.

Комплектування банку спеціалістами представляється доцільним здійснювати на конкурсній основі. До характеристик особової справи належать автобіографія і листок обліку кадрів з фотокартками. При аналізі цих документів об'єктивне рішення про вибір в залежності від пропонуємої посади може ґрунтуватися на освіті кандидату, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Кандидати, які менш за все або зовсім не відповідають вимогам, отримують відмову, що зменшує кількість претендентів.

При підборі кандидатів перевага, як правило, віддається спеціалістам, яких рекомендують свої досвідчені співробітники, які знають кандидата по попередній роботі й несуть відповідальність за рекомендованого.

У ринковій термінології часто використовується термін “вербування”, як особлива форма роботи з молодими спеціалістами. Вербувальники (працівники кадрових служб) достатньо багато працюють із студентами середніх і вищих учбових закладів для залучення їх у свій банк.

Загальна схема відбору кандидатів на банківську посаду наведена на рис. 2. Звичайно, що банки на свій розсуд можуть використовувати дещо інші схеми в залежності від специфіки його роботи.

До основних напрямків кадрової політики банку можна віднести:

розвиток корпоративної культури банку, її розуміння і прийняття на всіх рівнях організації;

безперервне підвищення кваліфікації персоналу до рівня світових стандартів шляхом використання сучасних форм і методів навчання;

забезпечення структурних підрозділів банку найбільш підготовленим, висококваліфікованим персоналом;

досягнення оптимальної чисельності і структури трудових ресурсів;

забезпечення соціальної захищеності співробітників;

підвищення рівня добробуту співробітників;

забезпечення сприятливого соціально-психологічного клімату в колективах підрозділів банку;

підвищення продуктивності праці персоналу;

раціональне поєднання матеріальних і нематеріальних факторів стимулювання праці;

збалансованість доходів персоналу і прибутку, який одержує банк;

безупинне удосконалення системи оплати праці;

інформаційно-аналітичне та методичне забезпечення системи управління персоналом;

використання сучасних методів в управлінні персоналом.

Глава 2. Шляхи підвищення ефективності роботи банківського персоналу

2.1 Особливості організації системи управління персоналом у комерційному банку на стадії переходу до ринкової економіки

При безпосередньому впровадженні системи персонального менеджменту в конкретному банку необхідно певною мірою враховувати специфіку як самої банківської діяльності, так і вплив зовнішнього середовища. Аналіз такої специфіки доцільно здійснювати одночасно у двох напрямах - особливості самої праці у банківській сфері та вимоги до організації управління нею, які виникають із специфіки праці.

Банківська праця в умовах розвитку ринкових відносин значно ускладнилася, вона змушує проявляти самостійність, ініціативу, творчість, ринкове мислення. Такі риси праці (додаток 2) вимагають максимальної трудової віддачі працівників, реалізації та розвитку їхніх потенційних можливостей і здібностей.

Головними особливостями праці у сфері кредитно-фінансових відносин є:

вузька предметна спеціалізація, яка пов'язана з широкою номенклатурою різнопрофільних за своїм характером банківських послуг, які мають достатньо індивідуальний характер (наприклад, щодо додаткових особливостей обслуговування підприємств малого бізнесу);

високі кваліфікаційні вимоги по абсолютній більшості напрямів трудової діяльності (кредитно-фінансові організації традиційно мають один з найбільш високих середньогалузевих показників питомої ваги чисельності службовців з вищою професійною освітою);

процес трудової діяльності має переважно індивідуальний характер, тобто в реалізації конкретної банківської операції безпосередньо участь приймає найчастіше не увесь колектив, а окремий спеціаліст, який за необхідністю залучає своїх колег у ролі консультантів або технічних виконавців;

особливі вимоги до ресурсного, в першу чергу інформаційного, забезпечення трудової діяльності, результати якої на пряму пов'язані як з "якістю" (повнотою, достовірністю та ін.), так і з оперативністю надходження інформації;

чітко визначений стресовий характер роботи значної частини не тільки керуючого (як в інших галузях), але і виконавчого персоналу, що випливає із самої специфіки більшості банківських операцій.

Крім того, на організацію банківського персонального менеджменту впливають більш жорсткі вимоги до ділових та особистих якостей службовців, перш за все до рівня їх відповідальності та лояльності. Перша вимога пов'язана з індивідуальним характером праці, а також з методичною складністю регламентації технології здійснюваних операцій, у тому числі - контролю за їх проміжними результатами. Друга вимога обумовлена необхідністю збереження банківської таємниці та іншої інформації, розголошення якої потенційно може не тільки призводити до прямих збитків, але й поставити банк на межу збанкрутування. При цьому необхідно відзначити, що у банківській справі на відміну від більшості інших галузей прямий доступ до подібної інформації мають представники практично всіх категорій персоналу.

Однією з важливіших вимог до організації кадрового напряму діяльності у вітчизняних банках є необхідність обліку специфічних особливостей перехідного періоду. У банківській сфері вони проявляються особливо яскраво, створюючи серйозні проблеми практично за усіма аспектами управління персоналом.

Перш за все ефективному функціонуванню системи перешкоджає сучасний стан ринку праці, щодо його як ресурсної насиченості, так і нерозвиненої інфраструктури. За об'єктивних причин на даному ринку на сьогодні дуже мала пропозиція вільних трудових ресурсів за багатьма необхідними спеціальностями, нетрадиційними для планової економіки (фондова справа, трастові та лізингові операції, аудит та ін.). З іншого боку, лише на стадії формування знаходяться структури, які забезпечують учасникам даного ринку широку номенклатуру додаткових сервісних послуг - спеціалізовані консалтингові фірми, центри професійного відбору і перепідготовки, служби цільового працевлаштування та ін. [1]

На сьогоднішній день відбувається поступова перебудова діяльності профільних освітніх закладів. Перехід до ринкової економіки ставить нові вимоги до підготовки фахівців з економічних спеціальностей, а особливо з банківської справи. У зв'язку з цим відбувається вдосконалення навчальних планів, змісту і методики викладання дисциплін, методичного забезпечення навчального процесу, практичної підготовки фахівців. Криклій А. Підготовка кадрів для банківської системи не обмежується вузівською програмою. // Вісник НБУ. - К., 2010. - №5, с. 47 - 49. У Києві, Дніпропетровську та деяких інших містах України за декілька останніх років ситуація суттєво змінилася в кращу сторону. Але в регіонах, віддалених від історично складених фінансових центрів країни, банки-роботодавці все ж відчувають недостатність у кваліфікованих кадрах.

Традиційним для вітчизняних умов фактором виступає недостатня увага до кадрового напряму діяльності з боку вищого керівництва банку, що знаходить практичний вияв у:

небажанні забезпечити службі персоналу необхідний статус у внутрішній ієрархії управління, що об'єктивно перешкоджає їй у виконанні встановлених функцій;

орієнтації на форми і методи управління персоналом, традиційні або для планової, або для ринкової економіки, тобто нерозуміння необхідності врахування специфіки перехідного періоду;

небажанні співпрацювати з іншими банками у вирішенні кадрових проблем, тобто поширення конкурентної боротьби на сферу, у якій для вітчизняних умов вона менш за все актуальна.

На жаль слід констатувати характерну для більшості банків недостатню компетентність виконавчого персоналу самих кадрових служб, яка зумовила:

виконання цією службою переважно реєстраційно-контрольних функцій;

самоусунення її співробітників від участі у процесі оперативного управління персоналом у середині структурних підрозділів банку;

відсутність будь-якої методичної допомоги з боку служби персоналу керівництву цих підрозділів.

При цьому необхідно враховувати, що подібний стан є закономірним наслідком відсутності у дореформований період спеціальних учбових програм підготовки менеджерів у галузі управління персоналом.

Слід відзначити, що практика управління персоналом суттєво ускладнюється специфічним менталітетом значної частини робітників, перш за все - середнього і старшого віку, який сформувався за десятиліття трудової діяльності в умовах централізованої планової економіки. [15] З позиції персонального менеджменту до числа найбільш негативних проявів даного фактору слід віднести:

недостатньо відповідальне відношення до своїх зобов'язань перед роботодавцем і до трудової діяльності в цілому;

категоричне небажання приймати на себе відповідальність за конкретні рішення.

Звичайно, що такі недоліки суттєво знижують попит на трудові ресурси середнього і, особливо, старшого віку. На сьогоднішній день колективи комерційних банків представлені працівниками з середнім віком 34 роки.

2.2 Система мотивації банківського персоналу

Управління працею можна представити як безперервну серію взаємопов'язаних функцій (планування, організація, мотивація, контроль), серед яких окреме місце відводиться трудовій мотивації, тобто спонуканню до ефективної праці.

Ефективність роботи персоналу прямо залежить від його мотивації. Мотивація - це той ключовий фактор, який визначає, що саме, як, із якими результатами будуть робити люди. Система мотивації приводить у відповідність систему цілей персоналу банку в цілому. [6]

Характерною особливістю більшості українських банків у сьогоднішніх умовах є обмеженість, а часто й те, що немає сучасної системи мотивації високоефективної праці. Більшість банківських працівників не прагнуть проявляти ініціативу, брати на себе відповідальність. Вони не уявляють собі завдань банку, не бачать особисто для себе потреби досягнення їх. Тому для досягнення економічної та соціальної результативності праці банківського персоналу важливо суттєво переглянути форми спонукання до праці, відмовитися від застарілих форм роботи з кадрами. Об'єктивною необхідністю є розробка і впровадження сучасної системи стимулювання діяльності банківських працівників.

Мотивація в широкому розумінні цього слова означає процес спонукання до дії для досягнення особистих цілей та цілей банку.

В основі мотивації праці лежить прагнення працівника задовольнити свої певні потреби на основі трудової діяльності. [4] На підставі цього ми можемо говорити про мотивовану діяльність як вільні, визначені внутрішніми причинами дії людини, спрямовані на досягнення своїх цілей, реалізацію своїх інтересів. А для того, щоб ці цілі органічно поєднувалися із загальнобанківськими, підтримували їх, необхідно, щоб саме трудова діяльність давала можливість задовольнити потреби працівника з мінімальними витратами. І тут дуже важливо, щоб винагорода була пов'язана більшою мірою з трудовою діяльністю працівника, а не з іншими факторами, такими як службовий статус, стаж роботи, соціальний статус тощо. Якщо цієї умови не дотримуються, то формується мотивація не ефективності праці, а просування по службі, формування соціального статусу тощо, не обов'язково передбачає високу трудову активність.

Система мотивації поєднує в органічне ціле систему стимулювання, систему покарання та систему контролю. Поняття "мотивація" має складну індивідуалізовану структуру, яка визначається комплексом потреб конкретного працівника. Отже, мотивація банківського персоналу в широкому розумінні цього слова включає комплекс позитивної, негативної мотивації й систему оцінювання. Винагорода як компенсація за витрачені працівником зусилля має не лише відповідати кількісним та якісним параметрам праці, а й бути "справедливою" порівняно з винагородою інших співробітників, інакше виникає психологічна напруга й значно зменшується мотивація. У зв'язку з цим виникає проблема справедливої оцінки трудової діяльності.

За характером винагороди поділяються на позитивні та негативні, за джерелами - на зовнішні та внутрішні, з вартісного боку - на матеріальні та нематеріальні. Сучасні комерційні банки мають розгалужену систему матеріального заохочення, яка часто стає для них непосильним тягарем, особливо це стосується малих та середніх банків. Тому необхідно пам'ятати, що сучасна система винагороди, окрім прямих матеріальних винагород, використовує й систему моральних стимулів; важливим є не тільки розмір матеріальної винагороди, а й її організація.

Розглянемо спочатку систему матеріальних стимулів.

Оплата праці. Фактично оплата праці банківського працівника складається з кількох частин. Одна частина пов'язана з певною посадою і виконанням посадових обов'язків. Друга може визначатися особистими характеристиками працівника (освіта, досвід роботи, певні вміння) і виступати у вигляді доплат. Третя безпосередньо пов'язана з колективними або індивідуальними результатами роботи і найчастіше виступає у вигляді премій. Співвідношення між цими частинами може бути різним в залежно від того, яку мету ставить перед собою банківський менеджмент. Чим вище питома вага першого елемента, тим більше значення має ретельне виконання службових обов'язків, і основними мотивуючими факторами виступають розмір посадового окладу та можливість просування по службі. Висока питома вага другого елемента стимулює підвищення кваліфікації, постійну працю в одній банківській установі. Іноді найбільшу питому вагу має третій елемент. У цьому разі персонал передусім спрямований на кінцеві результати роботи. Якщо йдеться про фінансові результати діяльності комерційного банку, то стимулювання їхнього зростання є найбільш привабливим для банківського менеджменту. Коли мова йдеться про оцінювання ефективності системи винагороди персоналу, слід враховувати фактор комплексності цієї системи. Ефективність її визначається тим, наскільки повно залучені, використані всі фактори, що мотивують роботу персоналу.

Пільги. Вони можуть значно впливати на реальний розмір матеріальної винагороди. Так, за оцінками російських спеціалістів, реальний заробіток працівників банку може у 1,5 - 2 рази перевищувати задекларований.[18] Як свідчить вітчизняна та світова практика, працівники банку можуть мати наступні пільги: надання позик на пільгових умовах, відкриття депозитних рахунків на пільгових умовах; надання додаткової оплачуваної відпустки; оплата проїзду, харчування, лікування, відпочинку, навчання, проживання; безплатні юридичні послуги; страхування (життя, здоров'я тощо); оплата придбання житла, машин і т. ін. або надання пільгових позик для цього; оплата навчання дітей, сімейного відпочинку й т. ін. Звичайно, кожен банк самостійно вирішує, які саме пільги й кому надавати. Велика кількість їх була характерною для українських та російських банків початку 90-х років. Це було реакцією на недосконалу податкову систему і фактично означало спробу приховати реальний рівень доходів банківських працівників. Зараз кількість та розмір пільг, що використовуються комерційними банками, значно зменшилися. Як правило, більшість пільг надаються не всім працівникам банку й мають вибірковий характер. Тому вони несуть додаткове мотиваційне навантаження.

Участь у прибутках. Як форма матеріального заохочення, комерційними банками може використовуватися також участь у прибутках (на основі готівкових виплат або розповсюдження на пільгових умовах акцій банку). Недолік цієї форми полягає в тому, що вона не буває до кінця справедливою, далеко не завжди пов'язана з реальним трудовим внеском працівника. Дуже часто розгалужена система матеріального заохочення стає непосильним тягарем для комерційних банків, особливо для малих та середніх банків. Особливо це стосується системи пільг у наших комерційних банках. В умовах ринку загострюється проблема виживання, є проблема обмеженості ресурсів.

Таким чином, до основних критеріїв оцінювання ефективності системи винагороди персоналу комерційного банку належать:

відповідність стратегії банку;

безпосередній зв'язок із результатами праці, повноваженнями та значенням роботи;

відповідність очікуванням персоналу;

врахування індивідуальних рис працівника;

гнучкість і можливості вдосконалення з урахуванням факторів внутрішнього та зовнішнього середовища;

комплексність і виваженість.

Система компенсації в українських комерційних банках лише формується. Вона має ряд позитивних рис, але ще потребує суттєвого удосконалення. Складною проблемою є невідповідність між рівнем основних потреб та очікувань і рівнем реальної винагороди банківських працівників. Рівнем свого споживання повністю задоволені 10,2% опитуваних (у них рівні бажаного та реального споживчого кошиків збіглися) та частково задоволені - 6,8% (відхилення становило 50 - 100 гривень). Циганова Н. Система мотивації банківського персоналу: проблеми оцінювання та вдосконалення. // Банківська справа. -К., 2009. - №3, с.61 - 63.

Зрозуміло, що є закон зростання потреб, що повністю їх задовольнити не можна, що це є стимулом підвищення трудової активності [4], але розбіжність між потребами та можливостями в даному випадку занадто значна. Це можна пояснити дією багатьох факторів: і змінами в банківській сфері на тлі зниження інфляції (що дещо ускладнило для багатьох банків процес заробляння грошей і знизило доходність їхньої діяльності), які призвели до зменшення можливості виплати високої заробітної плати; і виходом на український ринок банківських послуг провідних зарубіжних банків, які значно підняли планку оплати праці в банківській сфері; і зростанням потреб банківського персоналу з розширенням відомостей про рівень оплати та життя працівників зарубіжних банків. Адже для жителів України саме комерційні банки багато в чому уособлювали "західний" спосіб і рівень життя, тому співробітники цих банків вважали нормальним і необхідним значне перевищення рівня своєї оплати над середнім рівнем оплати праці в Україні. У першій половині 90-х років навіть за офіційними даними рівень оплати праці у фінансово-кредитній сфері був найвищим і в 3 - 4 рази перевищував середньогалузевий. Сьогодні про таке значне перевищення вже не йдеться, рівень оплати праці в багатьох посередницьких структурах перевищує цей показник у банках, тому і зростає відчуття невдоволеності в багатьох банківських працівників. Спостерігається навіть плинність кадрів з комерційних банків у посередницькі структури. Ця ситуація вимагає відповідної реакції банківського менеджменту. Звичайно, рівень оплати праці в банках досить високий, і тому без персоналу банки не залишаться. Але вони ризикують втратити найкращих: найбільш кваліфікованих, ініціативних, досвідчених. Щоб цьому запобігти, необхідно постійне вдосконалення системи оплати праці з метою недопущення зрівняловки в напряму постійної диференціації та індивідуалізації матеріального стимулювання.

Серйозною проблемою при визначенні системи компенсації у комерційному банку є інформованість колег про розмір індивідуальної матеріальної винагороди. Тут є протиріччя. З одного боку, якщо дані про матеріальну винагороду відкриті, то починається порівняння своєї заробітної плати із заробітною платою колег, і якщо винагорода визнається "несправедливою", то це значно понижує мотивацію. Якщо ж розмір винагороди невідомий іншим співробітникам, то цим теж значно знижується ефективність мотивації. Раніше в нашій банківській системі це не було таємницею, проте зараз значна частина комерційних банків прагне до збереження в таємниці розміру винагороди. Але, по-перше, це важко зробити з технічного боку, по-друге, у працівників виникає підозра щодо несправедливої оплати їх праці навіть тоді, коли її немає. Крім того, приховуючи розмір оплати праці, банк ризикує втратити позитивний мотиваційний вплив зростання заробітної плати.

На сьогоднішній день можливості зростання матеріальної винагороди банківським працівникам обмежені, тому зростає значення морального стимулювання.

Спеціалісти з персонального менеджменту виділяють наступні заходи щодо удосконалення системи мотивації праці в сучасному українському комерційному банку [18]:

Необхідно провести аналіз системи мотивації з погляду її обґрунтованості, цілісності, відповідності специфіки конкретного банку.

Визначити основні цілі банку в сфері кадрового менеджменту (який персонал потрібен банку), його політику в сфері винагороди.

Проаналізувати структуру системи мотивації, з'ясувати, чи всі необхідні елементи представлено там повною мірою.

Провести атестацію структурних підрозділів і визначити необхідні відмінності в системах мотивації окремих структурних одиниць.

Визначити категорії структурних підрозділів та працівників і відмінності у їхній мотивації.

Встановити на основі коефіцієнтів взаємозв'язок цілей та завдань, відповідальності та повноважень, кваліфікації та досвіду з кількісними і якісними результатами праці.

Підвищувати гнучкість та прозорість системи мотивації, спрямовувати її розвиток на посилення індивідуалізації винагороди.

Ширше використовувати моральне заохочення як один із найдешевших та найефективніших елементів системи мотивації.

Налагодити постійний контроль ефективності системи мотивації.

2.3 Зарубіжний досвід управління банківським персоналом

Завдання реформування та прискореного розвитку банківської системи в Україні вимагають удосконалення персонального менеджменту. Вартими уваги видаються пошуки та надбання зарубіжних фахівців у сфері управління працею.

Управління банківською працею в розумінні менеджерів розвинутих країн сьогодні вже не розглядається як сукупність суто технічних методів. Складовою управління банківським персоналом є цілеспрямований вплив на трудову поведінку працівників шляхом різноманітних методів мотивації. Цікавий той факт, що, наприклад, у Західній Німеччині в загальному обсязі мотивів банківського службовця до високоякісної праці заробітна плата становить лише 13%, більш вагомі інші мотиви: надійність, стабільність, престижність, стиль управління. У комерційних банках групи Deutche Bank мотивація персоналу до ефективної праці базується на двох головних принципах: інтенсивна турбота про заохочення кожного працівника та співробітництво на основі довіри.

Незважаючи на специфічні особливості й відмінності в управлінні персоналом у провідних банках США, Німеччини, Франції, Японії та інших країн, фахівці одностайно акцентують увагу на тому, що загальною рисою банківської стратегії стала орієнтація на головний ресурс - людину.

Ключовими тенденціями в сучасному управлінні комерційними банками стають "соціалізація" управління, впровадження системи економічної демократії (співучасті). Глибинну основу розвитку цих тенденцій формують потреби НТР, особливо революції інформаційної, в умовах якої традиційна організація праці (у формі жорсткого контролю над працівником) виявляється неефективною. Тому дуже необхідними стають ті методи мотивації праці персоналу, які забезпечують колективну синхронну роботу з високою трудовою віддачею, прояв ініціативи на кожному робочому місці. Пошук таких методів мотивації, як свідчить зарубіжна практика, слід вести на шляхах зняття протиріччя між працею та капіталом, подолання відчуження працівника від управління, власності, розподілу, результатів праці.

Узагальнення зарубіжного досвіду управління працею приводить до висновку, що сучасну основу високої трудової мотивації персоналу формують три форми "соціалізації": участь банківського персоналу в управлінні; участь у власності; участь у прибутках.

Перша форма "соціалізації" управління - система участі персоналу в управлінні - реалізується через створення консультативних комітетів, проблемних груп, гуртків "якості", залучення представників підрозділів та відділів до прийняття рішень щодо найму, організації праці, її регламентації, оплати, просування працівників по службі, планування роботи з кадрами. Меншою мірою це стосується суто спеціальних питань - фінансових, маркетингових. Широке залучення банківських службовців до управління пов'язане з фінансовими ризиками, однак елементи такого стилю управління мають сенс за умови обізнаності персоналу із завданнями організації, сутністю актуальних проблем. Найбільшого поширення названа система участі банківського персоналу в управлінні набула в Японії, Німеччині, інших країнах Західної Європи.

Друга форма "соціалізації" управління - участь у власності - реалізується через розміщення акцій серед банківського персоналу і розглядається як засіб наближення інтересів банку та його працівників, соціальної злагоди й фінансового зміцнення. Поширення такої системи мотивації до ефективної праці найбільш характерне для банків США, Японії, Швеції. Зокрема, в США з початку 70-х років політика розповсюдження акцій серед персоналу банків, фірм стимулюється заходами державної підтримки (надання податкових знижок, пільгових кредитів та ін.), і це значною мірою сприяє зростанню кількості акціонерів, чисельність яких нині досягає 50 млн. чоловік. [15]

Третя форма "соціалізації" управління - участь персоналу в прибутках банків у різних формах, які пов'язують грошову винагороду з фінансовими результатами, тобто із зростанням прибутків. Заробіток розглядається як сукупність двох частин: постійної (основна заробітна плата, що визначається на основі тарифних угод) та змінної (визначається на основі спеціальних угод із адміністрацією), яка може досягати третини всієї заробітної плати (премії, бонуси). Найбільш поширена така система в Японії (тільки в останні 10 років її поступово було визнано в Західній Європі і вона стала використовуватися, але, поки що, обмежено).

Як бачимо, методи мотивації роботи банківського персоналу в зарубіжних країнах дещо спільні з українськими. Ці методи коригуються з урахуванням нашого загального стану економіки, розвитку банківської справи, стану на ринку праці, ментальності наших працівників і т. ін.

2.4 Підвищення рівня кваліфікаційної підготовки співробітників банку

Одним із шляхів підвищення ефективності роботи банківського персоналу є покращення рівня його професійної підготовки.

Вкладення у людські ресурси і кадрову роботу є довгостроковим фактором конкурентоспроможності й життєздатності комерційного банку. Виконуючи функцію підготовки фахівців, система вузівської освіти не може, одначе, навчити людину всьому, що їй доведеться робити протягом трудового життя. Тому одним із найважливіших напрямів роботи з кадрами є саме постійне підвищення рівня кваліфікації працівників банку. Кваліфікація - це сукупність спеціальних знань та практичних навичок, що визначають ступінь підготовленості працівника до виконання професійних функцій відповідної складності.

Стосовно банківських фахівців можна з певною мірою умовності говорити про своєрідну "моральну зношеність", що виявляється у поступовому "старінні" знань. Інтенсивний розвиток нових технологій, зміна законодавчої і нормативної баз спричиняють до їх професійного відставання. Криклій А. Підготовка кадрів для банківської системи не обмежується вузівською програмою. // Вісник НБУ. - К., 2010. - №5, с. 47 - 49.

Професійному відставанню можна запобігти, створивши безперервний процес навчання з урахуванням вимог часу. Крім того, підвищення кваліфікації - це також можливість реалізувати себе на іншій посаді, іншій ділянці, поєднуючи максимальну професійну ефективність із потенціалом особистості.

Із переходом працівника на нову ділянку роботи його колишня кваліфікація не знижується, а процес підготовки проходить значно швидше, ніж початкове навчання. Це пояснюється тим, що працівник, окрім визначеної кваліфікації, володіє ще й загальними правилами виробничої діяльності, методикою опанування спеціальністю.

Перепідготовка - це одна з форм підвищення загальної кваліфікації, оскільки, опановуючи іншу спеціальність, працівник розвиває свої знання, уміння, навички, схильності, задатки тощо. Перепідготовка може бути плановою або позаплановою. Необхідність у ній може виникати не тільки у зв'язку з оволодінням новою спеціальністю, професією чи переходом на іншу ділянку роботи, а й у зв'язку з призначенням на вищу посаду або поєднанням одним працівником низки функцій.

На сьогоднішній день комерційні банки проводять цілі комплекси заходів, спрямованих на створення внутрішньобанківської системи безперервного навчання кадрів.

Але, на мою думку, комплексне вирішення питання безперервного професійного навчання банківських працівників саме на державному рівні зі створенням відповідної матеріально-технічної бази та використанням досвіду провідних банків істотно сприятиме ефективному виконанню банками своїх основних функцій, а також підвищенню ефективності роботи фінансової системи країни в цілому.

Висновки та пропозиції

Процеси реформування економічного та суспільного життя в Україні не можуть не змінювати уявлення про стратегію управління організацією, зокрема банками. Принциповим змінам в управлінському мисленні у сферах банківської діяльності сприяє коло проблем, пов'язаних з ускладненням процесів трудової мотивації на фоні всеохоплюючої кризи, безробіття на ринку праці, падіння реальної заробітної плати, запровадження контрактної системи найму з терміном випробування, жорсткою залежністю матеріальної винагороди від результатів праці та прибутковості банківської діяльності.

Застосування сучасної техніки та банківських технологій, швидке поновлення їх передбачає не тільки наявність висококваліфікованого персоналу й постійний його розвиток, але і пряму зацікавленість кожного працівника банку в підвищенні якості банківських послуг, досягненні вагомих загальних результатів. Тому головна мета в управлінні банківським колективом міститься у здібності менеджеру створити умови для реалізації кожним його членом своїх потенційних можливостей.

В результаті виконання курсової роботи була досягнута мета, поставлена на початку роботи, тобто виявлено коло заходів щодо удосконалення заходів покращення роботи банківського персоналу.

Сучасні тенденції розвитку управління банківським персоналом спрямовуються на застосування різноманітних методів трудової мотивації шляхом актуалізації потреб, залучення працівників до участі в управлінні, власності, прибутках, надання умов для розвитку особистості та реалізації творчого потенціалу. Окреслені методи трудової мотивації, як показує зарубіжний досвід, стали безальтернативним фактором загальної ефективності роботи банку, тому, безперечно, мають цінність для теорії й практики управління банківським персоналом в Україні.

Вдосконалення банківської стратегії управління персоналом, на мою думку, повинно передбачати створення механізму ефективної трудової мотивації, який би забезпечив: наближення інтересів банку до інтересів його працівників (і навпаки); об'єктивну та всебічну оцінку людських можливостей, доцільне використання їх у банку, створення умов для розвитку й реалізації трудового потенціалу персоналу, системи гнучкої адаптації працівників до кон'юнктури ринку; тісний взаємозв'язок форм стимулювання зі складністю та результативністю праці.

Формування нового мотиваційного механізму має базуватися на вивченні персоналу. При цьому актуальним стає проведення мотиваційного моніторингу, діагностики трудового потенціалу персоналу, складності та результативності праці, ступеня врахування їх у різноманітних формах стимулювання працівників, що дасть змогу здійснити пошук дієвих методів спонукання до ефективної праці. Такий погляд на роботу з персоналом у нових умовах не тільки відповідатиме сучасним світовим підходам до управління, але й дасть змогу корегувати застосування зарубіжного досвіду управління, з урахуванням специфічних реалій перехідного періоду - від економічного стану держави, рівня роботи банків до особливостей національної трудової ментальності.

Список використаних літературних джерел

Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. - М.: "Соминтек", 2007. - 256с.

Банки на развивающихся рынках: В 2-х томах. Т.1. Укрепление руководства и повышение чувствительности к переменам. / Диана МакНотон, Дональд Дж. Карсон, Клайтон Таусенд Дитц и др.: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 336с.: ил.

Банковское дело / Под ред. Лаврушина О.И.. - М.: Банковский биржевой научно-консультационный центр, 2002. - 428с.

Основи економічної теорії: політекономічний аспект: Підручник / Г.Н. Климко, В.П. Нестеренко, Л.О. Каніщенко та ін.; За ред. Г.Н. Климка, В.П. Нестеренка. - 2-ге вид., перероб. і допов. - К.: Вища шк. - Знання, 2007. - 743с.: іл.

Роуз П. Банковский менеджмент /пер. с англ./ - М.: Изд-во "Дело", 2009. - 386с.

Буевич С., Соколова Г. О стимулировании работников коммерческих банков. // Деньги и кредит. - М., 2009. - №11 - 12, с. 34 - 45.

Бутурлин М.А. Актуальные направления работы службы персонала. // Деньги и кредит. - М., 2010. - №7, с. 58 - 61.

Вартанян И.П. О кадровой политике и работе с персоналом. // Деньги и кредит. - М., 20078. - №4, с. 34 - 45.

Вартанян И.П. О работе с персоналом в коммерческом банке. // Деньги и кредит. - М., 2008. - №10, с. 50 - 58.

Жданов А.Ю. Банковские риски и управление персоналом. // Деньги и кредит. - М., 2008. - №7, с. 62 - 68.

Зазнобина Н.П. О системе оценки персонала. // Деньги и кредит. - М., 2009. - №11, с. 48 - 51.

Захаров В. Управление банковским персоналом. // Деньги и кредит. - М., 2005. - №6, с. 47 - 49.

Криклій А. Підготовка кадрів для банківської системи не обмежується вузівською програмою. // Вісник НБУ. - К., 2008. - №5, с. 47 - 49.

Крупина Н.Н., Нарыжная С.В., Лемзякова Т.А. Оценка деятельности - ключевой вопрос кадровой политики банка. // Деньги и кредит. - М., 2007. - №1, с. 68 - 72.

Паладій М. Сучасні підходи до мотивації праці банківського персоналу. // Банківська справа. - К., 2010. - №5, с. 29 - 31.

Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы. // Деньги и кредит. - М., 2009. - №1, с. 36 - 44.

Сагитдинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала. // Деньги и кредит. - М., 2008. - №6, с. 27 - 34.

Циганова Н. Система мотивації банківського персоналу: проблеми оцінювання та вдосконалення. // Банківська справа. -К., 2007. - №3, с.61 - 63.