Разработка и реализация антикризисной программы ОАО "Красногорскресурсы"

Между тем, ориентируясь исключительно на сбыт, предприятие не может полностью контролировать ситуацию. Оно «варится в собственном

соку», не сознавая опасности стать аутсайдером отрасли.

Часто у руководства бытует заблуждение - «мы знаем своих конкурентов, нам незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли…». Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации как правило предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней. Поэтому необходимо в ближайшее время в ОАО «Красногорскресурсы» ввести в штат или привлечь по аутсорсингу консультанта - маркетолога, который разработает стратегию маркетинга, направленную на решение данной задачи. Даже при незначительном увеличении объемов производства на 12%, выручка предприятия увеличиться на 6105,3 тыс. руб. (50878*0,12).

Разработка антикризисной программы должна завершаться предложениями по улучшению финансового состояния предприятия, мероприятия которого представлены в следующей главе дипломной работы.

3.2 Разработка системы механизмов стабилизации предприятия при угрозе банкротства

Система механизмов стабилизации предполагает комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия.

Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений.

В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств.

Смело можно сказать, что кризис на предприятии означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах

Финансовая стабилизация на предприятии в условиях кризисной ситуации по следовательно осуществляется по трем этапам:

1. Устранение неплатежеспособности;

2. Восстановление финансовой устойчивости;

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Устранение неплатежеспособности может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Наступление наплатежеспоосбности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, т.е. образуется «кризисная яма». В этот момент чаще всего и начинаются «проблемы» с кредиторами предприятия. Кредиторы, пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества. Все средства поступающие на счет предприятия автоматически блокируются и списываются в пользу кредиторов, деятельность предприятия замораживается, а штрафы и пени продолжают начисляться.

Сущность данного этапа стабилизационной программы заключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение этой задачи.

Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано со значительными потерями. Методы определения приемлемого уровня потерь (дисконта) в данной работе не рассматриваются, однако отметим, что потери неизбежны.

Продажа дебиторской задолженности - наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять чуть менее 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу по любой предлагаемой цене. Проведенный анализ состава и структуры активов предприятия ОАО «Красногорскресурсы» показал, что существенный удельный вес (более 32,3%) в имуществе предприятия приходится на долю дебиторской задолженности. Это не совсем характеризуется положительно, поскольку свидетельствует об отвлечении средств из оборота предприятия. Поэтому предприятию необходимо в срочном порядке разработать мероприятия по сокращению дебиторской задолженности.

Снижая дебиторскую задолженность, ОАО «Красногорскресурсы» сможет использовать эти денежные средства на расширение своей деятельности, на покупку нового транспорта, и в первую очередь за счет погашения дебиторской задолженности, сможет погасить часть своей кредиторской задолженности.

Так же для снижения дебиторской задолженности можно воспользоваться операцией факторинга. Факторинг - комплекс услуг, который банк (или факторинговая компания), выступающий в роли финансового агента, оказывает компаниям, работающим со своими покупателями на условиях отсрочки платежа. Услуги факторинга включают не только предоставление поставщику и получение от покупателя денежных средств, но и контроль состояния задолженности покупателя по поставкам, осуществление напоминания дебиторам о наступлении сроков оплаты, проведение сверок с дебиторами, предоставление поставщику информации о текущем состоянии дебиторской задолженности, а также ведение аналитики по истории и текущим операциям. Также - финансовая комиссионная операция по переуступке дебиторской задолженности факторинговой компании с целью незамедлительного получения большей части платежа, гарантии полного погашения задолженности и снижения расходов по ведению счетов.

Таким образом, использования факторинга позволит ОАО «Красногорскресурсы» получить 9842,4 тыс. руб. (10936 - 10%). Часть полученных денежных средств (30% или 3240 тыс. руб.) рекомендуется направить в качестве первоначального взноса за кран, а оставшуюся часть (6602,4) в краткосрочные финансовые вложения, в частности в ценные бумаги. По прогнозам Московской межбанковской валютной биржи к лету 2012 года ожидается рост в пределах 5-15%. Это реализации данного направления принесет дополнительный доход ОАО «Красногорскресурсы» в размере 660,2 тыс. руб. и позволить повысить уровень платежеспособности предприятия.

Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений. На конец 2011 года величина запасов готовой продукции в ОАО «Красногорскресурсы» составили 294,0 тыс. руб. Пересмотр и совершенствование товарной и ценовой политики предприятия позволит предприятию сократить остатки готовой продукции в среднем на 5% или на 14,7 тыс. руб.

2. Восстановление финансовой устойчивости

Сущность - максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течении короткого периода за счет осуществления продажи «ненужных» активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

Совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала, и в период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал непроизводственного предприятия в частности в ОАО «Красногорскресурсы», менее пластичен. Сокращение не может происходить одновременно. Нужна, следовательно, осторожность при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальных льгот (обед, поликлиника и т.п.). Прямолинейные действия в этой сфере нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. Уже не интересы фирмы, а поиск другой работы стоят во главе угла поведения работника. Да, к тому же, работники зачастую просто начинают разворовывать предприятия, таким образом компенсируя снижение доходов.

Вместе с тем экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Многие внешние управляющие пользуются сейчас тем, что на большинстве предприятий существуют долги по заработной плате перед работниками и выплаты ее происходят не регулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и новым управляющим.

Система организации оплаты труда действующая в ОАО «Красногорскресурсы» предполагает лишь материальное стимулирование работников и полное отсутствие морального стимулирования. Хотя как показывают исследования увеличение тарифных ставок и окладов имеют срок действия не более трех месяцев и наиболее эффективным являются моральные виды стимулирования труда работников. Так на предприятии имеет место большого количества невыходов, а именно: больничные отпуска, административные, прогулы. Для сокращения числа невыходов можно предложить руководству

Уменьшение текущей финансовой потребности на практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп. Вот, основные из них:

- выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;

- сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;

- допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.

Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.

Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции.

Реализация предложенных мероприятия по выходу предприятия из кризиса позволит улучшить его финансовое состояние предприятия (таблица 3.2.1).

Таблица 3.2.1. Прогноз бухгалтерского баланса ОАО «Красногорскресурсы» на 2012 год, тыс. руб.

Как видно из таблицы 3.2.1, реализация предложенных мероприятий позволит предприятию обновить свои основные фонды. Это приведет к повышению производительности труда, положительно скажется на финансовых результатах деятельности предприятия, в результате чего увеличится собственный капитал и повысится финансовая устойчивость предприятия.

Заключение

Проведенный анализ финансовой деятельности для целей формирования антикризисной программы предприятия на примере ОАО «Красногорскресурсы», а также изучение трудов отечественных и зарубежных экономистов позволили сделать следующие выводы:

1. В постоянно изменяющейся, динамичной среде, в которой функционирует большинство современных организаций, вероятность возникновения кризисов различной природы очень высока. Поэтому необходимо постоянно осуществлять мероприятия по антикризисному управлению. Основной его задачей является принятие своевременных мер, направленных на недопущение возникновения кризисных ситуаций, а в случае, если кризис наступил, - минимизация возможных негативных последствий для организации. Для этого на предприятиях могут разрабатываться антикризисные программы, предусматривающие «расшивку» наиболее существенных «узких мест».

2. Процесс эффективного антикризисного планирования проходит ряд последовательных этапов. Содержание каждого этапа может несколько варьироваться в зависимости от специфики деятельности конкретной организации, однако в целом процесс антикризисного планирования практически всегда включает в себя следующие этапы: формирование команды или комитета по антикризисному планированию; сбор информации и диагностика; создание формального антикризисного плана; тестирование антикризисного плана; обновление и совершенствование антикризисного плана.

3. Аналитические процедуры, выполняемые в целях целесообразности разработки антикризисной программы, весьма разнообразны. Одним из основных блоков является анализ финансового состояния субъекта хозяйствования. Методы и методики анализа финансового состояния предприятия позволяют оценивать его финансовую деятельность в динамике, внешним проявлением которого является платежеспособность. А внутренней стороной является финансовая устойчивость, отражающей сбалансированность денежных потоков, доходов и расходов, средств и источников формирования. Платежеспособность и финансовая устойчивость характеризуются большим количеством абсолютных и относительных показателей, предлагаемых различными отечественными и зарубежными авторами, а также нормативными документами.

4. ОАО «Красногорскресурсы» создано в составе УС «Татэнергострой» в 1994 года. Основными видами деятельности акционерного общества в отчетном году были:

- оказание услуг по погрузке-выгрузке грузов, поступающих железной дорогой и автотранспортом,

- хранение товарно-материальных ценностей,

- продажа строительных материалов,

- сдача в аренду производственных помещений.

Анализ основных показателей, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность предприятия показал, что в результате увеличения объемов продаж и цен на продукцию предприятия, выручка от реализации повысилась за три года на 30761,0 тыс. руб., темп роста при этом составил 252,9%. Поскольку переменные затраты растут прямо-пропорционально объему выполненных услуг соответственно имеет место увеличение и себестоимости продукции на 21755,0 тыс. руб. или 220,8%. Следует отметить, что темпы роста доходов предприятия, выше темпов роста его расходов, в результате чего уровень затрат на 1 рубль выручки снизились с 89,5 коп. в 2009 году до 78,2 коп. в 2011 году. Это в свою очередь незамедлило сказаться и на конечном результате деятельности предприятия в целом, увеличив размер прибыли от продаж с 2105,0 тыс. руб. до 11111,0 тыс. руб.

5. Анализ платежеспособности предприятия показал, что на протяжении трех лет, такие показатели, как коэффициент абсолютной и текущей ликвидности соответствуют установленным нормативам, что свидетельствует о платежеспособности ОАО «Красногорскресурсы» и его возможности своевременно и в полной мере отвечать по своим обязательствам перед кредиторами. Опасения вызывает большой удельный вес дебиторской задолженности в имуществе предприятия, что говорит о несвоевременных расчетах потребителей.

6. Анализ финансовой устойчивости предприятия выявил, что на протяжении анализируемого периода практически все из рассматриваемых показателей характеризующих финансовую устойчивость ОАО «Красногорскресурсы» (исключение составляет только коэффициент маневренности), соответствуют установленному нормативу. Так фактическое значение коэффициента автономии говорит о том, что большая часть имущества анализируемого предприятия на протяжении трех лет формируется за счет собственного капитала, и всего лишь около 20% за счет хаемного капитала. В анализе финансовой устойчивости предприятия это характеризуется положительно, поскольку свидетельствует о независимости ОАО «Красногорскресурсы» перед внешними кредиторами. Низкие значения коэффициента маневренности, при нормативе более 0,5, свидетельствует о том, что собственный капитал предприятия в большей степени направлен на приобретение трудноликвидных активов.

7. Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показателей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис. Поэтому антикризисная программа ООО «Красногорскресурсы» должна включать следующие направления:

4. Диверсификация деятельности;

5. Сокращение затрат;

6. Организация маркетинговой деятельности.

Список использованной литературы

1. Абрютина, М.С. Как расшифровать бухгалтерский баланс. - М,: Дело и Сервис, 2012. - 160 с.

2. Алексеева, К.С. Методика анализа финансово - хозяйственной деятельности предприятия // Справочник экономиста. - 2012. - №1. - С. 14-25.

3. Алтухова, А.В. Как провести анализ финансового состояния предприятия // Справочник экономиста. - 2011. - №6 (96) - С. 14 - 23.

4. Алтухова, А.В. Мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия // Справочник экономиста. - 2011. - №9 (99) - С. 14 - 21.

5. Антикризисное управление: учебник / под общ. ред. А.И. Кушлина, А.М. Марголина. - М.: Изд. РАГС, 2008. - 286 с.

6. Антикризисное управление: учебник / под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 432 с.

7. Артеменко, В.Г., Беллендир, М.В. Финансовый анализ: учебное пособие. М.: Изд-во «ДИС», НГАЭиУ, 2006. - 128 с.

8. Балабанов, И.Т., Крылова, Т.Б.: учебник 6-е изд. Финансовый менеджмент. М.: Перспектива, 2010. - 656 с.

9. Богатырева, О.В. Реализация стратегического подхода к финансовому оздоровлению кризисных предприятий в современной экономике России // Экономический анализ: теория и практика, 2008. - №19. - С. 56 - 63.

10. Батьковский, М.А., Булава, И.В., Мингалиев, И.Н. Анализ финансового состояния предприятия и внутренние механизмы его оздоровления // Экономический анализ: теория и практика, 2009. - №31. - С. 18 - 25.

11. Вишневская, О.В. Антикризисное управление предприятием / О.В. Вишневская. - Ростов н/Д.: Феникс, 2008. - 313 с.

12. Волнин, В.А. Ликвидность компании // Справочник экономиста. - 2011. - №6 (96) - С. 24 -34.

13. Готовчиков, И.П. Текущий контроль финансовой устойчивости и риск банкротства предприятия // Финансовый менеджмент. - 2011. - №1. - С. 4 - 11.

14. Губин, В.Е., Губина, О.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник. - М.: Ид «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. - 336 с.

15. Деникаева, Р.И. Механизм антикризисного управления в российской экономике и в зарубежных странах // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - №4 (109). - С. 39 - 45.

16. Дягель, О.Ю., Энгельгардт, Е.О. Диагностика вероятности банкротства организаций: сущность, задачи и сравнительная характеристика методов // Экономический анализ: теория и практика, 2008. - №13. - С. 49 -57.

17. Ермолович, Л.Л., Савчик, Л.Г., Толкач, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / под общей ред. Ермолович Л.Л. - Мн.: Интерпрессервис, 2006. - 576 с.

18. Ефимова, О.В. Финансовый анализ: современный инструментарий для принятия экономических решений: учебник / О.В. Ефимова. - 2-е изд. стер. - М.: Омега - Л, 2010. - 350 с.

19. Жилкина, А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 332 с.

20. Захаров, В.Я. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб. пособие / под ред. В.Я. Захарова. - 2-е изд., переаб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 - 304 с.

21. Зуб, А.Т., Панина, Е.М. Антикризисное управление организацией: учеб. пособие. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. - 256 с.

22. Казакова, Н.А. Управленческий анализ и аудит компании в условиях кризиса. - М.: Дело и Сервис, 2010. - 252 с.

23. Кареев, И.В. Методика проведения анализа краткосрочной и долгосрочной финансовой устойчивости и платежеспособности промышленного предприятия // Управленческий учет. - 2012. - №1. - С. 41-46.

24. Ковалев, В.В., Волкова, О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 424 с.

25. Ковалев, В.В., Ковалев, Вит. В. Финансы предприятий: учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004 - 352 с.

26. Когденко, В.Г. Экономический анализ: учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 390 с.

27. Колтович, С.П. Критерии, стратегии и методы финансового оздоровления предприятий // Финансовый менеджмент, 2009. - №3. - С. 136 - 144.

28. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / И.А. Алексеева, Ю.В. Васильев, А.В. Малеева, Л.И. Ушницкий. - М.: КНОРУС, 2007. - 672 с.

29. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник для вузов / Лысенко Д.В. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 320 с.

30. Круш, З.А., Лущикова, Л.В. Анализ взаимосвязи глубины кризиса и опесности банкротства предприятий // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - №21 (126). - С. 39 - 43.

31. Лисовский, П.В. Стратегия возврата (взимания) просроченной дебиторской задолженности // Справочник экономиста. - 2012. - №3 (105). - С. 126 - 136.

32. Лукасевич, И.Я. Финансовый менеджмент: учебник / И.Я. Лукасевич. - М.: Эксмо, 2007. - 768 с.

33. Мингалиев, К.Н., Булава, И.В., Батьковский, М.А. Анализ и прогнозирование развития предприятия в условиях кризиса // Экономический анализ: теория и практика, 2010. - №1. - С. 12 - 21.

34. Орехов, В.И., Балдин, К.В., Орехова, Т.Р. Антикризисное управление: учебное пособие. - 2-е изд., испр. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 540 с.

35. Паршин, Д.М. Взаимосвязь показателей бюджетирования со стратегией развития компании // Справочник экономиста. - 2012. - №3 (105). - С. 52 - 60.

36. Попов, Р.А. Антикризисное управление: учебник / Р.А. Попов. - М.: Высш. шк., 2005. - 429 с.

37. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 536 с.

38. Селезнева, Н.Н., Ионова, А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 639 с.

39. Управление финансовым состоянием организации (предприятия): Учебное пособие / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. Э.И. Крылова, д-ра экон. наук, проф. Е.М. Власовой. - М.: Эксмо, 2007. - 416 с.

40. Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник / под ред. Е.С. Стояновой. - 6-е изд. - М.: Изд-во «Перспектива», 2008. - 656 с.

41. Финансовый анализ: учебник / В.З. Черняк 2-е изд., Стереотип. - М.: Издательство «Экзамен», 2007. - 414 с.

42. Экономический анализ: учебник для вузов / под ред. Л.Т. Гиляровской. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001. -527 с.

Размещено на Allbest.ru