Роль корпоративной культуры в сервисной деятельности (на примере гостиницы "Забайкалье")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Тема: Роль корпоративной культуры в сервисной деятельности (на примере гостиницы «Забайкалье»)

2010 г.

Оглавление

Введение

Глава 1. Развитие корпоративной культуры в сервисной деятельности

1.1 Понятие и составляющие корпоративной культуры

1.2 Пути развития корпоративной культуры за рубежом и в России

1.3 Имидж компании как одна из составляющих организационной культуры

Глава 2. Пути повышения уровня корпоративной культуры

2.1 Совершенствование прогрессивных форм обслуживания в гостинице «Забайкалье»

2.2 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в гостинице «Забайкалье»

Заключение

Литература

Введение

В последнее время возобладала тенденция признания того, что корпоративная культура играет существенную роль в сфере услуг.

В работе рассмотрены новые направления по улучшению корпоративной культуры в гостинице Открытого Акционерного Общества Гостиничного Объединения «Забайкалье» города Чита.

Актуальность данной темы состоит в том, что каждая организация, имея свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, внутри организационные традиции и мифы образуют в своей совокупности уникальную корпоративную культуру. Отечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании. Главным вопросом в современном понятии «корпоративной культуры» является то, ради чего данная конкретная организация вообще существует. Необходимо сформулировать представление о будущем организации через год, через пять лет.

Объектом нашего исследования является ОАО Гостиничное Объединение «Забайкалье».

Предметом данного исследования является корпоративная культура гостиницы «Забайкалье».

Цель данной работы - анализ корпоративной культуры в гостиничном бизнесе, разработка и совершенствование форм обслуживания в гостинице «Забайкалье».

Для достижения цели поставлены и реализованы следующие задачи:

- проанализирован номерной фонд гостиницы «Забайкалье»;

- произведен анализ структуры управления, выявлены преимущества и недостатки данной структуры;

- подробно изучена характеристика персонала ОАО ГО «Забайкалье», исследована текучесть кадров;

- произведено анкетирование по определению составляющих корпоративной культуры, какой в действительности видят сотрудники свою культуру и как она соотносится с их ожиданиями.

При разработке методологических оснований исследования использовались следующие группы источников:

- работы отечественных и зарубежных социологов, теоретиков и практиков менеджмента по сущности и технологии туризма;

- журналы, статьи, распечатки специалистов в области оказания гостиничных услуг.

Основные понятия и определения, о которых идет речь в выпускной квалификационной работе:

Гостиница - предприятие, предназначенное для временного проживания.

Индустрия гостеприимства - бизнес, направленный на обеспечение приезжих людей жильем, питанием, а также организацию их досуга.

Корпоративная культура - общий стиль компании, атмосфера, в которой существует коллектив.

Имидж компании - система отношений между сотрудниками данной компании и ее клиентами, фирменный стиль одежды, эргономика и дизайн компании.

Организационная культура - система общих ценностей, правил и норм поведения, принимаемых членами организации.

Работа состоит из введения, теоретической, практической части, рекомендаций и заключения.

Во введении в кратком виде обосновывается актуальность темы, определяется ее изученность в литературе, устанавливаются цели и задачи, объект и предмет исследования, объект наблюдения, методы исследования, отражается практическая значимость.

В первой главе рассмотрена корпоративная культура за рубежом и в России; понятие и составляющие корпоративной культуры в сервисной деятельности; имидж как одна из составляющих корпоративной культуры.

Вторая глава включает план мероприятий по совершенствованию форм обслуживания и повышения уровня корпоративной культуры в гостинице «Забайкалье».

В заключении раскрывается значимость рассмотренных вопросов для теории и практики, приводятся основные выводы, характеризующие итоги производственного анализа, излагаются предложения по внедрению полученных результатов.

корпоративная культура сервисный гостиница

Глава 1. Развитие корпоративной культуры в сервисной деятельности

1.1 Понятие и составляющие корпоративной культуры

На сегодняшний день существует довольно много определений «корпоративной культуры». Для описания этого понятия пользуются различными терминами: «корпоративная культура», «организационная культура», «культура предпринимательства», «деловая культура», «внутренняя культура компании».

Корпоративная культура является системой ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации [2, c.73].

Любое коммерческое предприятие, каждая организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которого является организационная (или корпоративная) культура: то, ради чего люди стали членами этой организации; то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению хорошо, а что плохо, и очень многое из того, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе.

Систематическое изучение проблемы корпоративной культуры началось в 1982 г., когда американские исследователи Теренс Дии и Алан Кеннеди создали концепцию корпоративной культуры, как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие [3, c.192].

Термин «корпоративная культура» впервые применил немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. Правила поведения, как писаные, так и неписаные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушение этих правил могло приводить к исключению их членов из сообществ. Профессиональные и другие сообщества уже тогда имели внешние атрибуты. Обычно они были связаны с покроем и цветом одежды, аксессуарами, тайными символами принадлежности, поведенческими знаками, по которым члены сообществ могли отличать «своих» от «чужих».

Корпоративная культура играет очень важную роль в жизни предприятия. Поэтому она обязана быть предметом самого пристального внимания со стороны руководства.

При анализе корпоративной культуры можно выделить три основных момента:

1. Базовые предложения

2. Ценности (или ценностные ориентации)

3. Символика

Первое - это базовые предложения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т.д.).

Второе - это ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться человек. Ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым. В некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них нельзя обвинять клиента за неудачу в работе. В других - все наоборот. Однако принятая ценность помогает человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации [4, c.66].

Третье - это «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членами организации. Некоторые фирмы имеют специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации. Содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работниками через «ходячие» истории, легенды и мифы. В результате этого последние оказывают иногда больше влияния на людей, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Возникновение и формирование корпоративной культуры находится под влиянием общества, социальной среды. Нормы и правила, которые формирует этика и культура фирмы, фактически выражаются реальным поведением персонала, что показано на рис.1.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. Возникновение и формирование культуры фирмы

Главным вопросом в современном понятии «корпоративная культура» является то, ради чего данная конкретная организация вообще существует. Нужна четкая фиксированная миссия, определенное место на рынке, продукт, с которым она выходит на рынок. Эта миссия должна быть ориентирована и на внешний мир, и на внутреннюю интеграцию. Необходимо сформулировать представление о будущем организации через год, через пять лет.

Многие крупные корпорации имеют официальную декларацию о главных целях, которыми руководствовались ее основатели, создавая свое «детище», - декларация о миссии. Она представляет собой краткое перечисление целей, стратегий и ценностей, рассматриваемых корпорацией в качестве приоритетных [5, c.407].

Одним из компонентов корпоративной культуры является представление о партнерах организации. Меняя организационную структуру, нужно учитывать изменения технологии, наличие кадров, способы организации деятельности, внешнюю инфраструктуру, к которой относятся партнеры, клиенты.

В зависимости от стадии развития организации определяются характеристики необходимых сотрудников. На стадии формирования фирмы необходимо привлечь к работе людей активных, творческих, способных выходить за пределы поставленных задач, которые в состоянии сами ставить цели и реализовывать их на деле. При интенсивном развитии организации понадобятся сотрудники, ориентированные на распространение существующего опыта. Подбирая персонал, важно учитывать характер деятельности, уровень технологий, конкретную ситуацию в организации. Особенно важно обеспечивать в организации добротное коммуникационное пространство, предоставить сотрудникам возможность эффективно работать, самоактуализироваться.

В настоящее время происходит процесс возникновения общей, удобной и подходящей с человеческой точки зрения культуры, включающей следующие компоненты:

· всегда выполнять свои обязанности на высочайшем уровне компетентности;

· брать на себя инициативу и идти на риск;

· приспосабливаться к переменам;

· принимать решения;

· работать в команде;

· быть «открытым» для информации, знаний или новостей о грядущих или актуальных проблемах;

· доверять и быть достойным доверия;

· уважать других (клиентов, поставщиков и коллег), а также самого себя;

· отвечать за свои поступки и принимать на себя ответственность;

· судить и подвергаться суду окружающих, вознаграждать и быть вознагражденным в зависимости от результатов.

В изложенных компонентах выделяют две группы пунктов. Первые пять представляют собой трудовые ценности, то есть особенно важные для работы и способов ее выполнения. А последующие пять - общечеловеческие добродетели, простые и понятные, необходимые для жизни и плодотворной работы в большом, сложно организованном обществе.

Культура организации также проявляется во всех видах деятельности и в отношениях этой организации. Ею нельзя заниматься отдельно, ее просто отдельно не существует. Группа, коллектив, среда вырабатывают в себе некий социально-психологический механизм контроля за поведением своих членов.

Коллектив в несколько десятков или сотен человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком разные, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы спаять людей, нужны более ясные и крепкие основы, как то идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Можно сесть и составить внутренние кодексы, правила поведения, стандарты отношений. Это нужное и полезное дело. Но корпоративную культуру высокого уровня на этом не создать [6, c.25-27].

Цель любой организации - достижение успеха. Все человеческие созидания держатся на воодушевлении. Воодушевление - фанфары жизни. Воодушевление помогает всегда. Оно - движущая сила, которая наделяет людей бесконечной энергией. Главная задача управления - это создание условий для воодушевления людей, работающих в организации. Дух организации, ее душа - это атмосфера воодушевления на всех рабочих местах. У организации, как у такой системы, как человек, есть свой скелет (оргструктура), свои мышцы (бизнес-процессы), своя нервная система (финансовая система компании). Но без души или духа любой человек - просто гора мышц или дегенерат. В организации точно также: без души и духа все механистические системы мертвы.

Корпоративная культура - это деятельность по формированию души организации, ее позитивного духа и созидательной энергии [7, c.25].

На сегодняшний день актуальным является роль руководителя в формировании корпоративной культуры. Заниматься корпоративной культурой имеет смысл только при сильном руководстве. А один из признаков такого руководства - способность подняться над рутиной текущих дел и увидеть перспективу, ради которой стоит проявлять настойчивость, решительность, а подчас и вступать в нелегкую борьбу с самим собой и своими подчиненными. А также преодолевать сложившиеся представления, обычаи, установки, неадекватные новым условиям хозяйствования.

В обобщенном виде руководство сводится к трем аспектам:

· постановка целей - дача указаний относительно того, что нужно сделать;

· налаживание сотрудничества между людьми;

· обеспечение активности, необходимой для достижения поставленных целей.

Все эти три аспекта напрямую связаны с корпоративной культурой - с ее субстанциональной структурой и базовыми ценностями. При этом на каждом уровне руководства решаются соответствующие вопросы. Это означает, что до того как корпоративной культурой будут охвачены все работники организации, необходимо участие в процессе руководителей всех уровней при ведущей роли высшего руководства.

В современной корпоративной культуре власть не отдалена от человека. Отношения жесткого подчинения ушли в прошлое. Отсюда следует, что корпоративная культура организации предполагает использование властных полномочий руководства и отвергает диктат принуждения, создается на основе неформальных отношений. Однако существуют разумные границы области распространения неформальных отношений. Трудно добиваться энергичной адаптации корпоративной культуры к стратегии, если структура организации недостаточно формализована, нет четкого распределения обязанностей, полномочий и ответственности между сотрудниками, слаба система контроля исполнения решений. Корпоративная культура должна иметь под собой прочное основание, то есть рациональную организацию формальных отношений в системе совместного труда с соответствующей культурой. И чем сильнее организационная культура предприятия, тем энергичнее осуществляется руководством курс на ее создание и распространение [8, c.20].

Учитывая, что корпоративная культура играет важную роль в жизни предприятия, она обязана быть предметом пристального внимания со стороны руководства.

Культура организации является сложной композицией разных предположений и предпосылок, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Нередко корпоративная культура трактуется, как принимаемые основной частью коллектива организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействия внутри организации и за ее пределами.

Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цели ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Многие компании публикуют свое официальное кредо, т.е. формальное изложение главных идей, которое руководство пытается претворить в жизнь. Это то, ради чего предприятие было создано и что делает его отличным от других. Примером может служить кредо ресторанов фирмы Red Lobster, в котором излагается символ веры этой компании.

Эффективной организации не обойтись без еще одного инструмента - девиза. Девиз компании является неким аналогом рекламного слогана, формирующего впоследствии ее брэнд. Все люди, которые контактируют с компанией, должны четко понимать, что это за организация, чем она занимается и какую пользу она может им принести. И речь здесь идет уже не об общественной выгоде, а о благах, которые может увлечь из сотрудничества с этой организацией сам человек. Еще одно предназначение девиза - напоминать сотрудникам, чего от них ждут клиенты и партнеры [9, c.48].

Лозунги и символы являются еще одним составляющим корпоративной культуры, они подчеркивают наиболее значимые стороны компании: Marriott Grand - «Клиент - это король в отеле».

Важным составляющим корпоративной культуры являются мифы и легенды. Именно мифы являются неформальным средством. Миф (современный словарь) - фантастические, символические представления о богах и легендарных героях, сверхъестественных силах, объясняющие происхождение и сущность мира, предназначение человека. Миф (по Далю) - иносказание в лицах, вошедшее в поверье. Именно через мифы передается корпоративная культура, именно они обеспечивают преемственность поколениям сотрудников [10, c.49].

Мифы призваны в наглядной, образной форме довести до служащих общекорпоративные ценности. оказывая сильное эмоциональное влияние, они дают необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Мифы и легенды демонстрируют, что усердие, инициатива, находчивость могут вывести рядового служащего в лидеры коллектива; что в критических ситуациях «герой» не теряется, проявляет смелость, решительность, целеустремленность, а главное - сохраняет лояльность фирмы и ее ценностей; что руководитель - тоже человек и «ничто человеческое ему не чуждо». Легенды об истории компании и героях позволяют сохранить и укрепить ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу. Чем больше в организации ходит «легенд», тем выше ценят люди свое членство в ней. Они становятся носителями этих мифов, людьми, «приближенными к тайне».

При создании системы корпоративных ценностей необходимо знать, что и для чего организация делает, к чему она способна; каковы ее установки, какой интерес бизнес фирмы представляет для клиентов, персонала, партнеров; необходимо определить место каждого работника в общем плане развития.

В последнее время вырабатывается новый управленческий стиль, характеризующийся большим участием рабочего коллектива, повышением ответственности работников за порученную работу. Новый стиль приносит больше удовлетворения и служащим, и обслуживаемым. Новая корпоративная философия порождает более качественное управление предприятием индустрии гостеприимства.

Корпоративная философия основана на таких ценностях, как мораль, справедливость и качество. Она переносит акцент с производственных аспектов на обслуживание клиента. Лозунг «чего изволите» побеждает «это не мое дело». Успеха добиваются те предприятия, философия которых очевидна как их служащим, так и клиентам.

Таким образом, корпоративная культура является способом и средством создания самоподдерживающейся и саморазвивающейся организации. Для развития корпоративной культуры необходимо четкое указание целей, так как цель отражает внутреннюю направленность организации.

1.2 Пути развития корпоративной культуры за рубежом и в России

Проблеме формирования корпоративной культуры наука стала уделять особое внимание еще с начала 80-х гг. ХХ в., когда развитие экономики стало подвергаться процессам глобализации, а также начали активно развиваться транснациональные компании. Укрупнение организационных структур компаний сильно усложнило процессы управления и потребовались новые инструменты, позволяющие эффективно воздействовать на подразделения фирмы, скоординировать управленческие процессы. Одним из этих инструментов стала корпоративная культура.

Рассмотрим развитие корпоративной культуры на примере Америки, Японии и России.

Америка - великая держава, имеющая огромный опыт ведения бизнеса. Нигде в мире нет такого большого числа международных корпораций и компаний. В США зародилась и сложилась уникальная система подготовки менеджеров и бизнесменов в университетах и школах бизнеса, целый ряд оригинальных теорий управления. Фамилии крупных менеджеров и бизнесменов, внесших большой вклад в теорию и практику бизнеса, широко известны в мире: Г.Форд I - президент «Ford Motors Company»; А.Слоун- младший - президент «General Motors»; Ли Якокка - президент «Chrysler». Автомобилестроение наиболее привлекательно для освещения американского опыта.

В своей книге «Моя жизнь. Мои достижения» Г.Форд I сформулировал цель и принципы компании: «Цель моя состояла в том, чтобы производить с минимальной затратой материала и человеческой силы и продавать с минимальной прибылью, причем в отношении суммарной прибыли я полагался на размеры сбыта. Равным образом, цель моя в процессе такого производства - уделять максимум заработной платы, иначе говоря, сообщать максимальную покупательную способность.

Основные принципы нашего производства гласят:

1. Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т.е. неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно.

2. Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делами.

3. Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. Но доходность должна получиться в результате полезной работы, а не лежать в ее основании.

4. Производить - не значит дешево покупать и дорого продавать. Это, скорее, значит покупать сырье, материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт.

Г.Форд разработал и внедрил ряд важных положений по работе с персоналом:

· обучение непосредственно на рабочих местах;

· высокая минимальная оплата труда;

· персональные надбавки за продолжительность работы в компании;

· создание стимулов к росту уровня жизни - «кто хорошо живет, тот хорошо и работает»;

· участие рабочих в прибылях компании;

· финансирование социального обеспечения;

· снижение текучести рабочих кадров.

Принципы Г.Форда получили дальнейшее развитие у его последователей. Ли Якокка - один и крупнейших менеджеров современного автомобилестроения, проработавший 32 года в «Ford Motors Company», в том числе и президентом. Широко известен он как президент и председатель совета директоров компании «Крайслер», которую он спас от краха в начале 80-х гг. Ли Якокка определил реальные цели бизнеса:

1. «Поставь себе цель. Получи такое образование, какое только можешь, но затем, ради бога, делай что-нибудь! Это нелегко, но если ты станешь работать не покладая рук, то поразишься тому, как в свободном обществе можно достичь всего, к чему стремишься».

2. «Пока человек зарабатывает достаточно денег, чтобы погашать платежи по закладным, вполне хорошо питаться, иметь свой автомобиль, обеспечить своему ребенку возможность учиться в колледже, раз в неделю отправиться с женой в ресторан и посмотреть шоу, он доволен жизнью. А если средний класс удовлетворен своей жизнью, у нас никогда не возникнет гражданской войны или революции».

Нельзя полностью согласиться с критикой ряда социальных гарантий американского работника, по мнению Ли Якокки, усиливающих инфляцию в США:

1. Надбавки к заработной плате в связи с удорожанием стоимости жизни, введенные в США с 1946 г.

2. «Тридцать лет работы - и свободен». Возможность досрочно уйти на пенсию после 30 лет работы в компании с получением пенсии в размере 60% от заработка. Человек в 50 лет только достигает высшего уровня своей квалификации, и, чтобы получать пенсию, он должен сменить работу на отдых.

3. Выплата пособий по болезни и страховок за счет компании [11, c.162-164].

В американских компаниях очень развит дух командности. Дистанция между начальником и подчиненным минимальна; они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами. Не зная особенностей корпоративной культуры американцев, неосведомленные полагают, что они поощряют любую инициативу. При всей их внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственно начальника. Кроме того, не достаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их.

Анализ японской философии менеджмента представлен такими элементами, как традиции, корпоративные принципы, мотивация, оплата труда, оценка персонала, нововведения, обучение, расстановка кадров, недостатки в табл. 1.1.

Таблица 1.1.

Анализ японской философии менеджмента

Элементы философии	Принципы, правила, девизы
Японские традиции	Групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности. Подчинение лидеру и уважение к старшему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Поэтому старший наделяется властью. Идеальная модель взаимоотношений по вертикали: младший высказывает знаки благодарности старшему, а старший проникается в виду этого расположения к младшему. Принцип «ринги» - получение согласия на решение вопроса путем опроса нижестоящих работников без созыва заседания.
Корпоратив- ные принципы	Гармония - превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Фирменный стиль крупной компании: рабочая одежда, девиз, гимн, флаг. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Патернализм - человеческое отношение к персоналу и воспитание морали, что все - члены большой семьи.
Мотивация	Преобладание коллективной (групповой) мотивации над личной отдельного человека. «Труд сейчас - деньги потом» (национальный девиз). Самоудовлетворение от хорошо исполненной работы. Предоставление займов на жилье и снижение процентных ставок. Продажа потребительских товаров в кредит на льготных условиях.
Оплата труда	Зарплата складывается из трех компонентов: базисная оплата + многочисленные надбавки + бонусы. Равное вознаграждение за результат труда. Размер зарплаты зависит от возраста, должности (квалификации) и стажа работы. При переходе в другую фирму стаж работы начинается с нуля. Разница в оплате труда президента фирмы и рабочего не превышает 10 раз.
Оценка персонала	Изучение биографии и личного дела. Выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений.
Научно-технический прогресс	Закупка в мире и быстрое внедрение существующих открытий и изобретений в Японии. Внедрение технологических процессов с минимальными складскими запасами («канбан» - производство продукции фирмой «Toyota» по принципу «точно в срок» с запасом деталей на один час). Высокий уровень качества продукции: кружки качества, системы контроля, стандарты качества.
Обучение	Общее обязательное обучение в школе (9 классов). Ориентация на развитие памяти (запоминание тысяч иероглифов, до 300 цветов). Высокая интенсивность и продолжительность обучения (обучение в школе в течение 12 лет по 240 учебных дней). развитие трудолюбия и усидчивости. Жесткая система экзаменов от детского сада до университета. Важная роль производственного обучения на фирмах и в компаниях. Университетский диплом - визитная карточка успешной карьеры.
Расстановка кадров	Пожизненный наем персонала в крупных компаниях. Постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет. Ориентация на небольшие компактные предприятия, где весь персонал работает под одной крышей.
Недостатки	Личный эгоизм, если японец находится вне группы (транспорт, улица, вокзалы). Лицемерие, внешне прикрытое вежливостью, т.к. очень трудно понять истинную правду. Высокий уровень стрессов и психических расстройств - следствие перегрузок и интроверсии японцев. Рекрутство и муштра в обучении.

В Японии имеются значительные отличия по вопросу корпоративной культуры от других стран. Главной отличительной особенностью персонала японских фирм является преданность компании, вплоть до жертвенности своих интересов.

Практически все элементы современного понятия «корпоративной культуры» применялись в советскую эпоху: субботники с музыкой, песнями, майские демонстрации и т.п., где, помимо обязательного для всех и каждого спортивного отдыха, не менее принудительны были «политпросветительские» лекции. Все, казалось бы, вполне объяснимо по тем временам, иногда даже разумно, но формально - ради галочки в райкоме.

В России существует несколько миллионов предприятий, из которых несколько тысяч - крупные с численностью более 5000 человек. Многие имеют свою историю и принципы работы с персоналом.

Обратимся к опыту формирования корпоративной культуры в двух организациях, работающих в России. Первая из них - международная компания по авиа-доставке посылок DHL, в России она работает уже 15 лет. Как говорят ее менеджеры по работе с персоналом, главное для компании, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании. В каждом филиале DHL в разных странах есть своя футбольная команда, играют в ней сотрудники: кто может и кто хочет, без принуждения. На соревнования футболисты-любители приезжают с собственными группами поддержки. Это девушки-коллеги. Они должны не только обзавестись соответствующими флажками, но и подготовить оригинальную программу для выступления в конкурсе болельщиков. Каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно - праздники для их детей.

Благоприятная атмосфера внутри компании помогает людям легче перенести и внешние невзгоды, общие сегодняшние трудности в стране. Это, что касается морального духа. Теперь о материальном. Компания DHL имеет высокий престиж на мировом рынке, в России работает не менее успешно. В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская страховка. Конечно, такие моменты, как служебная машина и зарплата - четко дифференцированы, но в компании также разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу: человеку прямо дают понять, что он нужен. А такой сотрудник уважает себя и своих коллег, что сам по себе сводит к минимум производственные конфликты. Психолог-консультант DHL называет корпоративную культуру экологией внутри компании, а экология должна быть чистой [12, c.38].

Вторая организация - крупнейший российский производитель молочной продукции и соков компании «Wimm-Bill-Dann», - здесь существует многое из того, что есть в DHL. Спортивные состязания и своя футбольная команда, совместные праздники и поездки с семьями за город, программы обучения и развития персонала, стажировки за границей, помощь психолога. Недавно компания «Wimm-Bill-Dann» стала издавать собственную газету, потому что главное для корпорации - соединить патриотические чувства людей к своему предприятию в единый дух одной большой команды.

Таким образом, корпоративная культура играет важную и определенную роль, как в зарубежной, так и в российской практике. И хотя понятие корпоративной культуры изначально было связано с транснациональными корпорациями, на сегодняшний день она используется различными компаниями как один из эффективных инструментов менеджмента.

1.3 Имидж компании как одна из составляющих организационной культуры

Организационную культуру можно определить как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения [13, c.54].

Ученые Ф.Харрис и Р.Морган выделяют ряд характеристик организационной культуры. Некоторые из них напрямую связаны с этикетом:

· внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие деловых стилей, опрятность, косметика, прическа, униформа, спецодежда и проч.);

· коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, телефонный стиль, жаргон, жестикуляции и проч.);

· что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания, включая наличие или отсутствие таковых мест в компании, дотация питания, едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и проч.);

· осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у сотрудников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это);

· взаимоотношение между людьми (по возрасту, полу, статусу, власти, интеллекту, опыту, знаниям, рангу, степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).

Чтобы хорошие деловые манеры персонала стали действительно прибыльными для бизнес-организации, принципиально важно, чтобы сотрудники одинаково понимали, что принято в их организации, а что нет, что приемлемо в поведении, а что недопустимо [14, c.17].

В основе организационной культуры лежит философия предприятия, которая разрабатывается в рамках общепринятых законов и положений: Декларация прав человека, религиозных учений, конституции, гражданского кодекса, законов о труде, коллективного договора, устава предприятия. При разработке философии предприятия необходимо учитывать: национальный состав работников, количество работающих, культурный уровень персонала, тип производства (отрасль), уровень жизни. Именно философия предприятия является основанием при разработке миссии, целей, общих принципов и правил поведения, т.е. основанием организационной культуры предприятия. Единая философия объединяет людей, принадлежащих к разным конфессиям, является цементирующим звеном во время кризисов. Пренебрежение философией предприятия ведет к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и потребителями, а также к снижению имиджа предприятия [15, c.231].

Понятие культуры фирмы включает в себя множество компонентов, но особое место при ее формировании занимает мнение о фирме, ее общественный авторитет. Если руководитель, менеджер хочет, чтобы его фирма на рынке преуспевала, то необходимо постоянно заботиться о ее имидже, о том, как партнеры, покупатели, все общество ее воспринимают. Репутация фирмы представляет собой сложное понятие, вмещающее, в частности, в себе весь цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Но на этом процесс формирования хорошей репутации не завершается. Поэтому вся фирма должна быть ориентирована на потребителя. Бессмысленно вкладывать огромные средства в пышную рекламную компанию, если их с легкостью «пустят по ветру», грубый администратор или вспыльчивый руководитель. Каждый сотрудник призван ощущать свою личную ответственность за репутацию фирмы, поэтому необходимо ценить и воспитывать в персонале честность, внимательность и надежность.

Высокая репутация служит для клиента гарантией качества предоставляемой услуги. Уверенность представителей общественности в том, что компания с положительной репутацией не продаст товар надлежащего качества, отразится на увеличении скорости и объемов реализации товаров.

К внешним методам управления репутацией компании следует отнести:

· благотворительная деятельность, меценатство;

· спонсорская поддержка конференции, форумов;

· проведение тренингов, семинаров для представителей целевой аудитории;

· издание газеты или журнала компании;

· создание профессиональных ассоциаций.

Внутри организации управление репутацией следует осуществлять по следующим направлениям:

· разработка миссии и философии компании;

· создание и внедрение корпоративного кодекса поведения;

· формирование имиджа первых лиц;

· развитие системы управления компанией с позиции «человеческого капитала», бережного отношения к сотрудникам.

Среди основных компонентов репутации фирмы можно выделить ее наименование. Многие считают, что название не так уж и важно. В ходу достаточно широкий «ассортимент» длинных, неточных, труднопроизносимых названий. А за рубежом учредители объявляют конкурс и платят большие деньги за удачное название.

Без серьезной причины целесообразно не менять однажды выбранное название. К нему привыкают, оно удерживается в памяти, что облегчает деловые контакты. Трудно представить, чтобы всемирно известные фирмы «Дженерал Моторс», «Мицубиси» или «Макдональдс» вдруг появились под другими названиями. Удачно подобранное наименование способствует созданию оригинальной и красивой эмблемы организации, товарного знака и других логотипов.

Для имиджа фирмы немалое значение имеет обстановка и внешний вид предприятия. Если он производит благоприятное впечатление, половина успеха предприятию обеспечена.

Лицом гостиницы является администратор. Это одна из ключевых фигур, так как именно от администратора зависит не только первое впечатление о гостинице, но и правильное оформление документов, грамотное, решительное, но тактичное обращение с гостями.

Также особое значение для имиджа фирмы имеют характер и уровень связей с общественностью. Применительно к современным условиям, паблик рилейшнз может рассматриваться как искусство и наука создания в обществе делового имиджа (образа) на основе достаточной, правдивой и оперативной информации.

В понятие имидж входят система отношений между сотрудниками данной гостиницы и ее гостями, фирменный стиль одежды, эргономика и дизайн отеля. Эти особенности должны внушать клиентам и деловым партнерам представление о надежности, солидности, готовности ее сотрудников идти навстречу пожеланиям гостей.

В создании фирменного стиля нет мелочей. Важно, чтобы все способствовало формированию того образа, который желательно создать для гостиницы. Имидж компании должен ассоциироваться с успехами в бизнесе. Успех - достижение поставленных перед фирмой целей при минимальных потерях материальных, социальных и психологических ресурсов.

Успех рыночной деятельности компании определяется ее способностью сформировать культуру. Этому может помочь соблюдение ряда принципов:

· убежденность в правильности действий, ведущая к установлению определенных целей в рамках данного подхода;

· разделение всеми работниками общих этических ценностей;

· политика обеспечения занятости;

· повышение разнообразия и творческого характера работы;

· разнообразное и последовательное стимулирование;

· развитие карьеры в соответствии с возможностями и потребностями фирмы;

· личное участие сотрудников в принятии решений;

· развитие фирменной культуры.

Можно считать, что содержание деятельности каждой компании определяют следующие моменты: прибыль, люди (мораль), услуги, гордость (престиж, репутация). Прибыль представляет собой основную цель бизнеса. Каждая компания должна обогащать тех, кто в ней работает, а люди получать удовлетворение от своего труда. Продукция или услуги фирмы призваны отличаться высоким качеством. Кроме того, у компании имеется этическое обязательство быть полезной обществу, содействовать его обогащению и процветанию.

Важной составляющей успеха является характер общения людей, уважения к каждой личности, единый статус всех работников; отбор в организацию специалистов высочайшего класса; делегирование ответственности на самые низкие уровни. Создание оргкультуры важно не только для поддержания командного духа - от нее во многом зависит безопасность компании. Как выразился один из управляющих, «люди, болеющие за фирму, не нанесут ей вреда».

Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, которые должны соблюдаться всеми. Например, запрещено приходить на работу в джинсах и кроссовках, а курить можно только в специальных местах. Неписаные правила касаются стиля общения - в фирме со всеми принято здороваться. Если человек не принимает правил, компании приходится с ним расставаться.

Цель корпоративной культуры - обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом.

Базовым показателем корпоративной культуры является организационная культура. Основа организационной культуры предприятия - это внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимная координация, основанная на четком разделении труда, ответственности и согласования интересов. Иными словами, речь идет о культуре внутри организационных отношений, которая оказывает влияние на упорядоченность и согласованность в совместном труде людей. И чем выше уровень их организованности (или организационной культуры), тем рациональнее действуют люди и компания в целом. Но это не гарантия возникновения корпоративной культуры, а лишь основа для ее формирования и распространения.

Эффективно действующий механизм внутренних связей и отношений в системе совместного труда можно рассматривать как первый шаг к распространению корпоративной культуры в организации. За ним следует использование средств и способов передачи работником ценностных установок организации, способствующих утверждению корпоративного духа. Он и образует ядро ее корпоративной культуры [16, c.20].

Ежедневная жизнь компании складывается из стандартов. Культуру организации в значительной степени формируют этические стандарты.

Этические стандарты могут быть определены по отношению к таким понятиям, как:

· порядочность и строгое соблюдение законов;

· достойное поведение при возникновении конфликтов интересов;

· отношение к конфиденциальности внутрифирменной информации;

· получение и использование информации о других организациях;

· управление ценами, контрактами, счетами;

· отношение к поставщикам [17, c.50].

Основной функцией этих стандартов является разграничение «допустимого» и «недозволенного» с моральной точки зрения.

В любой компании всегда имеется некоторое число определенных ценностей, которые признаются и вынашиваются всеми членами организации. В содержании этих основных ценностей обычно характерны гордость и стиль [18, c.40].

Культура является решающим инструментом мотивации: гордость за собственное предприятие, свой коллектив, ощущение того, что на основе стиля общения все находятся на высоком уровне. Естественно при этом желание быть лучшим в определенной сфере. Ничто не делает достижение столь успешным, как сам успех. Место наверху доставляет неизмеримо больше удовлетворения, чем место в середине. Это естественное стремление максимально используется при формировании культуры фирмы и ее имиджа, как составной части.

Подводя итог, следует обратить внимание на важность создания высокой репутации, которая бы работала на компанию и приносила конкретные результаты. Организации сами по себе, независимо от вида производимых товаров и услуг, имеют социокультурную ценность, которая в конце концов и обеспечивает им долговременное признание и имидж. Сильная организационная культура помогает компании остаться в бизнесе даже в случае утраты значения первоначальных целей.

Глава 2. Пути повышения уровня корпоративной культуры

2.1 Совершенствование форм обслуживания в гостинице «Забайкалье»

Оптимальной концепцией развития для гостиницы «Забайкалье» в регионе мы считаем идею «Гостиничного универмага». Именно эта стратегия позволит инвестору обеспечить стабильную загрузку гостиницы и быстрые сроки окупаемости. Основным условием для начала реализации этого направления является наличие достаточно большого номерного фонда (более 200 номеров). То есть главная цель гостиничного предприятия - как можно шире раздвинуть границы номерного фонда и соответственно ценового «ассортимента», тем самым привлекая больший объем потенциальных клиентов. Основной целевой аудиторией гостиницы «Забайкалье» являются деловые люди, бизнесмены, которые ведут мобильный образ жизни, посещая несколько городов в месяц. Идея «Гостиничного универмага» позволила бы, чтобы в потоке туристов были представлены практически все категории социума, делящиеся по уровню доходов, профессиональной подготовке, целям путешествия и т.д.

Чтобы загрузить гостиницу, ее надо сделать многофункциональной или универсальной. В проектном бизнес-плане гостиницы могут существовать не только различия по категориям номеров, но и по категориям этажей: «Русский стиль», «Золотой», «Серебряный», «Ретро», «Модерн», «Спортивный», «Бизнес» и т.д. Каждый из этих этажей будет рассчитан на определенную аудиторию, с различным достатком и образом жизни. Но на этом не закончится выбор гостя, далее можно предложить различные категории номеров «Классик», «Студио», «Бизнес», «Делюкс», «Апартаменты», которые будут отличаться не только интерьером и цветовой гаммой (что является, по нашему мнению, не показателями для разграничения), но и носить функциональную нагрузку.

Однако для каждого владельца бизнеса приоритетной целью остается прибыль, и поэтому наряду с увеличением загрузки должен быть разработан план по эффективному использованию площади гостиницы. Каждый метр здания должен приносить прибыль, поэтому достижение максимального объема пакета услуг в гостинице является стратегической задачей: конференц-залы, комнаты переговоров, бизнес-центры, рестораны, бары, кафе, бильярд, автоматы, аптечный пункт, транспортная касса, салон красоты, экскурсионное бюро, такси и т.д. Главное, чтобы гость меньше искал источников удовлетворения, возникающих потребностей вовне, а мог все найти в комплексе.

Примером может служить телекоммуникационные системы. «Давно прошли те времена, когда телевизор - тем более телевизор в гостинице - «показывал» 5 каналов, и этим ограничивались его возможности». Сегодня телевизор в номере - это почти компьютер, с помощью которого можно отправить электронную почту, «выйти» в Интернет, заказать еду в номер, узнать погоду, забронировать билеты и многое другое.

Современные системы гостиничного телевидения позволяют также, например, подключить к телевизору веб-камеру; получить информацию о погоде «из первых рук»: для этого на крыше гостиницы устанавливается погодная станция, измеряющая температуру, скорость и направление ветра, давление, влажность. Вся эта информация выводится на экран телевизора.

Гостиница должна предоставить гостю возможность пользоваться Интернетом. Как правило, соединение происходит по локальной сети с помощью традиционной «витой пары». Однако и в этой области появились новые возможности.

Речь идет о «беспроводном» Интернете, который уже пришел в Россию, в том числе в гостиничный бизнес нашей страны. Стандарт, который готов «изменить мир», называется Wi-Fi. Wi - Fi расшифровывается как Wireless Fidelity («беспроводная преданность»); это стандарт беспроводной передачи данных.

Предполагается, что в ближайшем будущем беспроводной доступ в Интернет стандарта Wi-Fi станет очень популярен. В скором времени бизнесмены будут выбирать гостиницу в зависимости от того, предоставляет ли она этот вид доступа в Интернет.

На сегодняшний день современных клиентов привлекают возможности бронирования через Интернет. Сайт гостиницы, или так называемая Homepage (домашняя страница) предприятия - его лицо, уже сегодня необходимое условия для жизни любой организации. Сайт дает любому заинтересованному человеку возможность узнать больше о вашей гостинице. Существуют некоторые важные пункты, которые способствуют успеху сайта: дизайн - он должен соответствовать имиджу гостиницы. На сайте должна быть четкая информация о классе и достоинствах гостиницы. Уместны фотографии здания, номеров, местности вокруг гостиницы. Целесообразно поместить на сайт план проезда от аэропорта или вокзала, маршрут пути на общественном транспорте. Необходимо зарегистрировать сайт в каталогах поисковых системах - для того, чтобы адрес был виден потенциальному клиенту в первой десятке при поиске гостиницы в городе. На Интернет-сайте гостиницы потенциальному гостю могут быть предложены льготные цены - это привлечет клиентов.

Бронирование на сайте гостиницы разделяется на две группы:

· бронирование - запрос, когда клиент на сайте заполняет и отправляет некоторую форму-анкету, которая приходит в отдел бронирования по электронной почте. Потенциальный гость должен подождать, когда отдел бронирования отеля откроет электронную почту, внесет бронь в АСУ гостиницы и вышлет подтверждение стандартным способом;

· on-line бронирование с мгновенным подтверждением. Это технология позволяет проверять базу данных АСУ гостиницы (есть ли свободные номера на запрошенные даты) и сразу предлагать гостю варианты с ценами, соответствующие заданным условиям, а затем передавать ему подтверждение в реальном режиме времени.

С помощью систем Интернет-бронирования, на сайте гостиницы можно организовать собственную систему электронной коммерции, не разрабатывая программное обеспечение для этого с «нуля».

Для отелей крайне важным является вопрос безопасности. И если проникновение в гостиницу посторонних лиц можно поставить под контроль службы безопасности, то отследить упавшую на покрывало зажженную сигарету или «забытый» в розетке дорожный утюг бывает крайне сложно. Именно поэтому в отелях рекомендуется использовать в основном, негорючие материалы. Компании-производители уделяют внимание специализированным гостиничным тканям. Так, негорючесть тканей drapilux достигается не за счет специальной пропитки, а посредством использования негорючего полиэфирного волокна. Эффект трудной воспламеняемости не исчезает при эксплуатации, а более того, сохраняется в течение всего периода использования тканей. Ткани drapilux не подвержены воздействию плесени и подходят для помещений с высокой влажностью, а отсутствие в волокне пор не способствует осаждению пыли.

В условиях постоянного повышения качества гостиничных услуг все более высокие требования предъявляются к оборудованию и бытовым системам. При этом профессиональные установки должны не только соответствовать техническим параметрам, но и оказывать благотворное воздействие на здоровье посетителей гостиницы и создавать комфортную среду обитания. Поэтому в последнее десятилетие на отельном рынке все большее признание получают системы центрального пылеудаления.

Система центрального (встроенного) пылеудаления является альтернативой традиционному портативному пылесосу и предназначена для эффективной и быстрой уборки больших площадей в здании гостиницы. Такая система рассчитана на интенсивную эксплуатацию в течении продолжительного времени, обеспечивает экономию времени и расходов на уборку, низкие эксплуатационные расходы и значительно улучшает санитарное состояние здания.

Стационарная установка, по сравнению с портативными пылесосами, имеет ряд принципиальных отличий. Во-первых, все профессиональные системы оснащены промышленным трехфазным бесщетковым двигателем, который способен работать 24 часа в сутки без перерывов. В то время как в бытовых системах устанавливается однофазный щетковый двигатель, пригодный лишь для периодической уборки помещения: раз-два в неделю в течение 1-2-х часов.