Стратегический анализ ООО "Строймонтаж"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности предприятия ООО "Строймонтаж"

1.1 Организационно-правовая форма и характер собственности, законодательная основа функционирования ООО "Строймонтаж"

1.2 Сфера деятельности организации

1.3 Масштабы деятельности предприятия

2. Анализ системы управления организации

2.1 Анализ стратегического и текущего планирования в организации

2.1.1 Маркетинг

2.1.2 Финансы

2.1.3 Управление операциями

2.1.4 Трудовые ресурсы

2.2 Анализ производственной и организационной и структуры предприятия

2.3 Анализ системы мотивации и контроля

2.4 Анализ коммуникаций и информационного обеспечения в организации

2.5 Анализ стиля принятия решений в организации

3. Совершенствование системы управления организацией

3.1 Совершенствование стратегического и текущего планирования

3.1.1 Описание и анализ внешних факторов косвенного воздействия

3.1.2 Описание и анализ внешних факторов прямого воздействия

3.1.3 Описание и анализ факторов внутренней среды

3.1.4 SWOT-анализ

3.1.5 Разработка целей развития предприятия

3.1.6 Разработка стратегии предприятия

3.2 Совершенствование системы мотивации и контроля, коммуникаций и информационного обеспечения, стиля принятия решений, организационной культуры

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой.

Исходя из вышесказанного можно сделать вывод, что стратегический менеджмент является одним из главных инструментов к успеху организации.

Объектом анализа является ООО "Строймонтаж".

Предметом исследования стратегическое управление предприятием.

Целью работы является совершенствование системы стратегического управления на предприятии.

Исходя из целей можно выявить задачи:

1. Провести стратегический анализ ООО "Строймонтаж";

2. выявить сильные и слабые стороны предприятия;

3. изучить теоретические положения, нормативно-техническую документацию, статистические материалы, справочную и научную литературу по избранной теме;

4. проанализировать стратегический план;

5. разработать рекомендации по совершенствованию системы стратегического управления в ООО "Строймонтаж".

В процессе написания курсовой работы была использована справочная литература, материалы периодической печати, а также статистические и аналитические данные отдела кадров, маркетинга, бухгалтерии, а также планово-экономического отдела.



1. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности предприятия ООО "Строймонтаж"

1.1 Организационно-правовая форма и характер собственности, законодательная основа функционирования ООО "Строймонтаж"

Организационно-правовой формой предприятия "Строймонтаж" является общество с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) - учрежденное одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделён на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Общество с ограниченной ответственностью является коммерческой организацией, то есть организацией, преследующей извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и распределяющей полученную прибыль между участниками.

В отличие от государственных и муниципальных предприятий, на имущество которых их учредители имеют право собственности или иное вещное право, общества с ограниченной ответственностью (равно как и иные виды хозяйственных обществ, хозяйственных товариществ и производственных кооперативов) характеризуются тем, что их участники имеют в отношении них обязательственные права.

В частной экономической практике ООО является наиболее востребованной организационно-правовой формой среди коммерческих организаций.

При этом общество с ограниченной ответственностью характеризуется тем, что текущее (оперативное) управление в обществе (в отличие от товариществ) передается исполнительному органу, который назначается учредителями либо из своего числа, либо из числа иных лиц.

За участниками общества сохраняются права по стратегическому управлению обществом, которые осуществляются ими путем проведения периодических общих собраний участников. В отличие от акционерных обществ компетенция общего собрания участников общества с ограниченной ответственностью может быть расширена по усмотрению самих участников; также отдельным участникам могут быть предоставлены дополнительные права.

В отличие от акционерных обществ прибыль общества с ограниченной ответственностью может делиться между участниками общества не только пропорционально их долям в уставном капитале общества, но и иным образом в соответствии с Уставом общества (если иной порядок предусмотрен Уставом).

В отличие от участников акционерного общества (акционеров) участник общества с ограниченной ответственностью может не только продать (или иным образом уступить) свою долю в уставном капитале общества, но и выйти из общества, потребовав выплаты стоимости части имущества, соответствующей его доле в уставном капитале общества, если это предусмотрено Уставом общества.

Участники общества с ограниченной ответственностью, а также само общество имеют преимущественное право покупки доли одного из участников, в случае его намерения продать свою долю третьим лицам. Также Уставом общества может быть предусмотрен запрет на отчуждение доли участников третьим лицам.

Законодательство Российской Федерации предъявляет гораздо меньшие процедурные требования к деятельности общества с ограниченной ответственностью (в том числе в том, что касается созыва общих собраний, раскрытия информации и др.), чем к деятельности акционерного общества.

Это связано с тем, что ООО не размещает своих акций на публичном рынке капиталов и с тем, что количество участников ООО не может быть слишком велико (не более пятидесяти человек в соответствии с Законом "Об обществах с ограниченной ответственностью", в противном случае оно обязано преобразоваться в открытое акционерное общество).

1.2 Сфера деятельности организации

Среди субъектов Российской Федерации наибольшие объемы жилищного строительства осуществлялись в Московской области, где введено 13,3% от сданной в эксплуатацию общей площади жилья по России в целом, Краснодарском крае - 6,1%, Санкт-Петербурге - 4,6%, республиках Татарстан и Башкортостан - по 3,5%, Тюменской и Ростовской областях - по 3,1%, Москве и Свердловской области - по 3,0%, Нижегородской области - 2,5%, Новосибирской области - 2,3%, Саратовской области - 2,0%. В этих субъектах Российской Федерации построена половина введенной общей площади жилья в России.

Ситуация в строительстве сильно разнится в зависимости от территории. В ряде регионов и городов (Брянская, Калужская, Астраханская, Волгоградская, Самарская, Тюменская, Иркутская, Новосибирская, Омская области, Санкт-Петербург, Республика Дагестан, Краснодарский край, Ставропольский край, Пермский край, Красноярский край) приросты показателей ввода жилья положительные, а сами объемы достаточно велики.

Уже в первом полугодии 2010 года на строительном рынке появились признаки, свидетельствующие о постепенном восстановлении рынка жилой недвижимости. Самый главный признак - это рост цен. Особенно заметным этот рост стал в регионах с большим экономическим потенциалом, а также там, где объемы строительства в течение кризиса были невысоки. Именно из-за нехватки предложения, по мнению строителей, стоимость квадратных метров в РФ начнет "разгоняться" из столичного региона, где уже сейчас ощущается дефицит нового жилья. Пока рост небольшой - 1-2% в квартал.

Однако некоторые участники рынка сомневаются, что рост спроса продержится долго. Ведь это дает о себе знать отложенный спрос, объем которого вряд ли будет большим, поскольку для постоянной подпитки новых заявок на приобретение недвижимости необходим постоянный рост доходов населения, которого пока не наблюдается.

ООО "Строймонтаж" было организовано для осуществления следующих видов деятельности:

– осуществления функций заказчика,

– осуществления функций генерального подрядчика строительства коттеджей.

Помимо перечисленных видов деятельности предприятие осуществляет также:

– изыскательские работы,

– проектные работы как типового так и индивидуального строительства,

– функции поставщика материалов и оборудования, оказания посреднических услуг.

Основным преимуществом компании ООО "Строймонтаж" является самостоятельное выполнение всех работ без привлечения субподрядчиков, что позволяет значительно ускорить процесс строительства и снизить затраты.

ООО "Строймонтаж" располагает широким кругом строительных возможностей и интересов. А разнообразие специалистов позволяет решать любые задачи: от подбора земельного участка для строительства до сдачи объекта, и производить весь спектр работ: от геодезических до ландшафтных.

ООО "Строймонтаж" осуществляет строительство загородных домов "под ключ". В понятие "под ключ" входит полный перечень работ, по окончании которых клиент сможет въезжать в свой собственный дом, и не думать ни о каком ремонте.

Архитекторы проектируют дома исходя из предпочтений заказчиков. Для компании характерен комплексный подход к работе, основанный на постоянном сотрудничестве с клиентом. В процессе проектирования загородного дома, ведётся поэтапное утверждение вариантов с учётом всех требований по функциональности, строительных норм и личных пожеланий клиента. Чертежи выполняются с помощью специализированных компьютерных программ и отличаются высокой точностью.

Организационная структура ООО "Строймонтаж" направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура ООО "Строймонтаж" и его управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Она имеет ряд достоинств: четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными, быстрота реакции в ответ на прямые указания, личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие. Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

Руководство ООО "Строймонтаж" придерживается политики минимизации рисков. В связи с этим, заключены договора по:

- страхованию гражданской ответственности организаций, эксплуатирующих опасные объекты;

- страхованию гражданской ответственности за причинение вреда, вследствие недостатков работ, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства;

- страхованию имущества (страхование СМР).

1.3 Масштабы деятельности предприятия

Важной характеристикой предприятия являются его размеры, определяемые в первую очередь количеством (занятых) работников. Как правило, по этому признаку предприятия подразделяются на: мелкие - до 50 человек; средние - от 50 до 500; крупные - свыше 500; особо крупные - свыше 1000 человек. Определение размеров предприятия по числу занятых может дополняться другими характеристиками: объемом продаж, активами, полученной прибылью, организационной структурой и т.д.

ООО "Строймонтаж" является средним предприятием, так как списочная численность состава в 2012 году составила 90 человек.

Таблица 1. Основные технико-экономические показатели ООО "Строймонтаж"

Показатель	Ед.измер.	2010	2011	2012
Объём продаж	тыс. руб.	612476	684533	715385
Себестоимость	тыс. руб.	454689	547896	684132
Среднегодовая стоимость ОС	тыс. руб.	2757	4671	7773
Среднегодовая стоимость активов	тыс. руб.	239999	268222	214337
Среднегодовая стоимость собственного капитала	тыс. руб.	37941	55172	68419
Прибыль до налогообложения	тыс. руб.	13744	15237	18279
Чистая прибыль (убыток)	тыс. руб.	9620	10666	12795
Фондоотдача ФО =чистые продажи/среднегод стоим. ОС	тыс. руб.	222	147	92
Рентабельность финансовая= Рф=Чистая прибыль*100%/Собственный капитал	%	25,36%	19,33%	18,70%
Рентабельность активов Ра=Прибыль до налогообл*100% /Активы	%	5,73%	5,68%	8,53%
Среднесписочная численность работников	чел.	81	85	90
Фонд оплаты труда всего,	тыс. руб.	23122	25052	37174
Среднегодовая выработка на одного работника, =продажи/среднесписочная численность персонала	тыс. руб.	7561	8053	7949

Анализируя основные показатели эффективности работы ООО "Строймонтаж" можно сделать следующие выводы:

Рентабельность активов предприятия ниже нормы (>10%), и за последние 3 года снизилась с 7% до 2,9%, что указывает на отрицательные явления в динамике эффективности работы предприятия. Снизившиеся продажи отрицательно сказались также и на динамике чистой прибыли в 2011 году снизилась на 2,5 млн. руб. и составила 14,2 млн. руб., резкое сокращение прибыльности имело место в 2012 г. - прибыль составила всего 5,6 млн., снизившись по сравнению с 2011 годом на 8,6 млн. руб. или на 153%.

Отрицательные изменения коснулись также и фондоотдачи, которая сократилась с 341 руб. в 2010 году до 92 руб. в 2012. Однако уровень фондоотдачи является достаточно высоким, что обусловлено во многом тем, что предприятие большую часть основных средств арендует.

Актуальное положение наращивания запасов на конец 2012 года обусловлено имевшими место задержками поставок по вине поставщика, что привело к задержкам в строительстве.

В результате этого, ряд покупателей ООО "Строймонтаж" разорвали договоры подряда, и заключили их с конкурентами. Служба логистики была вынуждена нарастить страховой запас, в результате финансовые ресурсы компании фиксированы в запасах, а это существенно влияет на эффективность деятельности.

Таким образом, актуальная задача повышения конкурентоспособности организации сводится к проблеме создания эффективной системы отбора поставщиков, что позволит вновь сократить страховой запас, и высвободить финансовые ресурсы ООО "Строймонтаж", а также избежать в будущем задержек в строительстве.

Основные причины:

– в связи с нарушением сроков поставки

– нарушение качества

– недопоставки по объему

– недостатки по номенклатуре.



2. Анализ системы управления организации

2.1 Анализ стратегического и текущего планирования в организации

Стратегическое управление является чрезвычайно важным. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении.

Общей стратегией ООО "Строймонтаж" является стратегия снижения себестоимости, которая позволит добиться максимального финансового эффекта от внедрения маркетинговых стратегий. Для кардинального улучшения ситуации необходимо проведение внутренней реструктуризации производственно-организационной структуры предприятия и снижения издержек производства.

Исходной точкой стратегического управления любой организацией является ее миссия. Именно миссия организации задает основное направление развития организации.

Миссию предприятия ООО "Строймонтаж" можно определить как удовлетворение потребностей текущего объекта, а также наращивание производственного потенциала, позволяющего осуществлять своевременное и качественное производство.

Основными маркетинговыми целями на 2012 год являются:

1. Поддержание репутации организации, ведущей строительство в соответствии с плановыми сроками и с соблюдением требований системы менеджмента качества;

2. Освоение нового сегмента монтажных работ;

3. Увеличение квалифицированных и опытных работников за счет поглощения других организаций;

4. Увеличение объема строительно-монтажных работ (СМР).

Система текущего планирования осуществляет планово-экономический отдел (ПЭО), она включает:

1. Разработка ежеквартальной сметы расходов;

2. Подготовка проектов приказов, инструкций, указаний, положений и других документов, связанных с деятельностью, в пределах своей компетенции;

3. Составление свода по фактическим затратам по статьям расходов бюджета доходов и расходов. Выявление отклонений от плановых показателей с указанием причины;

4. Ежемесячное формирование финансово-экономических показателей;

5. Учет показателей и их анализ;

6. Составление калькуляции в текущем уровне цен на стоимость изделий и услуг;

7. Обеспечение соблюдения бюджетной дисциплины в рамках нормативных показателей головной организации;

8. Проверка правильности планово-расчетных цен, обоснованность расчетов по текущей деятельности в соответствии с заключенными договорами;

9. Осуществление контроля за соблюдением утвержденных в организации организационно - распорядительных документов.

2.1.1 Маркетинг

1. Доля рынка и конкурентоспособность: в настоящий момент ООО "Строймонтаж" занимает около 10% строительного рынка.

2. Разнообразие и качество СМР: в данный момент предприятие занимается 2-мя видами деятельности: строительство и монтаж, в будущем планируется расширение специализации.

3. Рыночные исследования и разработки: коллектив ООО "Стоймонтаж" выполняет полный комплекс работ, разнообразие специалистов позволяет решать любые задачи: от подбора земельного участка для строительства до сдачи объекта, и производить весь спектр работ: от геодезических до ландшафтных.

4. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара: в строительной отрасли организация работ осуществляется с помощью тендера, таким образом, выполняется поиск подрядчиков и поставщиков по наиболее выгодному предложению.

2.1.2 Финансы

1. Снижение чистой прибыли отразилось в снижении финансовой рентабельности - с 44,1% в 2010 году до 8,2% в 2012-м. Снижение показателя финансовой рентабельности также отразило изменения в уставном капитале ООО "Строймонтаж", который возрос в 2012 году с 10 тыс. руб. до 10 млн. руб.

2. Возможность получения дополнительных средств: главным источником капитальных вложений является фонд накопления, направляемый на прирост основных фондов.

3. Финансовая устойчивость фирмы: ООО "Строймонтаж" является самостоятельной, устойчивой и прибыльной организацией, поглощая более маленькие предприятия, "Строймонтаж" увеличивает свои доходы.

2.1.3 Управление операциями

1. Себестоимость продукции и услуг: разрабатывается на основе сметы доходов и расходов ООО "Строймонтаж"; в ходе СМР используются новейшие технические разработки, операции и техника, что позволяют устанавливать приемлемую себестоимость.

2. Число поставщиков: осуществляет стабильную работу с 4 организациями-субподрядчиками.



2.1.4 Трудовые ресурсы

На предприятии ООО "Строймонтаж" работают высококвалифицированные специалисты. Все работающие делятся на группы в зависимости от трудовой деятельности.

Таблица 2 - Численность работников ООО "Строймонтаж" по группам.

Показатель	Численность рабочих по факту на конец года
	2011 г.	2012 г.
По возрасту
от 20 до 30	19	18
от 30 до 40	35	37
от 40 до 50	22	24
от 50 до 60	7	22
Старше 60	2	2
Итого	85	103
По уровню образования
Среднее	9	10
Средне профессиональное	34	38
Неполное высшее	26	40
Высшее	16	15

Из таблицы 2.2 следует, что большая часть работников находится в возрасте от 30 до 40 лет и от 40 до 50.

Обобщая данные анализа можно сделать вывод, что в 2012 г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих. Структуру персонала можно описать следующим образом: служащие 73%, рабочие 7%, менеджеры 15%, руководители 6%.

На основе проведенного анализа ООО "Строймонтаж" выделим сильные и слабые стороны в таблице 3.



Таблица 3 - Сильные и слабые стороны предприятия ООО "Строймонтаж"

Сильные стороны	Слабые стороны
1.Высокий технологический уровень	1.Ограничение деятельности в рамках строительной отрасли
2. Наличие высококвалифицированных рабочих и специалистов	2.Зависимоть от поставщиков материалов и конструкций
3.Многоступенчатая проверка качества работ, техники и материалов	3.Возможность отставания сдачи объектов субподрядными организациями
4.Стабильный уровень з/п специалистов

2.2 Анализ производственной и организационной и структуры предприятия

Организационная структура ООО "Строймонтаж" является линейно-функциональной, где выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО "Строймонтаж"



Отдел охраны труда и техники безопасности осуществляет контроль состояния охраны труда, соблюдения трудового законодательства, правил, норм охраны труда и экологической безопасности. Занимается организацией безопасного проведения работ. На предприятии строго соблюдаются меры техники безопасности, так как монтаж трубопроводов в случае халатного отношения может иметь потенциальную опасность для жизнедеятельности работников.

Юридический отдел в соответствии с возложенной на него задачей выполняет функции: проверка соответствия закону представляемых на подпись руководителю предприятия проектов приказов, инструкций, положений и других документов правового характера, оказание юридической помощи в заключении хозяйственных договоров на предприятии, определение форм договорных отношений с учетом производственных и финансовых планов и др.

Функции отдела кадров заключаются в работе со специалистами предприятия, а именно: оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, учет личного состава и др.

Главный инженер. В обязанности главного инженера входит определение технической политики и направлений технического развития предприятия, руководство разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия, организация разработки и реализации планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и др.

Бухгалтерия. Бухгалтерией предприятия осуществляется фактический учет доходов и расходов предприятия, обеспечивая должный баланс доходов и расходов, выполнение утвержденного вышестоящей организацией технико-экономических показателей.

Планово-экономический отдел разрабатывает предстоящий план развития и деятельности предприятия, внедряет мероприятия по повышению экономической эффективности деятельности предприятия, снижению плановых убытков и т.д.

При существующей структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя.

Таблица 4 - Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры ООО "Строймонтаж"

Достоинства	Недостатки
1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников	1. Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями
2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем	2. Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации
3. Возможность привлечения консультантов и экспертов	3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации

2.3 Анализ системы мотивации и контроля

Одним из главных инструментов стимулирования рабочих является система оплаты труда.

Основой всех форм и систем оплаты труда рабочих является тарифная система, обеспечивающая соответствие квалификации и оплаты труда сложности выполняемых ими работ. Основными формами оплаты труда являются сдельная и повременная, включающие в себя выплату премии за своевременное и качественное выполнение заданий.

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих осуществляется на основе штатного расписания.

Должностные оклады для всех руководителей, специалистов и служащих определяются директором при утверждении штатного расписания (изменений штатного расписания). Также производятся выплаты премий и надбавок, согласно коэффициенту трудового участия.

Система льгот для работников включает:

- ежемесячная надбавка за выслугу лет, в размере от 8 до 20%;

- предприятие имеет собственную базу отдыха, осуществляет бесплатный отдых работников на ней;

- организация проезда от места жительства до предприятия;

- осуществляется материальная помощь работникам, оказавшимся в трудной жизненной ситуации.

Поскольку ООО "Строймонтаж" входит в саморегулирующиеся организации, предприятие организуют плановую аттестацию на соответствие занимаемой должности инженерно-технического и административно-управленческого персонала.

Внутренний контроль имеет широкое определение как процесс, осуществляемый органом управления организации или другими сотрудниками, с целью получить информацию относительно выполнения следующих задач:

· Эффективность и рациональность деятельности;

· Достоверность финансовой отчетности;

· Соблюдение текущей деятельности планам предприятия.

Управленческий контроль осуществляется руководителями структурных подразделений над деятельностью своих подчиненных, а руководители в свою очередь подчиняются директору предприятия.

Стиль управления на предприятии демократический, с постоянной отчетностью за выполнение своей работы. Руководитель завоевывает себе авторитет зрелостью и последовательностью действий, хорошими специальными знаниями, деловитостью, интуицией и уважением к личности каждого работника. Руководитель демократического стиля управления считается с потребностями подчиненных, не навязывает им свою волю, привлекает их не только к выработке, но и непосредственному принятию и выполнению управленческих решений. Достигаются лучшие результаты, возрастает инициатива исполнителей, улучшается психологический климат в коллективе.

Кадровая политика осуществляется администрацией с целью формирования коллектива из необходимого числа сотрудников, обладающих:

- честностью;

- лояльностью;

- квалификацией;

- опытом;

- потенциалом.

Элементы кадровой политики:

1. Требования и критерии при наборе кадров.

2. Адаптация нового сотрудника.

3. Установление испытательного срока.

4. Управление персоналом.

5. Обучение и переподготовка кадров.

6. Дисциплинарная система (система поощрений и взысканий).

7. Продвижение по службе.

8. Организация увольнения сотрудников.

На предприятии ООО "Строймонтаж" существует четко структурированная и многоступенчатая система проверки результатов деятельности рабочих.

Последовательность мероприятий по контролю:

- определение фактического состояния или действия управляемого подразделения;

- сравнение фактических данных с требуемыми, т.е. с базой для сравнения, принятой на стадии планирования;

- оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации;

- выявление причин данных отклонений.

Также на предприятии осуществляет предварительный контроль материалов. Он осуществляется отделом обеспечения и предмонтажных работ, участком производственно-технической комплектации и отделом закупок.

В процессе контроля ООО "Строймонтаж" производит анализ фактических и плановых показателей, рассчитывает отклонения и их причину, а также при достижении высоких результатов вознаграждает работников.

2.4 Анализ коммуникаций и информационного обеспечения в организации

Коммуникации выступают связующим процессом, необходимым для осуществления управленческих действий.

Коммуникации - обмен идеями, мнениями и информацией в устном или письменном виде посредством символов или действий. Процесс коммуникации состоит из этапов: отправление сообщения, передача сообщения, получение сообщения и обратная связь. Именно наличие обратной связи делает процесс коммуникации двусторонним. Присутствие всех этих элементов необходимо для осуществления эффективного общения.

Формальные коммуникации позволяют упорядочивать и ограничивать информационные потоки. Они определяются существующими регламентами:

- организационными (например, схемой организационной структуры);

- функциональными (например, положением об отделах и службах).

Коммуникации в зависимости от пространственного расположения каналов и направленности общения. Информация по каналам передается по вертикали - сверху вниз, снизу вверх, а также в горизонтальной плоскости и по диагонали.

Нисходящие коммуникации - коммуникации, направленные сверху вниз - от руководителя к подчиненным. На предприятии ООО "Строймонтаж" нисходящая коммуникация состоит из следующих аспектов:

1. Информация о целях и задачах организационной деятельности, призванная создать у работников чувство приобщенности к деятельности предприятия, внушить подчиненным доверие и способствовать принятию целей организации.

2. Рабочая инструкция - сообщение, определяющее должностные обязанности сотрудников.

Характер инструкции должен соотноситься с характером выполняемой работы и рабочих заданий. Если задача отличается высоким уровнем неопределенности, она требует более подробной и развернутой инструкции.

Потребность же в информации у работника, выполняющего стандартную, повторяющуюся работу, минимальна. С приобретением сотрудником опыта и повышением его квалификации необходимость в инструкциях уменьшается, они могут носить все менее детализированный характер.

3. Обратная связь по результатам деятельности представляет собой оценку труда работника со стороны вышестоящих менеджеров. Эффективная обратная связь позволяет скорректировать деятельность исполнителя. В случае достижения работником положительных результатов позитивная обратная связь повышает его самооценку и мотивацию. При негативных результатах своевременная обратная связь позволяет скорректировать трудовой процесс.

4. Информация, касающаяся правил и процедур, действующих в организации, позволяет работнику приобщиться к существующим на предприятии традициям. Особенно это важно для новых сотрудников. Если человек, только что приступивший к работе, не получает ответа на вопрос, как принято действовать в этой организации, он может чувствовать себя неуверенно и не "вписаться" в коллектив.

5. Социально-психологическая поддержка. Для человека важно понимать, что не только его работа является важной для руководства, но и что он сам представляет для организации ценность. Поэтому внимание к работнику, его поддержка, особенно в сложной ситуации, создадут у него чувство безопасности и благодарности, что положительно скажется на его психологическом самочувствии и, как следствие, обеспечит его лояльность предприятию и результатам трудовой деятельности.

К средствам информации, использующейся на предприятии ООО "Строймонтаж" относят:

- доски объявлений;

- циркулярные письма и распоряжения;

- информационный листок, газета или журнал;

- групповые обсуждения;

- общие собрания.

Широкие возможности в этом смысле открывают локальные компьютерные сети, позволяющие оперативно, без лишних звеньев и, что немаловажно, без существенных затрат информировать всех сотрудников.

Восходящие коммуникации - коммуникации, направленные снизу вверх - от подчиненных к руководителю. На предприятии практикуются такие виды как:

1. Отчет о проделанной работе;

2. Разработка рекомендаций по улучшению деятельности предприятия.

Нисходящие коммуникации превалируют над остальными. Однако не менее значительную роль играют горизонтальные коммуникации между отделами и структурными подразделения. Они необходимы для полной и координированной работы всех отделов. На "Строймонтаж" горизонтальные коммуникации осуществляются как внутри предприятия, так и между структурными единицами самого предприятия и его партнеров.

Таким образом, на "Строймонтаж" имеет место четко структурированная и эффективная система коммуникации.

2.5 Анализ стиля принятия решений в организации

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

выбор и формулирование оптимального решения;

принятие решения;

конкретизацию решения для его исполнителей.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, руководитель начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.

Привлечение прошлого опыта на предприятии ООО "Строймонтаж" является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта.

Также широко используется анализ и глубокое исследование проблемы.

Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения.

Далее руководитель принимает решение, а также осуществляет организацию выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.

Таким образом, стиль руководства и управления ООО "Строймонтаж" можно назвать демократическим. Руководитель завоевывает себе авторитет зрелостью и последовательностью действий, хорошими специальными знаниями, деловитостью, интуицией и уважением к личности каждого работника. Руководитель демократического стиля управления считается с потребностями подчиненных, не навязывает им свою волю, привлекает их не только к выработке, но и непосредственному принятию и выполнению управленческих решений. Достигаются лучшие результаты, возрастает инициатива исполнителей, улучшается психологический климат в коллективе.



3. Совершенствование системы управления организацией

3.1 Совершенствование стратегического и текущего планирования

3.1.1 Описание и анализ внешних факторов косвенного воздействия

Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (PEST -- по первым буквам английских слов Political-legal (политико-правовые), Economic (экономические), Sociocultural (социокультурные), Technological (технологические)).

Проведем анализ макросреды PEST-анализ.

Таблица 5 - PEST - анализ предприятия ООО "Строймонтаж"

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ	ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ
1.Текущее законодательство на рынке: важно следить за изменениями норм и требований для разработки технической документации и монтажа; 2.Регулирующие органы и нормы: важно соблюдать нормы и подчиняться государственным органам для соблюдения закона; 3. Государственное регулирование конкуренции: поможет защитить государственные предприятия от произвольной конкуренции нелегальных организаций, а также от сговора предприятий в отношении заключений контрактов; 4. Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции: приведет к более прилежной деятельности работников; 5. Финансирование, гранты и инициативы: играет значительную роль. 6.Экологическое законодательство: регулирует вред, наносимый природе предприятиями.	1.Экономическая ситуация и тенденции в стране: кризисы не играют существенной роли на финансирование; 2.Уровень инфляции: высокий уровень инфляции влияет на объемы СМР, так как деятельность предприятия распространяется на население; 3.Заграничные экономические системы и тенденции: интерес иностранных позволит предприятию расширить свою деятельность; 4.Общие проблемы налогообложения: увеличение налогов может привести к большим финансовым затратам; 5. Сезонность / влияние погоды: плохие погодные условия могут задержать некоторые виды работ.
СОЦИОКУЛЬТУОНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ	ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
1.Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии: выполняя работу быстро и качественно, можно добиться распространения хорошего мнения о предприятии; 2. Мнения и отношение потребителей: отрицательное отношение населения может привести к запрету на постройку в данном городе; 3. Представления СМИ: создание благоприятного имиджа с помощью СМИ повысит доходы предприятия; 4. Реклама и связи с общественностью: предприятие может организовывать и финансировать массовые мероприятия для укрепления положительного отношения.	1.Развитие конкурентных технологий: это может значительно повысить качество продукции,а следовательно установится довольно устойчивый спрос; 2.Затраты на НИОКР: чем больше вложений научно-исследовательские разработки, тем больше шансов развить высокую технологию производства продукции; 3.Замещающие технологии/решения: применение замещающих и более дешевых технологий приведет к снижению себестоимости; 4.Уровень "зрелости" технологий: только проверенные временем технологии могут гарантировать хороший результат; 5.Изменение и адаптация новых технологий: предприятие должно уметь быстро реагировать на возникающие новые технологии; 6.Потенциал инноваций: быстро развивающееся предприятие, идущее по пути внедрения инновационных технологий, имеет больше шансов на успех у покупателей; 7.Защита интеллектуальной собственности: возможность защитить собственные научные разработки предприятия от плагиата и копирования.

На основе анализа можно сделать вывод: предприятие должно внимательно за факторами косвенного влияния (социокультурными), а также вовремя реагировать на проникновение новых технологий.

3.1.2 Описание и анализ внешних факторов прямого воздействия

Рассмотрим основные факторы прямого воздействия на предприятие ООО "Строймонтаж". Они включают: поставщики, потребители, конкуренты, законодательство. Рассмотрим анализ конкурентных сил по М. Портеру.

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. "Не привлекательной" отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой "не привлекательной", является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

Рисунок 2 - Анализ конкурентных сил по М. Портеру.

1) Внутриотраслевая конкуренция:

Конкурентная среда является решающим фактором для деятельности предприятия. Чем меньше конкурентов, тем привлекательнее является отрасль. С другой стороны конкуренция помогает совершенствовать деятельность предприятия для более выгодного представления клиентам.

Конкурентами являются ООО "Вавилон" и ООО "Лабрадор". В строительной отрасли среди подрядчиков нет лидирующего, так как между ними идет жесткая конкуренция, однако "Строимонтаж" имеет хороший имидж и привлекателен для клиентов.

Анализ сильных и слабых сторон конкурентов приведен в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ сильных и слабых сторон конкурентов ООО "Строймонтаж"

Факторы, характеризующие предприятие	ООО "Вавилон"	ООО "Лабрадор"
	Преимущества	Недостатки	Оценка	Преимущества	Недостатки	Оценка
Менеджмент предприятия Предпринимательская культура и философия. Система мотивации сотрудников	Высокий уровень мотивации, связанный со стабильной и высокой зарплатой	Маленький практический опыт	5	Мотивация на среднем уровне	Непринятие философии предприятия	4
Производство Качество производственного планирования и управления	Производственное планирование находится на высоком уровне	Отрицание внедрения нетрадиционных методов контроля	5	Высокий уровень текущего планирования	Отсутствие четкого контроля над производством	4
Маркетинг - Организация сбыта	Сбыт на среднем уровне	Недостаток опыта в маркетинге	4	Высокий уровень сбыта продукции	__	5
Кадры Возрастная структура. Уровень образования	Персонал достаточно молодой	Отсутствие опыта	4	Персонал среднего возраста; большой опыт и квалификация	Незнание новых технологий	4
Финансы - Уровень финансового состояния	Стабильный финансовый уровень организации	Присутствует финансовый риск	5	Средний финансовый уровень организации	Возможность упущения некоторых финансовых выгод	5
Сумма баллов			23			22

2) Поставщики:

Играют большую роль, так как от своевременности доставки и качества продукции зависит успешная деятельность предприятия. Поставщиками ООО "Строймонтаж" являются ООО "Строительные системы", ООО "РостовСтройТорг", ЗАО "Эталонстрой" и др.

3) Потребители:

Потребителем услуг предприятия являются жители Волгодонска, а так же других городов.

4) Случайные конкуренты:

Опасность с этой стороны практически исключается, так как для внедрения в строительную отрасль нужно иметь глубокое понимание процессов, происходящих на строящейся площадке, знать специфику и технологию СМР, иметь контакты с партнерами и многое другое. Таким образом, проникновение новых предприятий в эту отрасль крайне затруднительна.

5)Производители товаров-заменителей:

Не имеют товаров-заменителей.

3.1.3 Описание и анализ факторов внутренней среды

Внутренняя среда исследуется с помощью SNW-анализа - анализа слабых и сильных сторон:

- Strength (сильная сторона);

- Neutral (нейтральная сторона);

- Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S.

Рассмотрим внутреннюю среду предприятия ООО "Строймонтаж" в таблице 7.

стратегический предприятие документация управление

Таблица 7 - SNW-анализ предприятия ООО "Строймонтаж"

Стратегическая позиция	Качественная оценка позиции
	S сильная	N нейтральная	W слабая
1. Корпоративная стратегия организации		+
2. Бизнес стратегия в целом	+
3. Организационная структура	+
4. Финансы как общее финансовое положение		+
5. Продукт и его конкурентоспособность в целом		+
6. Структура затрат			+
7. Дистрибъюция как система реализации продукции в целом			+
8. Информационные технологии.		+
9.Лидерство	+
10. Инновации как способность реализации на рынке новых продуктов.		+
11. Стратегические альянсы	+
12.Уровень производства		+
13. Уровень маркетинга			+
14. Уровень менеджмента как качество и способность обеспечить рыночный успех всей системы менеджмента в целом.	+
15. Качество персонала в целом.		+
16. Репутация на рынке.	+
17. Отношение с органами власти в целом		+
18. Отношение со смежниками, как качество ключевых звеньев кооперационной сети.		+
19. Корпоративная культура.			+



3.1.4 SWOT-анализ

SWOT-анализ позволяет определить круг стратегических альтернатив дальнейшего развития организации.

Таблица 8 - SWOT-анализ

	Способствующие факторы	Препятствующие факторы
Внешняя среда	Возможности (O)	Угрозы (T)
	1)Расширение ассортимента услуг (+++) 2)Слабые конкуренты (++) 3)Возможность снижения цены (++) 4)Возможность расширения предприятия (+) 5)Большая доступность ресурсов (+)	1)Рост цен на поставляемые материалы и конструкции (---) 2)Значительные затраты на приобретение основных средств (---) 3) Появление новых конкурентов (--) 3)Угроза перепрофилирования деятельности (--) 4)Влияние сезонных колебаний на строительство (--) 5)Внешнеполитическая нестабильность (-)
Внутренняя среда	Преимущества (S)	Недостатки (W)
	1)Высокое качество продукции (+++) 2)Высокопрофессиональный персонал(++) 3)Известность предприятия (++) 4)Большой опыт (++) 5)Техническая оснащенность (+)	1)Влияние фактора сезонности на прибыль (--) 2)Деятельность ограничена атомной отраслью (--) 3)Слабо поставленная система скидок и бонусов (-) 4)Возможность задержки СМР в связи с ненадежными поставщиками (-)

3.1.5 Разработка целей развития предприятия

Составим таблицу стратегических целей предприятия ООО "Строймонтаж".

Для разработки целей предприятия важно помнить, что они должны отвечать SMART-требованиям:

- Specific - быть конкретными;

- Measurable - измеримыми;

- Achievable - достижимыми;

- Relevant - насущными, актуальными;

- Timed - рассчитанными по времени.

Рассмотрим цели, разработанные для предприятия в таблице 9.

Таблица 9 - Документирование стратегических целей ООО "ВДМУ"

№	Цель	Перспектива ССП	Определение цели	Обоснование цели	Участники	Координатор
1.	Добиться более высокого качества своих услуг	Рынок	Достижение цели предполагает привлечение новых клиентов	Обеспечит рост прибыли	Отдел по качеству, группа технического контроля	Зам. Главного Директора по качеству
2.	Расширить ассортимент услуг	Финансы	Достижение позволит охватить больший сегмент рынка	Обеспечит более привлекательную для клиентов базу	Испытательная лаборатория, производственно-технический отдел	Главный инженер
3.	Внедрение новых технологий	Процессы	Внедрение новых технологий определит будущее компании, обеспечит конкурентоспособность	Применение новых технологий позволит снизить себестоимость, а также облегчит труд рабочих	Отдел главного механика, отдел обеспечения и предмонтажных работ	Зам. Главного инженера

3.1.6 Разработка стратегии предприятия

Рисунок 3 - Карта стратегий ООО "Строймонтаж"

3.2 Совершенствование системы мотивации и контроля, коммуникаций и информационного обеспечения, стиля принятия решений, организационной культуры

Для совершенствования мотивации работников следует применить меры по социальному обеспечению работников, а именно:

1. Предоставление путевок в санатории;

2. Обеспечение отдыха несовершеннолетних детей в оздоровительных лагерях;

3. Обмен опыта между работниками с помощью командировок в другие подразделения предприятия;

4. Более глубокое включения специалистов в деятельность организации.

Для совершенствования коммуникаций и информационного обеспечения следует:

1. Внедрить видеоконференции в повседневную работу;

2. Создать систему информационного обеспечения о состоянии дел в отрасли путем издания специализированного листка новостей;

3. Обеспечить работников внутриорганизационной связью.

Для повышения организационной культуры и повышения корпоративности в коллективе следует:

1. Проводить выезды на природу с целью сплочения коллектива;

2. Предоставить возможность научной деятельности, а также выступлений на конференциях.



Заключение

Стратегическое управление уже почти в течение трех десятилетий является одним из общепризнанных направлений экономической науки в промышленно развитых странах. Вместе с тем для российской экономики оно является новым непривычным явлением.

Эффективная реализация стратегического управления возможна лишь при условии системной реализации функций, что предполагает наличие функционирующей подсистемы стратегического управления в системе управления предприятием.

Исследования, проведенные нами на ООО "Строймонтаж", показали, что стратегическое управление находится в стадии становления, выполняются отдельные функции, не дающие того результата, который может быть получен при системной реализации стратегического управления. Сложившаяся ситуация требует решения задачи формирования системы стратегического управления в рамках системы управления предприятием.

Были представлены следующие предложения по совершенствованию стратегического управления на ООО "Строймонтаж":

- расширить ассортимент услуг;

- внедрить новые технологии;

- выйти за пределы отрасли;

- меры по совершенствованию мотивации, контроля, коммуникации.



Список использованной литературы

1. Системный анализ в менеджменте: учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов, И.П. Савченко; под ред. д-ра экон. наук, проф. В.Н, Попова. - М. : КНОРУС, 2012 - 304 с.;

2. Менеджмент. 6-е изд. / Дафт Р.; Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2008 - 864с.;

3. Стратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс / Бараненко С.П., Дудин М.Н., Лясников Н.В - М.; Центрполиграф, 2010 - 256с.;

4. Ясная стратегия бизнеса / Гусаков В.А. - М.; Вершина, 2009 - 360 с.;

5. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. / Долгов А.И., Прокопенко Е.А. - М.; Флинта-МПСИ, 2008 - 280с.;

6. Стратегический менеджмент / Егоршин А.П. - Н. Новг.; НИМБ, 2010 - 192 с.;

7. Реконструкция стратегии / Каммингс С. - Харьков.; Изд-во ХГУ, 2010 - 560 с.;

8. Стратегический менеджмент / Комаров Е.И. - М.; РИОР, Инфра-М, 2011 - 233 с;

9. Актуальный стратегический менеджмент. Учебно-практическое пособие / Попов С.А. - М.; Юрайт; 2010 - 448 с.

Размещено на Allbest.ru