Система управления персоналом ООО "Еврохолдинг"

Как и в целом во всей Группе промышленных компаний «Еврохолдинг», Служба по персоналу находится на этапе перехода от ситуативного управления к системному развитию. В ГПК «Еврохолдинг» происходит процесс построения Системы управления персоналом.

До настоящего времени в ГПК «Еврохолдинг» Служба по персоналу в основном выполняла функции клерка, то есть регистрировала и оформляла найм на работу. Процессы, связанные с управлением персоналом, не были регламентированы и осуществлялись в ситуативном виде.

Главная цель строящейся системы управления персоналом в ГПК «Еврохолдинг» - формирование персонала, эффективно решающего поставленные перед организацией задачи.

Общая численность персонала ГПК «Еврохолдинг» составляет в настоящее время 383 человека.

В таблице 2.1 представлена возрастная структура персонала по Группе промышленных компаний «Еврохолдинг».

Таблица 2.1 - Возрастная структура персонала, %

Обращает на себя внимание оптимальное соотношение (практически 1:1) персонала в возрасте от 46 до 60 лет и молодых до 35 лет. То есть существует достаточное количество как опытных работников, знающих производство, так и молодежи, готовой перенимать опыт и имеющей потенциальную способность к развитию своих профессиональных навыков.

Доля персонала в возрасте от 24 до 60 лет составляет 87%, что говорит о внутриорганизационной демографической стабильности коллектива.

Анализируя данные о структуре кадрового состава предприятий Группы, можно видеть, что наиболее проблемным с точки зрения возрастной структуры выглядит «Стройэнерго», где обращает на себя внимание соотношение (3:1) персонала в возрасте от 46 до 60 лет и молодых до 35 лет, то есть на 1 молодого работника приходится 3 работника старшего и пожилого возраста. А также высокий процент персонала (11%) в возрасте старше 60 лет.

Образовательный уровень персонала Группы промышленных компаний «Еврохолдинг» представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Образовательный уровень персонала, %

Важно отметить, что только 32% работников предприятий холдинга имеют высшее образование, что недостаточно для освоения новых технологий и современных методов управления организацией, только в управляющей компании «Еврохолдинг» более половины работников (77% соответственно) имеют высшее образование. В остальных предприятиях высшее образование имеет в среднем 1/5 часть персонала. Существующий разрыв объясняет сопротивление персонала тем нововведениям, которые инициирует управляющая компания, и связано оно с непониманием смысла и перспективы предлагаемых изменений. Очевидно, что для успешной реализации изменений, инициируемых Управляющей компанией, необходимо развивать персонал дочерних предприятий.

Декомпозируя образовательный уровень персонала по категориям «руководители и специалисты» и «рабочие и служащие», видно что 1/3 руководителей и специалистов не имеют высшего образования (см. таблицу 2.3).

Таблица 2.3 - Образовательный уровень руководителей и специалистов, %

Современные требования к управленческому персоналу обязывают иметь на предприятии качественный состав руководителей и специалистов (не менее 80% с высшим образованием). В связи с этим мы отмечаем, что существующий уровень образования является недостаточным для руководителей и специалистов, и задачей ближайшего будущего является повышение квалификации руководителей и специалистов.

Так как практически 50% рабочих и служащих имеют среднее или начальное профессиональное образование (см. таблицу 2.4), существует разрыв между уровнями «руководители и специалисты» и «рабочие и служащие».

Таблица 2.4 - Образовательный уровень рабочих и служащих, %

Так как существует прямая зависимость качества предлагаемых клиентам продуктов и услуг от реализации новых технологий и подходов непосредственно на производстве, то требования к образованию рабочих в современных условиях растут и необходимо обратить внимание на их дальнейшее развитие.

Данные по стажу (см. таблицу 2.5) не являются показательными для большинства предприятий, так как многие из них созданы от 2 до 4 лет назад.

Таблица 2.5 - Структура персонала по стажу работы, %

Единственное предприятие, которому уже 56 лет, - это Стройэнерго. Из данных табл. 2.5 видно, что идет процесс обновления коллектива, так как 40% работников имеют стаж работы на предприятии до 3 лет.

Анализ квалификации персонала ГПК «Еврохолдинг».

Квалификационный уровень рабочих кадров в целом () рассчитаем по формуле (2.1):

(2.1)

где Дрф - фактическое число рабочих должностей, замещенных рабочими необходимого разряда;

Дро - общее число рабочих.

В таблице 2.6 приведены расчетные данные квалификационного уровня рабочих кадров в целом.

Таблица 2.6 - Квалификационный уровень рабочих кадров

Полученные результаты представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Квалификационный уровень рабочих кадров

Мы видим, что наиболее существенные проблемы с квалификацией рабочих кадров есть на предприятиях «Стройэнерго» и «Строительная ипотечная компания «XXI век», причем в последнем случае большая часть неквалифицированных рабочих находятся на одном из ключевых структурных подразделений - завод КПД. На Заводе КПД отсутствие квалифицированного персонала связано с общей ситуацией в стране, когда рабочие строительных специальностей долго не готовились. Поэтому в настоящее время, рабочие обучаются на рабочем месте, и эта работа еще не завершена. Деятельность «Стройэнерго» является высокотехнологичной и, безусловно, требует соответствующего рабочего состава. Поэтому планируется постепенный набор квалифицированного персонала, направленный на обновление и омоложение коллектива.

Квалификационный уровень специалистов (К_с) рассчитаем по формуле(2.2):

(2.2)

где Д_с - общее число должностей, требующих замещения специалистами;

Д_Пф - число должностей, замещенных специалистами требуемого профиля.

В таблице 2.7 приведены расчетные данные квалификационного уровня специалистов.

Таблица 2.7 - Квалификационный уровень специалистов

Полученные результаты представлены на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Квалификационный уровень специалистов

Что касается квалификационных требований к специалистам, то они в целом удовлетворительные по всем предприятиям холдинга. Имеется позитивная динамика в «Стройэнерго» и в «Строительной ипотечной компании», где идет набор молодых специалистов после института.

Квалификационный уровень руководителей (К_р) рассчитаем по формуле (2.3):

(2.3)

где Д_Р3 - число должностей руководителей, которые, по мнению высшего руководства, справляются со своими обязанностями;

Д_Р - общее число должностей руководителей без руководителей высшего уровня.

В таблице 2.8 приведены расчетные данные квалификационного уровня руководителей.

Таблица 2.8 - Квалификационный уровень руководителей

Полученные результаты представлены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Квалификационный уровень руководителей

Позитивная динамика квалификационного уровня руководителей наблюдается в Строительной ипотечной компании и в ЧМС. В Строительной компании формируется команда ТОП-менеджеров. Приходят молодые, получившие определенный опыт работы в своих областях, хорошо образованные руководители.

Небольшая негативная динамика наблюдается в Стройэнерго (соответственно с 0,73 до 0,69). Это связано с уходом одного из ключевых руководителей - начальника основного цеха (цех сетей и подстанций).

Проведенный анализ показывает, что одной из ключевых задач Службы по персоналу является обеспечение квалифицированным управленческим и рабочим персоналом.

Определенное влияние на решение данной задачи оказывает разграничение зон ответственности в области отбора персонала в ГПК «Еврохолдинг». Управляющая компания в лице зам. генерального директора по персоналу «Еврохолдинга» отвечает за подбор ТОП-менеджеров дочерних компаний, главных бухгалтеров, руководителей служб безопасности и юрисконсультов.

За подбор остального персонала отвечает менеджер по персоналу соответствующей компании.

Вместе с тем, процедура набора персонала осуществляется, как правило, ситуативно, под возникшую потребность. Нет прогнозирования потребности в рабочей силе.

Укомплектованность штата работников за текущий и предыдущий период приведена в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Укомплектованность штата работников ГПК «Еврохолдинг»

Процесс комплектования начинается с момента подачи заявки на подбор персонала от руководителя подразделения. Работник службы по персоналу подает объявление в газету, обращается к своей базе данных кандидатов или делает запрос коллегам в ГПК «Еврохолдинг». Кандидат заполняет установленную форму Анкеты претендента и проходит собеседование с менеджером по персоналу. Если кандидат соответствует заявленным требованиям, то следующее собеседование у него происходит с будущим его руководителем. Если и на этом этапе претендент получает положительную оценку, следует его трудоустройство.

На всех предприятиях принят единый стандарт «Регламент приема и увольнения работников».

Контрольными точками процедуры привлечения персонала являются:

· выполнение поступивших заявок на комплектование;

· отсутствие нарушений при оформлении трудовых отношений,

· актуальное состояние всех видов учета персонала.

Показатели эффективности данной процедуры - это:

· своевременное выполнение заявок на комплектование;

В организации не ведется учет по данному показателю.

· актуальное состояние личных дел работников.

На сегодняшний день в ГПК «Еврохолдинг» обеспечение максимальной вовлеченности людей, обладающих знаниями, в решение задач и достижение целей организации достигается следующими методами:

· принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т.д.;

· вознаграждение - в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) и нематериального (награда, благодарность и т.п.) стимулирования труда;

· солидарность - развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного климата.

Основная проблема, связанная с мотивацией труда в ГПК «Еврохолдинг» - это организация оплаты труда и стимулирования персонала в соответствии с реальными результатами деятельности сотрудника. Именно поэтому в ГПК «Еврохолдинг» разрабатываются бизнес-процессы, чтобы, определив роль и место каждого сотрудника, внедрить такие критерии для оценки эффективности деятельности работника, на которые он может непосредственно влиять. И на их основе разработать систему оплаты труда.

Формирование персонала, отвечающего требованиям Общества, осуществляется через повышение его квалификации.

Формально процедура развития начинается с момента подачи заявки на развитие, которая готовится на основании мнения руководителя и определения недостающих знаний на основе требований выполняемых задач, недостаточной квалификации для управления людьми, ведения переговоров и т.д., которые необходимы работнику для эффективной работы.

Количество работников, прошедших обучение в 2004-2005 годах и планирующих обучаться в 2006-2007 годах представлено в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Количественный состав работников, прошедших обучение

Так как система развития персонала только еще складывается, не все элементы работают. Например, нет процедуры оценки и определения направлений развития. Оценка эффективности процесса обучения не проводится.

Существуют серьезные проблемы, связанные с кадровым резервом. замещение руководящих должностей осуществляется недостаточно оперативно, внутренние источники задействуются менее чем на 50%, процесс адаптации менеджеров, принятых «со стороны», занимает продолжительное время, что приводит, естественно, к некоторому снижению экономических показателей. Укомплектованность резерва персонала для замещения вышестоящих должностей рассчитаем по формуле (2.4):

(2.4)

где Р - фактическое число персонала, состоящего в резерве;

Р_Д - число резервируемых должностей.

Результаты расчета приведены в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Укомплектованность резерва персонала ГПК «Еврохолдинг»

Расчет эффективности работы с кадровым резервом (формулы 1.1 - 1.3) представлен в приложении К, табл. К.1.

Имеет место высокая текучесть кадров руководителей и специалистов, одной из причин которой уволившиеся сотрудники называли невозможность карьерного роста внутри организации. Работа с кадровым резервом носит бессистемный характер, списки резерва составлялись формально.

За период с 1 января 2005 года по 1 апреля 2006 года средняя текучесть персонала в ГПК «Еврохолдинг» составила: по руководителям - 50%, по специалистам - 40% (см таблицу 2.12)

Таблица 2.12 -Текучесть кадров на предприятиях ГПК «Еврохолдинг»

Анализируя данные расчетов (см. таблицу 2.11, 2.12, К.1), можно сделать вывод о том, что на предприятиях ГПК «Еврохолдинг» существует критическая ситуация в обеспечении руководящим персоналом. Наблюдается негативная тенденция высокой текучести кадров и низкой эффективности подготовки замены руководителям. При уходе руководителя, резервист не готов занять его место. С другой стороны, готовящиеся резервисты часто уходят с предприятий, не имея достаточной мотивации для дальнейшей работы - низкая зарплата и отсутствие карьерного роста. Наблюдая динамику, можно сказать, что работники Службы по персоналу понимают существующую проблему и предпринимают меры, позволяющие улучшить кадровую ситуацию на предприятиях.

2.4 Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом

Очевидно, что предлагаемые меры должны быть направлены на достижение целей и задач бизнеса, а именно:

· сокращение затрат,

· рост прибыли,

· улучшение обслуживания клиентов,

· более гибкий стиль управления,

· ускорение технического развития,

· кооперация в принятии и реализации управленческих решений,

· восприятие ее людьми,

· быстрое получение и обработка информации,

· использование информационных технологий.

Учитывая эти факторы, предлагаются следующие мероприятия.

1. Реализация стратегии в области управления персоналом.

Стратегия управления персоналом в ГПК «Еврохолдинг» направлена в настоящее время на внедрение базовых услуг в области управления персоналом.

Под базовыми услугами мы понимаем обеспечивающие процессы управления персоналом, которое включает в себя: организационный дизайн (требования к персоналу, должностные инструкции, положения о подразделениях и т.д.), стимулирование персонала, оценку и развитие персонала, привлечение персонала (рисунок 2.5). Служба по персоналу должна перейти от деятельности клерка, действующего по свершившемуся факту, к деятельности администратора, внедряющего системы - системы управления персоналом.

Рисунок 2.5 - Модель процесса управления персоналом для ГПК «Еврохолдинг»

В таком виде данная модель создает предпосылки для того, чтобы служба по персоналу смогла реализовать свою стратегию оказания базовых услуг.

Выбор стратегии базовых услуг обусловлен следующими причинами:

· Для реализации стратегических планов дочерние предприятия нуждаются в квалифицированном и мотивированном персонале -образовательный уровень в ГПК «Еврохолдинг» не является оптимальным.

· Кроме того, в большинстве своем работники службы по персоналу не готовы на сегодняшний день к оказанию поддержки предприятиям в достижении ими стратегических целей, так как не обладают в достаточной мере технологиями отбора персонала, разработки системы мотивации и т.д.

Оказание базовых услуг в области управления персоналом означает наличие в арсенале службы по персоналу процедур, техник, методов и технологий, позволяющих адаптировать/перестроить систему управления персоналом на стратегические цели предприятия.

Как мы указывали выше, в ГПК «Еврохолдинг» основной стратегической целью в области управления персоналом является формирование персонала, эффективно реализующего цели компании. При этом мы выделяем следующие стратегические задачи:

· Достичь такого уровня развития предприятия, когда количественный и качественный состав работников соответствует стратегическим целям компаний, и самое главное - поддерживать это соответствие.

· Обеспечить высокий уровень мотивации персонала и ориентировать их на достижение результата.

· Поддерживать и развивать лояльность сотрудников к организации.

Для реализации данной стратегии необходимо разделить функции в области управления персоналом между управляющей компанией «Еврохолдинг» и дочерними предприятиями.

Разделение функций происходит на стратегическом и оперативном уровне.

На рисунке 2.6 показаны те функции в области управления персоналом, которые будут централизованы и закреплены за управляющей компанией.

Рисунок 2.8 - Централизованные стратегические функции в области управления персоналом

Рисунок 2.6 - Централизованные оперативные функции в области управления персоналом ГПК «Еврохолдинг»

Конкретизируем содержание функций:

· Формирование стратегии, политик и корпоративных стандартов в области управления персоналом. В рамках данной функции планируется разработать кадровую политику, единые стандарты в области трудовых отношений, привлечения персонала, мотивационных схем, оценки и развития персонала.

· Консультационная поддержка стратегических изменений и функционирования систем управления персоналом предполагает информирование и обучение персонала новым подходам, новым проектам, новых технологий.

· Мониторинг деятельности служб управления персоналом предприятий Группы необходим для оценки качества работы службы по персоналу на местах, а также для обеспечения условий, необходимых при реализации стратегических проектов.

· Развитие корпоративной культуры Группы в настоящее время захватывает, прежде всего, область командообразования.

Также управляющая компания «Еврохолдинг» планирует взять на себя часть оперативных функций, связанных с ТОП-менеджерами и резервом на эти должности (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 - Централизованные оперативные функции в области управления персоналом ГПК «Еврохолдинг»

Они включают в себя:

· Разработка требований к ТОП-менеджерам предполагает создание квалификационных профессиональных и личностных характеристик, которым должен соответствовать руководитель в Группе промышленных компаний «Еврохолдинг»

· Разработка оценочных и мотивационных схем для ТОП-менеджеров необходимо как, с точки зрения акционеров, для оценки эффективности деятельности и создания условий для эффективной деятельности ТОП-менеджера, так и с точки зрения конкретного ТОП-менеджера для того, чтобы он чувствовал заинтересованность в результатах своего труда и получал обратную связь от акционеров об оценке своей деятельности.

· Рекрутинг, учет, планирование карьеры ТОП-менеджеров. Управляющая компания уже сейчас занимается подбором руководителей на вакантные места и оформляет директоров на работу.

· Осуществление программ развития ТОП-менеджеров и резерва на эти должности. Управляющая компания, ориентируясь на стратегические цели развития Группы, будет определять ключевые направления развития ТОП-менеджеров и резервистов на эти должности.

2. Мероприятия в области привлечения персонала

В условиях дефицита квалифицированных кадров и общей ориентации в настоящее время на привлечение опытного персонала необходимо разработать такую систему отбора претендентов, чтобы отбирать наиболее компетентных сотрудников. Используя опыт Группы, создать условия, при которых квалифицированный претендент, не прошедший отбор на вакантную должность на конкретном предприятии Группы в силу определенных причин, имел бы возможность придти на работу в другую компанию Группы.

Учитывая возрастной состав персонала, необходимо привлекать в Группу промышленных компаний «Еврохолдинг» молодых специалистов. Для этого важно наладить работу со студентами и выпускниками училищ, то есть разрабатывать программы привлечения таких студентов и учащихся практически с начала их обучения. Организация экскурсий на производство, организация прохождения практики, работа с учащимися на последних курсах - словом, полное сопровождение каждого выпускника до рабочего места.

Необходима более эффективная работа в области маркетинга и привлечения персонала через СМИ и кадровые агентства. На сегодняшний день затраты на привлечение персонала практически не оцениваются. Разработка мероприятий в этой области позволила бы с большей отдачей инвестировать средства с рекламу и работу с кадровыми агентствами.

3. В области организационного дизайна.

Для оптимизации процесса управления персоналом и определения должностных обязанностей, полномочий и зон ответственности управляющая компания уже инициировала проект по бизнес-процессам.

Процессный подход ведет к упрощению многоуровневых организационных структур и обеспечивает большую ориентацию на потребителя. Он упрощает обмен информацией между различными подразделениями. Отмечено, что время взаимодействия между подразделениями при функциональном подходе распределяется следующим образом: 20% - на выполнение работы и 80% - на передачу её результатов следующим исполнителям.

На основе разработанных бизнес-процессов планируется создать Положения о подразделениях, откорректировать должностные инструкции.

4. В области мотивации персонала.

Приоритетной задачей, позволяющей увеличить эффективность мотивации и стимулирования персонала, является разработка системы оплаты труда работника в зависимости от результатов труда. Такие мероприятия привели бы к прозрачности системы оплаты и восприятию персоналом ее как более справедливой. В рамках инициируемого Управляющей компанией проекта по разработке и описанию бизнес-процессов планируется разработка мотивации персонала, основанной на утвержденных бизнес-процессах.

В случае если данная задача будет решена успешно, то это позволит для работника сделать систему оплаты труда понятной, а для руководства - создаст предпосылки для эффективной деятельности персонала.

Положительное воздействие на мотивацию сотрудников в этом случае очевидно: понимание работником своей системы мотивации благотворно сказывается на желании работников достигать поставленные цели или позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности.

5. В области развития персонала

Мероприятия, направленные на повышение эффективности процесса, продиктованы необходимостью повышать квалификационный потенциал сотрудников организации.

В настоящий момент в силу ограничения финансовых ресурсов на развитие персонала основной акцент в ГПК «Еврохолдинг» сделан на следующие категории сотрудников:

· развитие управленческих команд (Директор и его ближайшие заместители),

· развитие ключевых руководителей и специалистов. Список ключевых руководителей и специалистов определяется путем экспертной оценки на основании мнения акционеров или директоров компаний.

Отдельно необходимо сказать о проекте «Управленческий резерв».

Управляющая компания уделяет этому проекту серьезное внимание, так как резервисты рассматриваются как важный стратегический ресурс ГПК «Еврохолдинг».

Дискуссии по поводу важности и необходимости работы с резервом, проходившие в Управляющей компании с участием директоров предприятий, позволили выработать единое понимание и интересы.

Единое понимание работы с резервом включает в себя осознание руководителями ГПК «Еврохолдинг» необходимости снижения риска, связанного с ключевым персоналом организации, который оказывает существенное влияние на эффективность деятельности предприятия. Наличие резерва заставляет еще более эффективно трудиться и действующих руководителей, и определенным образом влияет на их мотивацию.

Интересы Управляющей компании заключаются в том, чтобы на местах была реальная поддержка тех идей и начинаний, которые продвигают ТОП-менеджеры «Еврохолдинга».

Интересы директоров предприятий заключаются в том, чтобы иметь квалифицированный персонал, потенциально способный в любой момент заменить любого уволившегося руководителя или реализовать на практике стратегические проекты развития предприятия.

Проведенный анализ ситуации в ГПК «Еврохолдинг» показывает актуальность внедрения системы развития резерва руководителей.

3 Реализация мероприятий по повышению эффективности управления персоналом

3.1 Отбор кандидатов для участия в проекте «Управленческий резерв»

В качестве объекта для применения рекомендаций были выбраны сотрудники, внесенные в кадровый резерв предприятий ГПК «Еврохолдинг». Сегодня резервисты рассматриваются как важный стратегический ресурс ГПК «Еврохолдинг».

Для развития резервистов было решено применить стратегию развития отдельных качеств. Логика этой стратегии выглядит так: инициируя новые проекты или идеи, управляющая компания, как правило, создает сама или помогает создать дочерним предприятиям перечень регламентирующих документов для реализации новых подходов.

И самое главное - проводит обучение среди ТОП-менеджеров предприятий.

Предполагается, что резервисты также будут принимать участие в этом обучении (вместе и одновременно с ТОП-менеджерами).

А в дальнейшем - резервисты могут выступать в разных ролях: руководитель или участник рабочей группы, эксперт-консультант, носитель знаний в определенной области, обладающий всей необходимой информацией, и что важно - эта информация будет достоверной, официальной, фактически «из первых рук».

Данные роли позволят резервистам проверить свой управленческий потенциал при реализации проектов, а также выступать в роли реализатора идей.

На первом этапе отбора кандидатов в резерв экспертно-аналитическим методом был определен минимальный уровень требований к резервистам (см. таблицу 3.1).

Таблица 3.1 - Требования к резервистам

№	Критерий	Определение
1	2	3
1	Пол	Мужчины и женщины
2	Возраст	До 42 лет включительно
3	Образование	Высшее, незаконченное высшее
1	2	3
4	Опыт работы	Минимум 6 месяцев на данном предприятии
5	Внешняя мотивация	Желание стать руководителем
6	Внутренняя мотивация	Стремление к развитию и саморазвитию
7	Ключевой фактор	Желание стать участником отбора в резервисты

Одновременно с процессом разработки требований к резервистам, была проведена работа, связанная с определением должностей, на которые необходимо готовить резерв:

1. Директор.

2. Руководитель финансовой службы.

3. Руководитель производственного блока.

4. Руководитель блока технического обеспечения и ремонтов.

5. Руководитель коммерческой службы.

На каждом предприятии был очерчен общий круг кандидатов, которые бы подходили под заявленные требования и потенциально могли участвовать в проекте. Общий список по всей Группе промышленных компаний «Еврохолдинг» включает 57 кандидатов.

Затем с каждым потенциальным кандидатом было проведено собеседование с целью узнать его отношение к участию в данном проекте. Одновременно с этим был проведен опрос руководителей: каких претендентов они видят в перспективе на руководящих должностях. Результатом этой работы стал список из 20 претендентов в управленческий резерв.

Управляющей компанией экспертно-аналитическим методом были сформулированы критерии для оценки резервистов (см. таблицу 3.2).

Таблица 3.2 - Критерии для оценки резервистов

№	Критерий оценки	Определение
1	Ориентация на выдающийся результат	Выполняет свою работу так, чтобы достичь необходимого результата. Проявляет энергичность, напористость, «заряжен» на достижение успеха.
2	Лидерство	Проявляет лидерские качества. Руководит работой других. Убеждает и добивается согласия от других. Проявляет инновационность, развивает и реализует творческие идеи.
1	2	3
3	Взаимодействие в команде	Ориентирован на общекомандные интересы. Интересуется деятельностью коллег. Придерживается правил, выработанных командой.
4	Знание бизнеса	Понимает суть деятельности компании, ключевые бизнес-процессы. Осознает влияние своей бизнес-функции для организации в целом. Понимает стратегические цели компании.

Источником для определения критериев оценки резервистов были:

· Опыт других компаний («Северсталь», «ЧСПЗ»),

· Анализ происходящих процессов в ГПК «Еврохолдинг».

В ГПК «Еврохолдинг» преобладает ценность результата. Поэтому первый критерий - «ориентация на выдающийся результат» - был определен достаточно быстро.

Так как управленческий резерв формируется на первых лиц компании, очевидной стала необходимость проявления лидерских и организационных качеств. Поэтому «лидерство» - следующий критерий для оценки.

Разработка бизнес-планов на год управленческими командами проходила в рамках командной работы. И в целом управляющая компания продвигает командную работу как важную часть управленческой эффективности на предприятии. Следовательно, взаимодействие в команде - третий критерий для оценки резервистов.

Знание бизнеса - четвертый и последний критерий оценки.

Он определяет компетентность персонала на том рынке продуктов или услуг, с которым связана деятельность самого предприятия.

Для решения задач оценки резервистов, были разработаны уровни выраженности критериев.

I. Уровень некомпетентности.

Менеджер не считает эти знания и умения важными для успешности его профессиональной деятельности и потому не проявляет ее.

II. Уровень развития.

Менеджер осознает важность данных знаний и умений для успешности в работе и старается проявить требуемые навыки, но это у него не всегда получается.

III. Уровень опыта.

Менеджер осознает важность данных знаний и умений, обладает ими в достаточной мере для успешной деятельности

IV. Уровень мастерства.

Менеджер не только успешно применяет данные знания и умения, но и способен стимулировать их развитие у других людей.

3.2. Описание и проведение процедуры оценки

Проведение оценки резервистов должно заключаться в стандартизированной оценке поведения, которая основывается на использовании информации из нескольких источников (тесты, опросники, упражнения) и по нескольким измерениям (критериям). Необходимо стремиться использовать различные методы оценки, опираясь преимущественно на комбинацию наиболее эффективных, дающую полную картину работы. В результате чего достигается объективность, надежность и валидность оценочной процедуры.

Для выбора инструментов, из которых формируется Центр оценки, как правило, используется Матрица оценки (см. таблицу 3.3).

Таблица 3.3 - Матрица оценки

Критерии оценки	Оценочные упражнения
	Игра «Бюджет компании»	Оценочное интервью	Личностный опросник
Ориентация на результат	++	+	+
Знание бизнеса	++	+	+
Лидерство	++	++	+
Взаимодействие в команде	++	++	+

Условные обозначения:

++ - основной источник информации о данной компетенции

+ - дополнительный источник информации

Данная матрица представляет собой информацию о том, какая компетенция, какими методами и сколько раз оценивается. Матрица содержит точную информацию о том, что именно оценивает конкретное упражнение, и представляет собой таблицу, в левой колонке которой содержится список критериев оценки, а в верхней строке - оценочные упражнения. На пересечениях ставятся отметки, которые дают представления о том, какие процедуры позволяют наблюдать данные компетенции.

Комбинация нескольких взаимодополняющих друг друга методов необходима для получения точной и всеобъемлющей картины и увеличение количества методов оценки повышает объективность её результатов.

Игра «Бюджет компании». В этом упражнении каждый участник получает роль одного из шести руководителей предприятия. Задача участников состоит в том, чтобы распределить между подразделениями бюджет на следующий год. Сложность данного упражнения для участников состоит в том, что, с одной стороны, каждый из них в отдельности должен отстаивать интересы своего подразделения, а с другой, им всем важно решить общую задачу - сформировать бюджет на следующий год.

Личностный опросник Кэттела. С помощью такого метода как опросник-самоотчет оцениваются не способности, а взгляд работника на самого себя с точки зрения самооценки личности, мотивации или интересов. В этих заданиях нет правильных или неправильных ответов, также как нет и лимита времени. Личностный опросник (16PF) измеряет предпочитаемый работником стиль поведения в различных жизненных ситуациях.

Оценочное интервью. Оценочное интервью представляет собой специально разработанные под критерии оценки вопросы, которые задаются участнику оценки.

Основная цель оценки - определение направления развития резервистов.

В оценочных мероприятиях приняло участие 20 кандидатов в резервисты. Были применены все заявленные методики оценки.

Для того чтобы результаты проведенной оценки были близки к объективным, необходимо соблюсти технологию обработки информации, которая носит название «интегративная сессия».

Цели интегративной сессии:

· Провести объективный анализ всех собранных наблюдений.

· Достигнуть согласия наблюдателей и выработать единую оценку.

· Сконцентрироваться на компетенциях участников, а не на достижениях в отдельных упражнениях.

· Определить сильные и слабые стороны участников.

К участию в интегративной сессии для получения полной и сбалансированной картины привлекаются все эксперты-оценщики.

Продолжительность интегративной сессии зависит от количества компетенций, количества упражнений, характера представления результатов, опыта наблюдателей, качества наблюдений и сложности профиля кандидатов. Если, например, мы имеем девять компетенций, оцененных в восьми упражнениях, для подготовки финального отчета о сильных сторонах и ограничениях кандидатов, потребуется 1,5 часа для интеграции информации по одному кандидату. Хотя такая работа может казаться слишком долгой, она позволяет добиться качественного результата.

Для того, чтобы хорошо провести интегративную сессию, необходимо собрать и систематизировать первичную информацию.

Обработки первичной информации результатов состоит из трех частей:

1. Обработка полученных данных, полученных с помощью личностного опросника Кэттела (см. таблицу 3.4)

Таблица 3.4 -Перевод результатов опросника резервиста в оценку по критерию Лидерство

Критерий	Оценка	Склонность к доминированию	Независимость	Общительность	Уверенность в себе
Лидерство	Уровень опыта	9	5	9	9

В результате этой обработки мы получаем профиль выраженности профессионально-важных качеств участника, определяемые в баллах (стенах) (см. рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Пример профиля выраженности личностных качеств по критерию лидерство

На рисунке 3.1. мы видим пример выраженности профессионально-важных качеств по критерию «Лидерство». Анализируемые факторы «Склонность к доминированию», «Общительность», «Уверенность в себе» и «Независимость» в данном случае прямо указывают на наличие лидерского потенциала у резервиста. В тоже время уровень выраженности «Лидерства» у данного резервиста мы предварительно оценили (по результатам личностного опросника) на уровне опыта, так как при высоких баллах по факторам «Склонность к доминированию» и «Общительность» (9 баллов соответственно при максимальных 10), мы видим средние баллы по факторам «Уверенность в себе» и «Независимость» (7 и 5 баллов соответственно).

2. Обработка результатов оценочного интервью

Эксперты-оценщики классифицируют поведение участников, которое было ими (участниками) заявлено в процессе проведения оценочного интервью (см. таблицу 3.5).

Таблица 3.5 - Пример классификации записей по интервью

Наблюдаемое поведение	Критерий
Он понимает свою роль в команде, эффективно общается с коллегами, например, «Когда он привлекался к работе в группе по написанию бизнес-плана, он принял роль эксперта, и консультировал коллег по своему направлению деятельности»	Взаимодействие в команде (+)

3. Обработка наблюдений и записей экспертов за поведением участников в процессе деловой игры.

Эксперты классифицируют то поведение участников, которое они наблюдали в процессе оценочной сессии, согласно заявленным критериям оценки (см. таблицу 3.6).

Таблица 3.6 - Пример классификации записей по деловой игре

Наблюдаемое поведение	Критерий
Он постоянно стремился вовлекать других в дискуссию, например, «У Вас, что есть по этому вопросу, Юрий?», «Елена, а вы что думаете?»	Взаимодействие в команде (+)
Он редко достигает согласия и поддержки. Приводимые им доказательства легко разбивались другими членами группы или они оставались при своем мнении после его аргументации. «Вы говорите только о плюсах и забываете о, не менее важных, минусах. Ваш подход необъективен. Ваши аргументы слишком категоричны и слабы…»	Лидерство (-)

Эту часть работы каждый эксперт делает самостоятельно, пользуясь своими записями, сделанными в процессе наблюдения. Далее эксперты-оценщики определяют уровень развития заявленных критериев оценки и сводят полученные данные в единую таблицу (см. таблицу 3.7)

Таблица 3.7 - Пример сводной таблицы результатов

Резервист	Опросник	Интервью	Игра	Уровень
А	3	2	2	2

Непосредственно на интегративной сессии эксперты информируют и обосновывают свои выводы по результатам оценки наблюдаемого ранее и уже классифицированного поведения. Как правило, на этом этапе обсуждают только согласованные данные. Пример. Мнение эксперта: «Я считаю, что у данного резервиста критерий «Взаимодействие в команде» выражен на уровне опыта, так как он в деловой игре активно вовлекал других в групповую дискуссию. В интервью он показал понимание групповой работы, знание командных ролей. По тесту Кеттела он общительный человек…»Далее между экспертами-оценщиками возникает дискуссия: можно ли по этим фактам наблюдаемого поведения, сделать однозначный вывод об уровне выраженности компетенций. На втором этапе интегративной сессии обсуждаются конфликтующие между собой данные (табл. 3.8).

Таблица 3.8 - Пример конфликтующих данных по компетенции «Лидерство»

Резервист	Опросник	Интервью	Игра	Уровень
А	3	2	1	???

При анализе конфликтующих данных для экспертов-оценщиков важно помнить о типе получаемых в каждом упражнении данных. В групповом упражнении наблюдатель видит, как себя ведет участник при взаимодействии с другими людьми. В личностном опроснике мы получаем данные по самооценке личностных качеств участника. В оценочном интервью мы фиксируем результаты общения один на один.

Для общей оценки результаты группового упражнения могут быть более важны, так как они могут отражать поведение участника, имитирующее реальное. Мы не можем игнорировать и самооценку и должны понять, почему возникают противоречия. Для ответа на этот вопрос необходимо посмотреть на результаты по другим критериям.

Когда появляются противоречия в данных, важно также вновь переосмыслить примеры. Объяснения могут опираться на:

· Различия между наблюдением и самооценкой

· Плохую оценку в одном из упражнений

· То, что различные аспекты одной и той же компетенции оцениваются в различных упражнениях, например числовой или качественный анализ

· Тип упражнения, с которым приходится работать

· Внешние факторы, влияющие на настроение и работоспособность участников

Кроме того, существует другая возможность - при проведении обратной связи получить от участника дополнительную информацию об этой компетенции и уже после этого принимать окончательное решение.

Заключением интегративной сессии является выставленная оценка каждому резервисты в виде уровня выраженности того или иного критерия.

3.3 Анализ результатов оценки

Общие результаты оценки резервистов представлены в нижеследующих диаграммах. На диаграмме (см. рисунок 3.2) по критерию «Ориентация на результат» мы видим, что большинство резервистов ГПК «Еврохолдинг» имеют уровень опыта. Как мы говорили ранее, возможно это связано с существующей культурой, ориентированной на результат.

Рисунок 3.2 - Обработка результатов оценки по критерию «Ориентация на результат»

На рисунке 3.3 представлена обработка результатов оценки по критерию «Лидерство».

Рисунок 3.3 - Обработка результатов оценки по критерию «Лидерство»

С Лидерством существуют определенные трудности. Среди резервистов 35% находятся на уровне некомпетентности по данному критерию. Возникает вопрос о том, могут ли они стать руководителями высшего звена управления.

55% резервистов находятся на уровне развития. Это означает, что они обладают управленческим потенциалом. И только 10% резервистов являются лидерами на уровне опыта.

Резервисты обладаю потенциалом при работе в команде. 35% резервистов и в настоящее время умеют хорошо взаимодействовать в команде (см. рисунок 3.4).

Рисунок 3.4 - Обработка результатов оценки по критерию «Взаимодействие в команде»

50% резервистов находятся на уровне развития. Им требуется целенаправленное обучение по командной работе.

Знание бизнеса (см. рисунок 3.5) - важный критерий для оценки резервистов. Учитывая, что вопросы развития бизнеса - одно из ключевых направлений деятельности предприятий ГПК «Еврохолдинг». 75% резервистов находятся на уровне развития по данному критерию.

Рисунок 3.5 - Обработка результатов оценки по критерию «Знание бизнеса»

Таким образом, из представленных диаграмм видно, что наиболее ярко выражена «ориентация на результат». Требует особого внимания для развития резервистов такие критерии как «лидерство», «взаимодействие в команде» и «знание бизнеса». Результаты оценки резервистов были представлены руководству. Полученные данные позволяют судить руководителям предприятий о степени квалифицированности резервистов и их готовности стать одним из руководителей предприятия. Было выявлено, что 80% резервистов требуют дополнительного развития. И для того, чтобы инвестиции в персонал были потрачены с пользой для предприятия, для каждого резервиста определены рекомендации по развитию. На этих рекомендациях базируется Программа развития резервистов, которая, по сути, и определяет направление основных усилий для повышения квалификации резервистов. Выделены критерии, которые в среднем развиты немного ниже ожидаемого уровня («взаимодействие в команде», «лидерство», «знание бизнеса»). Повышение квалификации резервистов, кроме обучения персонала, в этих направлениях может быть достигнуто за счет совершенствования самой деятельности, т.е. обучение на рабочем месте, без проведения дорогостоящего обучения и развития сотрудников во внешних организациях, а также через обмен опытом и стажировки.

Таким образом, анализ результатов оценки персонала применительно к резервистам позволит достичь таких целей управления персоналом, как:

· повышение эффективности деятельности резервистов;

· определение направлений необходимого обучения и возможностей роста;

· оценка инвестиций в развитие персонала.

3.4 Разработка Программы развития резервистов

Как мы говорили ранее, управленческий резерв воспринимается как стратегический резерв Группы промышленных компаний «Еврохолдинг». Поэтому Программа развития резервистов основывается на двух стратегиях:

· Стратегии компенсации слабых сторон,

· Стратегии развития отдельных качеств.

Стратегия компенсации слабых сторон подразумевает развитие трех критериев - «взаимодействие в команде», «лидерство», «знание бизнеса». В таблице 3.10 представлен перечень рекомендуемых мероприятий для развития данных критериев.

Таблица 3.10 - Мероприятия по развитию сотрудников

Критерий	Мероприятия по развитию
Взаимодействие в команде	Вводный семинар «Введение в теорию команд» Курс «Team building (Построение команды)» Тренинг «Веревочный курс» Тренинг «Лидерство в команде» Тренинг «Роли в команде» Семинар «Развитие команды»
Лидерство	Вводный семинар «Введение в лидерство» Курс «Лидерство для стратегических изменений» Тренинг «Лидерство и оказание влияния» Тренинг «Лидерство в команде» Тренинг «Навыки управления людьми»
Знание бизнеса	Семинар «Стратегический менеджмент» Тренинг «Работа с клиентами» Семинар «Маркетинговый анализ» Семинар «Анализ конкурентной среды»

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Система управления персоналом ООО "Еврохолдинг"" скачать

Подобные документы

• Совершенствование работы системы управления персоналом

  Сущность, принципы и методы построения системы управления персоналом организации. Методика анализа основных трудовых показателей как основного критерия оценки эффективности управления персоналом. Мероприятия по повышению эффективности управления.
  
  дипломная работа [348,9 K], добавлен 23.07.2015
  

• Анализ системы управления персоналом на примере ООО "ЭТС-Юг"

  Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции. Оценка системы управления персоналом и анализ кадрового потенциала ООО "ЭТС-Юг". Мероприятия по повышению эффективности существующей системы управления персоналом.
  
  дипломная работа [454,0 K], добавлен 30.06.2012
  

• Проектирование системы управления персоналом в организации (на примере ЗАО "Т и К "Продукты")

  Особенности системы управления персоналом торгового предприятия, показатели его эффективности. Анализ системы управления персоналом ЗАО "Т и К "Продукты". Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом, расчет экономической эффективности.
  
  дипломная работа [686,2 K], добавлен 07.12.2012
  

• Повышение эффективности управления персоналом современной организации (на примере "УСЗН Верхнеуральского муниципального района")

  Теоретические основы управления персоналом в современной организации. Анализ системы управления персоналом в Управлении социальной защиты населения Верхнеуральского муниципального района. Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом.
  
  дипломная работа [161,7 K], добавлен 16.11.2008
  

• Совершенствование процесса управления персоналом на предприятии

  Сущность, основные понятия, способы и методы повышения эффективности управления персоналом. Анализ применения методов управления персоналом в организации. Разработка, обоснование и оценка предложений по повышению эффективности управления персоналом.
  
  дипломная работа [196,3 K], добавлен 19.07.2014
  

• Анализ управления персоналом в СООО "Скерон"

  Сущность, цели и задачи управления персоналом. Организационно-экономическая характеристика СООО "Скерон". Прием и отбор работников на работу, методы стимулирования труда. Мероприятия по адаптации персонала. Совершенствование системы управления персоналом.
  
  курсовая работа [172,8 K], добавлен 16.09.2010
  

• Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО "Истра Холидей"

  Сущность системы управления персоналом в гостинице. Анализ деятельности гостиницы на основе технико-экономических показателей. Мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом. Экономическая эффективность внедрения проектных мероприятий.
  
  курсовая работа [205,4 K], добавлен 19.06.2011
  

• Совершенствование системы управления персоналом организации

  Система управления персоналом: понятия, элементы, методы. Кадровая политика в системе управления персоналом и ее планирования. Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО "ТехноМир". Анализ и оценка проведения поиска и отбора персонала.
  
  дипломная работа [520,6 K], добавлен 07.08.2012
  

• Разработка предложений по повышению эффективности управления персоналом отделения ПФР по Чукотскому АО

  Теория стратегического управления персоналом организации. Анализ системы управления человеческими ресурсами в пенсионном фонде РФ. Повышение эффективности управления персоналом отделения ПФР по Чукотскому АО. Совершенствование методов работы с персоналом.
  
  дипломная работа [317,9 K], добавлен 18.07.2011
  

• Система управления персоналом: формирование и развитие

  Сущность и содержание процесса управления персоналом. Виды стратегий управления персоналом. Принципы и методы проектирования системы управления персоналом. Анализ и развитие форм стимулирования труда. Отбор кадров, определение заработной платы и льгот.
  
  курсовая работа [79,4 K], добавлен 31.01.2011
  

Другие документы, подобные "Система управления персоналом ООО "Еврохолдинг""

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам