Влияние эффективного использования трудовых ресурсов на результаты коммерческой деятельности предприятия

Ликвидация целодневных и внутрисменных простоев, которые имеют место на предприятие по различным причина - это и опоздания, прогулы, не санкционированные перерывы, необоснованные затраты времени на разные мероприятия не относящиеся к производству, а так же имеющие место большие потери рабочего времени и среди управленческого персонала, позволит значительно увеличить выпуск продукции, которая не требует дополнительных капитальных вложений, позволяющая быстро получить отдачу.

Потери рабочего времени как среди основного персонала, так и среди менеджеров являются следствием отсутствия эффективной организации труда и нечеткого распределения функциональных обязанностей между подразделениями, большие затраты труда так же связанны с документооборотом, что также говорит об относительно низкой организации управления.

Если на производстве работа идет недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку на производстве работают не те люди, они недостаточно мотивированы, профессионально не подготовлены и т.д.

Таким образом можно сделать вывод о том, что именно из-за действующей на предприятие системе стимулирования труда, ставшей сегодня относительно неэффективной, наблюдаются разного рода нарушения трудовой дисциплины, что выражается так же в дестабилизации социально-психологической обстановки на предприятии и является причиной относительно высокой текучести кадров, о чем говорят данные таблицы 17.

Таблица17

Показатели текучести кадров по предприятию (по полугодиям)

Показатели	1 полу-е 2009г.	2 полу-е 2009г	увел./умен., чел.
По соглашению сторон	3	5	+2
По отрицательным мотивам	4	4	-
Не выдержавшие исп. срок	1	1	-
Итого уволенных:	8	10	+2
Общая среднесписочная численность	50	50	-
Коэффициент текучести	0,16	0,2	0,04

Всего по предприятию за 1 полугодие 2009 года уволено 8 человек, что составляет 16 % от общего количества работающих (50), а за 2 полугодие 2009 года - соответственно 10 человек, что составляет 20 %, и говорит о сравнительно высоком коэффициенте текучести кадров.

Коэффициент текучести = Чув. / Чср,

где Чув. - кол-во работников, выбывших по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины.

Анализ текучести кадров проводится ежеквартально и позволяет выявлять причины увольнений работников. Мониторинг данного показателя позволяет принимать соответствующие меры и воздействовать на уровень текучести кадров в отделах предприятия.

3. Мероприятия, совершенствующие управление персоналом на предприятии

3.1 Стратегия развития предприятия ООО «Оригинал»

Сегодня компания ООО «Оригинал» переживается для себя достаточно сложные времена, о чем говорят такие факторы как: сокращение притока новых покупателей; снижение или, как минимум, фиксация на неизменном уровне цен на рыбную продукцию.

Вследствие чего у предприятия, действующего в условиях рынка и непростой экономической ситуации главной проблемой является - проблема выживаемости и обеспечения непрерывности развития. Остро встают вопросы: повышения конкурентоспособности и создание эффективной политики в области устойчивого управления предприятием, поскольку именно это могло бы обеспечить ей как надежный источник получения прибыли, так и хозяйственную устойчивость в долгосрочной перспективе.

Разработка стратегии развития позволит направить усилия на завоевание и удержание устойчивых и выгодных позиций, создания конкурентного преимущества, позволяющего предприятию противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. Руководство предприятия ООО «Оригинал» настроено достаточно оптимистично в своем стремлении увеличить свою долю на рынке.

При выборе стратегии развития компании ООО «Оригинал» необходимо проанализировать свои сильные и слабые стороны с помощью SWOT - анализа, метода основанного на установление взаимосвязи между сильными (слабыми) сторонами и возможностями (угрозами).

Установление связи между сильными (слабыми) сторонами и возможностями (угрозами)

	Возможности · Расширение ассортиментного ряда; · Выход на новые рынки или сегменты рынка; · Качество предоставляемой продукции; · Внедрение автоматизации и современной технологии управления; · Создание собственной сырьевой базы	Угрозы · Снижение покупательской способности; · Замедление роста рынка; · Возрастающее конкурентное давление; · Неблагоприятные политические изменения; · Изменения цен на сырьевые ресурсы.
Сильные стороны · Хорошая репутация у партнеров; · Высоко квалифицированный персонал; · Высокая производительность труда; · Наличие инновационных возможностей и их реализации; · Многолетний опыт работы компании на рынке рыбоперерабатывающей продукции.	Конкурентоспособная фирма в благоприятной среде Увеличение доли рынка, рост объемов продаж, рост прибыли за счет создания определённых конкурентных преимуществ и дальнейшее расширение географических границ рынка сбыта	Сильная фирма в рискованной среде: Потеря рыночных позиций
Слабые стороны · Расчеты с партнерами проводятся с задержкой; · Отсутствие исследование рынка; · Недостаточно устойчивое финансовое положение; · Слабая система продвижения; · Отсутствие эффективной кадровой политики	Слабая фирма, за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Разработка конкурентной стратегии и создание эффективной системы управления за счет собственных финансовых ресурсов	Слабая фирма в рискованной среде (проблемный бизнес) Отсутствие роста объема продаж и прибыльности при усилении конкурентного давления

Сегодня именно кадровый потенциал предприятия является важнейшим стратегическим фактором, определяющим его успех. Поэтому руководству предприятия необходимо пересмотреть сущность управления человеческими ресурсами, которое должно заключаться в том, что люди рассматриваются как достояние компании, добытое в конкурентной борьбе, которое нужно размещать, мотивировать его деятельность, развивать, наравне с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможности роста производительности труда.

Так как компания обладает внутренним потенциалом и реализует достаточно широкий ассортимент рыбной продукции, по приемлемым ценам, но не обладает большими финансовыми ресурсами, то силу компании ООО «Оригинал» можно охарактеризовать как умеренно сильную.

Отрасль, в которой функционирует данная организация, можно отнести к динамично развивающейся, а стратегия компании предполагает долгосрочное повышение эффективности бизнеса на основе развития приоритетных бизнес-направлений.

Таким образом, исходя из анализа силы фирмы и анализа возможностей развития рыбоперерабатывающей отрасли, для данной компании в качестве ориентировочной стратегии управления будет стратегия концентрированного роста, направленной на усиление позиции на рынке, которая состоит именно в том, что компания будет пытаться занять уникальное положение в индустрии, используя свои конкурентные преимущества, позволяющие ей стабильно увеличивать объем продаж, тем самым повышая эффективность всей деятельности предприятия.

Для компании ООО «Оригинал» приоритетным направление является выход на новый уровень своего развития, на основе совершенствования системы управления не только материальными и финансовыми ресурсами, но и трудовыми ресурсами, что стало бы её конкурентным преимуществом в борьбе и позволило бы ей стабильно увеличивать количество покупателей.

3.2 Совершенствование компенсационной политики

Как видно из проведенного выше анализа, на предприятии недостаточно внимания уделяется системе стимулирования труда, в связи с этим предлагаются совершенствовать действующую систему мотивации на основе формирования эффективной компенсационной политике, за счет расширения системы предоставления социальных льгот и гарантий, что позволит стабилизировать коллектив и снизить текучесть кадров, удержать квалифицированных специалистов, что будет являться одним из предлагаемых мероприятий.

Компенсационная политика является инструментом регулирования системы компенсаций (системы стимулирования). Она задает рамки системы компенсаций, благодаря которым становится возможным разработка разного рода процедур и механизмов: формирования базовых окладов, формирования ФОТ и т.п. Подробное описание всех процедур оформляется в Положении об организации заработной платы предприятия.

Компенсационная политика, являющаяся важной частью кадровой стратегии, нуждается в регулярном мониторинге эффективности и развитии. Как и любая другая политика, компенсационная политика имеет одну особенность - даже когда никто в организации (включая ее первых лиц) не видел документа с таким названием, она существует и, оставаясь в тени физических процессов, в действительности, определяет качество и успех отношений работодателя и наемных работников. Продуманность и согласованность компенсационной политики - важнейший фактор роста эффективности труда персонала (что является приоритетной задачей службы персонала), а значит и эффективности компании в целом.

Важным является также тот факт, что компенсационная политика существует не в отрыве от других кадровых процессов и процедур, а в тесной взаимосвязи с ними. Так, отвечая на вопрос, касающийся желаемого производственного поведения работников, компания создает основу для построения системы оценки, а также системы обучения и развития персонала. Определяя условия материального стимулирования работников на испытательном сроке, компания регулирует вопросы найма персонала.

Формируя открытость в отношении основных принципов стимулирования работников, их базовых условий вознаграждения, компания непосредственным образом влияет на атмосферу компании, позволяя формировать более доверительные отношения между работодателем и сотрудниками.

Ранее утвержденная Компенсационная политика на 2003-2009 годы (протокол № 73 от 09.09.2003г.) предприятия ООО «Оригинал» была направлена на становление системы поощрения за результаты, создание и разработку методической базы, направленную на ее реализацию.

Сформированная сегодня, Компенсационная политика на период 2010-2013 годы предусматривает совершенствование и системный подход к реализации целей и задач, внедрение разработанных службой персонала новых направлений мотивационной системы персонала предприятия, их актуализацию.

Основным мотивом для её совершенствование на предприятие послужило то, что традиционная система оплаты как офис-менеджеров так производственного персонала сегодня повсеместно подвергается значительным изменениям. Теперь она включает в себя не только зарплату и премии, но также различные виды льготного страхования и медицинского обслуживания, оплаченное питание, мобильную связь и т.п. «Вес» компенсационного пакета часто бывает решающим фактором в борьбе компаний за лучших сотрудников.

Существующая проблема сегодняшней Политики поощрения наиболее ценных сотрудников была основана на единичных премиях и разовых наградах. Как правило, они назначались только в случае заметных успехов компании или по результатам выполненных работ. Такие компенсации носили непостоянный характер и часто основывались на «устной договорённости и крепком рукопожатии». Сегодня подобная практика уходит в прошлое, так как она не соответствует современной динамике развития кадрового рынка.

В целом, данная тенденция вполне соответствует процессу эволюционного развития всей компаний, большая часть которой сегодня нуждаются в упорядочивании и совершенствовании систем управления персоналом, где ключевую роль играет именно система компенсаций.

Поэтому компания планирует структурировать систему компенсаций и привязать ее к более или менее объективным показателям эффективности, т.е. сделать ее более прозрачной и более гибкой, увеличив предоставление социальных льгот в структуре компенсационного пакета. В частности, планируется внести качественные изменения, в соответствии с происходящими изменениями во внутренней и внешней политики предприятия и стратегии развития, как в первые два элемента, так и в третий элемент составляющей компенсационного пакета, увеличивая в структуре затрат на материальное и моральное стимулирование персонала в среднем на 2% объем так называемых бенефитов - разного рода социальных льгот предоставляемые работникам.

Компенсационная политика компании на период 2010-2013 годы: цели и задачи на будущее

Цели системы компенсаций компании

1. Повышение гибкости систем стимулирования, их способности реагировать на изменение эффективности труда работников изменением размера материального стимулирования.

2. Рост значимости нематериального вознаграждения.

Компания гарантирует уровень компенсаций выше среднерыночного работникам, которые:

1. Берут на себя ответственность за конечный результат,

2. Самостоятельно решают проблемы в рамках зоны их компетенции

3. Творчески подходят к решению поставленных перед ними задач

4. Интересы команды и компании ставят выше личных интересов

5. Инициируют совершенствование деятельности компании

6. Повышают свой профессионализм и компетентность

7. Лояльны по отношению к компании

Задачи системы компенсаций компании:

1. Привлечение и сохранение высококвалифицированных работников

2. Стимулирование достижения задач, стоящих перед компанией.

3. Стимулирование высокой отдачи и преданности компании.

4. Стимулирование инициативы и ответственности работников

5. Стимулирование профессионального и карьерного роста работников

Принципы функционирования системы компенсаций

* Информация о действующей тарифной сетке, базовых окладах, условиях роста базового оклада и факторах, влияющих на определение положения в «вилке» оклада конкретного работника является открытой.

* Уточнение и корректировка действующей в компании тарифной сетки осуществляется не реже одного раза в год (после завершения сезона) в рамках ежегодной «ревизии» действующей системы компенсаций.

* На период испытательного срока любому работнику выплачивается минимальный уровень его базового оклада.

* Тарифный разряд, положение в «вилке» и базовый оклад работников компании может изменяться только на основе оценки результатов их труда и ключевых факторов оценки рабочих мест (должностей) ( Приложение 3).

* Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы в базовом окладе определяется в зависимости от принадлежности должности к категории и принадлежности к конкретному подразделению.

* Показатели эффективности деятельности должности для расчета переменной части заработной платы могут пересматриваться по представлению руководителей подразделений и в рамках ежегодной «ревизии» действующей системы компенсаций

* Основой разработки показателей для расчета переменной части заработной платы является единая для компании система целей и задач на предстоящий год.

* Базовые уровни оценочных показателей для расчета переменной части заработной платы определяются дважды в год, с учетом фактора сезонности.

* Премирование осуществляется за достижение оговариваемых заранее проектных или «временных» задач.

* Постоянные льготы предоставляются всем работникам компании, включая работников, находящихся на испытательном сроке.

* Переменные льготы предоставляются по решению Совета руководителей отделов совместно со службой по персоналу и отдельным категориям работников, а также наиболее активным и ценным работникам компании за успехи, в общем, развитие предприятия.

Основные составляющие компенсационного пакета

Основу Компенсационной политики составляет так называемый компенсационный пакет - это совокупность вознаграждений, получаемых сотрудником за результаты его труда в организации.

Компенсационный пакет, или система вознаграждений, которые используется в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты). Общая структура графически представлена на рис. 2.



Рис. 2 Структура компенсационного пакета.

1. Заработная плата - основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте. Базовый оклад определяется в соответствии с внутрифирменной тарифной сеткой (постоянная часть денежного вознаграждения) и складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время), а так же надбавок. Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом , а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу.

2. Переменная заработная плата выплачивается с учетом индивидуальной результативности труда. Премия за особые результаты. Выплачивается за особые результаты, по решению руководителей компании. Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж, или комиссионные. Переменная часть денежного вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании. Коэффициенты изменения переменной части могут зависеть от увеличения (уменьшения) выручки (прибыли) компании, от процента выполнения (перевыполнения) плана, от изменения других показателей эффективности работы предприятии.

Принцип, использованный компанией для определения соотношения переменной и постоянной частей заработной платы:

* Максимальное соотношение в пользу переменной части заработной платы (30-70, 40-60) должно иметь место для работников подразделений, напрямую влияющих на результаты работы компании (работники отдела продаж, торгового зала, инженерной группы).

* Максимальное соотношение в пользу постоянной части (60-40, 70-30) должно иметь место для работников обслуживающих подразделений (бухгалтерия, IT-отдел, служба персонала).

* Работники вспомогательных подразделений (склад, маркетинг) имеют соотношение постоянной и переменной частей заработной платы 50-50.

* Руководители, отвечающие за результативность работы всего подразделения, не могут иметь менее рискованного соотношения постоянной и переменной частей заработной платы. Например, если работники отдела продаж имеют соотношение постоянной и переменной 40-60, руководитель отдела продаж имеет соотношение 30-70.

3. Социальные льготы рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии:

Постоянные льготы: доставка работников на работу и с работы, подарки ко дню рождения и праздникам.

Переменные льготы: поощрение лучших работников грамотами и ценными подарками, а так же возможностью обучения по "Программе обучения и повышения квалификации работников предприятия ООО «Оригинал» на 2009-2013 годы".

Направление, являющееся нововведением в системе компенсаций на предприятии

Создания условий для обеспечения социально-экономических потребностей работников сегодня является основой совершенствования системы материального и морального поощрения, а так же и всей системы управления персоналом на предприятии, поэтому предприятие планирует расширить объем предоставляемых работникам социальных льгот, в частности - это предоставление возможности обучения и развития персонала, а так же переподготовки и повышения квалификации.

Реализацию этого направления планируется осуществлять в рамках разработанной Кадровой политикой предприятия "Программы обучения и повышения квалификации работников ООО «Оригинал» на 2009-2013 годы". Обучение работников осуществляется в соответствии с утвержденными Планами внутреннего и внешнего обучения работников предприятия на 2009 год и в рамках выделенного бюджета в размере 15% от прибыли предприятия.

С целью проведения организационных мероприятий по проведению практических семинаров, курсов повышения квалификации был заключен договор с Тренинг центром, где и планируется проводить занятия. Работа каждого семинара, тренинга завершается анкетированием участников, составляется отчет о проведении семинара с указанием проблемных вопросов по данному направлению деятельности.

1. Внешнее обучение.

Данное направление обучения играет важную роль в развитии персонала предприятия и является одним из прогрессивных видов повышения квалификации, дает возможность оперативно реагировать на все изменения, происходящие в экономике, законодательной, финансовой сферах. Тренинг центром формируется база данных учебных центров и консультационных компаний по различным направлениям, в частности для менеджеров с использованием учебных курсов по следующим направлениям: «Эффективная работа с персоналом», «Управление качеством», «Бизнес-план предприятия». В области повышения квалификации поддерживаются долгосрочные партнерские отношения с таким учебным заведением как Архангельский технический университет им. М.В.Ломоносова, а так же и другими учебным заведениями города.

По завершении внешнего обучения, согласно требованиям «Регламента о предоставлении отчетов о прохождении внешнего обучения работники предоставляют отчеты о прохождении обучения, раздаточный материал, заполняют анкеты. По перечисленным материалам служба персонала по итогам квартала или года проводится мониторинг, составляются аналитические справки для возможного дальнейшего карьерного роста работника.

2. Производственно-техническое обучение(ПТО).

Основной целью ПТО является совершенствование практических навыков, теоретических знаний, анализ допущенных недостатков и их устранение путем повышения профессионального уровня работников.

В соответствии с "Программой развития обучения и повышения квалификации персонала ООО «Оригинал» на 2009-2013 годы" проводятся так же в Тренинг центре, где выделены помещения и организованы учебные классы.

Производственно-техническое обучение работников цеха проводится в строгом соответствии с Планами. Обучение производственного персонала (рыбопереработчиков, сортировщиков, технологов) должно принять системный характер и осуществляется по Типовым учебным программам, разработанным Тренинг центром с применением интерактивных методов обучения. По завершении курсов работники сдают экзамены, проходят тестирование. Результаты обобщаются работником предприятия, ответственным за обучение и отражаются в отчетах. Отчеты по итогам квартала и года направляются в службу персонала.

Одним из наиболее важных вопросов в части развития персонала предприятия является возложение ответственные за обучение персонала на менеджеров по работе с персоналом. Однако работа по обучению является дополнительной нагрузкой к основным обязанностям, поэтому процессы управления персоналом планируется в дальнейшем автоматизировать.

3. Целевая подготовка.

Данный вид обучения начал осуществляться на предприятия с 2009 года. Целевая подготовка регламентируется «Положением об оплате среднего профессионального, высшего профессионального и дополнительного профессионального образования работников ООО «Оригинал». Тренинг центр работает по данному направлению подготовки специалистов с аграрно-техническим университетом в соответствии с требованиями Типовых правил приема в средние профессиональные учебные заведения. По итогам проводится мониторинг обучения работников в учебных заведениях, ведется контроль успеваемости и посещаемости действующих студентов.

Руководство предприятия совместно со Службой персонала предоставляет возможность обучение в ВУЗе города с 50% скидкой от полной стоимости от обучения работникам, внесшим наиболее значимый вклад в развитие предприятия. Возмещение затрат на обучение за счет предприятия в размере 50% от суммы, установленной учебным заведением, является серьезным стимулом для получения образования и дальнейшей плодотворной работы персонала.

Ответственность за реализацию компенсационной политики

Руководитель компании

* описание вновь создаваемых рабочих мест в подразделении, а также внесение корректив в описания существующих рабочих мест для последующего определения базового оклада должности по действующей тарифной сетке

* трансформация поставленных перед подразделением целей в задачи и оценочные показатели непосредственных подчиненных, подлежащих оценке для формирования переменной части заработной платы

* организация ведения учета выполнения оценочных показателей, стоящих перед сотрудниками подразделения

* установление и пересмотр (по согласованию с руководством) базовых уровней оценочных показателей

Служба персонала

* контроль достижения сотрудниками поставленных задач

внедрение и координация системы компенсаций

* информирование сотрудников об изменениях в системе компенсаций

* консультирование менеджеров по использованию основных инструментов системы компенсаций

* анализ результатов и качества работы системы компенсаций по Компании

Персонал:

* выполнение поставленных задач

* участие в корректировке и уточнении оценочных показателей.

Механизм реализации компенсационной политики

Настоящая компенсационная политика предназначена на долгосрочный период с 2010 по 2013 годы, с учетом внесения корректировок при необходимости.

Выполнение политики будет осуществляться в порядке и в сроки установленные Планом мероприятий по ее реализации (Приложение 4).

Результаты реализации компенсационной политики будут ежегодно оцениваться в соответствии со специально разработанными показателями.

Расчет эффективности первого предлагаемого мероприятия

Финансирование планируемого совершенствования управления персоналом, в частности расширения предоставляемых социальных льгот, составляющих компенсационной пакет и являющимся одним из мощных средством поощряющих работников к плодотворному и качественному труду на предприятии, будет осуществляться за счет бюджетных средств в размере 15% от прибыли.

В результате проведения мероприятий планируется улучшить общую социально-психологическую обстановку в коллективе и снизить текучесть кадров, а так же планируется сократить в двое ущерб (затраты) приносимый текучестью кадров, а это затраты прежде всего связанные с поиском, набором, оформлением новых кадров - 3,5% от условно-постоянных расходов предприятия.

Кроме того наметились значительные улучшения в соблюдение трудовой дисциплине, при этом планируется сократить все затраты времени растрачиваемые на выполнение непроизводственной, случайной работы.

Планируемый прирост производительности труда (ДПт(%)) можно определить по формуле:

,

где Фпл и Фф - фонд времени плановый и фактический соответственно, час (табл. 15);

ДПтпл - планируемый прирост производительности труда, руб./чел.

В результате увеличения производительности труда (Птпл) планируемое увеличении объема товарной продукции (ТПпл ) будет:

ТПпл. = Птпл*Чппп = 938,2*50 = 46910 тыс. руб.,

Увеличение выпуска продукции (Впл) можно определить по формуле:

Впл = ТПпл : Цср. = 46910 : 89,4 = 524,7тонн,

Изменение выпуска продукции (±В) можно определить:

±В = Впл - Впрош. = 524,7 - 481,8 = 42,9 тонн

Прирост объема товарной продукции (ДТП ) будет:

ДТП = ТПпл - ТПпрош. = 46910 - 43074,2 = 3835,8 тыс.руб.

где ТПпл и ТПпрош.- товарная продукция планируемого и прошлого периодов (табл.6 ) , тыс. руб.;

Цср - средняя цена за тонну товарной продукции, руб. (табл. 8);

Чппп - среднесписочная численность предприятия, чел. (табл. 6).

Прирост себестоимости (Эс) в результате прироста объема производства в натуральном выражении составит:

где ±В - изменение выпуска продукции в натуральном выражении, т;

Впл и Впрош. - выпуск продукции планируемого и прошлого (табл. 6) периодов, т;

Спрош. - себестоимость прошлого периода, тыс. руб. ( табл. 6);

Уд.вЗус-п. - удельный вес условно-постоянных затрат в себестоимости - 18%

Экономия (Эс) половины затрат в части условно-постоянных затрат при устранении ущерба от текучести кадров:

Эс = (Спрош.* Уд.вЗус-п.)*3,5/2 = 106,0 тыс.руб.

Общий прирост себестоимости при этом составила:

ДС =Зув - Зум = 593,7-106,0 = 487,7 тыс.руб.

3.3 Автоматизация процессов управления на предприятие

Как видно из проведенного выше анализа, что на предприятие недостаточно внимания уделяется организационной системе управления как по предприятию в целом, так персоналом в частности, о чем говорит нечеткое распределения функциональных обязанностей между подразделениями, дублирование функций, большие затраты труда связанные с документооборотом, поэтому вторым мероприятие планируемым для внедрения может стать автоматизация систем управления.

Так как именно автоматизированным системам сегодня принадлежит важная роль в оптимизации управления как предприятия в целом, так и сотрудниками предприятия в частности, именно они вносят качественно новые изменения в процессы управления персоналом на предприятии.

Поэтому предприятие ООО «Оригинал» планирует осуществить плавный переход со старой информационной системы на базе 1С: Предприятие 7.7 на новую "1С:Предприятие 8.0", данная версия в силу своей адаптированности к российской системе учета и делопроизводства, а также более низкой цене по сравнению с наиболее известными пакетами западных фирм наиболее часто используется малыми предприятиями.

Общие сведения об автоматизированной программе 1С:Предприятия 8.0.

Карточка внедрения
Наименование	Настройка и внедрение программного продукта «1С:Бухгалтерия 8» и присоединениями новых пользователей.
Виды учета	Полный комплект: базовая версия
Вид деятельности	Производство
Базовая конфигурация	Бухгалтерия 8
Версия 1С	8.0
Масштабируемость	Многопользовательская
Автоматизировано рабочих мест	16
Общая стоимость работ, руб.	1540 000

"1С:Предприятие 8.0" - новейшая версия технологической платформы фирмы "1С", на которой разрабатываются решения по автоматизации деятельности компаний.

В ходе разработки новой платформы "1С:Предприятие 8.0" был обобщен многолетний опыт решений на платформе "1С:Предприятие 7.7", проанализированы международные методики управления предприятием (MRP, MRP II, CRM, SCM, ERP, ERP II и др) и учтены все пожелания партнеров и клиентов фирмы "1С". В результате программная продукция была дополнена рядом новых возможностей, позволяющих значительно расширить спектр прикладных задач, которые решаются при автоматизации средних, крупных и мелких предприятий.

"1С:Предприятие 8.0" позволяет увеличивать производительность и масштабируемость прикладных решений, включает новые конфигурации для эффективного управления данными (табличный вид частей документов, отбор по нескольким полям, планирование и т.д.) и мощные средства построения отчетов. Базовые компоненты (бухгалтерия, оперативный учет, расчет) теперь изначально входят в платформу "1С:Предприятие 8.0", а интерфейс стал более комфортным и интуитивно понятным.

Прикладные решения "1С:Предприятия 8.0" стали функциональнее. Механизмы новой платформы позволяют реализовывать большое количество разнообразных функций, которые необходимы для управления современным предприятием.

Предприятие

Размещено на http://www.allbest.ru/

планирует автоматизировать деятельность предприятия в комплексе, а не одного подразделения, установив такие программные модули как: 1С:Бухгалтерия 8

Универсальная программа для автоматизации бухгалтерского и налогового учета: 1С:Управление торговлей 8

Автоматизация торговой деятельности предприятия: 1С:Зарплата и управление персоналом 8

Автоматизация расчета заработной платы и реализации кадровой политики предприятий: 1С:Управление производственным предприятием 8.

Решение, охватывающее основные контуры управления и учета на производственном предприятии

Так как эффект от комплексной автоматизации гораздо ощутимей, в первую очередь за счет того что:

· в потоках информации в организации нет разрывов;

· не требуется осуществлять двойной ввод информации;

· у руководителя есть единая картина происходящего на предприятии, он видит все в "комплексе".

В нашем случае наибольший интерес представляет такое прикладное решение как "Зарплата и Управление персоналом", поэтому раскроем

именно его содержание.

Зарплата и Управление Персоналом

Конфигурация "Зарплата и Управление Персоналом" - прикладное решение нового поколения, предназначенное для реализации кадровой политики предприятия и денежных расчетов с персоналом по следующим направлениям:

· планирование потребностей в персонале;

· решение задач обеспечения бизнеса кадрами - подбор, анкетирование и оценка;

· управление компетенциями и аттестация работников;

· управление финансовой мотивацией персонала;

· эффективное планирование занятости персонала;

· учет кадров и анализ кадрового состава;

· расчет заработной платы персонала;

· исчисление регламентированных законодательством налогов и взносов с фонда оплаты труда;

· отражение начисленной зарплаты и налогов в затратах предприятия.

Конфигурация позволяет вести учет в единой информационной базе от имени нескольких функциональных отделов, которые с точки зрения организации бизнеса составляют единое предприятие.

В конфигурации параллельно ведутся два вида учета: управленческий и регламентированный. Управленческий учет ведется по предприятию в целом, а регламентированный учет ведется отдельно для каждой организации.

Конфигурация "Зарплата и Управление Персоналом" позволяет повысить эффективность кадровой политики предприятия. Конфигурация будет полезна для всех участников, прямо или косвенно с ней взаимодействующих.

Руководство будет иметь полный контроль за происходящим, задавать структуру предприятия и составляющих его отделов, анализировать кадровый состав, принимать управленческие решения на основе полной и достоверной информации. Мощные аналитические отчеты предоставляют пользователю информацию в произвольных разрезах.

Кадровая служба получит ценный инструмент автоматизации рутинных задач, в том числе анкетирования и подготовки отчетов о работниках с различными условиями отбора и сортировки.

Работники предприятия будут уверены в том, что в любой момент смогут быстро получить необходимые им справки, сведения о своем отпуске, данные персонифицированного учета в Пенсионный фонд и т.д.

Представление регламентированной отчетности в государственные органы станет гораздо менее трудоемким процессом. Особенно это касается персонифицированных сведений для Пенсионного фонда.

С целью ведения бухгалтерского учета обеспечена совместная работа конфигурации "Зарплата и Управление Персоналом" с решением "1С:Бухгалтерия 8.0".

Своевременное решение кадровых проблем, организация развития персонала, планирование карьеры сотрудников, современные методы мотивации персонала, создание оптимальных условий для удержания наиболее результативных работников - важнейшие факторы выживания и развития компании. Поэтому автоматизация основных процессов управления персоналом на предприятии в настоящий момент очень актуальна, она позволяет повысить достоверность информации, оперативно получить аналитическую картину кадровых ресурсов предприятия в целом в любой момент.

Современная автоматизированная система управления персоналом предназначена для оптимизации работы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий (помимо бухгалтерии и некоторых других подразделений) и играет большую роль в повышении производительности их труда. В частности, менеджеры по персоналу при помощи таких систем избавляются от выполнения рутинных операций при работе с кадрами, подготовке и учете приказов (существуют оценки, что только на работу с документацией по персоналу кадровики тратят до 60% своего рабочего времени).

Автоматизированное хранение и обработка полной кадровой информации также позволяет эффективно осуществлять подбор и перемещение сотрудников. Кроме того, автоматизированный расчет заработной платы с учетом информации о позициях штатного расписания, отпусках, больничных, командировках, льготах и взысканиях дает возможность работникам бухгалтерии точно и оперативно начислять зарплату, формировать бухгалтерские отчеты, относить затраты на себестоимость. И это лишь некоторые из функций современных автоматизированных систем управления персоналом.

В частности её роль в деятельности предприятий велика, вот только часть возможностей, которые она предоставляет:

· Повышение прозрачности за счет создания единого пространство учета, планирования и анализа;

· Уменьшение количества ошибок;

· Увеличение скорости прохождения информации в организации;

· Предоставление пользователям удобных инструментов для ввода информации;

· Предоставление руководителям возможности контроля и управления предприятием (отделом);

· Повышение эффективности деятельности предприятия (отдела);

· Оптимизация затрат организации;

· Получение конкурентных преимуществ.

Организация

Размещено на http://www.allbest.ru/

работ

Автоматизация предприятия - это всегда сложный процесс. В первую очередь из-за того, что внедрение автоматизированной информационной системы связанно с изменением привычной деятельности множества сотрудников предприятия, а это всегда вызывает сопротивление.

И здесь очень важно правильно провести изменения и внедрить систему. Ключевую роль в этом процессе играют руководитель проекта и методология внедрения. В основу проектов автоматизации была положена собственная методология внедрения и опыт предыдущего внедрения фирмы "1С"

В рамках проекта выделяются следующие этапы:

1. Диагностика и предпроектное обследование;

2. Обследование предприятия и составление технического задания;

3. Разработка и внедрение программного обеспечения (ПО);

4. Сопровождение промышленной эксплуатации информационной системы (ИС).

· Этап №1: Диагностика предприятия и предпроектное обследование предназначен для того чтобы получить общее представление о деятельности предприятия, понять потребности в автоматизации, сформулировать цели проекта и оценить предполагаемые трудозатраты.

В ходе обследования выявляются основные информационные потоки на предприятии и формируется (сверяется) база основной нормативно-справочной документации. Главным требованием в данном случае является наличие всех необходимых для функционирования системы справочников и классификаторов (единого классификатора продукции, товаров и материалов; плана счетов и аналитических признаков бухгалтерского учета; справочников дебиторов и кредиторов, справочника основных хозяйственных операций, стандартов учета движения материальных и денежных ценностей и т. д.) и соответствие принципов их организации требованиям системы. В ходе выполнения этапа обязательно должны быть созданы или проанализированы на полноту корпоративные стандарты учета и отчетности (эту задачу может выполнить только хорошо обученный персонал или внешние консультанты). На данном этапе производится диагностирование проблем, которые могут возникнуть при внедрении (например, выявление отсутствующих первичных документов, справочников, нормативов и стандартов), разрабатывается и согласовывается настройка справочников и классификаторов системы в соответствии с сформулированными требованиями. При необходимости, принимаются решения об изменении существующих практик учета или функциональных моделей. По результатам этапа формируется подписываемый всеми участниками проекта внедрения документ, который описывает все выявленные проблемы и намечает пути их ликвидации. От качества проведения данного этапа и полноты подготовленного документа часто зависит успех всего проекта внедрения программы. Результатом этапа являются:

· Отчет о диагностике предприятия, с рекомендациями по улучшению системы управления;

· Описание этапов проекта, содержащее четко сформулированные цели и границы;

· Календарный план-график работ по проекту, подробным описанием работ и их стоимостью.

Этап №2: Обследование предприятия и написание технического задания , т.е. построение информационно-функциональной модели деятельности предприятия, описание и оптимизация процессов, подвергающихся автоматизации. Моделирование бизнес-процессов предприятия крайне желательно, так как оно позволяет хорошо подготовиться к внедрению. Моделирование планируется проводить хорошо обученными сотрудниками предприятия-заказчика с привлечением высококвалифицированных консультантов и с привязкой созданной модели к стандартам бизнеса и к будущей системе. Результат у этапа один, но очень важный:

· Техническое задание на автоматизированную систему для конкретного проекта.

Этап №3: Разработка и внедрение ПО является наиболее объемным и трудозатратным этапом.

В рамках этого этапа ведутся работы:

· Настройка и доработка типовой конфигурации согласно техническому заданию;

· Тестирование программного обеспечения;

· Обучение персонала работе с автоматизированной системой. ;

· Разработка документации к системе;

· Установка ПО на компьютеры предприятия;

· Ввод (перенос) первоначальных данных из информационной системы, использующейся до внедрения;

На этом этапе большое значение имеет опытная эксплуатация. Осуществляется для того, чтобы заказчик убедился в полном соответствии требованиям предприятия полученной в результате настройки системы функциональности. На этом этапе сохраняется двойной ввод данных в старую и новую системы. В ходе опытной эксплуатации: генерируются стандартные отчеты (с помощью системы и обычными способами) и производится верификация данных; система постепенно вводится в эксплуатацию, по отдельным участкам учета или управления; документируются инструкции по ведению рабочих мест и корректируются должностные инструкции участников учетного процесса и т.д. В отдельных подразделениях предприятия в систему вводятся фактические данные (в ограниченном объеме) и последовательно тестируются бизнес-функции путем моделирования реальных ситуаций деятельности предприятия (в условиях, максимально приближенных к действительности). Отрабатывается взаимодействие подразделений на основе тестовых пилотных примеров. Конечные пользователи обучаются работе с настроенной системой непосредственно на своих рабочих местах. При этом должна уже быть установлена и настроена система разграничения доступа конечных пользователей к информации. Обучение проводится членами группы внедрения -- сотрудниками предприятия-заказчика. После обучения конечных пользователей отрабатывается интегрированный пилотный пример и полностью моделируется вся деятельность предприятия. На основе результатов выполнения пилотного примера руководством предприятия принимается решение о переводе системы в промышленную эксплуатацию. Затем составляется план перевода внедряемой системы в промышленную эксплуатацию, и определяются процедуры работ и специальный график перехода конечных пользователей на работу в новой системе.

Адаптация системы на предприятии. В ходе этапа производится настройка системы в соответствии с планом проекта внедрения и тестирование отдельных модулей и функций группой внедрения. На данном этапе также очень важно наличие корпоративных стандартов, так как именно они являются основой настроек системы.

Результатом этапа становиться готовая к вводу в промышленную эксплуатацию автоматизированная информационная система.

Этап №4: Сопровождение промышленной эксплуатации является не обязательным и предназначен для "мягкой" передачи автоматизированной системы ИТ-руководителю предприятия. В рамках этапа выполняются работы:

· Обновление программного обеспечения.

· Консультации по работе с автоматизированной системой.

Расчет эффективности второго предлагаемого мероприятия

В результате установки автоматизированного программного обеспечения планируется значительно улучшить работу менеджеров, в частности за счет того, что в потоках информации на предприятии устранятся разрывы и исчезнет необходимость двойного ввода информации, что увеличит скорость прохождения её внутри организации, а, следовательно, это значительно позволит сократить время на обработку документации, поэтому и норму выработки для управленческого персонала планируется сократить на 2%.

При этом планируемый прирост производительности труда (ДПт%)составит:

где Нвр - норма выработки для управленческого персонала;

±%Нвр - планируемое изменение нормы выработки, %;

Планируемое увеличение выработки (ДПт%) увеличит объем товарной продукции (ТПпл):

ТПпл = Птпл*Чппп =( Птпрош *ДПт%)*Чппп =

= (861,48*2,04%)*50 = 43952,7 тыс.руб.

Изменение объема товарной продукции (ДТП )будет равно:

ДТП = ТПпл - ТПпрош. =43952,7 - 43074,2 = 878,5 тыс.руб.

где ТПпл и ТПпрош - товарная продукция планируемого и прошлого периода, руб.

Изменение объема выпуска продукции (ДВ) в натуральном выражении можно определить по формуле:

Впл = ТПпл :Цср. = 43952,7 : 89,4 = 491,6 тонн.

ДВ = Впл - Впрош. = 491,6 - 481,8 = 9,8 тонн.

где Впл и Впрош - выпуск продукции, планируемого и прошлого периода, т;

ТПпл - товарная продукция планируемая, тыс.руб.

Цср - средняя цена за одну тонну продукции, руб.

Автоматизация позволит сократить численность операторов, поэтому зная, что прирост производительности труда (ДПт%) можно рассчитать экономию численности (Эч):

ДПт%=(Эч/(Чраб.исх.-Эч))*100%,

2,04= (Эч/(50 - Эч))*100%

0,0204= Эч/(50 - Эч)

1,02-0,0204* Эч= Эч

1,02=0,0204* Эч

Эч=0,99 = 1 чел.

где Чраб.исх - среднесписочная численность персонала, чел.

Экономия численности позволит сократить расходы на отчисления в фонд заработной платы (Эз/п).

В результате затраты уменьшающиеся (ЗУМ) будут составлять:

Эз/п=(Эч*ЗПср.год )*Фд* Нс.о. =(1*3500)*12*26%=42000* 26% =52920 руб.

где Эз/п - экономия по заработной плате, руб.;

Эч - условная экономия численности, чел.;

ЗПср.год. - среднегодовая заработная плата работника, руб..

Нс.о. - норма отчислений на социальное страхование, которая равна по законодательству РФ - 26%;

ФД - действительный годовой фонд времени сотрудников при односменной работе, 12 мес..

Полная стоимость программного обеспечения, включающая установку, и настройку составляет: 1694 тыс. руб.

Норма амортизационных отчислений на оборудование - 8%.

Стоимость оборудования до внедрения нового оборудования - 1050 тыс.р.

При этом затраты увеличивающиеся (Зув), вследствие увеличения амортизационных отчислений будут:

Зув = (Стн - Стст)*Ан. = (1694 - 1050)* 0,08 = 51520 руб.

где Стн и Стст - стоимость нового и старого оборудования, руб.

Ан - норма амортизационных отчислений, %.

Условно-годовая экономия себестоимости (Эус-г. = ДЭс):

Эус-г. = ДЭс =ЗУм - ЗУв = 52920 - 51520 = 1400 руб.

где ЗУм - затраты уменьшающиеся, руб.

Зув - затраты увеличивающиеся , руб.

Прирост себестоимости (Эс) в результате прироста объема производства в натуральном выражении составит:

где ±В - изменение выпуска продукции в натуральном выражении, т;

Впл и Впрош. - выпуск продукции планируемого и прошлого (табл. 6) периодов, т;

Спрош. - себестоимость прошлого периода, тыс. руб. ( табл. 6);

Уд.вЗус-п. - удельный вес условно-постоянных затрат в себестоимости - 18%.

Общий прирост себестоимости составит: ДС = 123,2 - 1,4 =121,8 тыс.руб.

3.4 Комплексная оценка эффективности реализуемых мероприятий

Все полученные данные занесем в таблицу 18.

Таблица 18

Экономическая эффективность мероприятия по совершенствованию управления персоналом на предприятии

Наименование мероприятия:	Прирост объема производства в натуральном выражении, т.	Прирост объёма товарной продукции, тыс. руб.	Прирост прибыли от реализац.продукци тыс. руб.	Снижение с/с, тыс. руб.	Общий прирост прибыли, тыс. руб.	Годовой экономический эффект. тыс.руб.
Совершенствование системы мотивации труда, на основе улучшения компенсационной политики, путём расширения объема предоставляемы льгот. Снижение ущерба приносимого текучестью кадров.	42,9	3835,8	3351,1	484,7	3835,8	4320,5
Внедрение автоматизированной системы: 1С:Предприятия 8.0 для управления как предприятием в целом, так и персоналом позволяющая: · снизить норму выработки для управлен. персонала, · сократить численности операторов	9,8	878,5	756,7	121,8	878,5	1003,1
ИТОГО:	52,7	4714,3	4107,8	606,5	4714,3	5320,8

Таблица 19

Изменения основных технико-экономических показателей предприятия ООО «Оригинал»

Показатели	2009	Проектируемый год	Отклонение
			Абсолютное, +/	Относительное, %
1. Производственная мощность, тонн	730,0	730,0		100
2. Выпуск продукции, тонн	481,8	534,5	52,7	110,9
3. Коэффициент использования производственной мощности, (2/3)	0,66	0,73	0,07п.
4. Товарная продукция в оптовых ценах предприятия, тыс. руб.	43074,2	47788,5	4714,3	110,9
5. Среднесписочная численность персонала, чел.	50	49		98
6. Производительность труда, тыс.руб. (4/5)	861,5	975,3	113,8	113,2
7. Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.	33655,3	34261,8	606,5	101,8
8. Затраты на 1 рубль товарной продукции, руб. (7/4)	0,78	0,72	0,06	92,3
9. Прибыль от реализации продукции, тыс.руб. (47)	9418,9	13526,7	4107,8	143,6
10. Рентабельность продаж, % (9/7)	21,9	39,5	17,6

Таким образом, как видно из таблицы 19 в результате реализации планируемых мероприятий значительно улучшаться технико-экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

В частности общий планируемый прирост производительности труда составит 13,2%, это позволит увеличить на 52,7 тонну выпуск продукции в натуральном выражении, что в свою очередь позволит повысить с 0,66 до 0,73 коэффициент использования производственной мощности.

Кроме того в результате совершенствования управления персоналом на предприятие планируется увечить на 4714,3 тыс. руб. общую сумму товарной продукции, а снижение на 0,09 руб. затрат на единицу продукции, что значительно увеличит на 4107,8 тыс. руб. прибыль от продаж, а значит и повысит на 17,6. экономическую эффективность (рентабельность продаж) деятельности предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод о существующей прямой зависимости между степенью прогрессивности управления персоналом и качеством их работы (непосредственно предопределяющим качество продукции, произведенной работниками), которая свою очередь непосредственно влияет на степень удовлетворенности покупателей, а как следствие на прибыль, стоимость акций и другие финансовые показатели работы предприятия.

Поэтому постоянное совершенствование управления персоналом, дающее возможность развития их возможностям и инициативам, которые безграничны, в то время как другие ресурсы ограничены, имеет большое значение для предприятия, которое, кроме того может стать одним из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, обеспечивая завоевание лучших позиции на рынке отрасли.

Заключение

В результате выполненной дипломной работы можно сделать вывод, что управления персоналом на предприятии имеет огромное значение для всех организации без исключений, так как успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но от умелого использования кадров и эффективности управления ими. Само понятие управление персоналом означает комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий.