Таблица 2.7 - Показатели движения и текучести кадров

Показатели	2008	2009	2010	Отклонение
				2009 / 2008	2010 / 2009
1.Среднесписочная численность работников	2955	2647	2715	-308	68
2. Количество уволенных всего в том числе	217	290	376	73	86
3. Количество принятых работников	158	216	371	58	155
4.Число работников, проработавших весь год	2738	2357	2339	-381	-18
5. Коэффициент оборота по выбытию (2 / 1)	0,07	0,11	0,14	0,04	0,03
6. Коэффициент оборота по приему (3 / 1)	0,05	0,08	0,14	0,03	0,06
7.Коэффициент постоянного состава (4/1)	0,93	0,89	0,86	-0,04	-0,03

Коэффициент текучести имеет динамику роста и находится в 2010 году на уровне 14%, что свидетельствует о нарастании негативных процессов в кадровом управлении.

Далее рассматриваются причины увольнения в 2010 году (в соответствии с данными таблицы 2.8).

Таблица 2.8 - Причины увольнения работников в 2010 году

Наименование структурного подразделения	Уволены по инициативе администрации	Уволились по собственному желанию	По другим причинам	Общий итог
	По инициативе руководства	По морально-деловым качествам	По состоянию здоровья	Сокращение штата	Всего	В связи с обучением	Не увидели перспектив роста	Лучшее предложение по мотивационной составляющей	Не сложились отношения с руководством	Не устраивают условия работы	Выход на пенсию	По семейным обстоятельствам	По состоянию здоровья	Призыв в армию	Всего
Структура, %	0	12	0	0	12	3	16	29	1	5	1	3	0	0	70	19	100



На основании анализа причин увольнения работников из компании в 2010 году можно сделать следующие выводы:

- 70% сотрудников уволились по собственному желанию, при этом наиболее распространенная причина;

- 29% увольнения - получение лучшего предложения о работе;

- 16% уволились, так как не увидели возможности карьерного роста;

- для 5% сотрудников причиной увольнения стали условия труда.

- 12% сотрудников были уволены по инициативе администрации, из-за недостатка морально-деловых качеств.

Следует отметить, что 3% уволились связи с обучением, то есть не нашли совмещать обучение с работой на предприятии, что потенциально снижает уровень образования и квалификации. Оценить эффективность системы можно также по показателям эффективности труда.

Производительность труда - это эффективность, результативность использования кадрового ресурса предприятия. Основным показателем производительности труда является среднегодовая производительность на одного работника. Она определяется как величина выручки, приходящаяся на одного среднесписочного работника в целом (в соответствии с данными таблицы 2.9).

Из приведенных в таблице данных видно, что по показателям производительности труда в 2010 году наблюдается рост. Характеризуя динамику производительности труда работающих ОАО «Авиадвигатель», можно отметить: прирост среднегодовой выработки составил 829 тыс. руб. Прирост выработки обусловлен в первую очередь ростом выручки.



Таблица 2.9 - Анализ показателей эффективности труда

Показатели	2008	2009	2010	Отклонение
				2009/ 2008	2010/ 2009
1. Объем реализации (тыс.руб.)	1900297	2893436	4246620	993139	1353184
2. Среднесписочное число работающих	2955	2647	2715	-308	68
3. Среднесписочная численность производственного персонала	1773	1588	1602	-185	14
4. Среднегодовая производительность на 1 работающего, тыс. руб.	643	1093	1564	450	471
5. Среднегодовая производительность работника производственного персонала, тыс.руб.	1072	1822	2651	750	829
6. Общее число отработанных дней всеми работниками производственного персонала, чел.-дней	390060	393874	360416	3814	-33457
7. Количество дней, отработанных работником производственного персонала, дни	220	248	225	28	-23
8. Среднедневная производительность работника производственного персонала, тыс. руб.	3	4,4	7,0	1,4	2,6
9. Продолжительность рабочей смены, час.	8,1	8,2	8,1	0,1	-0,1

Анализ производительности труда в сравнении с анализом оплаты труда дает возможность оценить эффективность расходов по заработной плате (в соответствии с данными таблицы 2.10).

Таблица 2.10 - Динамика заработной платы и производительности труда

Годы	Заработная плата, тыс.руб	Темпы роста, %	Производительность труда	Темпы роста, %	Соотношение темпов роста зарплаты и производительности труда
2008	249		643
2009	426	171,0	1093	170,0	1,01
2010	422	98,9	1564	143,1	0,69



Очевидно, что темпы роста заработной платы превышают темпы роста производительности труда в 2009. Это означает, что повышение заработной платы сотрудникам ОАО «Авиадвигатель» не вызвало адекватного роста производительности труда. В 2010 г обратная ситуация, произошло сокращение заработной платы на фоне роста производительности. Другими словами, на ОАО «Авиадвигатель» система оплаты труда носит отвлеченный характер относительно результатов труда, система заработной платы не гибкая и не отражает вклад работников в результативность деятельности организации.

В этих условиях одним из механизмов повышения производительности труда и в целом повышения эффективности персонала, может стать разработка и внедрение грамотной системы материального стимулирования персонала.

Таким образом, можно выявить следующие недостатки системы управления персоналом ОАО «Авиадвигатель».

Анализ системы подбора кадров в компанию, выявил отсутствие определенной технологии оценки кадров.

Анализ системы управления развитием персонала выявил такие проблемы, как недостаток в организации профессионального развития персонала.

Можно отметить низкую степень материальной и нематериальной мотивации. Так в ОАО «Авиадвигатель» не используется стимулирующая роль премирования. Также отсутствует система нематериальных поощрений в виде публичных похвал и признания заслуг.

Как следствие текучесть и невысокая эффективность производительности труда.

2.3.2 Анализ управления производством (деятельностью)

В управлении производством действует система планирования.

В ОАО «Авиадвигатель» осуществляется годовое и квартальное оперативное планирование. Оперативные планы входит составной частью в годовой или квартальный общий бюджет предприятия. В оперативных планах устанавливаются цели производства (план производства, план закупки материалов и т.п.).

Оно основано на использовании нормативного метода планирования.

Сущность нормативного метода планирования показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в производственных ресурсах и в их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах (товарах) и др.

Нормативы ОАО «Авиадвигатель» разрабатывались непосредственно самим предприятием. В ОАО «Авиадвигатель» нормируются нормы потребности в оборотных средствах (дебиторской задолженности, нормы запасов сырья, материалов, тары), нормы кредиторской задолженности, постоянно находящиеся в распоряжении хозяйствующего субъекта, нормативы распределения финансовых ресурсов и прибыли, норматив отчислений в ремонтный фонд и другое.

Схема формирования бюджетов представляет собой несколько взаимосвязанных бюджетов: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет производственных запасов, бюджет прямых затрат на материалы, бюджет производственных накладных расходов, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, бюджеты доходов и расходов.

Бюджет в ОАО «Авиадвигатель» имеет статус внутреннего нормативного документа, обязательного для исполнения. Исполнение бюджета подлежит контролю.

Рассмотрим элемент системы управления производством - подготовки производства.

Система менеджмента качества ОАО «Авиадвигатель» является частью системы управления производством, которая ориентирована на достижение результатов, основанных на целях качества, удовлетворении нужд и ожиданий ее заказчиков. Цели качества дополняют другие цели организации, такие как развитие, денежные средства, прибыльность, безопасность персонала и окружающей среды.

Различные части системы управления организации объединены вместе с системой менеджмента качества, в единую, связующую унифицированную систему управления, использующую общие элементы. Это способствует планированию, распределению ресурсов, установлению взаимодополняющих целей и оценку эффективности.

ОАО «Авиадвигатель» использует стандарты ИСО для проведения политики менеджмента качества и обеспечения высокого качества продукции. Предприятием регулярно проводится оценка качества продукции.

ОАО "Авиадвигатель" осуществляет научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки в области создания воздушно-реактивных двигателей для магистральных и транспортных самолетов, самолетов военного назначения, наземных газотурбинных установок (ГТУ) для газоперекачивающих станций и систем электротеплоэнергетики, осуществляет конструкторское сопровождение серийного производства двигателей на предприятиях ПМК и России, осуществляет услуги по сопровождению эксплуатации двигателей собственной разработки.

ОАО "Авиадвигатель" имеет государственную аккредитацию научной организации, имеет необходимый набор сертификатов и лицензий, позволяющих выполнять полный цикл работ по проектированию, изготовлению, монтажу и обслуживанию газотурбинных авиационных двигателей, наземных газотурбинных установок и газотурбинных электростанций.

Вся продукция сертифицирована. Двигатель ПС-90А получил сертификат международного образца. ПС-90А установлен на российских самолетах - Ил-96-300, Ту-204, Ту-214, в том числе на самолете Президента России Ил-96-300 ПУ. Система управления качеством продукции предприятия сертифицирована по международному стандарту ГОСТ Р ИСО 9001-2001, служба менеджмента качеством ежегодно обновляет необходимые лицензии, сертификаты и разрешительные документы Общества.

Структура бизнеса ОАО «Авиадвигатель» включает следующие направления:

- НИОКР: разработка и сопровождение авиационной техники, в том числе для МО РФ, разработка наземной техники;

- наземная техника: поставка и сопровождение (ГТУ, ГТЭС);

- авиационная техника (ремонт и запчасти);

- прочая продукция;

- продукция и услуги для технологически связанных предприятий (НИОКР и сопровождение).

Общая конъюнктура на внутреннем рынке в 1 квартале 2010 года имела благоприятную тенденцию, Общество заключило контракты на 2010 год по программе создания перспективного семейства авиационных двигателей, достигло договоренности о заключении крупных контрактов на поставку ГТЭС.

Сезонный характер основной хозяйственной деятельности эмитента

Основная хозяйственная деятельность эмитента не имеет сезонного характера.

Оценим эффективность управления производственной деятельностью по технико-экономическим показателям (табл. 2.10).



Таблица 2.10 - Технико-экономические показатели

	2009	2010
Выручка, тыс.руб.	2893436	4246620	1353184	146,8
Себестоимость, тыс.руб.	2048459	3196732	1148273	156,1
Чистая прибыль, тыс.руб.	63196	106562	43366	168,6
Затраты на 1 рубль реализации	0,71	0,75	0,04	105,6
Численность персонала, чел	2647	2715	68	102,6
Производительность труда, тыс.руб./чел	1093	1564	471,032483	143,1
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс.руб.	209136	266620	57484	127,5
Фондоотдача, руб./руб.	13,8	15,9	2,1	115,1
Фондоемкость, руб./руб.	0,07	0,06	-0,01	86,9
Фондорентабельность, %	30,2	40	9,8	132,5
Фондовооруженность, млн.руб./чел.	79	98	19	124,3
Среднегодовая стоимость запасов, тыс.руб.	204953	261288	56334	127,5
Оборачиваемость запасов	14	16	2	115,1

Как показывает анализ, производство характеризуется увеличением объемов деятельности, о чем говорят рост выручки и себестоимости.

При этом эффективность деятельности снизилась о чем говорит рост затрат на 1 рубль реализации.

При росте выручки и численности персонала отмечается рост производительности труда.

За период увеличилась стоимость ОПФ. Так темп роста выручки превысил темп роста стоимости ОПФ, то отмечается улучшение показателей ОПФ. Так фондоотдача выросла с 13,8 до 15,9 руб/руб., увеличилась фондорентабельность.

В связи с ростом объема производства выросла величина запасов. При этом их оборачиваемость увеличилась с 14 до 16 раз, что характеризуется положительно.

Имеющие существенное значение новые виды продукции (работ, услуг), предлагаемые эмитентом на рынке его основной деятельности, в той степени, насколько это соответствует общедоступной информации о таких видах продукции (работ, услуг). Указывается состояние разработки таких видов продукции (работ, услуг).

Одной из важнейших целей деятельности общества в составе ОАО "УК "ОДК" является разработка семейства двигателей нового поколения тягой 9-18 тонн для семейства ближне-среднемагистральных самолетов МС-21 и других типов перспективных самолетов.

В 2011 году планируется сохранить основные направления бизнеса с увеличением в общем объеме продаж доли НИОКР по разработке авиационных двигателей. Увеличение доли НИОКР связано с участием Общества в работах по созданию авиационного двигателя нового поколения в рамках федеральной целевой программы по созданию перспективного семейства ближне-среднемагистральных самолетов (БСМС) МС-21.

Для достижения целей ФЦП обществом в 2011 году планируется осуществить инвестиции на обновление основных средств в размере 350 млн.руб.

Таким образом, управление производством предприятия нацелено на повышение эффективности производства, проведение НИОКР, разработку новой продукции. Технико-экономические показатели свидетельствуют о эффективности управления производственной деятельностью.

2.3.3 Анализ управления финансами

Управление финансовой деятельностью в ОАО «Авиадвигатель» осуществляется на основе принятой финансовой политики. Целью финансовой политики ОАО «Авиадвигатель» является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности. Для проведения финансовой политики в ОАО «Авиадвигатель» созданы отдельные структуры.

На анализируемом предприятии для организации финансовой работы созданы финансовые службы: финансовый отдел и бухгалтерия. Ниже приведена структура финансовых служб (по данным рисунка 2.4).

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 2.4. Структура управления финансами ОАО «Авиадвигатель»

Как видно руководители финансовых служб подчиняются непосредственно генеральному директору.

Финансовый отдел находится в непосредственном подчинении у Заместителя генерального директора - финансового директора. Бухгалтерией руководит главный бухгалтер.

Финансовый отдел является самостоятельным структурным подразделением и в своей деятельности руководствуется законодательными актами РФ, постановлениями, распоряжениями и другими руководящими методическими и нормативными материалами по организации финансовой работы на предприятии, приказами и распоряжениями генерального директора, Уставом предприятия и Положением о финансовом отделе.

Структура и штатное расписание финансового отдела утверждено генеральным директором, исходя из условий и особенностей деятельности предприятия и учета объема работы, в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности специалистов и служащих.

Всю полноту ответственности за надлежащее и своевременное выполнение возложенных задач и функций несет финансовый директор, а степень ответственности других работников устанавливается их должностными инструкциями.

Деятельность Финансового отдела организована в соответствии с Положением о работе Финансового отдела ОАО «Авиадвигатель».

Деятельность Финансового отдела подчинена главной цели -- обеспечению финансовой стабильности предприятия, созданию устойчивых предпосылок для экономического роста и получения прибыли. Основное содержание финансовой работы заключается в таких пунктах, как:

- составление проектов финансовых планов предприятия со всеми необходимыми расчетами с учетом максимальной мобилизации внутрихозяйственных резервов, наиболее рационального использования основных и оборотных фондов.

- обеспечение финансовыми ресурсами хозяйственной деятельности;

- составление планов распределения балансовой прибыли;

- осуществление единой политики предприятия в области финансов;

- организация финансовой деятельности предприятия с целью наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получение максимальной прибыли;

- анализ финансово-экономическое состояния предприятия.

В соответствии с Положением о работе бухгалтерии ОАО «Авиадвигатель» в функции бухгалтерии входит:

1. Составление и предоставление в установленные сроки кредитных заявок и квартальных планов в учреждения банков и участие в их рассмотрении;

2. Обеспечение в установленные сроки:

- платежей в бюджеты;

- уплаты процентов за кредит по краткосрочным и долгосрочным ссудам;

- выдачи заработной платы работникам предприятия и осуществление других кассовых операций;

- оплаты счетов поставщиков и подрядчиков за отгруженные материальные ценности, оказанные услуги и выполненные работы в соответствии с заключенными договорами и заказами;

3. Организация взаимоотношений с финансово-кредитной системой и другими хозяйствующими субъектами;

4. Сохранение и рациональное использование основного и оборотного капитала;

5. Контролирует использование средств предприятия, кредитов.

Таким образом, управление финансовой работой состоит в обеспечении кругооборота основного и оборотного капитала и поддержании финансовых отношений, сопутствующих коммерческой деятельности.

2.4 Анализ финансово-экономических результатов деятельности предприятия

Источниками информации для анализа финансового состояния ОАО «Авиадвигатель» служат бухгалтерский баланс и приложения к нему, данные статистической и оперативной отчетности.

В таблице 2.11 представлена динамика показателей выручки, расходов и прибыли предприятия (в соответствии с приложением А).



Таблица 2.11 - Динамика показателей деятельности предприятия

Показатели	2009 г.	2010 г.	Изменения
			Абс., тыс.руб.	Отн., %
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	2893436	4246620	1353184	46,7
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	1578346	2201451	623105	39,4
Валовая прибыль, тыс. руб.	1315090	2045169	730079	55,5
Коммерческие расходы, тыс. руб.	9926	6629	-3297	66,7
Управленческие расходы, тыс. руб.	460187	988652	528465	14,8
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	844977	1049888	204911	24,2
Проценты к получению, %	84	42	-42	50
Проценты к уплате, %	590478	610806	20328	3,4
Доходы от участия в других организациях, тыс. руб.	385	0	-385	0,0
Прочие доходы, тыс. руб.	146104	63518	-82586	43,4
Прочие расходы, тыс. руб.	317926	369439	51513	16,2
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	83153	133203	50050	60,1
Отложенные налоговые обязательства, тыс. руб.	9590	0	-9590	0,0
Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	10367	26640,6	16274	56,9
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб.	63196	106562	43366	68,6

Анализ показал, что выручка от продажи товара увеличилась за 2010 г на 1353184 тыс. руб. или 46,7%.

Рост выручки в 2010 году обусловлен некоторым оживлением рынка, ростом платежеспособного спроса клиентов компании, заключением большего количества договоров, по сравнению с 2009 г.

Себестоимость продукции выросла в 2010 году на 623105 тыс. руб. Отмечается также увеличение управленческих расходов на 528465 тыс.руб. Выручка росла в 2010 году большими темпами, чем расходы, в результате отмечается увеличение прибыли от продаж на 204911 тыс.руб.

На уменьшение результата повлияло то, что предприятие уплачивает проценты к уплате, а также понесло прочие расходы. Тем не менее прибыль до налогообложения выросла на 50050 тыс.руб. или 60,1%.

Все это приводит к росту прибыли предприятия. В целом показатели свидетельствуют о повышении прибыльности предприятия ОАО «Авиадвигатель».

Более детально данные экономической деятельности предприятия приведены в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Экономические показатели деятельности предприятия ОАО «Авиадвигатель»

Показатели	2009 г.	2010 г.	Отклонение
			Абс.	%
1. Объем реализации товаров, тыс. руб.	2893436	4246620	1353184	46,7
2. Численность персонала, чел.	2647	2715	68	2,6
3. Производительность труда 1 -го работающего (1/2), тыс. руб.	1093	1564	471	43,1
4. Себестоимость, тыс. руб.	2048459	3196732	1148273	56,1
5. Затраты на 1 рубль реализации (4/1)	0,71	0,75	0,04	5,6
6. Прибыль, тыс. руб.	63196	106562	43366	68,6
7. Рентабельность продаж, % (6/1)	2,2	2,5	0,3	13,6
8. Рентабельность деятельности. % (6/4)	3,1	3,3	0,2	6,4

Данные таблицы свидетельствуют о росте эффективности использования трудовых ресурсов, что нашло отражение и в увеличении производительности труда.

Отмечается рост себестоимости и отношение затрат к объему реализации. Рост себестоимости обусловлен удорожанием расходных материалов, ростом стоимости энергоносителей. Доля затрат к реализации обусловлена тем, что увеличение расходов не было подкреплено ростом цен на продукцию ОАО «Авиадвигатель». При этом прибыль увеличилась за счет роста объема реализации. Отмечается рост рентабельности предприятия. При этом рентабельность продаж и деятельности очень маленькая.

В таблице 2.13 представлена рентабельность использования вложенного в деятельность капитала.



Таблица 2.13 - Рентабельность использования капитала

Показатель рентабельности	2009 г.	2010 г.	Изменение
1. Прибыль, тыс.руб.	63196	106562	43366
2. Среднегодовая величина основных фондов, тыс.руб.	209136	266620	57483
3. Среднегодовая величина активов, тыс.руб.	2918779	2628073	-290706
4. Среднегодовая величина собственного капитала, тыс.руб.	407518	465053	57535
5. Рентабельность основных фондов, %	30,2	40,0	9,8
6. Рентабельность активов (ROA), %	2,2	4,1	1,9
7. Рентабельность собственного капитала (ROE), %	15,5	22,9	7,4

Отмечается рост рентабельности использования активов и капитала.

Так значительно выросла рентабельность основных фондов, поскольку увеличившийся объем продаж не потребовал увеличение стоимости фондов предприятия.

Рентабельность активов выросла практически в два раза и составила 4,1%. Выросла также рентабельность собственного капитала и находится на достаточно высоком уровне.

Таким образом, можно сказать, что финансовое состояние предприятие хорошее, характеризуется увеличением выручки, прибыли, рентабельность деятельности увеличивается.

2.5 Выводы по аналитической части

Проведенный анализ существующей системы мотивации выявил следующее: большинство сотрудников удовлетворены системой оплаты их труда, при этом многие не удовлетворены системой корпоративности, психологическим климатом в фирме и отсутствием нематериальных поощрений в виде публичных похвал и признания заслуг.

Анализ системы управления развитием персонала выявил такие проблемы, как отсутствие системы организации профессионального развития персонала.

Анализ системы управления развитием персонала выявил такие проблемы, как недостатки в системе организации профессионального развития персонала.

Анализ системы подбора кадров в компанию, выявил отсутствие определенной технологии отбора кадров. Технология оценки персонала зависит не только от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом, но и от масштаба компании. На поиск, отбор и оценку «правильных» людей современные компании готовы тратить деньги, сопоставимые с несколькими месячными окладами кандидата. Эти расходы непосредственно связаны с тем результатом, который компания ожидает получить от кандидата, и теми рисками, которые могут быть в случае принятия на работу «неправильного» человека.

Для совершенствования кадровой политики в организации, необходимо:

- совершенствовать организационную структуру управления персоналом;

- разработать программу развития персонала предприятия;

- расширить мотивационный пакет, предлагаемый предприятием своим сотрудникам, дополнив его составляющими.



3. Проектная часть

3.1 Проект мероприятий по совершенствованию системы менеджмента предприятия

Анализ системы управления персоналом в ОАО «Авиадвигатель» выявил ряд недостатков, показав несовершенство кадровой политики в частности таких элементов системы управления как организация, мотивация, подбор, продвижение, развитие персонала.

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию кадровой политики представлены в виде дерева целей на рис. 3.1.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 3.1. Дерево целей управления персоналом ОАО «Авиадвигатель»



Предлагается миссию службы управления персоналом направить на выполнение следующих задач:

1. Привлечение эффективных работников;

2. Предоставление программ планирования карьеры;

3. Разработка программ оплаты труда по результатам работы;

4. Предложение конкурентоспособных гарантий и компенсаций;

5. Предоставление услуг работникам и членам их семей.

Первое мероприятие - оптимизация организационной структуры управления персоналом.

При разработке развития новой организационной структуры предприятия в целях совершенствования кадровой политики будем исходить из того, что ОАО «Авиадвигатель» находится на стадии зрелости. Это обуславливает достаточно высокую вероятность того, что в будущем объемы продаж предприятия будут увеличены, сокращать штат аппарата управления нецелесообразно, т.к. функциональное распределение сотрудников аппарата управления в целом соответствует функциональным потребностям предприятия.

Основной аспект данного мероприятия заключается в организационных изменениях. Проведенный анализ организационной структуры ОАО «Авиадвигатель» и его системы управления персоналом показал, что кадровая служба выполняет лишь функции по кадровому планированию, учету, приему и увольнению сотрудников. Отдельные элементы управления персоналом на предприятии выполняют инспектора по кадрам, а также непосредственные линейные руководители подразделений.

В настоящий момент функции кадровой службы заключаются в своевременном и правильном ведении документации по трудовой деятельности работников ОАО «Авиадвигатель» и не отвечают современным требованиям, предъявляемым к кадровой службе как к службе управления персоналом.

В этой связи предлагается преобразование кадровой службы, с разбивкой на два блока: управление персоналом и развитие персонала.

На рисунке 3.2 представлена новая структура кадровой службы.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 3.2 Новая структура кадровой службы

Затемненным цветом выделены новые структуры в кадровой службе.

Блок управления персоналом отвечает за организацию текущей работы с персоналом. Блок развития персонала - за развитие, за будущее и персонала, и, в этом контексте, за будущее предприятия. У этих блоков управления персоналом должен быть равный статус.

Блок управления персоналом включает следующие сектора: набора и отбора персонала, сектор консалтинга, отдел кадров, мотивации и заработной платы (ОМиЗП), медсанчасть.

Таким образом, создается новый сектор набора и отбора персонала.

Учитывая нарастающий дефицит специалистов некоторые компании уже начали применять стратегию постоянного набора персонала. Эта стратегия предполагает постоянный поиск подходящих для компании кандидатов, не смотря на то, что вакансии могут и отсутствовать на момент поисков. Такая стратегия - это стратегия постоянного поиска талантов и постоянного формирования внешнего резерва. Создание отдельного подразделения позволяет сформировать команду профессиональных рекрутеров, что становится важным для устойчивого роста и развития бизнеса. Соответственно вводятся новые должности: менеджеры по рекрутингу.

Консалтинговый сектор. В нем могут быть сосредоточены специалисты, которые будут консультировать сотрудников по разным аспектам их производственной и личной жизни. Вводится должность консультант по карьере, он будет помогать тем сотрудникам, которым это важно, построить карьеру.

Отдел труда и заработной платы преобразуется в сектор мотивации и заработной платы.

Сектор мотивации, труда и заработной платы будет выполнять две функции. Одна - занимается традиционной для отдела труда и заработной платы работой. Вторая - планировать, апробировать и внедрять новые методы материального и морального стимулирования сотрудников, в том числе и через нормативы, но с учетом «человеческого» фактора.

Второй блок - управление развитием.

Блок будет состоять из следующих секторов: отдел социальной работы, отдел планирования и кадрового резерва, учебный центр.

Вводится новый отдел, который будет заниматься оценкой потребности в трудовых ресурсах, составления планов набора персонала, формированием и развитием кадрового резерва.

Таблица 3.1 - Расходы на организацию нового отдела, тыс.руб.

Показатели затрат	Величина
Разработку документов регулирующих деятельность отделов	52
Разработка системы найма, критериев	79
Набор сотрудников в новые отделы	325
Переобучение сотрудников	72
Итого	528

Всего планируется набрать дополнительно в службу управления персоналом 4 человека: психолога, специалиста по рекрутингу, специалист по мотивации, специалист по стратегическому планированию персонала.

Предлагается 4 человека отправить на курсы повышения квалификации для работы во вновь создаваемых отделах.

Второе мероприятие - совершенствование работы по рекрутингу.

Предлагаем использовать специальную схему найма персонала с закреплением жестких, стандартных требований ко всем должностям, вне зависимости от того, где производится поиск и отбор.

На рисунке 3.3 отражена предлагаемая схема найма персонала в ОАО «Авиадвигатель».



Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 3.3 Система найма персонала ОАО «Авиадвигатель»

Рассматривается предлагаемая система найма на примере токаря.

Первый этап - разработка требований к должности.

Должность - токарь.

Таблица 3.2 - Требования к кандидату

№	Перечень требований	Степень важности
		очень важно	важно	желательно
Профессиональные качества кандидата
1	Специальная подготовка
	высшее инженерное образование по специальности механика			+
	среднетехническое образование		+
	средне-специальное образование		+
2	Знания, умения, навыки
	конструкции токарных станков			+
	способы и технологии обработки изделий	+
	устройств всех видов режущего инструмента		+
	работы по чертежам		+
	геометрия	+
	физика		+
3	Специальность
	универсал			+
	карусельщик		+
	расточник		+
4	Владение родственными специальностями
	фрезеровщик	+
	станочник		+
	слесарь			+
Опты работы кандидата
5	Профессиональный опыт по профессии токарь не менее 1 года		+
6	Общий стаж на производстве сходного профиля	+
Личностные качества
7	Приемлемый уровень здоровья (отсутствие проблем со зрением, сердечно-сосудистыми заболеваниями, дыхательными путями)	+
8	Отсутствие вредных привычек	+
9	Исполнительность,		+
10	Дисциплинированность	+
11	Новаторство		+

Осуществлять наем персонала будет специальный менеджер по рекрутингу.

Согласно этим требованиям составляется объявление о вакантной должности. Объявление подается в агентство по отбору персонала, а также в специализированные периодические издания, публикующие объявления о найме.

На предварительном этапе кандидат приходит в кадровую службу предприятия, где осуществляется краткая предварительная беседа, направленная на выяснение следующего:

- уровень образования и квалификации;

- оценка внешнего вида и личных качеств.

Затем претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу заполняют бланк заявления и анкету, отражающую пункты «Требований к кандидату» (в соответствии с приложением Б).

Следующий этап - обработка анкет и отбор кандидатов по требованиям к должности.

После этого с кандидатами, удовлетворяющими требованиям к должности токаря, осуществляется тестирование на рабочем месте. В ходе этого выясняются на практике профессиональные способности кандидата.

Затем выбранного кандидата принимают на испытательный срок.

Прием на работу при успешном завершении испытательного срока заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора.

Таблица 3.3 - Затраты на разработку системы отбора

Показатели затрат	Величина,тыс.руб.
Разработка критериев	201
Размещение информации	455
Проведение отбора	643
Итого	1299

Следующее направление (по данным рисунка 3.1) связано с управлением развития персонала.

Третье мероприятие - обучение персонала

Поскольку выявлены недостатки, в работе системы обучения предлагается следующее. Предприятие ОАО «Авиадвигатель» должно быть нацелено на перспективное и эффективное развитие, которое предполагает обучение сотрудников как один из способов одновременного повышения качества трудовых ресурсов и мотивирования сотрудников.

Согласно проведенному Институтом переходной экономики исследованию среди российских предприятий наивысшую оценку заслужило обучение на рабочем месте/наставничество: менее одного процента предприятий считают эту форму неэффективной или слабо эффективной, тогда как почти 46% - большинство ответивших - сочли ее очень или весьма эффективной. Следующей по эффективности формой обучения предприятия считают курсы, организованные на предприятии: 34% дали «4» и «5», и 5% сочли неэффективной формой. Обучение на курсах в государственных образовательных учреждениях считают эффективным почти 31% предприятий, тогда как около 5% предприятий сочли ее неэффективными. Курсы в негосударственных образовательных учреждениях сочли эффективными 17% предприятий, тогда как 13% сочли их неэффективными или малоэффективными. [16 с.14]

Разнообразие форм и видов обучения очень велико, и каждому найдется место в общей системе корпоративного обучения в ОАО «Авиадвигатель» (в соответствии с данными таблицы 3.4).

Таблица 3.4 - Классификация форм организации обучения [41, с.19]

Количество участников от организации	Режим обучения	Организатор обучения
		Внутренний	Внешний (образовательное учреждение и т. п.)
		Внутренний поставщик	Внешний поставщик
Групповое обучение	С отрывом от работы	Закрытые семинары	Закрытые семинары	Открытые семинары. Конференции
	Без отрыва от работы	Техническая учеба	Курсы	Курсы
Индиви-дуальное обучение	С отрывом от работы	Стажировка	Стажировка. Коучинг	Образовательные программы. Стажировка
	Без отрыва от работы	Техническая учеба. Стажировка. Наставничество. Самообучение, в т. ч. с помощью компьютерных программ. Дистанционное обучение	Самообучение, вт. ч. с помощью компьютера. Дистанционное обучение. Консультирование	Образовательные программы. Дистанционное обучение



Цели обучения персонала в ОАО «Авиадвигатель»:

1. Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для эффективной работы;

2. Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии продаж, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий;

3. Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения;

4. Готовить работников к перемещению или продвижению по службе;

5. Создавать и поддерживать у персонала чувство причастности к деятельности организации, знакомить сотрудников со стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности;

6. Поддерживать в сотрудниках позитивное отношение к работе.

Направления практической реализации этих целей обучения приведены в приложении В.

Предложен комплекс обучения для сотрудников (в соответствии с данными таблицы 3.5).

Таблица 3.5 - Комплекс обучения для сотрудников ОАО «Авиадвигатель»

Вид обучения	Количество обучаемых	Количество часов	Кто проводит
Курсы повышения квалификации	80	36	учебный центр
Наставничество	142	14	наставники
Самообучение	212	10	обучаемый
Стажировка	7	41
Тренинги	181	20	агентство
Целевая подготовка	6	2 года	ПГТУ



Затраты на мероприятия по обучению и повышению квалификации представлены в табл. 3.6.

Таблица 3.6 - Затраты на обучение персонала

Затраты	Величина, тыс.руб.
Стоимость курсов по повышению квалификации персонала	1361
Затраты на зарплату собственного работника, проводящего внутрикорпоративный семинар	222
Затраты на тренинги, проводимые специалистом из агентства	512
Доплаты за наставничество и обучение новых сотрудников	158
Затраты по самообучению с использованием компьютерной сети и обучающих программ	268,8
Итого	2522

Совокупный размер затрат на мероприятия по обучению персонала составит 2522 тыс. руб.

Таким образом, для предприятия можно предложить такие формы обучения как курсы повышения квалификации, семинары, наставничество, самообучение, в том числе с помощью компьютерных программ, стажировку. Помимо непосредственно целей обучения, наставничество является сильным средством адаптации вновь принятого персонала.

Четвертое мероприятие, которое входит в блок развития персонала - это построение деловой карьеры.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ОАО «Авиадвигатель» должна включать в себя следующие пункты:

- давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

- указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

- помогать работникам установить цели карьеры;

- поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Таблица 3.7 - Этапы карьеры

Этапы карьеры	Период	Краткая характеристика	Особенности мотивации
Предвари-тельный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Сохранение	До 60 лет	Пик совершенствования. Обучение молодежи	Стабилизация независимости. Проявление уважения
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию. Подготовка смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

- регулярно предлагаться;

- быть открытыми для всех работников;

- модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

В текущей ситуации более реальной для ОАО «Авиадвигатель» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности менеджера по развитию персонала необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителей (менеджеров по работе с корпоративными клиентами, должности исполнительного директора и проч. в ОАО «Авиадвигатель») должны использоваться специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1. Гражданская зрелость. К ней относятся: способность подчинять личные интересы интересам фирмы; умение прислушиваться к людям, быть самокритичным.

2. Отношение к труду.

3. Уровень знаний.

4. Организаторские способности.

5. Способность к руководству системой управления.

6. Способность поддерживать передовое.

7. Морально-этические черты характера.

Таким образом, в ОАО «Авиадвигатель» с целью построения деловой карьеры персонала, следует осуществлять планирование, создание, организацию функционирования, контроль и анализ деятельности системы должностного продвижения персонала в организации.

Таблица 3.8 - Затраты на развитие карьеры сотрудников

Затраты	Величиа, тыс. руб.
Периодическая оценка	873,6
Коучинг (индивидуальное обучение и тренинг)	2912
Консультирование	436,8
Итого	4222,4



Третье направление (по данным рисунка 3.1) - мероприятия по внедрению системы стимулирования сотрудников. Направление включает два мероприятия: 5 и 6: создание льгот и преимуществ и материальную мотивацию.

Пятое мероприятие - предоставление льгот и дополнительных преимуществ работы в организации, включая условий труда и отдыха.

Это направление предлагается для сотрудников со стажем более 5 лет. Раз в год предприятие оплачивает стоимость терапевтического осмотра у врачей.

Численность персонала со стажем более 5 лет составляют 1584 человек, стоимость осмотра 1,2 тыс. руб.

Итого 1584*1,2 = 1901 тыс. руб.

Также предлагается для сотрудников со стажем более 10 лет предоставлять частичную компенсацию стоимости оздоровительных путевок в санатории.

Предлагается предусмотреть выделение средств не менее 0,2% от фонда оплаты труда, что составит 2289 тыс.руб.

Это мероприятие нацелено на уменьшение текучести персонала и сохранение в коллективе кадровых работников.

Также предлагается создание дополнительных условий труда и отдыха.

В практике организации отдыха сотрудников достаточно большой спектр разнообразных средств и методов. Организация отдыха работников в течение дня является одним из наиболее эффективных инструментов системы мотивации персонала. Данное направление мотивации обеспечивает повышение эффективности работы персонала в целом, поскольку обеспечивает релаксацию работника в течение рабочего дня, обеспечивает поддержания здоровья, самочувствия, социальной поддержки работника.

Проведение мероприятий по организации отдыха работников во время отпуска обеспечивает восстановление трудового потенциала работника, повышает его отдачу в рабочее время.

В долгосрочной перспективе данное направление мотивации обуславливает привязку работника к данному предприятию, поскольку проведенный отдых или прочий активный отдых, как привило, приносит положительный опыт и положительные эмоции, которые являются важным параметром при сохранении работником места работы.

Одним из ключевых мероприятий, направленных на мотивацию сотрудников, является организация отдыха. Предлагается организовать посещение спортивных и тренажерных залов и бассейна для физкультурно-оздоровительных занятий работников ОАО «Авиадвигатель».

Большим плюсом в развитие корпоративности станет совместный отдых, особенно, если фирма возьмет на себя организацию и хотя бы частичную оплату абонентов на посещение спортивных или тренажерных залов, бассейна.

Таблица 3.9 - Расходы на создание условий льгот и преимуществ

Показатели расходов	Величина, тыс.руб.
Терапевт осмотр	1901
Путевки	2289
Организация отдыха	1145
Итого	5334,5

Шестое мероприятие - материальная мотивация персонала.

Затраты ОАО «Авиадвигатель» на оплату труда должны стать активными. Прибыль, которую получает компания, создана не только предпринимателями или собственниками, но и ее работниками.

Предлагается внедрить систему мотивации через механизм распределения прибыли. Эта система должна решить подобного рода проблемы, так как ОАО «Авиадвигатель» необходимы творчество, инициатива и результативность, способствующие развитию ОАО «Авиадвигатель», а не только поддерживающие его на прежнем уровне.

Предлагаемая система премирования на основе результатов деятельности предприятия, не будет замещать принятую в организации традиционную систему оплаты труда, она лишь станет дополнительным источником поощрения персонала, призванным справедливо, а самое главное, эффективно распределить полученную прибыль между работниками предприятия, собственниками и инвестированием.

Система внедряется в несколько этапов. Первый этап распределения прибыли - установление требуемой доходности собственников. Второй этап - распределение инвестиций. На третьем этапе распределения прибыли производится расчет выплат собственникам и работникам из прибыли. Четвертый этап - определение размеров бонусов, получаемых каждым работником или менеджером.

Система основана на том, что разные работники способны по-разному влиять на размер прибыли в зависимости от степени их ответственности, определяемой статусом и полномочиями. Поэтому одним из этапов внедрения системы мотивации на основе распределения прибыли предприятия становится определение степени влияния каждой группы работников на создание прибыли предприятия.

В таблице 3.10. приведены примерные распределения бонусов в зависимости от категорий работников на ОАО «Авиадвигатель».

Таблица 3.10 - Схема распределения бонусов

Распределение бонусов в зависимости от категории
По степени влияния на стоимость предприятия	Категории работников	Распределение бонусов, %
1. Создатели стоимости	Топ-менеджеры, проектные группы	40
2. Инициаторы стоимости	Руководители среднего звена, ведущие специалисты	35
3. Обеспечивающие и поддерживающие стоимость	Рабочие, мастера, руководители младшего звена	25



В соответствии с решением учредителей 80% полученной прибыли идет на развитие ОАО «Авиадвигатель». Из этой суммы предлагается 20% направлять на премирование работников.

Таким образом, из прибыли на вознаграждение по системе бонусов идет 17050 тыс.руб.

Б = 106562 *80% * 20% = 17050 тыс.руб.

Полученная сумма распределяется между категориями работников (в соответствии с данными таблицы 3.11).

Таблица 3.11 - Расчет затрат на премирования по результатам прибыли

Категории работников	Распределение бонусов, %	Величина вознаграждения, тыс.руб.
Топ-менеджеры, проектные группы	40	6820
Руководители среднего звена, ведущие специалисты	35	5967
Рабочие, мастера, руководители младшего звена	25	4262
Итого	100	17050

Введение системы бонусов на основании показателя прибыли не влияет на принятую в организации систему оплаты труда. Предложенная система является инструментом стимулирования труда и привязки его итогов к общему результату, приемлемому для всех.

Таким образом, предлагается система обеспечение управления кадрами, их эффективного использования, профессионального развития. Предложено три направления: мероприятия по организационным изменениям системы управления персоналом, по рекрутингу, по повышению квалификации и обучению персонала, по сформированию системы формирования карьеры, по разработке системы стимулирования через механизм распределения прибыли, по использованию в системе стимулирования систему льгот и преимуществ и дополнительных условий для труда и отдыха.



3.2 Информационное обеспечение проекта

В информационное обеспечение входит создание системы постоянного сбора и обработки информации с целью сопоставления текущего положения дел с планами и внесения корректив.

В процессе кадрового управления, деятельность, как правило, осуществляется в рамках обособленной организационной структуры. При этом возникает необходимость создания механизма взаимодействия кадровой структуры с другими функциональными службами предприятия и сторонними организациями с целью обмена информацией, получения консультаций и достижения поставленных целей в конечном итоге.

Быстрая смена текущих задач и высокая степень неопределенности являются характерными чертами осуществления большинства проектов кадрового управления. В данных условиях доступность точной и своевременной информации часто определяет успех работ в целом. Для этого необходимо эффективно управлять коммуникациями.

Основные программные средства, используемые в проектах кадрового менеджмента, можно классифицировать следующим образом:

Средства управления проектами. К числу таких программных продуктов по управлению проектами относятся Microsoft Project, Time Line, SuperProject, Project Scheduler, Open Plan Desktop, 1С: Кадры.

Программные средства экономического и маркетингового анализа. К числу этих инструментальных средств отнесены EasyABC Plus (Mela Software), Marketing Expert, Audit Expert. Project Expert (Pro-Invest Consulting).

Средства автоматизации документооборота, управления документами и бизнес-процессами. В качестве инструментальных средств автоматизации документооборота и управления коммуникациями можно использовать Staffware (Staffware pie), DOCS Open (PC DOCS), Excalibur EPS и Retrieval-Ware (Excalibur Technologies Corp).

Информационное обеспечение в ОАО «Авиадвигатель» предполагает распространение информации, т.е. предоставление пользователям информации, необходимой для решения производственных задач.

В качестве внешних источников выступают:

- публикации государственных органов, министерств, муниципальных комитетов и организаций;

- публикации торгово-промышленных палат и объединений;

- отчеты и издания отраслевых фирм и совместных предприятий;

- публикации учебных, научно-исследовательских, проектных институтов и общественно-научных организаций, симпозиумов, конгрессов, конференций;

- прайс-листы, каталоги, проспекты и другие фирменные публикации; материалы консалтинговых организаций.

В качестве внутренних источников выступают:

- внутренние отчеты;

- нормативы.

В ОАО «Авиадвигатель» функции информационного обеспечения с внешних источников частично централизованы. Централизовано поступают письма и публикации государственных органов, министерств. Прочие внешние материалы поступают децентрализовано. Это означает, что подразделения в основном занимаются самообеспечением.

Централизованная составляющая также представлена распределительной деятельности секретариата и канцелярии при передаче входящей и отправке исходящей почты, а также соединении сотрудников с внешними и внутренними абонентами.

Информационное самообеспечение не сопровождается сложными технологиями и не отвлекает дополнительные штатные ресурсы.

Вся документация организации по отношению к аппарату управления делится на три документопотока:

- входящие - поступающие документы;

- исходящие - отправляемые документы;

- внутренние документы.

Документационное обеспечение соответствует основным принципам стандарта ISO 15489:2001 «Информация и документация. Управление документами» и ГОСТ Р ИСО 15489-1-2007 «Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Управление документами. Общие требования».

Уровень обеспечения компьютерной техникой управленческого труда определяется отношением стоимости оборудования к среднесписочному числу работников управления.

Произведем расчет обеспечения компьютерной техникой управленческого труда компьютерной техникой (в соответствии с данными таблицы 3.12).

Таблица 3.12 - Анализ обеспечения компьютерной техникой труда

	Значение показателя численности, чел.	Горизонтальный анализ
		изменения, в %
	2008	2009	2010	2009/ 2008	2010/ 2009
1 Среднегодовая стоимость компьютерной техники, тыс.руб.	9652	7650	10860	79,3	142,0
2 Количество компьютерной техники, шт.	427	338	478	79,1	141,6
3 Среднесписочная численность персонала управления	508	450	543	88,6	120,7
4 Техническая вооруженность, тыс.руб.	19	17	20	89,6	117,6
5 Техническая вооруженность, шт/ чел	0,84	0,75	0,88	89,3	117,3

Увеличение стоимости оборудования на 19% вызвало увеличение технической вооруженности. Это повышение при росте численности закладывает основу роста производительности управленческого труда.

Использование нового прогрессивного компьютерного оборудования позволило повысить выработку персонала.

Информационные технологии являются важной составляющей деятельности.

В ОАО «Авиадвигатель» имеется также лицензия на программное обеспечение.