Мотивация в условиях малого бизнеса

6. Вознаграждение сотрудников должно быть честным и справедливым(37).

1.2 Особенности мотивации на малых предприятиях

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик.

1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса -- свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.

2. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.

3. Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.

4. Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.

5. Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.

6. Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.

7. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. Принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем могут принести предприятию дополнительные заказы и предложения.

8. Одна из самых важных проблем работников малого предприятия -- социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками -- Трудовой кодекс РФ.

9. Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.

Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих: место работы находится недалеко от дома, работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов, тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы, достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются, у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста, работники могут принимать участие в процессе принятия решений, заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях, малые предприятия не ограничены многочисленными правилами, участие в доходах предприятия, работники могут стать акционерами или партнера.

Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. В целом управление персоналом малого предприятия представляет собой мало систематизированный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом. Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе.

Общение должно быть двусторонним процессом между работодателем и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам следующую информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам.

Обратная связь обеспечит на предприятии:

· нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя;

· отсутствие слухов и жалоб;

· сплоченность коллектива, доверительность отношений;

· оперативность в решении проблем персонала.

Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:

1. беседы один на один: общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение;

2. создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала: каждое малое предприятие должно иметь руководство (справочник) для персонала с полной информацией о направлениях деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех работников;

3. доску объявлений: это эффективный способ передачи сообщений всему персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;

4. ящик для предложений: руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание.

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого предприятия должен стимулировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:

1. заработная плата -- работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает;

2. условия труда -- работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия;

3. социальные возможности -- предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;

4. предоставление самостоятельности -- предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).

Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии у руководителя формируются тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом. Важным аспектом во взаимодействии с персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии. Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей работника у работодателя наиболее важное значение имеют обязанности руководителя по обеспечению здоровых и безопасных условий труда, охраны труда для всех работников его предприятия. Руководитель малого предприятия должен разработать программу в области охраны здоровья и безопасности труда. В соответствии с Трудовым кодексом РФ (ст. 212) работодатель обязан обеспечить безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а также применяемых сырья и материалов, применение средств индивидуальной и коллективной защиты работников, соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте и т. д. Данный перечень обязанностей работодателя по обеспечению им охраны труда не является исчерпывающим. Он дополняется соответствующими стандартами безопасности труда по конкретным видам работ, другими законами и нормативными актами, а также коллективными договорами и соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка (20).

На мотивацию сотрудников в малом бизнесе во многом влияют внешние условия. Так, такие вида малого бизнеса, как рынок недвижимости, туризм зависят от рынка. Спрос на услуги нестабилен. Так, в агентстве по недвижимости ООО «Берег» сотрудники могут по 2 месяца не получать заработную плату. Оклад им не выплачивается. Их заработок - процент от каждой сделки.

У туристических агентств спрос на услуги зависит от времен года. Летом клиентов значительно больше, чем в зимнее время.

1.3 Классификация стимулов трудовой деятельности

Типы мотивации. Стимулирование труда как способ управления персоналом предполагает использование всей гаммы существующих форм и методов трудового поведения (см рис. 1.4)

Рисунок.1.4 - Классификация стимулов трудового поведения

Важно также отчетливо представлять, что мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов (см рис.1.5).

Эта мотивационная модель может видоизменяться в зависимости от типа индивида, на которого направлено управленческое воздействие.

В Российской Федерации основная масса работников в настоящее время относится ко второму типу мотивации: мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате. Поэтому одной из основных форм стимулирования является заработная плата (17).



Рисунок. 1.5 - Модель управленческого воздействия на работников

2.3 Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам

Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:

1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось; нейтральной; отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается. Понятийная модель "Мотивация-стимул" устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в Таблице 3 Приложения 1.

Применение модели. Описанная модель "Мотивация-стимул" может применяться при формировании политики стимулирования персонала. Возможны следующие варианты такой политики:

1. Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить "вымывание" персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

2. Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала. На Рис. 3 Приложения 2 показаны основные этапы реализации двух названных вариантов политики стимулирования (27).

1.4 Современные материальные системы стимулирования труда персонала

При разработке систем мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в организации следует учитывать следующие составляющие (см. рис. 1.6.):

Рисунок. 1.6. - Схема комплексной мотивации

В процессе мотивации сотрудников можно выделить управленческие инструменты:

1. Бонусы, премии. Эффективный элемент, однако по причине высокой мотивационной эффективности , руководители слишком часто и регулярно их используют, премии автоматически становятся гигиеническим фактором и теряют свою эффективность.

2. Компенсационный пакет - оплата мобильной связи, служебный транспорт, медицинская страховка. Недостаток один - мотивационный инструмент быстро становится гигиеническим. Сюда же можно отнести: обеды в офисе, чай, кофе, микроволновка, холодильник.

3. Нематериальные поощрения: дипломы, публичная похвала на собрании, доска почета. Преимущество инструмента - редко переходит в разряд гигиенических факторов.

4. Порицания - не должно быть публичного унижения, направлено на желание человека поднять свой статус.

5. Корпоративные мероприятия: позволяет сплотить коллектив, удержать ценного сотрудника, не поднимая ему зарплату, «тим билдинг».

6. Коучинг, полевой тренинг. Внимание, наставничество, забота мотивируют человека, повышают эффективность его работы.

7. Расширение полномочий - «обогащение должностных обязанностей».

8. Соревнование сотрудников. Может быть совмещен с бонусированием (37).

К материальным методам мотивации можно отнести:

1. Стимулирование работников с повышением производительности труда на предприятии. Общепринятой формулой для расчета является отношение полученного результата к затратам труда. В качестве результата может использоваться объем произведенной продукции в натуральном, стоимостном или трудовом выражении. В стоимостном выражении объем продукции выражается через показатели реализованной и товарной продукции, добавленной стоимости и др. В натуральном выражении объем продукции определяется в тоннах, метрах и т. п. Трудовой метод измерения производительности труда предполагает учет результатов работы в нормо-часах или рассчитывается через трудоемкость единицы продукции. При определении затрат труда могут использоваться отработанные или оплаченные человеко-часы, человеко-дни, численность всего персонала или численность только рабочих в зависимости от той задачи, на решение которой направлена система стимулирования с учетом коллективных результатов труда. Возможен и другой вариант, когда фонд заработной платы, сформированный по нормативу от объема реализованной продукции, корректируется на коэффициент динамики или выполнения плана производительности труда. При распределении коллективного фонда поощрения индивидуальную производительность труда можно определить для сдельщиков через процент выполнения норм выработки, для повременщиков - через выполнение нормированных заданий. Используется и множество других оценочных показателей, характеризующих результаты и затраты труда тех или иных работников.

Из Положения о премировании ООО «Волна» г. Москва:

В связи с юбилейными датами производится выплата денежной премии, размер которой определяется из стажа непрерывной работы:

- при стаже до 5 лет - премия не выплачивается

- при стаже от 5 лет до 10 лет - 25% должностного оклада

- при стаже работы от 10 до 15 лет - 50% должностного оклада

- при стаже работы более 15 лет - 75% должностного оклада

В агентствах по недвижимости сотрудники получают процент от каждой сделки.

2.Поощрение работников за сокращение издержек производства. Этот метод стимулирования является одним из наиболее актуальных. От себестоимости продукции, которая определяется издержками, зависит ее конкурентоспособность, прибыль и стабильность функционирования предприятия. Сокращение издержек может быть получено как за счет опережающих темпов увеличения объема производства по сравнению с издержками, так и при неизменных объемах за счет сокращения затрат на производство продукции. Сокращение издержек на единицу полезного эффекта может быть достигнуто и за счет повышения качества продукции. Таким образом, этот метод позволяет решать проблемы не только сокращения издержек, но и повышения качества выпускаемой продукции. Если достигается экономия какого-либо вида ресурсов, то сотрудники поощряются за полученную экономию.

Использование VoIP GSM шлюзов в малом бизнесе позволяет значительно снизить расходы на мобильную связь как сотрудникам компании - абонентам сотовых сетей, так и стационарным абонентам корпоративной сети при звонках с мобильного телефона в город и наоборот. Кроме того, расходы на междугороднюю и международную мобильную связь также будут сведены к минимуму. Для малого бизнеса достаточно одного или нескольких шлюзов AllVoIP AV3104 GSM, напрямую подключенных к Интернету.

ООО «Бизнес-консультант» заключило договор с промышленным предприятием на выполнение работ по управленческому консультированию, связанному с внедрением системы менеджмента качества. Общая сумма договора составила 600000 руб. (без учета НДС). Срок выполнения 4 месяца. Со стороны консалтинговой фирмы в проекте предполагается занять пять человек. Ежемесячные должностные оклады работников ООО «Бизнес-консультант», занятых в проекте, составляют 315000 руб. Прочие расходы на выполнение проекта по плану составляют 85000 руб. В соответствии с Положением о премировании работников ООО «Бизнес-консультант» работники получают бонусы по завершении проекта в размере 80 процентов от разницы между доходами фирмы по проекту и расходами на его осуществление, при условии рентабельности 25 процентов. Плановые суммы 379 000 руб. (из них вознаграждения по должностным окладам 315 000 руб. и бонусы по завершении проекта 64000 руб.), то есть в среднем 94 750 руб. в месяц (379 000 руб. / 4 мес.). Фактически работы по проекту были завершены и сданы заказчику по истечении трех месяцев. Прочие расходы консалтинговой фирмы на выполнение проекта фактически составили 75000 руб. Реальные суммы вознаграждения работников по итогам выполнения проекта составили 371 250 руб. (из них вознаграждения по должностным окладам 236250 руб. и бонусы по завершении проекта 135000 руб.), то есть в среднем 123750 руб. в месяц (371 250 руб. / 3 мес.). В течение четвертого месяца каждый из пяти освободившихся работников может быть задействован в другом проекте. Таким образом, по истечении 4 месяцев работники получат как минимум 450000 руб. (371 250 руб. + 78 750 руб.). В среднем за четыре месяца каждый из работников получит 112500 руб., что на 18,7 процента превышает плановое значение (112 500 руб. / 94 750 руб. x 100% = 118,7%) (25).

3. Поощрение работников за увеличение прибыли. Система участия работников в прибыли предприятия характеризуется следующими особенностями:

- формируется корпоративный интерес, стимулирующий работников к достижению хороших коллективных результатов;

- в прибыли отражается результативность не только предпринимательской деятельности, но и труда работников;

- система участия работников в прибыли, по сравнению с методами стимулирования с повышением производительности и дохода, более наглядна, понятна и не требует сложных расчетов;

- проблема распределения прибыли между трудом и капиталом находит свое решение в переговорном процессе между работодателями (предпринимателями) и представителями трудового коллектива.

При применении данной системы стимулирования предпочтение желательно отдавать участию в прибыли до вычета налогов. Рядовые сотрудники российских предприятий не искушены в вопросах бухгалтерского учета и финансов, а потому прибыль до вычета налогов, которая должна контролироваться финансовым и налоговым ведомствами, может рассматриваться сотрудниками как положительный признак. Возможен и другой подход к определению распределяемой прибыли, когда ее базисная величина корректируется по определенным факторам, основными из которых являются процент на собственный капитал и оплата труда предпринимателя. Среди других корректирующих факторов может быть выделена премия предпринимателю за риск. Этот вид премии применяется в зарубежной практике тогда, когда предприниматели несут неограниченную ответственность, т. е. отвечают личным имуществом за результаты деятельности предприятия. Кроме того, определенная часть прибыли инвестируется в развитие предприятия.

Критерии и балльные оценки результатов труда представлены в Приложении 3.

Если сотрудник проработал на предприятии 5 лет, ему начисляется один балл. Затем за каждый последующий год работы также присуждается один балл.

Система распределения прибыли по результатам индивидуальной оценки труда требует тщательной и вдумчивой проработки. Она может дать положительный эффект только в том случае, если процесс оценки хорошо подготовлен, правильно выбраны оценочные показатели, большинство сотрудников положительно оценивает эту систему, оценщики прошли соответствующее обучение. В противном случае подобная система может дать отрицательный результат, исправление которого потребует времени и дополнительных затрат.

Возможен вариант распределения прибыли на первом этапе по структурным подразделениям в соответствии с вкладом каждого из них в общие результаты, а уже затем - индивидуально каждому сотруднику. Чтобы система участия работников в прибыли предприятия была эффективной, необходимо соблюдение следующих условий:

- при выборе формы участия работников в прибыли предприятия должны учитываться конкретные условия социально-экономической среды, особенности производства и состав персонала на объекте внедрения;

- доля прибыли, направляемой на вознаграждение работников, должна определяться с учетом соотношения фактически выплачиваемой и рыночной заработной платы, выделения необходимого минимума средств для поддержания конкурентоспособности производимой продукции, а также согласованной между работодателем и профсоюзами политики развития производства и персонала;

- участие в прибыли предприятия должно дополняться привлечением работников к управлению, к процессу выработки и принятия решений, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет новаторской, творческой деятельности персонала;

- в основе системы вознаграждения за счет части прибыли должны лежать показатели, на которые работники могут оказать реальное воздействие;

- целесообразно привлекать рабочих и служащих к разработке систем участия в прибыли, поскольку им порой лучше, чем менеджерам, видно, за счет каких источников можно увеличить прибыль, какие факторы являются ключевыми на их участках и соответственно за что нужно вознаграждать;

- законодательство, определяющее порядок налогообложения прибыли, должно предусматривать соответствующие льготы предприятиям, использующим часть полученной прибыли на стимулирование работников.

Известно, что на малых предприятиях рост заработной платы сильно зависит от роста прибыли. Рассмотрим на примере. Проанализировав штатное расписание НОУ УК «Ульяновскавтотранс» с 2009 года по 2012 год оклады штатных сотрудников изменились в следующем размере (см. таблица 1.1)

Таблица 1.1- Оклады согласно штатного расписания за период с 2009-2012 г.

Должность	2009	2010	2011	2012	Рост оклада	Прирост %	Рост оклада в руб.
Мастер производственного обучения	5810	6640	6640	8000	137	37	2190
Преподаватель	4330	4330	4330	4611	106	6	281
Директор	12000	12000	12000	12000	-	-
Заместитель директора	8000-10000	10000	10000	10000	125	25	2000
Заместитель главного бухгалтера	9000	9000	9000	9000	-	-
Бухгалтер	6000	6000	9200	9200	153	53	3200
Инспектор по кадрам	4800	4800	4800	6000	125	25	1200
Главный механик	6000	6000	6000	6000	-	-
Заведующий учебной частью	6000	6000	6000	6000	-	-
Инспектор по учебной работе	4800	4800	4800	4800	-	-
Слесарь по ремонту автомобилей	4400	4400	4400	6000	150	50	1600
Уборщик служебных помещений	4330	4330	4330	4330	-	-
Продолжение таблицы 1.1
1	2	3	4	5	6	7	8
Юрист			6000	6000	-	-
Кассир		4330	6000	6000	138	38	1670
Электрик	6520	4330	6000	6000	-	-92	-520
Сторож		4000	4330	4400	110	10	400

Из таблицы видно, что наибольший прирост в окладе у слесаря по ремонту оборудования - 50%, что связано с увеличением объема работ, у кассира - 38%, по этой - же причине, мастера производственного обучения - 37% по причине наибольшей нагрузки на учебный процесс в отличие от преподавателей. У электрика из-за снижения объема работ наблюдается снижение оклада на 520 рублей. Общая сумма прироста составила 10541 рубль 00 копеек.

Фонд заработной платы исследуемого предприятия представлен в таблице 1.2.

Таблица 1.2. - Изменение фонда заработной платы за 2009-2012 год

2009	2010	2011	2012
85470	108550	396870	439933

Рост фонда заработной платы составил за период с 2009 г по 2012 год 354 тысячи 463 рубля.

Рост прибыли за период с 2009 г. по 2011 г. представлен в таблице 1.3

Таблица 1.3 - Изменение размера прибыли в период с 2009 г по 2011 г.

2009	2010	2011
10800	13200	14400

Исходя из положительной динамики в росте прибыли, следует вывод о том, что деятельность предприятия стабильна, что позволяет изменять оклады штатным сотрудникам по мере необходимости.

В целом, как пояснил руководитель, каждый год ожидается подъем оклада мастера производственного обучения на 10%.

5. Участие работников в капитале

Чтобы заинтересовать работников в конечных результатах производства, используют их участие не только в прибыли, но и в капитале предприятий. Выбор формы вознаграждения в определенной степени зависит от целевых установок компании. В условиях стабильной работы целесообразно часть прибыли направить на стимулирование работников. Если же решается задача наращивания объемов производимой продукции, требующая соответствующих инвестиций в производство и привлечения дополнительных работников, то, возможно, предпочтительнее на стимулирование персонала направлять часть акций.

Разработка систем стимулирования труда и мотивации персонала на предприятиях может быть представлена как «Положение о заработной плате и материальном стимулировании сотрудников», в котором указывается оклад сотрудника и система премирования по результатам работы, а также предусмотрены надбавки в виде коэффициентов: повышающий коэффициент к окладу и стимулирующий коэффициент, коэффициент за выслугу лет на предприятии. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев). Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников компании (9). Примером участия работников в капитале на малом предприятии может служить «Положение о премировании», разработанное в НОУ УК «Ульяновскавтотранс».

Система прямой материальной мотивации. Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты). Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами. Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника. Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации. Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов:

-Выделение категорий персонала компании по отношению к основному продукту.

-Описание и анализ рабочих мест (должностей).

-Классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности.

-Тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате.

-Установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости.

Система косвенной материальной мотивации. В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам, которые можно разделить на 2 блока:

-Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством):

-Оплата больничных листов;

-Оплата ежегодных отпусков;

-Обязательное медицинское страхование;

-Отчисления на обязательно пенсионное страхование.

-Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе):

· Добровольное медицинское страхование (работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги);

· Медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.);

· Пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации);

· Оплата времени болезни (некоторые компании предоставляют работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю);

· Страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, бесплатно для работника);

· Оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день);

· Оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании;

· Оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели);

· Для акционерных обществ - возможность приобретения акций акционерами компании;

· Компенсация услуг сотовой связи;

· Доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или компенсация стоимости проезда;

· Оплата расходов на оздоровление сотрудников (оплата путевок - полностью или частично);

· Оплата обедов;

· Оплата детских садов для детей сотрудников компании;

· Оплата посещения фитнес-клубов;

· Выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.п.

Система бенефитов не ограничивается вышеуказанным перечнем компенсаций, а адаптируется как для каждой конкретной компании, так и для конкретного работника.

Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно используется на Западе, в Москве и Санкт-Петербурге, как один из методов привлечения и удержания высококлассных специалистов (4).

Компания «Лафарж-Цемент» в исключительных случаях помогает своим сотрудникам получить диплом МВА и приобрести жилье. Чтобы воспользоваться одной из этих льгот, нужно демонстрировать очень высокие показатели на протяжении последних лет работы и входить в так называемый золотой кадровый резерв (12).

1.5 Системы нематериальной мотивации трудовой активности

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективности труда.

Традиционные методы нематериального стимулирования:

ь Обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса) ;

ь Гибкий график рабочего времени (проектная система работы);

ь Приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;

ь Регулярная «горизонтальная» ротация кадров;

ь Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте;

ь Предоставление места для парковки автомобиля;

ь Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.

ь Устная и / или письменная благодарность за эффективную работу / реализованный проект;

ь Проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

ь Выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них;

ь Размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть;

ь Издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании;

ь Награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие фирмы», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу;

ь Проведение корпоративных праздников для сотрудников (5).

Нетрадиционные способы нематериального стимулирования (в отечественной практике используются довольно редко):

v Предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.) ;

v Подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п.

При внедрении системы нематериального стимулирования на действующем предприятии и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. По результатам диагностики могут быть определены следующие категории сотрудников:

Сотрудник-индивидуалист - не отождествляет свои интересы с интересами компании, ориентирован на максимальную материальную мотивацию.

Сотрудник-коллективист - считает себя членом команды, отождествляет свои интересы с интересами компании (6).

В Maxitechgroup в конце каждого года проводят опрос сотрудников, чтобы выявить самых успешных работников. Пятерке сотрудников, получивших самые высокие оценки, вручают золотые значки с бриллиантом. Результат проекта: четверо из пятерки лучших сотрудников 2009 года не только продолжают трудиться в компании, но и успешно делают карьеру. Став руководителями отделов или заместителями. Причем теже самые люди были удостоены наград по итогам 2010 и 2011 гг. Сами значки победители надевают лишь в особо торжественных случаях(12).

На нефтехимическом предприятии итоги конкурса «Сотрудник года» решили подвести во Дворце культуры на праздновании Дня химика(12)

Директор по персоналу выработал следующий баланс поощрений и наказаний: на начальном этапе работы в организации сотрудник за усердную работу получает премию, через некоторое время - возможность взять отгул на один день раз в месяц. Как только работник начинает расслабляться и допускает ошибку или провинность, влекущую за собой отрицательные последствия для компании, его на один месяц лишают возможности взять отгул, а затем. Если это не действует, лишают премии (12).

Очень часто персонал покидает малые предприятия, находя работу либо ближе к дому, либо высокую заработную плату. Часто такая тенденция наблюдается в агентствах по недвижимости, страховых компаниях, туристических агентствах, на предприятиях, занятых производством. У менеджера по персоналу возникает вопрос: как остановить «текучку кадров», так необходимых организации.

Директор по персоналу одной из компаний нашел следующий выход из подобной ситуации. Из компании уходили инженеры. Он проанализировал аналитические отчеты, в которых был указан стаж сотрудников, работающих в должности инженера, в отчетах упоминались проекты, в которых они участвовали. Затем было проведено собрание коллектива, приуроченное к сдаче крупного проекта. На собрании присутствовал гендиректор, представитель заказчика проекта. Гендиректор со сцены поздравил каждого инженера, отметил его основные заслуги, пожал ему руку и вручил почетную грамоту. А затем представитель заказчика подарил собравшимся вымпел «Коллективу сервисного центра - за высокий профессионализм, сплоченность, отличное качество работы». В последующие два года инженеры не увольнялись (12).

Еще один способ избежать текучки кадров - принимать на работу зрелых сотрудников по двум причинам: первая - меньше платить: решены основные жизненные проблемы, личные потребности стали более скромными. Вторая причина - неконфликтность. Люди адекватно оценивают шансы на трудоустройство, на адаптацию в коллективе. На практике это объясняет повышенную стрессоустойчивость, готовность к подчинению (30).

2. Характеристика предприятия

В настоящее время автомобиль стал самым распространенным видом передвижения. В городе за короткое время возросло количество автошкол, на 2012 год - 45, предлагающих свои услуги. Все они способны выдерживать конкуренцию, что приводит к борьбе за потребителя услуги. В каждой из школ преподают профессиональные мастера производственного обучения и преподаватели с многолетним опытом работы. Большинство автошкол представляют из себя частные организации с небольшим штатом сотрудников. В связи с популярностью услуги в настоящее время актуальным вопросом для руководителей автошкол стал вопрос о видах мотивации персонала в условиях конкуренции.

Автошкола - малое предприятие, форма собственности - частная. Негосударственное образовательное учреждение Учебный комбинат «Ульяновскавтотранс» было основано в 2007 году. Вид деятельности - предоставление образовательных услуг. В настоящее время имеет 6 филиалов в пределах города: ул. Ленина, д. 104 а, ул. Корунковой, д. 15, ул. Ефремова, д. 52 В, ул. Пушкинская, д. 4а, офис 317 и один филиал в Новоульяновске, ул. Ульяновская, д. 24., Новый город, ул. 40 лет Победы, д. 7. Коллектив автошколы составляет 55 человек. В основном это люди со средним профессиональным образованием, редко с высшим профессиональным. Коллектив дружный, практикуется взаимопомощь. В настоящее время увольнения в организации редки, конфликты возникают изредка. Увольнения в автошколе незначительны. Основная причина увольнений - собственное желание. Общий рост преподавательского состава отражен на диаграмме. ( см. Приложение А «Динамика движения преподавательского состава автошколы за период с 2008 года по апрель 2012 года). Из диаграммы видно, что по сравнению с 2008 годом коллектив в 2012 году вырос на 42 человека.

Одной из форм сплочения сотрудников в коллективе является празднование юбилейных дат, дней рождения сотрудников, участие в конференциях, посвященных предоставлению образовательных услуг автошколами.

Курт Левин выделил три стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный. Руководитель исследуемой автошколы использует «смешанный» тип руководства коллективом, который проявляется с одной стороны в единоличном принятии решений в вопросах приема на работу новых сотрудников, в выплате премий, заработной платы, с другой стороны руководитель демократичен - советуется с коллективом по вопросам, касающихся маркетинга, покупки автомобиля, организация праздничных мероприятий.

Прежде чем рассматривать вопрос о мотивации персонала, необходимо понять для чего и ради чего существует автошкола, каковы ее цели на текущий год.

Миссия исследуемой организации звучит следующим образом:

«Предоставление качественных образовательных услуг в области управления транспортными средствами во все сезоны года».

Цель на текущий год:

Увеличение прибыли организации на 30 % до конца 2012 года

Для реализации этой цели перед организацией стоят следующие задачи:

1. Открытие новых направлений деятельности - транспортная безопасность, страхование курсанта на период обучения, предоставление новых видов услуг: подготовка и переподготовка кондукторов пассажирских автобусов, обучение работодателей и работников вопросам охраны труда, проведение государственного техосмотра, открытие новой категории вождения «А».

2. Сохранение сформировавшегося коллектива.

3. Запуск сайта автошколы.

Корпоративная стратегия. В изучаемой автошколе при анализе видов деятельности, согласно матрицы Ансоффа, была выявлена стратегия развития товара на существующем рынке. В целях привлечения новых клиентов и достижения поставленной цели - увеличение прибыли на 30% до конца текущего года было открыто новое направление в деятельности - транспортная безопасность, оценка уязвимости объектов транспортной инфраструктуры (состояние защищённости объектов транспортной инфраструктуры и транспортных средств от актов незаконного вмешательства - Федеральный закон Российской Федерации от 9 февраля 2007 г. №16-ФЗ «О транспортной безопасности»), введено страхование курсанта на период обучения. Введены новые виды услуг: подготовка и переподготовка кондукторов пассажирских автобусов, обучение работодателей и работников вопросам охраны труда, проведение государственного техосмотра, открытие новой категории вождения «А» (см. таблица № 1.4)

Таблица № 1.4. - Матрица Ансоффа

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Бизнес-стратегия - у автошколы много конкурентов (45 автошкол), поэтому коллектив автошколы постоянно противостоит резко изменяющимся внешним условиям. Сегмент рынка - образовательные услуги в области управления транспортным средством. Согласно матрицы Портера к автошколе применима стратегия дифференцирования, которая находит выражение в том, что на комбинате работают квалифицированные преподаватели с многолетним стажем работы и мастера производственного обучения с опытом вождения от 10 лет. Раз в год обновляется парк автомобилей, площадка для занятий, на которой в последующем курсанты сдают экзамен. Руководитель автошколы в дальнейшем собирается концентрироваться на выбранном сегменте рынка. (см. таблица 1.5)

Таблица 1.5. - Матрица Портера

		Неповторимость продукта	Преимущества в себестоимости
Стратегическая цель	Вся отрасль	Дифференцирование	Лидерство в области затрат
	Один сегмент	Концентрация на сегменте

Финансовая стратегия - автошкола использует собственные финансовые ресурсы, не берет кредитов, часть помещений автошколы сдаются в аренду.

В рамках дипломной работы более подробно будет рассмотрена стратегия управления персоналом. В автошколе используют разные типы мотивации сотрудников: материальные методы и нематериальные. В 2010 году были разработаны критерии по выбору «Лучшего мастера производственного обучения и преподавателя», с 2011 года за успешную сдачу экзаменов курсантами с первого раза мастерам производственного обучения выплачивают премию в размере 500 рублей, «новичкам» - мастерам производственного обучения предоставляют новые автомобили спустя 3 месяца, стимулируя таким образом персонал работать без замечаний. В первый месяц мастера производственного обучения работают с наставником. Предусмотрены премии к юбилейным датам, дням рождения, скидки на обучение для родственников.

Предусмотрен дополнительный заработок для работников, которые занимаются привлечением клиентов (договора подряда).С одной стороны, это способствует увеличению прибыли, с другой - для сотрудника дополнительное денежное вознаграждение, что можно рассматривать как стимул к трудовой деятельности. Для отдельных сотрудников предусмотрено совмещение профессий: архивариус - юрист, заместитель директора - главный механик, инспектор по кадрам - менеджер по набору, сторож-слесарь по ремонту автомобилей.

В комбинате действует линейно-функциональная структура управления, которая реализует принцип единоначалия. Большинство штатных сотрудников напрямую подчиняются директору комбината. (см. рис. № 1).На май 2012 года создано 6 филиалов (см. рис № 2). Отдел кадров отсутствует. Управление персоналом строго выстроено: преподаватели и мастера производственного обучения подчиняются заместителю директора по учебным вопросам, бухгалтерия и специалисты - директору, АХО - заместителю директора по общим вопросам. Подбором персонала и его увольнением занимается непосредственно заместитель директора по учебным вопросам, решение о приеме персонала принимается единолично директором учреждения.

Общая численность персонала по состоянию на май 2012 года составляет 55 человек. Среди них преподавателей - 12 человек, мастеров производственного обучения - 27, администрация , АХО - 16.

Вакансии в автошколе редки. Текучесть персонала на испытательном сроке отсутствует. Для подбора на вакансию мастера производственного обучения используется кадровый резерв. Изредка людей принимают на работу с биржи труда г. Ульяновска. Текучесть персонала в автошколе низкая. За 6 месяцев 2012 года были уволены 7 человек. Один по причине отсутствия необходимой работы, 2 человека нашли более высокий заработок, остальные - по собственному желанию.

Скорость закрытия вакансии от 3 дней до месяца в зависимости от должности. Вакансия мастера производственного обучения была закрыта в течении 3 дней, менеджера - в течении 14 дней, сторожа - 1 месяц.

Решение о приеме людей в организацию принимает единолично руководитель. Преимущество при приеме на работу имеют люди пенсионного , либо предпенсионного возраста.

На период испытательного срока людей принимают по договорам оказания услуг, по которым осуществляется окончательный расчет с сотрудником. Размер оплаты услуг устанавливается руководителем при собеседовании. После приема в организацию «новички» проходят адаптационный период, который продолжается до 1 месяца. В период адаптации сотрудники получают премию и оклад согласно штатного расписания. «Новички» участвуют в конкурсе на «Лучшего преподавателя и мастера производственного обучения» с выплатой премии.

После года работы в организации сотрудники могут воспользоваться скидками на обучение как для себя, так и для ближайших родственников. Также к дням рождения сотрудникам выплачивают премии.

К юбилейным датам для сотрудников организации предусмотрены разовые выплаты в размере от 3000 до 5000 рублей в зависимости от количества исполнившихся лет.

Тем, кто отработал в организации 5 лет, либо на предприятиях автотранспорта от 5 до 10 лет к «Дню автомобилиста» вручают Почетные грамоты от Министра транспорта и промышленности по Ульяновской области.

На сегодняшний день в автошколе есть люди, которые отработали 5 лет: мастеров производственного обучения - 2 человека, преподавателей - 1 человек, 3 года: заместитель директора, заместитель главного бухгалтера, мастеров производственного обучения - 4 человека, преподавателей - 2 человека.

К Новому году для работников, у которых есть дети в возрасте до 14 лет предусмотрены новогодние подарки.

К праздничным дням: «День автомобилиста», 23 февраля, 8 Марта предусмотрены премии в размере 500 рублей для сотрудников, которые отработали в организации от 1 года.

С этого года коллектив автошколы стал принимать участие в тренингах по теме «Организация обучения управления транспортными средствами». С июня 2012 года мастерам производственного обучения выплачивают материальную помощь в размере 4 000 рублей к ежегодному отпуску.