Роль корпоративной культуры в сервисной деятельности (на примере гостиницы "Забайкалье")

Во-вторых, длина уборочного шланга у бытового пылесоса не превышает 9 м, а у стационарных систем длина шланга может достигать 9-15 м. Специалистами доказано, что в шланге происходит потеря мощности до 35%, поэтому использование шланга большей длины в бытовой системе означает снижение качества всасывания. А в профессиональных системах учитывается подобная потеря, поэтому сила всасывания не уменьшается.

В-третьих, количество единовременных пользователей в промышленных системах может составлять восемь человек, а в бытовых - только один.

Еще одно отличие профессиональных систем от бытовых - это емкость пылесборника. Если мобильные пылесосы снабжены пылесборником объемом около 20 литров, то в промышленных системах установлен пылесборник емкостью 100-125 литров.

И одно из самых важных и принципиальных преимуществ стационарных систем над мобильными заключается в двойной очистке воздуха. В промышленных системах стоит двойной двухрядный циклон, который позволяет 90-95% пыли моментально осаждаться в пылесборнике. Далее воздух проходит через промышленный фильтр, который очищает его до 99%. Затем воздух пропускается через специальный фильтр-«звезда» из прочного тефлонового материала, после чего попадает в насос и через глушитель выбрасывается либо на улицу, либо в специально вентиляционную шахту, предназначенную для центральной системы пылеудаления. Если в помещении, где установлена машина, выполнены требования по вентиляции, то возможен выброс очищенного воздуха в это же помещение.

Для систем центрального пылеудаления предлагаются специальные наборы насадок, которые позволяют убирать разные виды поверхностей. Щетки для уборки в гостиницах оснащены роликами. Есть универсальные и специальные насадки: для уборки кафеля и других гладких поверхностей, мебели, ворса, паркета, ковров. Также имеются специальные чехлы для шлангов, которые натягиваются на тело шланга и не позволяют портить мебель при соприкосновении.

Следует отметить, что система центральной пылесборки не заменяет собой других видов уборки, таких как влажная уборка и химическая чистка. Однако она позволяет значительно облегчить обычную сухую уборку различных поверхностей, на которую приходится большая часть времени при уборке в зданиях общественного назначения.

Тем не менее, доказано, что использование центральных пылесосов не только улучшает общее физическое и эмоциональное состояние человека, но и помогает решить многие проблемы, связанные с заболеваниями бактериального происхождения. Например, для людей, страдающих разными формами аллергии и астмы, чистота является, по сути, залогом выживания, поскольку возбудителями аллергических и астматических реакций является микроорганизмы, присутствующие в загрязненной атмосфере.

В настоящее время гостиничные стандарты обязывают отели 5* устанавливать системы центрального пылеудаления. Но и небольшим трехзвездочным отелям на 40-50 номеров стационарная система значительно облегчит процесс уборки.

Таким образом, по нашему мнению идея «гостиничного универмага» позволит в первую очередь стремиться к новому восприятию гостиничной услуги, к новому, нестандартному подходу, который обеспечит эффективность инвестиционных вложений в регионе.

2.2 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в гостинице «Забайкалье»

Построение корпоративной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Немалая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. Для большинства руководителей главным является, чтобы подчиненные являлись патриотами своей организации и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания.

Факторы, способствующие, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации:

- позитивное отношение администрации к работникам;

- наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;

- объективная оценка достижений работника;

- возможность профессионального и карьерного роста;

- хороший психологический климат в коллективе;

- ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Так как руководство гостиницы ожидает положительного отношения работников к гостю, то оно само должно также положительно относиться как к клиенту, так и к сотрудникам.

Корпоративная культура предполагает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность.

Корпоративную культуру усваивать модно посредством обучения, самообучения, подготовки и переподготовки. Желательно вручать поступающим на работу своего рода памятку. Например, книгу «Понять нашу философию». Ее обычно пишет глава организации, в ней излагаются разделяемые ценности и основополагающие принципы деятельности организации. В практике работы развивающихся компаний все шире используются брошюры, проспекты и прочие информационные материалы. В них излагаются история организации и мифы о ней, объясняются причины ее возникновения, говорится о достижениях. Рассказывается о бывших и нынешних сотрудниках и о «героях компании», их преданности делу. А также о социальной политике руководства. Тем самым сотрудникам внушают веру в организацию, что вызывает у них желание быть причастными к ней. Делается все возможное, чтобы ценности и этические нормы культуры стали смыслом жизни сотрудников. Обычно высшие руководители непосредственно участвуют в разработке учебных программ по воспитанию корпоративной культуры, выделяя стратегические приоритеты, ценности и этические нормы.

В особом внимании нуждается отбор и подготовка сотрудников как носителей корпоративной культуры. Каждая организация должна располагать конкретизированным образом работника с учетом особых условий его деятельности и возможностей выполнения им своих служебных обязанностей. Нужно заранее установить, какие идеалы и ценности наиболее желательны для сотрудников соответствующего подразделения.

Как отмечалось ранее, одной из проблем гостиницы «Забайкалье» является большая текучесть кадров. Показатель текучести кадров в гостинице равен 50%.

Текучесть кадров приняла значительные масштабы, стала неуправляемой, при этом нарушает нормальный ритм работы и вредит репутации руководителя в деловом окружении. Непродуманность системы управления персоналом служит причиной появления препятствий в карьерном росте сотрудников. То есть, по прошествии определенного времени работа становится им неинтересна, и, не видя перспективы для роста и развития, они начинают искать другое место работы.

Отрицательные стороны продолжительной высокой текучести: упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. И как результат - падение эффективности работы.

Из этого следует, что для того, чтобы избежать высокой текучести кадров, необходимо улучшить работу по следующим направлениям:

· адаптация новичков;

· обучение персонала;

· мотивация деятельности.

Можно рекомендовать следующий вариант адаптации новых работников в гостинице «Забайкалье». Первый рабочий день начать с ознакомительного занятия, на котором рассказывают о работе всех служб; проводят инструктажи по технике безопасности, экскурсию по гостинице, новичков знакомят с корпоративными правилами, изложенными в «Корпоративном кодексе». После того, как новый работник ознакомился с гостиницей и ее службами, он приступает к трехнедельному курсу изучения своих непосредственных обязанностей.

Нужно стремиться, чтобы новый сотрудник проникся корпоративной культурой буквально с первого дня работы.

Для улучшения такого параметра корпоративной культуры, как отношение персонала к гостю, можно рекомендовать, чтобы работники службы обслуживания пытались создать отношения между сотрудниками и гостями гостиницы, путем знакомства, обращения к гостю по имени, что позволит добиться расположения гостя. Все сотрудники гостиницы должны быть приветливы. А если сотрудники недостаточно мотивированы к выполнению своих рабочих обязанностей (как в гостинице «Забайкалье»), это означает, что такой параметр, как отношение персонала к гостям, будет способствовать снижению качества предоставляемого сервиса.

Любому предприятию требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем повышения квалификации и обучения кадров.

Часто гостиницы нанимают сотрудников даже без опыта работы в данной сфере, мотивируя свою позицию тем, что проще научить всему человека с нуля. Обучение сотрудников начинается с первого дня работы, и это касается абсолютно всех позиций.

Гостинице «Забайкалье» можно рекомендовать следующие, например, новые сотрудники должны посещать вводные лекции и тренинговые занятия. К ним прикрепляются опытные наставники, которые помогают на первых порах трудовой деятельности, знакомят с особенностями работы гостиницы.

Каждый сотрудник, работающий с гостями, должен иметь возможность пройти следующие тренинги:

· стандарты профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые гостиницей);

· стандарты обслуживания в сфере гостеприимства (цель: усвоение основных принципов гостеприимства и обслуживания для обеспечения качественного сервиса);

· решения конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения);

· этикета (цель: формирование представлений об этикете в гостиничном бизнесе в соответствии со стандартами обслуживания).

Такого рода тренинги могут быть рассчитаны на пять часов - это просмотр и обсуждение видеофильмов, практические упражнения, ролевые игры.

Помимо тренингов важным элементом обучения обслуживающего персонала в гостинице может стать ротация кадров, когда, например, сотрудник службы поэтажного обслуживания несколько дней работает помощником администратора гостиницы, и наоборот. Такие перемещения на этапе обучения помогут не только адаптироваться новому сотруднику и узнать гостиницу и работу других служб, но и в будущем эффективнее взаимодействовать с ними.

Удержать перспективного сотрудника в гостинице возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного вознаграждения. К примеру, для службы приема возможно введение разрядности сотрудников: администратор первой категории и администратор второй категории (при выполнении ими одних и тех же функций). Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности новых сотрудников в овладении ими своих профессиональных навыков.

Из выше изложенного видно, процесс текучести кадров в гостиничных предприятиях можно контролировать, обращая внимание на три фактора:

1. Отбор - соблюдение строгих правил найма и предъявляемых требований.

2. Ориентация - каждый отобранный работник должен пройти интенсивный курс внутрифирменного обучения.

3. Обучение - процесс постоянного обучения и повышения квалификации работников закрепляет и удерживает людей, они становятся частью гостиницы.

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.

Стимулы мотивации следует рассматривать с двух сторон.

Во-первых, мотивация с помощью материальных стимулов. К материальным стимулам можно отнести организацию питания сотрудников за счет гостиницы, проведение культурных мероприятий в день рождения компании, организация корпоративных встреч Нового года, 23 февраля и 8 Марта.

Во-вторых, нематериальная мотивация. В группу нематериальных стимулов, которые не требуют инвестиций компании, но оказывают большое влияние на уровень удовлетворенности работников, входят: признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности; присвоение звания «Лучший работник гостиницы «Забайкалье» по итогам прошедшего года.

Мотивация, как результат воздействия на корпоративную культуру, характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение руководства и коллег, чувствовать свою значимость за счет принадлежности к социально значимой организации. Важно отметить необходимость постоянного воздействия и обновления нематериальных методов мотивации.

Также необходимо построить правильное отношение сотрудников с главами отделов и генеральным директором. Это реализуемо через проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток». Руководителю необходимо хвалить сотрудников за продуманную работу: несколько приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному росту. Директору гостиницы необходимо находить в своем графике время для постоянных неформальных бесед с персоналом, уделять ему внимание.

Сотрудники должны рассматриваться как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника.

Для того, чтобы преуспевать в гостиничном бизнесе, успешно конкурировать с другими гостиницами, соответствовать ожиданиям потребителей, необходима разработка системы стандартов обслуживания, стандартов качества.

Стандарты гостиницы должны быть логическими следствиями целей и девиза.

Гостинице «Забайкалье» можно рекомендовать участвовать в поддержке различных культурных мероприятий, проходящих в городе Чите, и оказывать им спонсорскую поддержку. Для гостиницы это станет частью корпоративного имиджа.

Весьма результативное средство формирования, распространения и закрепления корпоративной культуры - всякого рода ритуалы, церемонии, традиции с участием работников компании. Они призваны способствовать передаче позитивного профессионального опыта, распространению информации, культуры взаимоотношений, эталонов поведения и иных элементов ценностей ориентации в интересах сплочения работников и выработке у них чувства принадлежности к команде.

Соблюдение традиций усиливает самоопределение работников, например, понижение в должности демонстрирует необходимость соблюдения требуемого поведения; выявление лучшего поведения (конкурсы, соревнования) указывают на ценность правильного поведения.

Необходима личная заинтересованность каждого работника в поддержании высокого уровня корпоративной культуры, что возможно за счет участия сотрудников в обсуждении принципов и ценностей организации, проведение конкурса среди работников по трактовке значения символики гостиницы (эмблемы, фирменного цвета).

Но для появления в организации настоящих традиций естественным путем требуется очень много времени и очень низкая текучесть кадров.

В итоге, высокий уровень корпоративной культуры позволяет человеку чувствовать себя посвященным организации, отождествлять себя с последней и испытывать некоторую эмоциональную связь с ней.

Внедрение предложенных рекомендаций позволят получить высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры и снижении текучести кадров.

Таким образом, необходимо отметить, что корпоративная культура посредством совершенствования управления человеческими ресурсами позволяет обеспечить конкурентоспособность предприятия и качественно улучшить деятельность предприятия в целом.

Заключение

Построение корпоративной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. В гостинице «Забайкалье» должна развиваться реклама в отношении перспективного найма, необходимо выстраивать положительный имидж для существующих и будущих служащих и клиентов.

Актуальной и важной задачей корпоративной культуры является принятия и выработка новых ценностей, которые требуют:

1) повышение организационной эффективности и морали;

2) фундаментального изменения миссии организации;

3) значительных технологических изменений;

4) переход к профессиональному, новому управлению;

5) активной внешнеэкономической деятельности.

Можно сделать вывод, что в Чите корпоративная культура является недостаточно развитой. Но если брать несколько лет назад почти никто в городе Чита даже не знал словосочетания «корпоративная культура», хотя она существовала всегда.

При исследовании ОАО Гостиничного Объединения «Забайкалье» было выявлено, что основная проблема заключается в низкой квалификации персонала. Основная тенденция рынка труда - создание обучающих программ для собственного персонала. К сожалению, качественных программ в Чите очень мало, и это очень сильно отражается на клиентах.

Также на сегодняшний день серьезной проблемой гостиницы «Забайкалье» является большая текучесть кадров, она приняла значительные масштабы, стала неуправляемой, при этом нарушает нормальный ритм работы и вредит репутации руководителя в деловом окружении.

Для избежания высокой текучести кадров необходимо улучшить работу по следующим направлениям:

· адаптация новичков;

· обучение персонала;

· мотивация деятельности.

Получить высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры можно только в том случае, если люди, которыми руководят, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными.

Любая предпринимательская организация может успешно существовать при наличии сплоченной команды профессионалов на всех уровнях - от администраторов до руководителей. Вторым после прибыли критерием является желание работать в дружном коллективе, своего рода семье.

Наиболее ярко это проявляется в складывающейся корпоративной культуре организации, которая представляется сложившимся сводом правил, норм, традиций, процедур формальной и неформальной коммуникации на предприятии. Устанавливая, поддерживая и развивая формы внутренней коммуникации, корпоративная культура становится сильным инициатором совершенствования стиля руководства, стиля управления, который реализуется его подчиненными. Речь идет о непосредственном взаимодействии руководства с персоналом, передачи командного настроя коллективу, выработки общих принципов.

И хотелось бы, чтобы в г.Чита корпоративная культура развивалась, и руководство организаций больше внимания уделяли морально-психологическому климату сотрудников в коллективе.

Список используемой литературы

1. Большаков А.С. Менеджмент. Учеб. пособие. Питер, 2009. - 160 с.

2. Лавров А.Н., Рыбакова О.Н. Основы менеджмента. Учеб. пособие. Чита: ЧитГУ, 2003 - 368 с.

3. Лебедев О.Т., Кальковская А.Р. Основы менеджмента. Учеб. пособие. Изд. 2-е доп. ИД «МиМ», 2007. - 192 с.

Размещено на Allbest.ru