Основные функции управленческой деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Целеполагание

2. Планирование

3. Функция реализации

4. Контроль

5. Анализ

6. Формирование управленческого воздействия

7. Корректировка планов

8. К чему ведут проблемы на разных этапах цикла управления

9. Основные функции управленческой деятельности ООО «Проффи»

Заключение

Литература



Введение

В теории управления замкнутая цепочка «принятие решения -- организация выполнения -- контроль за процессом выполнения -- обратная связь для корректировки решения или процесса выполнения» называется циклом управления , а ее звенья образуют этапы цикла. Тем не менее, этапов цикла управления больше чем функций, потому что некоторые функции для своей реализации требуют более одного шага.

Постановка целей предприятия.

Принятие решений и планирование мероприятий.

Исполнение: реализация планов.

Контроль за исполнением.

Анализ.

Формирование управленческого воздействия.

Корректировка планов и/или целей.

Цикл управления более детализирован, нежели простой перечень функций управления и более практичен: его легче использовать в реальной практике хозяйствования и управления. Рассмотрим указанные этапы подробно.

Изучение процесса управления с точки зрения его функций - это ключ к раскрытию содержания управленческой деятельности, позволяющий на ряду с прочим сформировать структуру и организацию системы управления. В самом общем виде категория "функция управления" выражает содержание (направленность) управленческого воздействия на объект управления, управляемую систему. Эта категория широко используется в теории и на практике. Функции управления определяют специфику деятельности, направленной на организацию мероприятий по управлению объектом - социально-экономическими процессами. Смысл функций управления зависит от контекста, в котором рассматривается управленческая деятельность. В любом случае функции управления всегда выражают содержание управленческого воздействия, т. е. сущность управленческих отношений. Функции управления актуальны в любое время. Именно изучив все функции и детали управления, можно не бояться руководить персоналом. Все функции в системе управления взаимосвязаны и образуют единый целостный процесс., организации, мотивации и контроля.

Цель: рассмотреть основные функции управленческой деятельности.

Задачи: рассмотреть

- функцию целеполагание

- функцию планирования

- анализ

- контроль



1. Функция целеполагания

Целеполагание -- один из важнейших компонентов управленческой деятельности, а также общего функционирования, организаций. Оно является и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом. Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование. Вместе с тем трактовка этой функции в теории управления неоднозначна. С одной стороны, признается ее не просто «очень важная», но и определяющая роль как в управленческой деятельности, так и в общем функционировании организации. Постоянно подчеркивается, что наличие обоснованных, перспективных целей организации -- главное условие ее функционирования, а способность руководителя к их постановке -- одно из важнейших управленческих качеств. С другой стороны, функция, целеполагания обычно не выделяется в качестве самостоятельной, а рассматривается как часть другой функции -- планирования.

2. Функция планирования

Что понимается под планированием? Это процесс, который включает определение целей и задач организации и разработку всеобъемлющей иерархической структуры планов для объединения и координации всей деятельности компании.

Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, её подразделений, функциональных подсистем, отделов и служб.

Цели планирования.

Определение направления развития компании. Отсутствие единого направления делает развитие практически невозможным. В лучшем случае развитие будет проходить случайно и непостоянно, противореча планам и намерениям менеджмента.

Снижение влияния всевозможных изменений внешней и внутренней среды. Планы позволяют предусмотреть соответствующие изменения во внешней и внутренней среде и заранее подготовиться к негативным изменениям и максимально эффективно использовать позитивные.

Сведение к минимуму потерь от нерационального использования рабочей силы и ресурсов. Планы позволяют рационализировать использование всех видов ресурсов. Это следует, в частности, из того, о чем было замечено выше. Единая система планов предусматривает наиболее короткий путь к заданной цели.

Установление стандартов, пригодных в дальнейшем на этапе контроля. Правильно составленные планы предполагают возможность эффективного контроля их выполнения.

Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия членов организации и ее подразделений для достижения ее целей. Такое согласование имеет два основных аспекта. Во-первых -- это функциональное разделение обязанностей между отдельными членами организации и ее подразделениями, определение их основных задач и их сопряжение с общеорганизационными целями. Это -- планирование по содержанию. Во-вторых -- хронологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последовательности их выполнения. Это -- планирование по времени, или процессуальное планирование. В первом случае решается вопрос, что будут делать исполнители; во втором -- когда они это должны делать и в какой последовательности. В результате совокупная деятельность многих исполнительских звеньев организации (индивидов и подразделений) обретает содержательную и временную упорядоченность, их усилия синхронизируются, а деятельность организации приобретает целостный и скоординированный характер. Таким образом, функция планирования обеспечивает фактически основную задачу управления -- организационную и составляет поэтому суть управления в целом. Ключевая роль планирования в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразием его задач требуют его понимания не только как обязанности руководителя, но и как функции, реализуемой многими иными подразделениями организации. Поэтому в составе данной функции различают три основных компонента:

индивидуальная деятельность руководителя по планированию;

деятельность специализированных подразделений и служб (а также специально привлекаемых консультантов) по планированию;

взаимодействие руководителя со специализированными плановыми подразделениями и организация им деятельности этих подразделений.

Планирование как процесс включает в себя следующие этапы.

Установка целей и задач. Этот этап связан с определением, правильной постановкой и систематизацией целей организации. Если в организации осуществляется стратегическое планирование, то дальнейшая декомпозиция основных целей уступает место разработке стратегии.

Разработка стратегий, программ и планов для достижения целей. Стратегия, как способ и средство достижения поставленных целей определяет дальнейший процесс планирования. На этом этапе уточняются цели и задачи, формируются способы их достижения Определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам. Эта стадия процесса планирования, как и следующая, представляют собой непосредственную границу, собственно, планирования и организации выполнения планов. Здесь определяется материальная сторона дела, планов до всех, кто их должен выполнять, кто несет ответственность за их реализацию. Это необходимое условие успешного планирования. На практике много планов не выполняется правильно именно по причине искаженных или отсутствующих представлений работников организации о средствах и способах достижения поставленных целей. Этот этап граничит с функцией мотивации.

управленческий воздействие корректировка стратегия

3. Функция реализации

Исполнение, подобно планированию, также подразделяется на две части:

1) исполнение, ориентированное на длительное приспособление компании к нуждам бизнеса. Оно предполагает:

создание и/или изменение организационной структуры предприятия;

первоначальное распределение обязанностей среди персонала и внесение изменений;

постановка бизнес-процессов;

2) исполнение в текущем периоде, которое предполагает управление организацией и сложившихся рамках. Оно включат в себя:

отбор, обучение и оценку деятельности персонала;

собственно организацию текущей деятельности.

Считается, что, ежедневно выполняя свои производственные задания, каждый сотрудник тем самым ведет компанию к достижению целей долгосрочного периода. На самом деле, это утверждение больше отражает мечты руководителя о гармонии текущего момента и отдаленной перспективы. Реализоваться эти мечты могут только при соблюдении следующих условий:

задания согласованы между собой, с целью текущего этапа развития предприятия, а цель текущего этапа способствует достижению долгосрочной цели. В реальности между заданиями, выдаваемыми разным сотрудникам, между заданиями и целями, между задачами разных уровней существует некоторое расхождение. Оно может быть минимальным и практически неощутимым, а может складываться в драматическое расхождение, когда выполнение текущих заданий отдаляет компанию от долгосрочной цели;

задания не допускают двусмысленного толкования. В противном случае возможны ошибки, в т.ч. систематические, которые будут накапливаться;

задания не оставляют сотруднику свободного времени, когда он (она) мог бы проявить неуместную активность. Предполагается, что раз сотрудник работает, то он занят полный рабочий день. К сожалению, это не так, и масса людей на рабочем месте занята чем угодно, кроме работы -- от относительно безобидных развлечений в незанятые моменты до собственной трудовой деятельности, составляющей конкуренцию деятельности родной компании;

сотрудник способен выполнить задание, сделать это своевременно и плюс к этому быть удовлетворенным размером и принципами вознаграждения. Если это не так (неспособен, недостаточно времени, недоволен заработком), неизбежны накладки, отказы от работы, прямой саботаж, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Эти условия невозможно реализовать без осознания миссии предприятия, корректно составленных организационной и финансовой структуры, эффективных бизнес-процессов, обоснованных бюджетов , работающей мотивации . Отсутствие или невнятность миссии приведут к несогласованности заданий и двусмысленному их толкованию, некорректные структуры приводят к недостаточной загрузке персонала и разбазариванию ресурсов.



4. Контроль

«Целью контроля, с одной стороны, является выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения; с другой стороны, обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями». Эффективность контроля зависит: от принятых теоретических подходов к контролю, как функции управления, от методов организации функции контроля и от полноты анализа причин возникновения ошибок. Контроль может быть предварительным, текущим и последующим.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Средством такого контроля является реализация правил и процедур, что позволяет обеспечить выполнение поставленных планов. Текущий контроль, осуществляется по ходу проведения работ, и его объектом являются сотрудники организации. Регулировка работы этих сотрудников помогает исключить изменение намеченных планов. Суть последующего контроля заключается в сравнении фактически полученных результатов, с требуемыми. Руководитель организации может использовать функцию последующего контроля для планирования, если подобные работы будут проводиться в будущем.

5. Анализ

Анализ - это обработка, сбор, хранение и использование информации в целях управления. Он связан со всеми функциями управления. «В управленческом цикле анализ играет тройственную роль: с одной стороны, он предшествует планированию и служит для оценки создавшегося положения и собственных возможностей; с другой стороны, он позволяет определить причины отклонений, возникающих в ходе выполнения плана; с третьей стороны, он следует за заключительным контролем, завершая управленческий цикл, и служит для оценки достижений». Анализ внутренней среды предприятия заключается в сборе общих сведений об организации (отрасль деятельности, кадры, фонды и т.д.), в оценке материальных и производственных потоков, в оценке экономической ситуации (свободные ресурсы, доходность, рентабельность) и системы управлений (закрепление функций за департаментами, стиль управления), также важна оценка персонала организации (навыки и квалификация сотрудников, их интересы и возможности). Провести анализ внутренней среды организации помогают источники информации. Они делятся на объективные и субъективные. Преимущество объективных источников информации основано на возможности объективно проанализировать результаты производственной деятельности. К субъективным источникам относятся: результаты тестирования, анкетирования. Они помогают выявить проблемы различных отделов и служб предприятия. Основным недостатком этих источников является маленькая степень достоверности. С целью анализа в крупных организациях создаются специальные фирмы (отделы, лаборатории).

6. Формирование управленческого воздействия

На этом этапе происходит подготовка последующих действий, которые будут направлены на достижение поставленных целей с учетом возникших отклонений. Попросту говоря, руководители компании в ходе анализа увидели отклонения факта от плана (прогноза), выявили их причины, оценили ситуацию и на этом этапе начинают генерировать соответствующие управленческие решения. Однако помимо генерирования решений на этом этапе требуется проведение дополнительных процедур, ориентированных как на согласование возникающих вопросов между собой, так и на отбраковку решений, которые хоть и хороши сам и по себе, но нецелесообразны в общем пакете. Также требуется «обкатать» принятые решения с учетом свежих данных об изменениях во внешней среде и о тенденциях внутри самого предприятия, которые получены в холе анализа. «Обкатка» нередко приобретает форму составления нескольких сценариев бюджета. И только потом наступает черед последней стадии цикла управления.

7. Корректировка планов

Проведение корректировки планов, а в отдельных случаях и целей компании, является завершением цепи обратной связи и управленческого цикла вообще. На управленческих решениях предыдущего этапа корректируются планы -- как оперативные, так и стратегические, И цикл управления начинается заново.

Таким образом, на разных этапах цикла управления должны решаться соответствующие содержанию этапа задачи.

Таблица 1. Задачи создания и оптимизации отдельных этапов цикла управления

Этапы цикла управления	Задача создания этапа	Задача оптимизации этапа для его полноценного функционирования
Постановка целей предприятия	Цели предприятия должны быть, сформулированы	Цели предприятия должны быть адекватны миссии предприятия, внешней и внутренней ситуации и учтены в корпоративной культуре
Принятие решений (планирование мероприятий)	На предприятии должен быть прогноз деятельности, исполняющий функции ориентира (плана)	План деятельности должен составляться в нескольких вариантах (сценариях), признаки реализации каждого из вариантов должны быть известны, критерии принятия решении дня каждого сценария используются в текущей деятельности
Исполнение (реализация) планов	Текущая деятельность должна увязываться с планами предприятия	Планы должны быть развернуты и детализированы до такой степени, чтобы увязка текущей деятельности с ними была естественной
Контроль за исполнением	Контроль исполнения планов должен быть периодическим	Периодический контроль приобретает форму мониторинга
Анализ	Проводится периодически и даст необходимую информацию для принятия управленческих решений	Проводится периодически с частотой, соответствующей частоте принятия решений по каждому виду ресурсов; углубление анализа возможно для решения практически любой управленческой задачи
Формирование управленческого воздействия	Происходит но базе анализа исполнения планов	Происходит на базе анализа исполнения планов с учетом прогноза развития событий по нескольким сценариям
Корректировка планов и/или целей	Происходит периодически	Происходит периодически или с частотой, которая определяется изменением внешних и/или внутренних условий

8. К чему ведут проблемы на разных этапах цикла управления

На практике у многих предприятий цикл управления нарушен: одни предприятия не имеют сформулированных целей, у других планирование носит локальный характер. Это означает, что планы составляются только для отдельных подразделений или сторон деятельности и не доводятся до результатов деятельности компании в целом. Самый простой пример -- планирование продаж с учетом только себестоимости продукции и без учета связанных с продажами затрат на продвижение и обслуживание клиентов, а также документацию и прочее. Итогом может оказаться куда меньшая прибыль, чем планировалось, а также проблемы с дебиторской задолженностью и банковским финансированием.

Частой проблемой является несоответствие оргструктуры, которая осталась от прежних времен, сегодняшним потребностям бизнеса. Это болезненная ситуация, потому что и сохранение неадекватной оргструктуры ведет к потерям, и построение новой требует затрат нервов, времени и средств. Да и старая имеет серьезную инерцию, проявляющуюся даже после формального изменения внутренних связей в компании.

Еще чаще встречается отсутствие или неполнота системы управленческого учета, что делает невозможным качественный анализ исполнения бюджета: мы получаем данные недостоверные, неполные или просто несвоевременно, с большим запаздыванием. Отсутствие плана означает для сотрудников предприятия отсутствие информации о том, за что будут «карать», а за что -- «миловать»; персонал дезориентирован и не способен принимать даже банальные текущие решения.

Недостаточный контроль исполнения чреват срывом планов, ухудшением качества работы, падением дисциплины, перерасходом ресурсов и многими другими.

Нерегулярный или неполным анализ искажает картину происходящего на предприятии и не позволяет верно оценить как достигнутое, так и перспективы. Предприятие напоминает путника, который не понимает, где находится.

При возникновении перечисленных проблем, одной или нескольких сразу, два последних этапа цикла управления -- формирование управленческого воздействия и корректировка -- осуществляются без системной поддержки, а только на основе опыта и интуиции высших менеджеров предприятий. Приведем несколько примеров.

1. Крупная торговля сеть работала в условиях жесткой конкуренции. При этом владельцы компании требовали от руководства максимизации прибыли, которая год от года становилась все меньше. Для восстановления привычного уровня дивидендов в бюджет была заложена экономия по всем разумным и неразумным статьям. Результат?

Обеднение ассортимента, снижение привлекательности магазинов, потеря еще части покупателей. После проведения диагностики ситуации при помощи экспресс-анализа и формулировки текущей финансовой цели как «максимальной доли рынка» был составлен новый бюджет, ориентированный на расширение продаж и поиск сценария развития, который бы при этом обеспечивал минимально приемлемые дивиденды. Такой вариант был найден, что привело не только к восстановлению рыночных, позиций компании, но и к значительному смягчению конфликта между владельцами и менеджерами сети.

2. Успешная компания по оптовой торговле стройматериалами имела среди своих топ-менеджеров исключительно талантливого коммерческого директора с острым «нюхом» на входящую в моду продукцию. Миссией компании был «вывод на рынок новых, более эффективных продуктов», стратегией -- лидерство по издержкам, по лучшему соотношению «цена/качество». В результате успешного следования миссии компания стремительно развивалась даже тогда, когда ее конкуренты один за другим оказывались банкротами. Прогноз продаж коммерческий директор торжественно обязался перевыполнить «минимум на 20%». И действительно перевыполнил -- на 25%. Только забыл об ограниченности складских площадей. Проблему, конечно, решили, но гораздо дороже, чем это обошлось бы при наличии комплексного плана и упреждающих действий.

3. Экспортно-импортная компания, торгующая черными металлами, просто не знает результатов своей деятельности, так как работает через оффшор и не умеет сопоставлять данные одной национальной финансовой отчетности с другой. По этой причине не понимают, что нужно изменить в официальном балансе, чтобы получить дополнительный банковский кредит, который нужен для крупных закупок ввиду близящихся изменений конъюнктуры. Время идет, кредита нет, следующая такая возможность может не представиться. Между тем прогнозная финансовая отчетность и ее анализ достаточно легко подсказали бы, что надо изменить в учете для достижения договоренности с кредиторами.

9. Основные функции управленческой деятельности ООО «Проффи»

Помимо оказания услуг (нанесения полимерного покрытия) завод занимается изготовлением продукции из металла, как из собственного металла, так и из металла заказчика.

Изготовление производится на прессах и ножах. ООО «Проффи» изготавливает сливы, сайдинг, откосы, углы, фасадные панели, рейки, аквилоны и т.д. ООО «Проффи» - относительно молодое предприятие, но это не мешает ему работать с крупными строительными компаниями, осознавшими и проверившими качество и надежность изготавливаемой на данном предприятии продукции.

Миссия предприятия - занять лидирующую позицию на рынке изготовления металлоизделий за счет расширения объемов производства, диверсификации продукции, укрепления корпоративной культуры.

Определение проблем, постановка целей

После определения миссии-видения, т.е. стратегической «будущей» цели организации, каждому руководителю необходимо обратить внимание на вопросы, требующие решения «сейчас» и предложить пути этого решения, т.е. достигать тактических целей организации.

Таким образом, при постановке одновременно и проблемы и цели руководитель уходит от проблемно-центристского к проблемно-целевому подходу работы над проблемами.

Таблица 1 Проблемы и цели ООО «Проффи»

Проблемы	Цели
Высокие цены	Развитие производства и покупка нового современного оборудования
Переход части клиентов к конкурентам с более низкими ценами и соответственно качеством	Снижение цены, при неизменном уровне качества
Предприятие не справляется с объемами заказов в летний период	Увеличение производственных помещений, производственных мощностей
Текучесть кадров	Обеспечение стабильных заказов, вне зависимости от времени года, для того, чтобы обеспечить стабильно высокую заработную плату.
Высокая трудоемкость изготовления продукции	Новое оборудование с ЧПУ - меньше трудоемкость, больше производительность.
Малая осведомленность потребителей о наличии ЗСП	Повысить осведомленность, сделать предприятие легко узнаваемым, и ассоциируемым с высоким качеством.
Местоположение	Открыть офис отдельно от производственных помещений, т. к. трудно найти.
Недостаток заказов в зимний период	Обеспечение предприятия постоянными заказчиками

Таблица 2. Дерево целей для ООО «Проффи»

Цели 1-го уровня	Цели 2-го уровня
Повышение конкурентоспособности продукции	Снижение цены, при неизменном уровне качества
	Покупка нового оборудования с ЧПУ - меньше трудоемкость и себестоимость, больше производительность.
Увеличение доли рынка и объема выпуска	Увеличение производственных помещений, производственных мощностей
	Разработка эффективной маркетинговой стратегии для привлечения новых клиентов
Разработка эффективной маркетинговой стратегии	Повысить осведомленность, сделать предприятие легко узнаваемым, и ассоциируемым с высоким качеством.
	Открыть офис отдельно от производственных помещений, т. к. трудно найти.
	Обеспечение предприятия постоянными заказчиками
	Разработка гибкой системы скидок для постоянных клиентов
	Проведения акции привлечения новых корпоративных клиентов (застройщиков, а не посреднических фирм)
Повышение уровня корпоративной культуры на предприятии и привлекательности предприятия как работодателя	Обеспечение стабильных заказов, вне зависимости от времени года, для того, чтобы обеспечить стабильно высокую заработную плату.
	Разработка основных направлений корпоративной стратегии
	Организация курсов повышения квалификации для основного производственного персонала; для менеджеров предприятия.

Функция планирования.

Это может быть планирование объема продаж, рост доли рынка, увеличение видов продукции, увеличение цветов покрытия. На предприятие разрабатываются бизнес-план.

Функция анализа

Ежеквартальные отчеты по проделанной работе, полугодовые собрания по разработке дальнейших действий развития предприятия, на основе полученной информации о состоянии внешней среды (конкуренты, поставщики, клиенты) и внутренней (состояние оборудования, помещений, наличие / нехватка материалов, и т.д.). Сопоставление запланированного и фактического оборотов, корректировка плана и определение дальнейшего направления уже с учетом исправлений и новых клиентов.

Финансовые показатели работы предприятия за 2010-2011гг.

	2010год	2011 год	%
Выручка от реализации, млн. руб.	58825	64643	110
Себестоимость РП, млн. руб.	36309	38124	105
Прибыль от реализации продукции, млн. руб	3920	4508	115
Прочая прибыль В том числе
Внереализационная прибыль, млн.руб.	56,4	66	117
Балансовая прибыль, млн. руб.	4041	4526	112
Рентабельность производства %	6,96	7,1	102
Налоги из прибыли, млн. руб.	17797	19043	107
Прибыль остающаяся в распоряжении предприятия, млн. руб. Из нее:	1762	2130	121
В фонд накопления и пополнения СОС	814	1001	123
В фонд потребления	895	1065	119
Создание резервного фонда	53	64	121

Таблица 5. SWOT-анализ ООО «Проффи»

О Расширение доли рынка. Выход на новый потребительский сегмент. Появление новых поставщиков. Увеличение потребности в продукции.	S Гарантия на продукцию. Индивидуальный подход к клиенту. Выполнение нестандартных заказов. Высокая скорость выполнения заказа. Низкие складские издержки. Возможность изготовления, несвойственной основному профилю деятельности.
Т Появление новых конкурентов. Уход постоянных покупателей. Рост цен на сырье. Появление новых технологий. Снижение цен на продукцию в отрасли.	W Старое оборудование. Высокие производственные издержки. Большая доля производственных отходов. Отсутствие маркетинговой стратегии. Текучесть кадров.



Функция контроля

В ООО «Проффи»» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов.

Административный контроль осуществляется для сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, правила трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является финансовый план предприятия, который позволяет также осуществить функцию планирования.

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Формой проявления текущего контроля является выявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и т.д. Ежедневно проводятся планерки.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.



Заключение

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента. Основные функции обладают самостоятельностью и следуют одна за другой, пока каждая конкретная не выполнится.

Любая система управления - это прежде всего система, имеющая иерархическое строение и определенные цели. Деятельность любой системы управления направлена на достижение поставленных целей. При построении организации необходимо различать глобальную цель и цели функционирования. Важное значение при проектировании системы управления приобретает определение состава качественных и количественных целей. Для реализации поставленных целей необходимо осуществлять функции управления. Формирование состава функций управления должно вестись на уровне управленческих решений с учетом специфики работы подразделений.

Не только совокупность всех функций управления, но и каждая функция в отдельности, имеет огромное значение, которое невозможно переоценить в управлении системой любой социально экономической формации. В достижении поставленных целей и задач организации, необходимо грамотное использование всех функций управления. Функция управления -- это направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами.



Список литературы

Акмаева Р. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы / Р. Акмаева // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №11. - C.98-107.

Базылев И.В. Вопросы карьерного роста персонала на малом предприятии / И.В. Базылев // Менеджмент в России и за рубежом, 2007. - №2. - C.132-134.

Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие / Е.Е. Вершигора. - 2-е изд., перераб. И доп. - Москва: ИНФРА-М, 2009. - 281 с.

Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва: Проспект, 2009. - 502 с

Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. - 3-е изд. - Санкт-Петербург: Питер, 2007. - 600 с.

Денисов А.А. Проблемы эффективного управления в России / А.А. Денисов // Менеджмент в России и за рубежом, 2007. - №2. - C.135.

Кинан К. Делегирование полномочий / Кейт Кинан; [пер. с англ.А. Хлопецкого]. - Москва: ЭКСМО, 2008. - 76. с.

Коргова М.А. Менеджмент: краткий курс: учебное пособие/ М.А. Коргова. - Ростов: Феникс, 2008. - 378с.

Лагунова Е. Стратегическое управление предприятием: внешние и внутренние факторы / Е. Лагунова // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №9. - C.90-98.

Ламбен Ж. - Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг: учебник / Жан-Жак Ламбен; [пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова]. - Москва: Питер, 2007. - 796 с.

Максименко Г.Б. Менеджмент: учебное пособие / Г.Б. Максименко. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Дашков и К, 2007. - 363 с.

Маслов В.И. Концептуальные установки менеджмента / В.И. Маслов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №1. - С.3-19. -

Менеджмент: учебное пособие для вузов / под. ред.В. В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - Москва: Юниты, 2008. - 254 с. -

Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность: учебное пособие / А.А. Одинцов. - Москва: Академия, 2007. - 238,Хомяков П.М. Менеджмент: экспресс-курс лекции / П.М. Хомяков. - Изд.3-е, стер. - Москва: КомКнига, 2009. - 147 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Гардарика, 2006. - 322 с.

Размещено на Allbest.ru