Управление карьерой персонала в организации

ГУП «Таттехмедфарм» обеспечивает медикаментами все государственные лечебно-профилактических учреждения республики. Ежегодно по их заявкам со склада предприятия отгружается более 50 млн. упаковок медикаментов.

В ГУП «Таттехмедфарм» создана и успешно функционирует схема безотказного обеспечения населения и медицинских учреждений РТ лекарственными средствами аптечного изготовления.

В составе предприятия также работает Республиканский центр фармацевтической информации (РЦФИ), который предоставляет населению и медицинским работникам республики информацию о наличии товаров аптечного ассортимента в аптеках РТ, платных медицинских и ветеринарных услугах, информацию по забракованным и фальсифицированными лекарственным средствам, осуществляет бронирование медикаментов, выдает консультации по вопросам лекарствоведения по многоканальному телефону «003», а также с использованием Интернет-сайта, сотовой и SMS-справочных. Специалистами РЦФИ ежедневно обслуживается более 2 тысяч запросов от населения.

Аптеки ГУП «Таттехмедфарм» постоянно занимают первые места на проводимых в республике конкурсах медицинских и фармацевтических работников в номинациях: «Лучшая аптека государственной формы собственности РТ» (2006, 2007 гг.), «Лучшая производственная аптека РТ» (2006, 2007 гг.), «За лучшую организацию работы аптеки в системе ДЛО РТ» (2006 г.), «Лучшая районная аптека» (2007 г.), «Лучшая аптека года: за добросовестность и социальную ответственность» (2008 г.).

На рис. 2.1.1 представлены органы управления и структурные подразделения ГУП «Таттехмедфарм».



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1.1. Органы управления и структурные подразделения в ГУП «Таттехмедфарм»

Управление по планированию и координации лекарственного обеспечения включает в себя:

- отдел координации фармацевтической деятельности;

- отдел розничных продаж;

- отдел льготного лекарственного обеспечения;

- организационно-фармацевтический отдел;

- горячая линия.

Отдел бухгалтерского учета и отчетности осуществляет организацию и ведение бухгалтерского учета, составление отчетности о финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в соответствии с действующим законодательством и нормативно-методическими документами. Представление информации в установленные сроки в государственные органы о деятельности предприятия, его имущественном положении, обязательствах и их движении. Отдел обеспечивает своевременное финансирование территориальной программы обязательного медицинского страхования и национального проекта в сфере здравоохранения, проводит текущий контроль за эффективным и рациональным использованием средств обязательного медицинского страхования.

Основными задачами отдела кадров являются:

- обеспечение потребности предприятия в конкурентоспособных кадрах;

- обеспечение потребности предприятия в ведении кадрового учёта на принципах эффективности, рациональности и оперативности;

- формирование эффективных нормативно-правовых и организационно кадровых механизмов привлечения и рационального использования кадровых ресурсов предприятия;

- внесение предложений по разработке эффективных мер в сфере кадровой политики предприятия, повышению социального и профессионального статуса руководящих и фармацевтических работников предприятия.

Служба по охране труда осуществляет ряд функций:

- учет и анализ состояния и причин производственного травматизма, профессиональных заболеваний и заболеваний, обусловленных производственными факторами;

- организация аттестаций рабочих мест по условиям труда;

- разработка планов, программ по улучшению условий и охраны труда, предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний;

- участие в составлении разделов коллективного договора, касающихся условий и охраны труда на предприятии;

- организация расследования несчастных случаев на производстве;

- проведение вводного инструктажа по охране труда со всеми лицами, поступающими на работу (в том числе временно), командированными, а также учащимися и студентами, прибывшими на производственное обучение или практику;

- организация своевременного обучения по охране труда работников предприятия;

- обеспечение структурных подразделений локальными актами организации (правилами, нормами, инструкциями по охране труда), наглядными пособиями и учебными материалами по охране труда;

- ведение пропаганды по вопросам охраны труда с использованием для этих целей внутренних видео- и кинофильмов, стенных газет, витрин и т.д.

Осуществляется контроля за:

- соблюдением работниками требований законов и иных нормативных правовых актов об охране труда Российской Федерации и соответствующего субъекта Российской Федерации, коллективного договора, других локальных актов предприятия;

- обеспечением и правильным применением средств индивидуальной и коллективной защиты;

- выполнением мероприятий, предусмотренных программами, планами по улучшению условий и охраны труда, разделом коллективного договора, касающимся вопросов охраны труда.

Пресс-центр осуществляет следующие функции:

- формирование положительного образа ГУП «Таттехмедфарм» в СМИ;

- общение с представителями СМИ;

- администрирование сайта ГУП «Таттехмедфарм».

Основные функции отдела имущественно-арендных отношений:

- заключение договоров аренды, коммунальных и эксплуатационных услуг;

- контроль за выполнением условий заключенных договоров;

- подготовка и получение технической документации;

- контроль за поступлением арендных платежей за имущество, сданное в аренду и субаренду;

- подготовка документов к аукциону (конкурсу);

- участие в планировании затрат по аренде недвижимого имущества.

Отдел снабжения осуществляет обеспечение структурных подразделений товарно-материальными ценностями согласно потребности предприятия.

Основные функции РЦФИ:

- информирование населения о наличии товаров аптечного ассортимента в аптеках, о платных медицинских и ветеринарных услугах в специализированных учреждениях г. Казани;

- консультация по вопросам лекарствоведения;

- предоставление различной аналитической информации.

Далее проанализируем финансовое состояние состояния ГУП «Таттехмедфарм». В табл. 2.1.1 представлена динамика изменения активов.

Таб. 2.1.1. Динамика изменения активов в ГУП «Таттехмедфарм»

АКТИВ	2008	2009	2010	Изменение в тыс. руб	Измен-е в %
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы Основные средства Незавершенное строительство Прочие внеоборотные активы ИТОГО по разделу I II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы в том числе: сырье, материалы и другие затраты в незавершенном производстве готовая продукция и товары для перепродажи товары отгруженные расходы будущих периодов Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) в том числе покупатели и заказчики Краткосрочные финансовые вложения Денежные средства Прочие оборотные активы ИТОГО по разделу II БАЛАНС	2654 200350 6755 17221 226979 68030 8977 16923 26661 - 15468 536 85098 75237 425 3494 1394 158977 385956	2374 187097 7692 22521 219684 66521 17233 8396 22651 364 17877 927 64203 51052 425 22028 1394 155497 375181	2234 179490 7720 22889 212334 91044 20379 17161 34614 - 18889 1092 89866 81511 1199 3878 1394 188472 400805	-420 -20860 965 5668 -14645 23014 11402 238 7953 3421 556 4768 6274 774 384 0 29495 14849	-84 -89 +14 +32 -7 +33 +127 +1 +29 +22 +103 +5 +8 +182 +10 0 +18 +3

Из данных таб. 2.1.1 видно, что активы за 2010 год увеличились и составили 400805 тыс. рублей. Увеличение произошло за счет роста текущих активов. В структуре актива баланса на конец 2010 года внеоборотные активы составили 51%, текущие активы - 49%. Данное соотношение постоянных и текущих активов нормально для таких предприятий.

В составе текущих активов произошли следующие основные изменения:

* сумма денежных средств увеличилась на 10% и составила 3878 тыс. руб.;

* дебиторская задолженность увеличилась на 5% и составила 89866 тыс. руб. * величина товарно-материальных запасов увеличилась на 33% и составила 91044 тыс. руб.

Следующим моментом анализа является изучение динамики пассивов.

Таблица 2.1.2. Динамика изменения пассивов в ГУП «Таттехмедфарм»

Пассив	2008	2009	2010	Измен- в тыс. руб	Измен-е в%
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал Добавочный капитал Резервный капитал в том числе: резервы, образованные в соответствии с учредительными документами Нераспределенная прибыль прошлых лет ИТОГО по разделу III IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Отложенные налоговые обязательства ИТОГО по разделу IV V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты Кредиторская задолженность в том числе: поставщики и подрядчики задолженность перед персоналом задолженность перед государственными внебюджетными фондами задолженность по налогам и сборам прочие кредиторы Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов Доходы будущих периодов ИТОГО по разделу V БАЛАНС	247596 2 1 1 18247 265846 4121 4121 25030 90938 82037 1859 159 4390 2493 - 21 115989 385956	247596 2 1 1 22821 270420 572 572 21761 79932 70498 1970 152 6964 348 2476 21 104189 375181	247596 2 1 1 36141 283740 7038 7038 3359 104171 93459 2481 799 4516 2915 2476 21 110027 400805	- - 17894 17894 2917 2917 -21671 13233 11422 622 640 126 422 2476 -5962 14849	- - +98 +6 +70 +70 -13 +14 +13 +33 +402 +2 +16 +100 -6 +3

Из табл. 2.1.2 видно, что за 2010 год собственный капитал предприятия увеличился на 6% и составил 283740 тыс. руб. Основным источником увеличения собственного капитала явилась прибыль отчетного года. На 31 декабря 2010 года структура собственного капитала представлена следующим образом:

* уставный капитал - 87,26%;

* нераспределенная прибыль прошлых лет - 12,7%;

Сумма обязательств на 31 декабря 2010 года увеличилась и составила 117065 тыс. руб. Доля кредитов и займов составила 81.7%. По сравнению с 2010 годом величина кредитов и займов сократилась на 13%. Величина текущих обязательств сократилась на 6%.

Анализ баланса активов и пассивов свидетельствует об удовлетворительной работе организации.

В табл. 2.1.3 представлены финансовые показатели ГУП «Таттехмедфарм».

Таблица 2.1.3. Финансовые показатели в ГУП «Таттехмедфарм»

Наименование показателя	2008 год	2009 год	2010 год
Показатели ликвидности: Коэффициент абсолютной ликвидности Коэффициент срочной ликвидности Коэффициент текущей ликвидности Показатели структуры капитала: Коэффициент финансовой независимости (EQ/TA) Суммарные обязательства к собственному капиталу (TD/EQ) Показатели рентабельности: Рентабельность продаж (ROS), % Рентабельность собственного капитала (ROE)% Рентабельность текущих активов (RCA), % Рентабельность внеоборотных активов (RFA), % Показатели деловой активности: Оборачиваемость основных средств (FAT), раз Оборачиваемость активов (TAT), раз Оборачиваемость запасов (ST), раз	0.03 0.68 1.3 0.68 0.45 15.5 10.1 16.9 11.83 0.75 0.44 2.5	0.21 0.7 1.5 0.72 0.38 17.3 11.54 20.08 14.2 0.81 0.47 2.7	0.03 0.78 1.7 0.7 0.41 92.3 20.4 30.7 27.2 0.2 0.15 0.68

Внешним проявлением финансовой устойчивости выступает платежеспособность. Платежеспособность - это способность предприятия своевременно и полностью выполнить свои платежные обязательства, вытекающих из торговых, кредитных и иных операций платежного характера. Оценка платежеспособности предприятия определяется на конкретную дату. Способность предприятия вовремя и без задержки платить по своим краткосрочным обязательствам называется ликвидностью [31, c. 75].

Коэффициент текущей ликвидности, характеризующий общую обеспеченность общества оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения текущих обязательств общества, рассчитывается как:

К= текущие активы /краткосрочные обязательства

За 2008 г.: К= 158977/115989=1,3

За 2009 г.: К= 155497/104189=1,5

За 2010 г.: К= 188472/110027=1,7

Коэффициент текущей ликвидности повысился на конец отчетного периода до 1.7.

Коэффициент срочной ликвидности, отражающий долю текущих обязательств, покрываемых за счет денежных средств и реализации краткосрочных ценных бумаг:

К=(денежные средства + краткосрочные финансовые вложения + дебиторская задолженность) / краткосрочные обязательства

За 2008 г.: К= (3494+425+75237)/115989=0,68

За 2009 г.: К= (22028+425+51052)/104189=0,70

За 2010 г.: К=(3878+1199+81511)/110027=0,78

Коэффициент срочной ликвидности увеличился в отчетном периоде с 0.68 до 0.78.

Коэффициент абсолютной ликвидности, отражающий долю текущих обязательств, покрываемых исключительно за счет денежных средств:

К= денежные средства / краткосрочные обязательства

За 2008 г.: К= 3494/115989=0,03

За 2009 г.: К= 22028/104189=0,21

За 2010 г.: К=3878/110027=0,03

Коэффициент автономии (финансовой независимости), определяющий степень независимости общества от внешних источников финансирования и характеризующий долю собственных средств в балансе:

К= собственный капитал/ итог актива

За 2008 г.: К= 265846/385956=0,68

За 2009 г.: К= 270420/375181=0,72

За 2010 г.: К= 283740/400805=0,7

Коэффициент автономии увеличился с 0,68 до 0,7.

Коэффициент соотношения суммарных обязательств и собственного капитала, определяющий количество привлеченных обществом заемных средств на один рубль вложенных в активы собственных средств:

За 2008 г.: К= 120110/265846=0,45

За 2009 г.: К= 104761/270420=0.38

За 2010 г.: К= 117065/283740=0,41

Рентабельность продаж, отражающая долю чистой прибыли в объеме продаж:

R= прибыль / чистая выручка от реализации

За 2008.: R=(26869/172502)*100=15.5

За 2009 г.: R=(31230/179946)*100=17,3

За 2010 г.: R=(57900/62719)*100=92,3,

Увеличился до 92,3.

Рентабельность собственного капитала общества, определяющая эффективность использования вложенных в предприятие средств:

R= прибыль / собственный капитал предприятия

За 2008.: R=(26869/265846)*100=10,1

За 2009 г.: R=(31230/270420)*100=11,54

За 2010 г.: R=(57900/283740)*100=20,4,

Увеличился до 20,4.

Рентабельность текущих активов, отражающая эффективность использования оборотных активов и показывающая, какую прибыль приносит единица оборотного капитала общества:

R= прибыль/ текущие активы

За 2008 г.: R=(26869/158977)*100=16,9

За 2009 г.: R=(31230/155497)*100=20,08

За 20010 г.: R=(57900/188472)*100=30,7,

Увеличился до 30,7.

Рентабельность внеоборотных активов, отражающая эффективность использования внеоборотных активов и показывающая, какую прибыль приносит единица внеоборотного капитала общества:

R= прибыль/ внеоборотные активы

За 2008 г.: R=(26869/226979)*100=11,83

За 2009 г.: R=(31230/219684)*100=14,2

За 2010 г.: R=(57900/212334)*100=27.2,

Оценка деловой активности

Оборачиваемость основных средств:

О= выручка от реализации/ первый раздел актива

За 2008 г.: О=172502/226979=0.75

За 2009 г.: О=179946/219684=0,81

За 2010 г.:О=62719/212334=0,2,

снизился на конец отчетного периода до 0.2.

Оборачиваемость активов:

О= выручка от реализации/ валюта баланса

За 2008 г.: О=172502/385956=0,44

За 2009 г.: О=179946/375181=0,47

За 2010 г.:О=62719/400805=0,15,

по сравнению с показателем 2008 года уменьшилась на 33% и составила 0.15.

Оборачиваемость запасов:

О= выручка от реализации / запасы

За 2008 г.: О=172502/68030=2,5

За 2009 г.: О=179946/66521=2,7

За 2010 г.:О=62719/91044=0,68.

За 2010 год получена чистая прибыль, которая на 3% больше аналогичного показателя прошлого года. Чистая прибыль как источник пополнения оборотных средств повышает финансовую устойчивость предприятия.

Показатели рентабельности увеличились по сравнению с прошлым годом и находятся на достаточно высоком уровне, что говорит об эффективности хозяйственной деятельности.

2.2 Анализ системы управления персоналом в ГУП «Таттехмедфарм»

Деятельность ГУП «Таттехмедфарм» в сфере управления персоналом осуществлялась в соответствии со стратегией развития предприятия, целями и задачами кадровой политики.

Важнейшим приоритетом успешного развития и конкурентоспособности ГУП «Медицинская техника и фармация Татарстана» является обеспечение высокого качества кадрового потенциала предприятия.

Основными задачами отдела кадров являются:

- обеспечение потребности предприятия в конкурентоспособных кадрах;

- обеспечение потребности предприятия в ведении кадрового учёта на принципах эффективности, рациональности и оперативности;

- формирование эффективных нормативно-правовых и организационно-кадровых механизмов привлечения и рационального использования кадровых ресурсов предприятия;

- внесение предложений по разработке эффективных мер в сфере кадровой политики предприятия, повышению социального и профессионального статуса руководящих и фармацевтических работников предприятия.

На рис. 2.2.1 изображена структура отдела кадров.

Отдел кадров предприятия осуществляет ряд функций, среди которых:

- перспективное планирование развития предприятия в области кадровой политики;

- определение текущей и перспективной потребности в кадрах;

- формирование банка данных о руководящих и фармацевтических кадрах предприятия по различным направлениям кадровой работы;

- формирование резерва руководящих кадров аптечных учреждений предприятия;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2.1 Структура отдела кадров.

- установление прямых и долгосрочных связей с ГБУ Центрами занятости населения, учреждениями среднего, высшего, дополнительного профессионального образования;

- содействие в трудоустройстве выпускников медицинских учреждений среднего и высшего профессионального образования и их дальнейшей адаптации на предприятии;

- повышение квалификации руководящих и фармацевтических работников предприятия;

- активизация работы с ветеранами (пенсионерами) предприятия;

- создание информационно-аналитической базы по трудовым династиям фармацевтических работников предприятия; по награждению работников предприятия государственными и ведомственными наградами, формами поощрения предприятия;

- проведение конкурсов профессионального мастерства.

Далее рассмотрим количественный состав персонала ГУП «Таттехмедфарм».

Таблица 2.2.1. Возрастной состав ГУП «Таттехмедфарм»

Возрастной состав	2008	2009	2010
До 19 лет	10	9	11
20-24 лет	120	135	146
25-30 лет	110	90	121
30-39 лет	269	279	491
50-59 лет	450	480	456
60 и более лет	101	93	92

Средний возраст персонала на предприятии составил 39,9 лет (в 2008 году - 40,3 года), при этом доля персонала с высшим образованием увеличилась относительно 2008 года с 34,5% до 36,7%.

Из таблицы 2.2.1. видно, что состав молодых персоналов увеличивается, а состав персонала в возрасте 30-45 лет уменьшается.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2.2. Численность персонала на конец 2010 года

Из рис. 2.2.2 видно, что в 2009 г. фактическая численность на предприятии по сравнению с 2008 г. увеличилась на 50 человек и составила на конец года 1550 человек. В 2010 году фактическая численность на предприятии по сравнению с 2009 годом увеличилась на 40 человек и составила на конец года 1590 человек.

Далее рассмотрим качественный состав персонала ГУП «Таттехмедфарм». В табл. 2.2.2 отражены данные персонала по образованию на конец 2010 года. Согласно данным таблицы, основной состав персонала со среднепрофессиональным образованием, что составляет 42,07% от общего числа, с высшим образованием - 34,2%.

Табл. 2.2.2. Качественный состав персонала по образованию ГУП «Таттехмедфарм» на 2010 год

Численность	Всего	Высшее	Среднее проф	Начальн проф	Общее среднее	Неполное среднее
чел	1590	544	669	175	144	58
%		34,2	42,07	11	9	3,6

В табл. 2.2.3 представлены данные о персонале по стажу работы на 2010 год. В основном персонал имеет стаж работы до 1 года - 24,65%, от 1-4 лет - 24, 52% и свыше 20 лет -20,56%.

Табл. 2.2.3. Качественный состав персонала по стажу работы ГУП «Таттехмедфарм» на 2010 год

численность	всего	До 1 года	1-4 лет	5-9 лет	10-14 лет	15-19 лет	Свыше 20 лет
чел	1590	392	390	263	158	60	327
%		24,65	24.52	16,54	9,93	3,77	20,56

В табл. 2.2.4 представлены данные о персонале по категориям. Из таблицы следует, что основной персонал состоит из фармацевтов - 33,4%, провизоров - 21,8%, руководителей - 21,1%. На другие должности приходится 23,5% от общей численности.

Табл. 2.2.4. Качественный состав персонала по категориям ГУП «Таттехмедфарм» на 2010 год

Численность	Всего	Руководители	Провизоры	Фармацевты	Другие должности
	1590	337	347	532	374
%		21,1	21,8	33,4	23,5

В табл. 2.2.5 представлен гендерный состав предприятия.

Табл. 2.2.5. Гендерный состав ГУП «Таттехмедфарм»

Гендерный состав	2008 год	2009 год	2010 год
Мужчины	234	250	261
Женщины	1313	1337	1329

Из табл. 2.2.5 наблюдается снижение мужского состава. Женский состав увеличился на конец 2010 года на 27 человек по сравнению с 2008 годом.

Далее перейдем к анализу текучести кадров.

Показатель текучести кадров по сравнению с прошлым годом увеличился и составил 42,57 (в 2008 году 40,72%).

ТК= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

За 2008 г.: ТК=(630*100)/1547=40,72

За 2009 г.: ТК=(639*100)/1587=40,26

За 2010 г.: ТК=(677*100)/1590=42,57

Рис. 2.2.3. Уровень текучести кадров

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.

Стратегическими направлениями деятельности по обучению и развитию персонала ГУП «Таттехмедфарм» определены следующим образом:

1. повышение квалификации специалистов и руководителей;

2. развитие управленческих компетенций руководителей и подготовка внутреннего кадрового резерва;

3. обучение рабочих.

Обучение персонала проводятся по перспективным и годовым планам, которые являются основной частью коллективного договора предприятия, а также в соответствии с Положением «О непрерывном профессиональном и медицинском обучении кадров» и стандартом предприятия «Человеческие ресурсы» разработанным в соответствии с требованиями ИСО 9001-2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001) и ИСО 14001-2004.

В табл. 2.2.6 приведена информация о сотрудниках, прошедших повышение квалификации и переподготовку в 2010 году.

Табл. 2.2.6. Сотрудники, прошедшие повышение квалификации и переподготовку в 2010 году

вид сертификата	аналитик	организатор	технолог	фармацевт	итого
Январь	3	3	-	2	8
Февраль	8	10	-	1	19
Март	-	16	-	5	21
Апрель	-	-	-	64	64
Май	-	7	3	10	20
Июнь	-	8	2	-	10
Июль	-	2	-	13	15
Август	-	-	-	-	-
Сентябрь	-	-	-	-	-
Октябрь	-	13	1	17	31
Ноябрь	-	6	4	5	15
Декабрь	-	-	-	2	2

Из табл. 2.2.6 видно, что за 2010 год обучение прошли 205 сотрудников предприятия. Обучение планируется на бюджетной основе, на кафедре фармации факультета повышения квалификации и переподготовки специалистов ГОУ ВПО «Казанский государственный медицинский университет Федерального агентства по здравоохранению и социальному развитию». По окончании курсов повышения квалификации выдается Свидетельство о повышении квалификации и Сертификат специалиста.

Теперь перейдем к рассмотрению системы мотивации трудовой деятельности в ГУП «Таатехмедфарм».

В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую деятельность персонала. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.

Заработная плата состоит из постоянной (тарифная ставка) и переменной (премия) частей. Это позволяет обеспечивать социальную защищённость работников и мотивировать их на достижение запланированных показателей как своих подразделений, так и предприятия в целом. Уровень оплаты труда обеспечивает привлечение и закрепление на предприятии персонала с необходимыми профессионально-квалификационными характеристиками. Руководство также использует нематериальные виды поощрений труда персонала. В 2008 году за образцовое выполнение трудовых обязанностей, а также за особые трудовые заслуги перед обществом и государством более 300 работников предприятия были удостоены благодарностей, грамот и почётных званий.

В табл. 2.2.7 приведена информация об оплате труда персонала.

Табл. 2.2.7. Оплата труда персонала в ГУП «Таттехмедфарм»

	2008 год	2009 год	2010 год
Средняя заработная плата	17 тыс. руб	19 тыс. руб	20 тыс. руб
Размер Оплаты труда всего за год	26 млн. руб	30 млн. руб	32 млн. руб
Размер премий за год	5 млн. руб	5,7 млн. руб	6 млн. руб

Из табл. 2.2.7 видно, что размер оплаты труда в 2010 году по сравнению с 2008 годом выросла на 6 млн. руб., а размер премий увеличилась на 1 млн. руб.

Заработная плата сотрудникам выплачивается один раз в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду. Люди к этому привыкли, и поэтому с большим доверием относятся к компании, растет их уверенность в своем положении, и они ценят это.

В компании есть традиция - поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное празднование общегосударственных праздников, знаменательных событий компании с вручением наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин, и других развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает в компании.

В организации работникам выделяются беспроцентные или с низким процентом ссуды, например, для переезда, установки телефона или покупки какой-то дорогостоящей вещи. Предусмотрена оплата больничных листов и отпусков. В будущем возможно предоставление лучшим работникам дополнительных оплачиваемых дней отпуска или туристических путевок полностью за счет организации или со скидкой.

В табл. 2.2.8 представлена перечень стимулирующих средств, применяемых в компании.

Табл. 2.2.8. Система стимулирования персонала в организации ГУП «Таттехмедфарм»

№	Форма стимулирования	Основное содержание
1.	Заработная плата	Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии, надбавки) заработную плату
2.	Свободное время	Предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных отпуска; гибкого графика
3.	Программа медицинского обслуживания	Выделение средств на организацию медицинского обслуживания
4.	Организация питания	Выделение средств на организацию питания в организации
5.	Трудовое стимулирование	Творческие командировки, включение творческих элементов в трудовой процесс
6.	Выражение общественного признания	Вручение грамот, значков, размещение фотографий на веб-сайте
7.	Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучение)
8.	Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей

Многие руководители осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако при этом полагают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Истинные мотивы, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными методами стимулирования труда, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Таким образом, работу отдела кадров можно оценить удовлетворительно. В результате анализа показателей движения кадров был выявлен высокий уровень текучести кадров, который указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.

2.3 Особенности организации карьеры персонала в ГУП «Таттехмедфарм»

В целях эффективного управления развитием кадрового потенциала на

предприятии утверждено положение о резерве руководящих кадров аптечных учреждений.

Настоящее Положение устанавливает порядок формирования, подготовки и использования резерва руководящих кадров аптечных учреждений ГУП «Таттехмедфарм» на основе федерального законодательства о подготовке руководящих кадров для организаций народного хозяйства, проекта Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2012 года, иных нормативных, правовых актов Российской Федерации и Республики Татарстан.

Резерв руководящих кадров создаётся в целях обеспечения высокого качества кадрового потенциала предприятия, удовлетворения потребности предприятия и сокращения периода адаптации работников при назначении на руководящие должности.

Резерв - это специально сформированная на основе руководящих критериев группа высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально-деловыми, нравственными качествами, а также положительно зарекомендовавшими себя на занимаемых должностях.

На рис. 2.3.1 приведена схема процесса работы с кадровым резервом в ГУП «Таттехмедфарм».

Рис. 2.3.1. Схема процесса работы с кадровым резервом

Резерв руководящих кадров аптечных учреждений предприятия формируется на должности:

- заведующего аптечного учреждения;

- заместителя заведующего аптечного учреждения.

Резерв руководящих кадров аптечных учреждений предприятия делится на две категории:

- оперативный резерв - резерв специалистов, готовых приступить к работе в ближайшее время или в течение 1-3 лет и в наибольшей степени отвечающих требованиям должности;

- перспективный резерв - молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе (3-5 лет) смогут занимать руководящие должности.

Кандидаты для включения в резерв руководящих кадров представляют в отдел кадров предприятия:

- личное заявление;

- собственноручно заполненное и подписанное резюме;

- рекомендацию(и) в письменной форме;

- бланк «Оценки профессиональных и личностных качеств кандидата», заполненный лицом, давшим рекомендацию;

- дополнительные материалы, характеризирующие успехи и достижения в профессиональной деятельности кандидата;

- цветную фотографию 3х4 (2 шт.).

По результатам изучения анкетных данных и с учетом представленных материалов, отдел кадров предприятия:

- систематизирует сведения, характеризующие кандидатов;

- формирует единый список кандидатов в резерв руководящих кадров с приложением заключения о соответствии требованиям по каждой кандидатуре;

- представляет на рассмотрение кадровой комиссии предприятия полный пакет документов.

Основанием для рассмотрения включений в резерв руководящих кадров является:

- рекомендации руководителей структурных подразделений ГУП «Таттехмедфарм»;

- рекомендации руководителей аптечных учреждений;

- рекомендации иных лиц (с приложением характеристики на специалиста);

- прохождение целевого бюджетного обучения в интернатуре на кафедре фармации ГОУ ВПО «Казанский государственный медицинский университет Федерального агентства по здравоохранению и социальному развитию».

Отбор кандидатов на включение в резерв руководящих кадров предприятия осуществляет кадровая комиссия.

По каждому из выявленных кандидатов проводится открытое поименное голосование. Решение комиссии принимается простым большинством голосов присутствующих на заседании членов кадровой комиссии.

Состав кадровой комиссии утверждается приказом генерального директора предприятия. В кадровую комиссию предприятия могут быть включены экспертные группы по отдельным направлениям формирования резерва, в т.ч. по резерву руководящих кадров аптечных учреждений.

По результатам заседания кадровая комиссия (с учетом мнения экспертной группы) принимает одно из следующих решений:

- о включении кандидата в оперативный резерв руководящих кадров предприятия;

- о включении кандидата в перспективный резерв руководящих кадров предприятия;

- об отказе во включении кандидата в резерв руководящих кадров предприятия.

Решение кадровой комиссии оформляется в виде протокола, подписанного председателем, членами и секретарем комиссии. Единый список резерва руководящих кадров утверждается приказом генерального директора. Единый список кандидатов в резерв руководящих кадров пересматривается по мере необходимости (но не реже одного раза в полгода).

В целях эффективного использования резерва руководящих кадров и работы с ним отдел кадров формирует и ведёт электронную базу данных резерва руководящих кадров, проводит мониторинг освобождающихся должностей руководящих кадров аптечных учреждении

Зачисленный в резерв руководящих кадров специалист имеет первоочередное право на повышение квалификации, стажировку, исполнение в установленном порядке служебных обязанностей временно отсутствующих вышестоящих должностных лиц.

Контроль за вероятными изменениями в положении кандидата: назначение на должность, исключение из резерва с указанием причины (увольнение, переезд на другую местность, снижение эффективности и результативности в работе и т.п.); осуществляет начальник отдела кадров на основании приказа генерального директора.

Специалисты, состоящие в резерве руководящих кадров, исключаются из списка резерва руководящих кадров в случаях:

- подачи личного заявления;

- назначения на должность заведующего или заместителя заведующего аптечного учреждения;

- возникновения или установления обстоятельств, препятствующих назначению на руководящую должность.

Эффективность и результативность работы с резервом руководящих кадров является одним из показателей деятельности отдела кадров.

3. Основные направления совершенствования управления карьерой персонала в организации

3.1 Обоснование проекта совершенствования управления карьерой персонала в организации

Многие руководители, которые постоянно опрашивают сотрудников о причинах их увольнений и переходах на другую работу, слышали не один раз, что специалист ушел из-за отсутствия перспективы карьерного роста и из-за присутствия этой перспективы в другой компании. Сотрудники хотят видеть перспективу своего профессионального и карьерного развития в рамках одной компании, и, если это возможно, то будут работать в организации очень долго. В ином случае возникает стандартная ситуация - увольнение сотрудника и переход в другую компанию.

А как мы видим из анализа второй главы в ГУП «Татехмедфарм» нет четко выстроенной системы карьерного роста.

Многие догадливые рекрутеры на первом собеседовании обязательно задают вопрос: «В какой должности Вы видите себя через 1 год, через 5 лет». И правильно делают. Потому что именно осознание перспективы роста и получения новых благ будет привлекать потенциального работника вкладывать свои усилия. Карьерный рост - это процесс регулярного повышения статуса человека, связанный с ростом его материальных благ, дающий ощущение безопасности, повышающий самооценку и чувство удовлетворения жизнью.

Каждая ступень в карьерном продвижении включает в себя повышение в должности (статус), расширение функций, получение новых знаний и профессиональных и прав (самореализация), повышение материального дохода и усиление льгот (безопасность).

В целях эффективного управления карьерой необходимо выстроить карьеру фармацевтов / провизоров в ГУП «Таттехмедфарм».

Для построения системы карьерного роста фармацевтов / провизоров нужно определить потребность в нем. Она зависит от возрастного состава коллектива, должностной и функциональной структуры. В опросе основной группой респондентов оказались сотрудники 20 - 39 лет.

Рис. 3.1.1. Соотношение возрастных групп, участвовавших в опросе

Далее при опросе нужно выявить какое место потребность в карьерном росте занимает в организации (рис. 3.1.2).

Рис. 3.1.2. Важность факторов, повышающих рейтинг работодателя для сотрудника

Основанием для рассмотрения кандидата на руководящую должность является:

- рекомендации руководителей структурных подразделений ГУП «Таттехмедфарм»;

- рекомендации руководителей аптечных учреждений;

- рекомендации иных лиц (с приложением характеристики на специалиста);

- прохождение целевого бюджетного обучения в интернатуре на кафедре фармации ГОУ ВПО «Казанский государственный медицинский университет Федерального агентства по здравоохранению и социальному развитию».

Кандидаты на выдвижение в руководящую должность представляют в отдел кадров предприятия:

- личное заявление;

- собственноручно заполненное и подписанное резюме;

- рекомендацию(и) в письменной форме;

- бланк «Оценки профессиональных и личностных качеств кандидата», заполненный лицом, давшим рекомендацию;

- дополнительные материалы, характеризирующие успехи и достижения в профессиональной деятельности кандидата;

- цветную фотографию 3х4 (2 шт.).

По результатам изучения анкетных данных и сопоставления этих данных с критериями перехода на другую должность (табл. 3.1.1), отдел кадров предприятия:

- систематизирует сведения, характеризующие кандидатов;

- формирует программу подготовки;

- реализует программу подготовки.

Таблица 3.1.1. Критерии перехода и система стимулов

Критерии перехода на следующую ступень	Система стимулов
Качественные критерии	Количественные критерии	Материальные стимулы	Нематериальные стимулы
Знания, компетенции. Расширение или изменение функциональных обязанностей требует выделения новых компетенции	Профессиональные результаты. Количество выполненных проектов, объемы личных продаж, экономические показатели отдела.	Заработная плата, диапазон оклада, премия бонусы, проценты, надбавка за выслугу лет.	Льготы, акции, подарки, личный кабинет, путевки, доп. отпуск, страховка и т.д.

После подготовки кандидаты проходят оценку и предоставляют в отдел кадров отчет о выполнении индивидуальных планов.

Отдел кадров и кадровая комиссия принимает решение:

- о горизонтальном перемещении сотрудника (продвижение в квалификационном плане);

- о вертикальном перемещении сотрудника (перемещение на более высокие должности);

- об отказе и направлении на дополнительную подготовку.

По каждому из выявленных кандидатов проводится открытое поименное голосование. Решение комиссии принимается простым большинством голосов присутствующих на заседании членов кадровой комиссии.

Состав кадровой комиссии утверждается приказом генерального директора предприятия. В кадровую комиссию предприятия могут быть включены экспертные группы.

Решение кадровой комиссии оформляется в виде протокола, подписанного председателем, членами и секретарем комиссии.

Перед оценкой обязательно нужно показать всем схему карьерного роста (Рис. 3.1.4). Сотрудники должны хорошо понимать эту схему, ведь они должны поставить перед собой цели достижения тех новых уровней. И им так же должны быть понятны требования и обязанности, которые им нужно выполнить.

Рис. 3.1.4. Схема карьерного роста в фармацевтическом бизнесе

В табл. 3.1.2 представлены основные требования и обязанности, которые нужно выполнить сотрудникам для перехода на другую должность.

Табл. 3.1.2. Основные требования и обязанности фармацевтов / провизоров для перехода на другую должность

Должность	Требования	Обязанности	мотив
Консультант торгового зала	* высшее фармацевтическое или медицинское образование (возможно среднее фармацевтическое образование); * можно без опыта работы или опыт работы в продажах от года, желательно на аналогичной позиции; * активная жизненная позиция, энергичность и стрессоустойчивость; * высокая работоспособность; * грамотная речь и умение чётко излагать свои мысли; * коммуникабельность и умение находить контакт с покупателем;	* консультирование клиентов по ассортименту продукции; * мастер-класс / презентация по применению продукции; * продажа товаров; * выкладка продукции на стенде по установленным правилам; * контроль товарного запаса; * информирование покупателей о новинках; * проведение рекламных и промоакций; * работа на кассовом аппарате; * мониторинг конкурентов * ведение отчётной документации.	Зарплата: 20-30 тыс. руб.
Фармацевт/провизор	* высшее или среднее фармацевтическое образование; * действующий сертификат специалиста и медицинская книжка; * желательно наличие опыта работы в аптеке / аптечном пункте, навыки продаж; * хорошее знание номенклатуры лекарственных препаратов.	* продажа лекарственных препаратов; * работа на кассовом аппарате; * консультирование покупателей по ассортименту лекарственных средств и сопутствующих товаров; * адекватный подбор замены отсутствующему в настоящий момент в продаже или дорогому для клиента лекарству; * дополнительные обязанности: приём и выкладка товара, отслеживание остатков препарата на складе.	Зарплата: 20-35 тыс. руб. В некоторых аптеках для повышения мотивации сотрудников применяется иная схема оплаты труда - оклад +% от продаж.

Основанием для составления плана развития карьеры служат следующие показатели, характеризующие деятельность и поведение сотрудника:

- мотивация на карьеру;

- качественный и эффективный труд в течение последних лет;

- заключение аттестационной комиссии или руководителя предприятия;

- профессиональная компетентность и эрудиция;

3.2 Оценка эффективности совершенствования управления карьерой

Для того чтобы оценить результаты проводимых организацией мероприятий, необходимо ввести понятие «эффективности управления карьерой», которое базируется на определении экономической эффективности как таковой. Если под экономической эффективностью в классическом плане понимать выраженное в цифровом эквиваленте отношение достигнутого результата к затратам времени, денег и других ресурсов на его достижение, то эффективность управления карьерой - это отношение результата от проводимых мероприятий ко всей совокупности затрат, сопровождающих данный процесс.

На данный момент текучесть кадров в ГУП «Таттехмедфарм составляет 42,57%. С помощью предложенного мероприятия предполагается снизить текучесть кадров до 30%. Тогда число уволившихся работников должно снизиться до 377 человек.

ТК=(377*100)/1590=30%.

Затраты на адаптацию и на обучение вновь принятого персонала составляют в среднем от 2 тыс. руб. на одного работника.

В 2010 году прошли обучение 398 сотрудников

Зо: 398*2000=796000 р

При снижении текучести персонала, затраты на обучение составят:

Зо: 98*2000=196000 р

Средние затраты на наем одного сотрудника составляют от 500 р. Тогда затраты на набор работников вследствие снижения текучести составит:

Зорг: 398*500=199000 р

Зорг: 98*500=49000 р

Годовой эффект от мероприятий составит:

995000 - 245000 = 750000 руб.

Таким образом, рекомендованные мероприятия позволят повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров и повысить их потенциал, а так же получить экономический эффект в сумме: +750000 руб.

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных изменений в организации.

К числу позитивных изменений можно отнести следующее:

- обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.);

- создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;

- достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и пр.);

- создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

- наиболее полное использование потенциала работников организации;

- обеспечение соответствия содержания труда индивидуальным способностям и интересам работников;

- снижение негативных последствий высвобождения работников;

- обеспечение стабильности персонала;

- формирование благоприятного имиджа организации;

- использование персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

- повышение обоснованности кадровых решений по перемещению персонала;

- формирование организационной культуры;

- повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;

- обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой.

Эффективное проведение мероприятий помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:

1. увеличение доли рынка;

2. уменьшение текучести кадров;

3. укрепление преданности сотрудников организации;

4. обеспечение преемственности в управлении;

5. рост квалификационного уровня работников;

6. сокращение расходов на обучение новых сотрудников;

7. сокращение затрат на набор кадров.

В целях эффективного внедрения мероприятий по управлению карьерой персонала предприятия необходимо утвердить «Положение о карьере фармацевтов / провизоров аптечных учреждений предприятия».

1. Общее положение

1.1. Настоящее Положение устанавливает порядок формирования, подготовки карьеры фармацевтов / провизоров аптечных учреждений предприятия ГУП «Таттехмедфарм» на основе проекта Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2012 года, иных нормативных, правовых актов Российской Федерации и Республики Татарстан.

1.2. Карьера персонала создаётся в целях обеспечения высокого качества кадрового потенциала предприятия, удовлетворения потребности предприятия и сокращения текучести работников.

1.3. Информационно-методическое и организационное обеспечение работы по формированию карьеры сотрудников осуществляет отдел кадров предприятия.

1.4. Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. В качестве основополагающих следует положить такие принципы;

а) индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все

руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

б) заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;

в) стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;

г) обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т.д.;

д) социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т.п. (при повышении в должности или категории и т.д.);

е) объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

1.5. Цели управления карьерой

со стороны предприятия:

- эффективное использование профессиональных способностей персонала в интересах дела, достижения целей и решения задач предприятия;

- своевременное обеспечение предприятия необходимым количеством персонала с соответствующим профессиональным опытом;

- создание эффективных стимулов для трудовой мотивации и профессионального развития персонала;

- обеспечение относительно стабильного состава персонала.

со стороны персонала:

- достижение более высокого должностного статуса на предприятии, возможность получения более высокой оплаты труда;

- получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

- развитие профессиональных способностей за счет предприятия.

2. Формирование карьеры

2.1. При формировании карьеры персонала учитывается потребность карьерного роста на ближайшую и отдаленную перспективу в связи с перемещениями, увольнениями, переездом в другую местность, уходом на пенсию, окончанием срока действия трудового договора и прочими условиями.

2.2. При формировании карьеры недопустима дискриминация специалистов по признакам пола, происхождения, национальности, религиозных и политических взглядов.

2.3 Для хорошего мотивирования примерно один раз в год сотрудник должен проходить обучение. Организация профессионального развития работников должен включать:

- профессиональное обучение, переподготовку на базе профильных учебных заведений и повышение квалификации работников с указанием форм и сроков подготовки;

- расширение сферы деятельности;

- инструктаж, наставничество, ротацию;

- самообразование;

- специальную подготовку по самоорганизации карьеры (семинары, консультации, собеседования и т.д.).

2.4 Должны быть четко и объективно выстроены цели. Для этого должны быть четко сформулированы критерии перехода с одной должности на другую.

2.5 Весь персонал должен быть ознакомлен с планом карьерного роста (карьерограммой).

2.6 После разработки критериев комиссия оценивает насколько им соответствуют сотрудники, претендующие на изменение должности.

2.7 После оценки проводится аттестация с целью ротации персонала.

2.8. Оценку персонала предприятия осуществляет кадровая комиссия.

По каждому из выявленных кандидатов проводится открытое поименное голосование.

Решение комиссии принимается простым большинством голосов присутствующих на заседании членов кадровой комиссии.

2.9. Состав кадровой комиссии утверждается приказом генерального директора предприятия.

В кадровую комиссию предприятия могут быть включены экспертные группы по отдельным направлениям формирования карьеры.

2.10. По результатам заседания кадровая комиссия (с учетом мнения экспертной группы) принимает одно из следующих решений:

- о росте сотрудника и перемещения его на другую должность

- об отказе и направления его на обучение.

2.11. Решение кадровой комиссии оформляется в виде протокола, подписанного председателем, членами и секретарем комиссии.

Таким образом, составлено положение о карьере фармацевтов / провизоров аптечных учреждений предприятия.

Заключение

В ходе выполнения выпускной квалификационной работы согласно определенной цели, поставленным задачам мы пришли к следующим выводам.

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

Различают несколько видов карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, специализированная, неспециализированная, вертикальная, горизонтальная, ступенчатая, скрытая.