Творчество в деятельности менеджера

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Государственный Университет Управления»

Институт инновационного управления экономикой

Кафедра менеджмента и инновационных технологий управления

Курсовая работа

По дисциплине: Основы теории управления

На тему: «Творчество в деятельности менеджера»

Выполнил: Хазанов Н.,

УП I-1

Проверил: Кузьмина Е.Ю.,

к.э.н., доцент

Москва 2012

Содержание

менеджер управленческий руководитель

Введение

1. Основные понятия организации, управленца и менеджера

1.1 Кто такие менеджеры? И что они делают?

1.2 Различие менеджера от управленца

2. Работа Менеджера в современной практике

2.1 Барьеры для творческого подхода к работе

2.2 Творческое решение проблем

Заключение

Литература

Введение

«Несколько лет назад один наш друг решил, что жизнь чиновника со всем присущим ей самоограничением ему не подходит, собрал рюкзак и отправился в один из израильских кибуцев. Два года он укладывал трубы для ирригационных систем и постепенно оказался глубоко вовлеченным в повседневную организацию жизни общины. После его возвращения мы встретились, чтобы за бокалом вина обменяться впечатлениями. Описывая жизнь в пустыне и управление кибуцем, он сказал, что, пока он жил в кибуце, сменилось руководство общины и это привело к сокращению производительности труда, недовольству ее членов, уменьшению заботы об общем благосостоянии.

Когда ближе к ночи вино полилось щедрее, наш друг высказал свое неодобрение руководству кибуца. Он пожаловался, что его лидеры впустую растрачивали значительную часть человеческого потенциала, вводя излишние ограничения, которые не давали людям раскрыться полностью. Еще позднее он поднялся, с трудом удерживаясь на ногах, и сказал: «Мне кажется, что величайшая черта руководства - творческий подход». На этом довольно загадочном утверждении обсуждение было закрыто.»

Недостаток творческих способностей может серьезно подорвать эффективность менеджера. Некоторые из них думают, что им лично как раз не хватает таких способностей, и что вообще это качество довольно редко встречается в людях. Такой взгляд на творческие способности сам по себе является нетворческим. Творческий подход проявляется людьми во всех сферах жизни.

Учитель находит новый способ донести до учащихся идею фотосинтеза;

Железнодорожный чиновник находит новый способ украсить станцию;

Бизнесмен находит более простой способ упаковки товара;

Жена соединяет домашнюю работу с гимнастическими упражнениями.

Можно привести тысячи примеров, как в разной - большей или меньшей - степени люди проявляют творческий подход. Жаль, что многие позволяют своим новаторским способностям вянуть, не осознавая свой творческий потенциал.

В этой работе мы излагаем два основных подхода к наращиванию личных творческих способностей. Во-первых, мы изучим психологические препятствия, ограничивающие ваши творческие способности. Во-вторых, мы исследуем, как можно систематизированно применять творческие методы к решению проблем. В работе также излагаются некоторые идеи, связанные с применимостью творческого мышления в деятельности рабочих групп и организаций.

1. Основные понятия организации, управленца и менеджера

1.1 Кто такие менеджеры, и что они делают?

Как мы только что узнали, все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управленческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель -- это руководитель, и, хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа Президента США имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере завода фирмы «Хонда» в штате Огайо.

Общие факторы в работе руководителей

Аспекты управленческой деятельности, которые являются общими для всех руководителей во всех организациях, гораздо менее очевидны, чем различия в их работе.

СУТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. В качестве убедительного примера, подтверждающего, что увидеть общее в работе всех руководителей довольно трудно, можно указать на суть управленческого труда, т.е. того, в чем состоит работа по управлению в повседневной практике. Большинство людей, в том числе и сами руководители-практики полагают, что рутинная работа начальника цеха не намного отличается от работы тех, кем он руководит. Это тем более кажется резонным, если принять во внимание, что они постоянно взаимодействуют и получают почти одинаковое вознаграждение за свою работу. Но исследования показывают, что управленческая работа по сути своей очень сильно отличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. Комментируя это, Минцберг, обобщивший более ранние исследования и проведший фундаментальное исследование по изучению труда пяти руководителей высшего звена, отмечает в своей книге «Природа управленческого труда»:

«Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации. Станочники, овладев техникой изготовления какой-то детали на своем станке, могут потом в течение многих недель заниматься этой операцией, инженеры и программисты порой затрачивают месяцы на разработку какого-то моста или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции. Руководитель же не вправе ожидать такой однородности в своей работе. Скорее, характерным для него будет кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности. Гест, согласно исследованиям которого, мастера выполняют в среднем 583 различных операции по управлению в день, замечает:

«Интересно отметить, что характеристики работы мастера, включающие разнообразие, прерывистость в выполняемых действиях и их фрагментарность, диаметрально противоположны работе многих механиков-повременщиков, работа которых очень рационализирована, носит повторяющийся характер, не прерывается и выполняется в постоянном, устойчивом, неизменном ритме движущегося конвейера».

РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ. Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую черту управленческой работы -- роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Точно так же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей».

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. В табл. 1.2. представлена такая типизация ролей и приводятся примеры для каждой роли. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

Например, заведующий секцией магазина «Сиро» каждый день взаимодействует с продавцами. Они приходят к заведующему для получения специального инструктажа о запросах и нуждах клиента, для решения своих проблем, связанных с работой, а часто просто пообщаться. Заведующий получает большой объем информации о том, как работают секции. Например, в отношении высказывания клиентов о товарах, информация, по большей части, не может быть получена из формальных источников, таких, например, как отчет о проданной продукции. Информация помогает руководителю принимать правильные решения для урегулирования существующих или потенциальных проблем. И когда заведующий или руководитель низового звена видится с управляющим магазина, он передает своему начальнику особенно важные части информации. Они-то и обеспечивают основу для управленческих решений на более высоком уровне.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ. Хорошо воспринятый анализ Минцберга о содержании управленческой работы является полезным объяснением того, чем занимается руководитель. Однако не все авторы согласны с Минцбергом в части его определений и классификаций. Не существует такого описания работы менеджера, которое устраивало бы всех в отношении содержания, ролей и функций управленческого труда. Даже в таких простых вопросах, каким, на первый взгляд, кажется определение управления, в управленческой мысли нет готовых ответов. Рис. 1.2. дает один из вариантов трактовки функций руководителя.

Однако, широкое распространение получила точка зрения, что существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель. В настоящее время в управленческой литературе существует тенденция рассматривать управление как реализацию функций. Более подробно мы остановимся на этом в гл. 2, но сейчас можно лишь сказать, что нет единого мнения и по вопросу о том, что это за управленческие функции, однако, чаще всего эти разногласия объясняются различиями семантического характера. Большинство экспертов в области управления принимают следующее определение.

УПРАВЛЕНИЕ -- это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Питер Ф. Друкер, которого многие считают ведущим теоретиком в области управления и организации в мире, предлагает иное определение (пример 1.1.).

Мы кратко определим функции планирования, организации, мотивации и контроля, когда будем описывать в следующей главе подход к управлению как к процессу, а затем подробно остановимся на них во второй части книги. Очень важно, чтобы вы поняли суть этих функций и то, как они взаимодействуют между собой, формируя единый процесс, т.е. непрерывную цепь взаимосвязанных действий.

1.2 Менеджер в сравнении с предпринимателем

Термин предприниматель был введен французским экономистом Ришаром Кантиллоном, жившим в начале XVIII века. И с тех пор это слово означает человека, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или с разработкой новой идеи, новой продукции или нового вида услуг, предлагаемых обществу. Очень важно понимать, что слова «предприниматель» и «менеджер» не являются синонимами. Основы американской индустрии были заложены горсткой смелых предпринимателей в конце XIX -- начале XX веков. Вот их имена: Джон Д. Рокфеллер (нефть), Дж.П. Морган (сталь и банковское дело), Эндрю Меллон (аллюминий), Эндрю Карнеги (сталь), Генри Форд (автомобили). Они знакомы каждому американцу. Не менее известны и имена выдающихся предпринимателей последних десятилетий: Дж. Пол Гетти (нефть), X. JI. Хант (пищевая промышленность), Аристотель Онассис (суда), Эдвин X. Ленд (корпорация «Полароид»), Джон Д. МакАртур (страхование). Пример 1.2. рассказывает о начале деятельности одного предпринимателя.

Сотни тысяч людей, которые каждый год начинают новый бизнес, тоже относятся к классу предпринимателей, хотя их именам никого не суждено попасть в учебники истории. Эти люди играют ключевую роль в экономике. Малый бизнес предпринимательского характера играет важнейшую роль в экономике США. По данным Несбитта, 10,8 млн. предприятий из 11 млн. их общего числа в Америке, -- это малый бизнес. В нем занято 60% всей рабочей силы. Более того, за период с 1972 по 1979 гг. на 25% возросло количество супер-малых предприятий индивидуально-трудовой деятельности*.

«В настоящее время в США действует свыше 20 млн. предприятий (без сельскохозяйственных), из них 99,6% относятся к категории малых, имеющих численность менее 500 чел. Их доля в валовом национальном продукте составляет около 40%, а в численности занятых -- больше половины.»

ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ В КАЧЕСТВЕ УПРАВЛЯЮЩИХ. Поскольку все предприниматели активно участвуют в формировании целей предприятия или организациии управляют этой организацией в начале ее деятельности, всех их можно считать менеджерами. Некоторые оказываются весьма успешными в своей управленческой деятельности не только в самом начале развития предприятия, но и в течение долгого периода работы предприятия. Мао Цзедуи, основатель КНР, управлял страной так, что создал из нее мировую державу. Основатель компании «Ай Би Эм» Томас Уотсон разработал и внедрил многочисленные приемы в практику управления, которые позволили превратить «Ай Би Эм» в бесспорного лидера компьютерной промышленности. Хотя Рей Крок купил имя «МакДоналдса», а не основал свою собственную новую компанию, его предпринимательская акция по переводу на индустриальную основу приготовление гамбургеров произвела настоящую революцию в бизнесе быстрого обслуживания в сфере общественного питания. Этот и многие другие инновационные приемы в управлении, внедренные в те времена, когда Крок стоял во главе компании «МакДоналдо, привели компанию к успеху, о котором мы знаем по настоящее время. Фредерик Смит также четко продемонстрировал управленческий талант, реализуя идею, которая привела к успеху «Федерал Экспресс».

Зачастую, однако, такие характеристики, как личный риск, реакция на финансовые возможности и желание долго и упорно работать, не считаясь с отдыхом, т.е. все то, что традиционно считается чертами хорошего предпринимателя, вовсе не обязательно свидетельствуют о возможности того же самого человека эффективно управлять организацией по мере того, как она становится больше. Некоторые предприниматели могут просто не иметь способности или склонности эффективно выполнять управленческие функции, такие как планирование, организация, мотивация и контроль. Автор одного исследования, в котором сравниваются характеристики успешного предпринимателя и успешного менеджера, приходит к следующему выводу:

«Успешные иерархи (руководителя) в бизнесе были способны внести организованность в неструктурированную ситуацию и увидеть суть своей организации. Такие руководители способны принимать решения. У предпринимателей, однако, такая линия поведения не прослеживалась», (кроме того) успешный руководитель в бизнесе проявлял положительное отношение к власти. А предприниматель по своему характеру, кратко говоря, не желает признавать и подчиняться власти, проявляет неспособность работать под руководством и, как следствие, стремится взбежать такой ситуации».

Следовательно, нет ничего странного в том, что выдающийся предприниматель становится не особенно эффективным менеджером. Организация, которую создал предприниматель, в результате может даже распасться. В исследованиях, проведенных по государственной линии, указывается, что на практике большинство новых предприятий в бизнесе распадается, и основной причиной их краха является плохое руководство, а не плохие идеи.

Если организации повезет, то у руля встанет хороший руководитель, прежде чем она распадется. «Сиро, например, не становился гигантской фирмой розничной торговли пока им руководили его основатели, которые даже дали ему название. Джулиус Розенвальд, купивший «Сирс» на грани краха, как и генерал Роберт Б. Вуд были людьми, которые превратили «Сирс» в лидера своей отрасли благодаря новаторской политике управления и маркетинга. Точно также, компания «Эппл» пережила потрясающий взлет и впечатляющее увеличение объема продаж своей продукции после того, как Джои Скалли отобрал место у председателя правления фирмы и основателя компании Стивена Джобса.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Организации, действующие в условиях неустойчивости среды, просто не могут дожидаться изменений и затем на них реагировать. Их руководители должны думать и действовать как предприниматели. Предприимчивый менеджер активно ищет возможности и намеренно рискует, добиваясь изменений и совершенствования. Пеншо ввел слово предприимчивость, означающее такого рода отношение к делу и сами действия. Предприимчивость требуется на каждом уровне, если организации в целом приходится работать как предприниматеяю.

Крупные предпринимательские действия, которые сопряжены со значительным риском для организации, требуют решений, которые выносятся на высший уровень управления. Но решения эти обычно опираются на информацию и на мысли, высказанные руководителями среднего звена. Если менеджеры среднего звена не могут или не хотят рисковать в связи с возникновением новых идей, -- предпринимательская способность организации серьезно ограничивается. Руководители на всех уровнях, даже младшие начальники, должны искать возможности совершенствования работы и повышения эффективности своей организации. Мастер, который разрабатывает и внедряет более эффективный способ проведения конкретной операции, по духу своему такой же предприниматель, как и руководитель предприятия, который решает вложить 10 млн. долл. в разработку новой продукции.

Быть предпринимателем нелегко, будь это собственное дело или работа в структуре сложившейся компании. Как организации, так и общество стремятся сопротивляться переменам, какими бы полезными они ни были. В последующих главах мы познакомимся с приемами, которыми пользуется руководство, для того чтобы расширить возможности организации отвечать на изменяющиеся потребности общества и облегчить отдельным руководителям возможность принимать предпринимательские решения.

Компания «Ар Си Эй» потерпела неудачу в компьютерном бизнесе, потому что не была по-настоящему предпринимательской организацией. Основной подход руководства «Ар Си Эй» к бизнесу был сформирован телевидением, а телевидение не испытывало серьезных изменений со времени внедрения цветных телевизоров. Поскольку компания не предоставляла своим ведущим компьютерным инженерам той же степени творческой свободы, которую им предоставляли «Ай Би Эм» и другие конкуренты, «Ар Си Эй» не удалось ни привлечь, ни удержать их. В результате «Ар Си Эй» оказалась просто неспособной разрабатывать и продавать свою продукцию достаточно быстро, чтобы не отставать от радикальных изменений в компьютерной технике. К тому же компания была не в состоянии предложить такой уровень обслуживания, который вправе были ожидать покупатели крупных систем, руководствуясь опытом «Ай Би Эм». «Эппл», «Компак» и многие другие малые компании преуспели в данной области, главным образом, потому, что они могли очень быстро разрабатывать новую продукцию, не будучи связанными структурами крупных, устоявшихся организаций. Многие полагают, что успех компании «Ай Би Эм» объясняется тем, что ей удается быть предпринимательской, несмотря на громадные размеры.

Выводы по главе:

В заключение главы нам хотелось бы сделать следующие выводы. А именно то, что под организацией следует представлять не только заводы, фабрики, предприятия. А то, что организация это-группа людей, да именно группа людей, деятельность которых направлена на достижения единой цели.

То, что менеджер это не руководитель. Но хотя он может стать им. Ключевым отличием менеджера от руководителя является то, что менеджер- наемный работник, а руководитель он не посредственно наниматель. И эту суть не изменить!

2. Работа Менеджера в современной практике

2.1 Барьеры для творческого подхода к работе

Как только вы осознаете, что обладаете куда большими возможностями, чем те, которыми вы пользуетесь, следующим важным шагом в вашем личном развитии должно быть выявление и устранение препятствий, ограничивающих ваши природные способности.

Мы выявили семь главных факторов, которые ограничивают или сводят на нет ваши творческие способности или способности ваших друзей. Может быть, вы знаете и о других. Ответьте на следующий вопрос, не заглядывая в книгу: какие препятствия не дают мне проявлять творческий подход? Запишите ответ, в оставленном для него ниже месте или на листе бумаги и постарайтесь привести не менее семи потенциальных препятствий. Тогда вам удастся сравнить свои соображения с нашими, и таким образом объединенные результаты будут более ценными, чем те, которые мы получили; работая по отдельности.

Препятствия, не дающие мне проявлять творческий подход:

Вы заполнили все семь позиций? Если нет, вы, сдались слишком рано. Вспомните о первом, с нашей точки зрения, препятствии - человеческой лени - и закончите работу!

1. ЧЕЛОВЕЧЕСКАЯ ЛЕНЬ

Творчество требует времени и усилий. Преждевременное ослабление усилий не позволяет устранить препятствия, мешающие творческим достижениям. Чтобы посвятить время творческим усилиям, нужна дисциплина, а зачастую требуется и преодолеть скуку. В творческих задачах часто встречаются подлинные трудности и почти нерешаемые проблемы, но если не поддаться лени, можно испытать и освоить различные ступени творчества.

2. УСТОЯВШИЕСЯ ПРИВЫЧКИ

У всех людей вырабатываются стереотипы в работе, манерах и мышлении, но привычки могут стать врагами творчества. Необходимо изучить устоявшиеся привычки, и здесь может быть очень полезным средством вопрос «Почему?». Вернитесь к нашим основным принципам, исследуйте процесс мышления, который раньше казался вам вполне логичным, и вы сможете решить, остаются ли они такими же эффективными ныне.

3. ИЗЛИШНЯЯ НАПРЯЖЕННОСТЬ

В своих творческих усилиях мы часто сталкиваемся с чувствами неуверенности и смущения. Ведь, почти по определению, перед началом не известен конец, и нехватка такой уверенности вызывает излишнюю напряженность. Ее испытывают и физически, и эмоционально, ведя себя так, как будто защищают себя от реальной угрозы. Жесткие реакции, ощущение внешнего давления и стресса - все это не дает полностью раскрыть в творческом процессе эмоциональные возможности и силу воображения. Люди, находящиеся в напряженном состоянии, стараются держаться каких-либо хорошо известных им вещей, и в результате их силы и энергия используются не полностью. Оба эти фактора затрудняют творческие усилия.

4. ОСЛАБЛЕННАЯ ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ

Говорят, что ни одно из значительных свершений не имело бы места, не будь осознанного стремления к переменим. Творческие деяния питаются желанием стать другим. Стремление к новому может возникнуть как внутри самого человека, так и под влиянием внешних причин. Например, последние войны вызвали к жизни фантастические достижения в таких различных областях, как нейрохирургия, шпионаж, фотография и журналистика. Чтобы быть творческим, человек должен чувствовать потребность в переменах, осознавая недостатки того, что он делал раньше, и стремясь к лучшему.

5. НЕДОСТАТОЧНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

Некоторые из наиболее важных открытий в мировой истории не были сделаны людьми, которые не могли нормально прожить свою жизнь из-за таких препятствий, как болезни, заключение в тюрьму или даже временная потеря репутации. Для большинства людей нормально жить означает наполнять свою жизнь обыденными делами, поглощающими большую часть их времени и сил; в их жизни редко, встречаются возможности для нововведений. Для других привычные формы творчества требуют внешних ресурсов и помощи. И если последних не хватает, для них оказывается практически невозможным сбор необходимых данных или организация экспериментов. Здесь необходима уверенность в себе (см. Ограничение 7), которая является важной частью творчества, поскольку умелое распоряжение силами, ресурсами, организация поддержки играют существенную роль в творческом процессе.

6. ИЗЛИШНЯЯ СЕРЬЕЗНОСТЬ

Чтобы выразить себя в творчестве, часто необходимо «поиграть» с идеями; иногда искомое решение находится среди самых эксцентрических и немыслимых предположений. Подобная восприимчивость к необычному несовместима с излишней серьезностью и постоянной заботой о том, чтобы быть рациональным. Нехватка игровой установки в вашем подходе одновременно затрудняет общение с окружающими. Радость от возникновения новой идеи одухотворяет, а слишком серьезный отклик лишает идеи их силы, не давая им наполнить энтузиазмом окружающих.

7. ПЛОХАЯ МЕТОДОЛОГИЯ

Ослабляет творческие усилия нехватка подходящего или эффективного метода решения проблем. Хотя, по определению, творческая работа требует новаторского мышления и ее можно структурировать, увеличив тем самым вероятность успеха. Творческий процесс, подобно другим аспектам управленческой работы, можно изучить и анализировать, чтобы приобрести нужные навыки и развить соответствующие методы.

2.2 Творческое решение проблем

Пример 1.1.

Друкер об управлении

Управление -- это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен.

И наконец» именно управление в большей степени, чем что-либо другое, объясняет самый значимый социальный феномен нашего века: взрыв образования. Чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации. Практически все люди, имеющие образование выше средне-школьного, во всех развитых странах мира -- в Соединенных Штатах эта цифра составляет более 90% -- проведут всю свою жизнь в качестве служащих управляемых организаций и не смогут жить и зарабатывать себе на жизнь вне организаций. Могу добавить, что их учителя тоже относятся к этому числу.

ПРИМЕР 1.2.

Король Бисквитной горы: предприниматель

«Я хотел создать продукт, безошибочно узнаваемый по качеству, не вызывающий ни тени сомнений», -- говорит Амос, 44-летний предприниматель, в котором талант в области общественных отношений и любовь к шоколадным бисквитам слились в дело оборотом в 5 млн. долл. У этих бисквитов хороший имидж, -- «имидж качества». Корпорация «Знаменитые дешевые шоколадные бисквиты Амоса» добилась быстрого признания, Амос торговал в элегантных костюмах, ярких рубашках, широких брюках и широкополых шляпах. Все это часть большой и умелой стратегии, вызывающей представление о вечно юном, стройном, изящном, с мыслью о котором он прямотаки заставляет своих потребителей попробовать крохотные, хрустящие шоколадные комочки.

Многие и раньше предлагали ему заняться производством шоколадного бисквита, но он эту мысль всерьез и не рассматривал до тех пор, пока одна из его приятельниц сказала ему, что она знает возможного инвестора. «Это уже было нечто позитив-вое, нечто конкретное», -- говорит Амос. -- Это уже звучало не просто как «Тебе нужно открыть кондитерскую». Это уже походило на: «Нам следует открыть магазин». Именно в этот момент я и привял решение и сказал: «Давайте откроем».

Вальд и его жена вложили вдело 10 тыс. долл. Если корпорация «Знаменитые шоколадные дешевые бисквиты Амоса» была бы продана сегодня, то, как говорит Вальд, его доля (чуть более 10%) составила бы немногим больше 1 млн. долл. Певец Марвин Гей тоже инвестировал 10 тыс. долл., а еще 4 тыс. поступили от бывшего президента корпорации «Юнайтид Артисте Рекорде» Арти Могуллы. Эти средства помогли Амосу расплатиться с кредиторами и открыть первый магазин с дегустационным залом шоколадных бисквитов. Амос является основным держателем акций, и ему принадлежит около 43% капитала корпорации.

Друзья Амоса поддержали его идею. Художник Тони Кристиан, проживавший по соседству, при» дал первому магазину его характерный облик. Он выложил пол, завесил стены и разработал дизайн всего интерьера. «Это был проект, который захватил всех, кто с ним столкнулся поближе», -- говорит Амос, заливаясь смехом, который стал своего рода торговым знаком фирмы. После вечеринки, ознаменовавшей открыли магазина, среде» на рекламу не осталось. Это вынудило Амоса перейти на принципиально иную стратегию маркетинга. Он нанял девушек и они раздавали прохожим в Беверли Хиллз и в Голливуде шоколадные бисквиты. Эти же девушки принимали заказы на их изготовление, а Амос лично доставлял выполненные заказы. «Моей целью в это время было, да и сейчас остается, обеспечить успех компании», -- говорит Амос. -- И все, что мне предстоит сделать для этого, при условии, что это будет в рамках закона и этических норм, я обязательно сделаю".

И он так и сделал. Иногда Амос работал по К часов, выпекая свои бисквиты, давая интервью и поднимая престиж своей продукции. Иногда всю ночь напролет он стоял у плиты. Чтобы оплатить время, которое ему предоставили для рекламы ва местном радио, он передал туда ва 750 долл. своей продукции.

Волли Амос и его бисквиты стали знаменитыми. За пять лет он открыл магазины в Лос-Анджелесе, Санта Монике и 4 магазина на Гавайях. Он также проводил оптовые операции по продаже бисквитов в Налли, штат Ныо-Джерси, и Ван Ну, штат Калифорния. Сто пятьдесят работников выпекают сейчас ежедневно 7000 фунтов бисквитов, которые поставляются в обычные и фирменные магазины по всей территории США.

Выводы по главе:

Под конец данной главы мы хотели бы сделать выводы:

Да, конечно же, все мы ленивы, и ссылаем все наши неудачи на обстоятельства или еще что то, в этом роде. Так же в иной раз делают и менеджеры, а что они не люди разве. И никто не в праве их в этом обвинять, в принципе. Но взяв на себя такую большую ответственность, он должен понести суровое наказание, естественно не от людей, а от будущих последствий. И практически все несут ответственность. И так можно сказать, что главной проблемой, задачей менеджера - это перебороть свою лень, и тогда он вполне сможет решить немало задач.

Заключение

В заключение, данной работы, мы хотим отметить тот аспект, что актуальность этой темы не маловажна. Ведь то, как будет относиться к своей работе трудящийся, будет зависеть вся деятельность предприятия. А мотивировать работника к лучшему труду, есть главная задача менеджера и от него зависит внутренняя атмосфера в коллективе.

Как мы все знаем, что все люди не похожи, и что бы найти к людям, главным трудовым ресурсом на предприятии, подход к мотивации его, надо иметь недюжинный энтузиазм, т.е. творческий подход. И мы надеемся, что смогли четко определить, барьеры к творческому подходу, и решение этих задач или проблем. Как мы узнали из выше сказанного. Лень - есть главное чревоугодие во всех неудачах, и хотелось бы сказать ни в коем случае не дайте ей побороть вас! Ведь обратно будет трудно перебороть ее. Как говорил Тристан Бернар: «Лень закаляет характер, если вспомнить, сколько требуется усилий, чтобы ее побороть».

Литература

1. Батрик Р., «Техника принятия эффективных управленческих решений». 2006.г

2. Башкатова Ю.И. « Управленческие решения». Учебник. 2004.г

3. Воронин В.Г., Кобулов Б.А., Гайдаренко Л.В. « Управленческие решения». Учебно - практическое пособие. 2007.г

4. Ли Якокка. Карьера менеджера: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990

5. Peter F. Drucker, «A New Discipline», Success! Januaiy-Februaiy 1987, p. 18.

6. J. Gregory Clemons, «The King of Cookie Mountain», Black Enterprise, January 1981, рр. 34-37.

7. www. Lib.4i5.ru

8. www.management.web-standart.net

Размещено на Allbest.ru