Практика использования персонала в организации ОАО "НефтьСтрой"

188

225

38

20,0%

Отношение производительности труда к средней заработной плате

7,7

8,0

0,4

4,8%

Из таблицы 2.13 видно, что среднемесячная производительность труда выросла за год на 20,0%, а среднемесячная заработная плата всего на 14,5%. Это является очень хорошей тенденцией в работе предприятия и показывает, что производительность труда увеличивается более высокими темпами, чем растет оплата труда. Это подтверждает и расчетный показатель отношения производительности труда к средней заработной плате, то есть, если в 2011 году один работник в среднем производил в 7,7раз больше, чем затрачивалось на его заработную плату, то в 2012 году этот показатель составил уже 8,0.

Таким образом, ОАО «НефтьСтрой» является организацией с растущими оборотами, причем возрастает не только выручка, но и производительность труда. При этом надо отметить повышение уровня оборота по увольнению, то есть текучести кадров в организации.

3. Направления повышения конкурентных преимуществ организации ОАО «Нефтьстрой»

3.1 Недостатки использования персонала в организации ОАО «НефтьСтрой»

Ситуация в организации ОАО «НефтьСтрой» представляет собой классический вариант стадии роста: за последние годы расширился бизнес, увеличилась численность сотрудников, появилось среднее управленческое звено, выделились зоны ответственности подразделений.

Кроме этого возрос уровень текучести персонала, что является негативной тенденцией, так как организация тратит ресурсы на поиск, подбор и найм новых сотрудников.

Эти данные - тревожный сигнал для руководства, так как они свидетельствует о недостаточно эффективном использовании человеческих ресурсов в «ОАО «НефтьСтрой».

О неэффективности системы управленияперсоналом компании свидетельствует тот фактор, что некоторые функции управления дублируются, отдельные службы имеют двойное подчинение, а некоторые работники управленческого звена занимаются несколькими, совершенно различными направлениями деятельности.

Таким образом, можно выделить основные недостатки использования персонала в организации ОАО «НефтьСтрой»:

1. Рост текучести кадров.

2. Нечеткая формулировка целей и задач каждого сотрудника, в том числе и управленческого персонала. Для руководителей отделом отсутствуют четко сформулированные цели.

3. Отсутствие разработанной системы компетенций для сотрудников и руководителей, что приводит к тому, что некоторые работники неэффективно работают из-за того, что у них не хватает знаний, опыта или других компетенций для выполнения своих функций.

4. Отсутствие системы обучения персонала.

Основные недостатки использования персонала в организации ОАО «НефтьСтрой» представлены на рис. 3.1

Рис. 3.1 Основные недостатки использования персонала в организации ОАО «НефтьСтрой»

В условиях отсутствия системы оценки компетенций персонала в организации невозможно оценить, а следовательно, и улучшить показатели результатов деятельности работников.

3.2 Основные направления повышения конкурентных преимуществ организации ОАО «НефтьСтрой» за счет улучшения использования персонала

Основными стратегическими задачами по совершенствованию управления персоналом ОАО «НефтьСтрой» являются:

снижение издержек;

повышение эффективности работы;

оценка и развитие компетенций сотрудников;

увеличение производительности труда (рис.3.2).

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 3.2 Основные стратегические задачи по совершенствованию использования персонала ОАО «НефтьСтрой»

Исходя из сказанного, необходимо решить следующие задачи:

создать методику оценки и развития компетенций сотрудников;

создать систему, стимулирующую карьерный рост перспективных и талантливых сотрудников, для формирования внутреннего кадрового резерва;

проводить мероприятия по обучению сотрудников.

Цели улучшения использования персонала ОАО «НефтьСтрой» представлены на рис.3.3

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис.3.3 Цели улучшения использования персонала ОАО «НефтьСтрой»

Для повышения конкурентных преимуществ организации ОАО «НефтьСтрой» за счет улучшения использования персонала в компании ОАО «НефтьСтрой» необходимо внедрить модель компетенций.

По мнению ряда исследователей, качественное содержание модели компетенций должно отвечать следующим критериям:

соответствие модели стратегическим целям компании;

учет предполагаемых изменений, которые могут повлиять на деятельность компании в целом, позволяет модели оставаться актуальной;

полезность для всех сотрудников фирмы, кто использует компетенции (и для специалистов, использующих модель компетенций в качестве инструмента, и для рядового персонала);

оптимальный набор элементов модели, отсутствие дублирования компетенций в одной и той же модели;

измеряемость компетенций;

простота, ясность и прозрачность модели;

справедливость по отношению ко всем сотрудникам, вовлеченным в применение модели компетенции.

Рис. 3.4 Отклонение оценки критериев от идеальной модели

В практике управления персоналом часто употребляется термин «профиль компетенции». Он означает не просто перечень необходимых компетенций, но и необходимый уровень развития каждой из них.

Профиль компетенции сотрудника - это основа для индивидуальной работы руководителя и кадровой службы, для стимулирования внутренних и внешних мотивов, саморазвития, реализации программ качества и эффективности работы.

Профиль компетенций должности - базис для отбора кадров, работы по управлению персоналом, для должностных инструкций, аттестации, планов развития, программ стимулирования, личных планов работы.

Показатели профиля оцениваются по пятибалльной шкале.

Описание компетенций ОАО «НефтьСтрой»представлено на рис.3.5

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 3.5 Описание компетенций ОАО «НефтьСтрой»

Профиль компетенций позволяет наглядным и удобным образом использовать модель компетенций.

Примеры оцениваемых компетенций представлены в табл.3.1 и 3.2.

Таблица 3.1

Пример оцениваемых компетенций сотрудника (руководитель оценивает подчиненного)

Оцениваемые навыки и умения, показатели работы	Оценка
Должностные обязанности
Качество выполнения должностных обязанностей	5 4 3 2 1
Эффективность деятельности	5 4 3 2 1
Прилагаемые усилия и старательность	5 4 3 2 1
Активность и инициативность	5 4 3 2 1

Таблица 3.2

Пример оцениваемых компетенций руководителя (вышестоящий руководитель оценивает нижестоящего)

Оцениваемые навыки и умения, показатели работы	Оценка
Планирование деятельности и распределение ресурсов	5 4 3 2 1
Планирование и постановка целей	5 4 3 2 1
Анализ и корректировка деятельности	5 4 3 2 1
Умение осуществлять контроль деятельности подчиненных	5 4 3 2 1

Оценку сотрудников можно формировать на основе гипотезы сегментации оценок по 5 уровням (в приведенном примере - от 1 до 5). Критерии сегментации представлены в табл. 3.3.

В настоящее время происходят определенные изменения в трудовой мотивации как руководящего состава организации, так и отдельных сотрудников. В связи с этим можно ввести следующие дополнительные профессиональные компетенции для руководящего состава ОАО «НефтьСтрой»:

ответственность за результат (способность и готовность самостоятельно принимать решение и брать на себя обязательства за возникающие последствия этого решения);

проектирование (умение выстраивать различные варианты, пути достижения стратегической цели, видение этапов разворачивания процесса, их возможной многообразности);

экспертное лидерство (умение вести сотрудников за собой в решении профессиональных вопросов за счет экспертного знания и готовности актуализировать в участниках творческие способности).

Таблица 3.3

Критерии сегментации

Оценка	Как оценивать
5	Превосходит ожидания: является положительным примером; постоянно превышает установленные показатели; достигает выдающихся результатов; вносит конструктивные предложения; выдающийся уровень знаний и опыта; инициативно и регулярно передает опыт и знания другим; вносит значительный вклад в развитие других сотрудников; высокая степень самостоятельности; постоянно совершенствуется в своей и смежных областях деятельности
4	Полностью соответствует ожиданиям: достигает, иногда перевыполняет поставленные цели; вносит весомый вклад в деятельность подразделения; выполняет поставленные задачи и должностные обязанности качественно и в срок; компетентен в необходимых для выполнения работы областях; развивает знания и навыки, необходимые для выполнения работы; вносит вклад в развитие других сотрудников
3	В целом соответствует ожиданиям: выполняет поставленные задачи и свои должностные обязанности; в целом проявляет компетентность в оцениваемой области; развивает знания и навыки, необходимые для выполнения работы
2	Соответствует условно: как правило, не отвечает требованиям; требует дополнительного контроля за выполнением поставленных задач; не проявляет инициативы и/или заинтересованности в работе
1	Не соответствует требованиям: длительное время не проявляет себя; отмечаются факты регулярного невыполнения функций и заданий; от сотрудника ожидается немедленное улучшение качества выполнения работ

Что касается категории персонала, относящихся к рядовым сотрудникам, то к их дополнительным профессиональным компетенциям можно отнести следующие:

ориентация на профессиональное развитие (стремление к постоянному повышению своего профессионального уровня и самосовершенствованию);

проявление инновационного подхода в работе (демонстрирует навыки инновационных подходов, связанных с профессиональной деятельностью).

Заключение

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов. Проблема формирования, развития и рационального использования трудовых ресурсов является одной из наиболее важных для организации любой формы собственности вне зависимости от того, на какой из стадий жизненного цикла оно находится.

Рациональное использование имеющегося персонала, подразумевают комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников. Очевидно, что использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать соблюдение трудового законодательства.

Качественная определенность потенциала персонала организации формируется под воздействием соответствующих определенному периоду требований к персоналу. Исходя из этого, важным критерием уровня потенциала персонала организации можно считать степень соответствия естественных, личностных, интеллектуальных, профессионально-квалификационных характеристик работников уровню научно-технического прогресса, современным экономическим условиям и их требованиям. Проблема сохранения и развития потенциала персонала организации должна стать приоритетной стратегической задачей для организации, т.к. она формирует уровень и перспективы ее развития и, соответственно, развития экономики в целом.

Оптимизация использования персонала и, соответственно, снижение издержек на него могут подразумевать следующее: применение гибких форм занятости; выявление трудового потенциала работников; выделение сотрудников в распоряжение структурных подразделений, что, по сути, является планированием расстановки персонала; планирование использования индивидуального и группового рабочего времени (это включает в себя разработку планов рабочих смен, планов по применению частичной занятости основных и вспомогательных рабочих и сотрудников, организацию применения сотрудников при нестабильном рабочем цикле (например, при ежедневных, еженедельных и сезонных изменениях количества заказчиков в розничной торговле));планирование отпусков, планирование участия сотрудников в различных образовательных программах и т.д.; внутриорганизационные трудовые перемещения (изменения мест работников в системе разделения труда, а также смены мест приложения труда в рамках организации).

В рамках работы было исследовано ОАО «НефтьСтрой», основной деятельностью которого является оптовая торговля металлопродукцией

Руководство деятельностью компании ОАО «НефтьСтрой» осуществляет генеральный директор.

Функции управления персоналом в структуре ОАО «НефтьСтрой» выполняет отдел по управлению персоналом.

Управление персоналом на ОАО «НефтьСтрой» состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия. Особую роль в управлении персоналом играет процесс информационного обмена между сотрудником и организацией или внутриорганизационная коммуникация, непосредственно влияющая на его производственное поведение.

Численность работников в течение2012 года сократилась на 3 человека и составила 70 человек. Затраты на оплату труда возросли на 9,8% и составили 23556 тыс.руб.Среднемесячная зарплата работников выросла на 14,2% и составила около 28,0 тыс.руб. в месяц.

Ситуация в организации ОАО «НефтьСтрой» представляет собой классический вариант стадии роста: за последние годы расширился бизнес, увеличилась численность сотрудников, появилось среднее управленческое звено, выделились зоны ответственности подразделений.

Кроме этого возрос уровень текучести персонала.

Эти данные - тревожный сигнал для руководства, так как они свидетельствует о недостаточно эффективном использовании человеческих ресурсов в «ОАО «НефтьСтрой».

О неэффективности системы управленияперсоналом компании свидетельствует тот фактор, что некоторые функции управления дублируются, отдельные службы имеют двойное подчинение, а некоторые работники управленческого звена занимаются несколькими, совершенно различными направлениями деятельности.

Таким образом, можно выделить основные недостатки использования персонала в организации ОАО «НефтьСтрой»:

1. Рост текучести кадров.

2. Нечеткая формулировка целей и задач каждого сотрудника, в том числе и управленческого персонала. Для руководителей отделом отсутствуют четко сформулированные цели.

3. Отсутствие разработанной системы компетенций для сотрудников и руководителей, что приводит к тому, что некоторые работники неэффективно работают из-за того, что у них не хватает знаний, опыта или других компетенций для выполнения своих функций.

4. Отсутствие системы обучения персонала.

Основными стратегическими задачами по совершенствованию управления персоналом ОАО «НефтьСтрой» являются: снижение издержек; повышение эффективности работы; оценка и развитие компетенций сотрудников; увеличение производительности труда.

Для повышения конкурентных преимуществ организации ОАО «НефтьСтрой» за счет улучшения использования персонала в компании ОАО «НефтьСтрой» необходимо внедрить модель компетенций.

По мнению ряда исследователей, качественное содержание модели компетенций должно отвечать следующим критериям: соответствие модели стратегическим целям компании; учет предполагаемых изменений, которые могут повлиять на деятельность компании в целом, позволяет модели оставаться актуальной; полезность для всех сотрудников фирмы, кто использует компетенции (и для специалистов, использующих модель компетенций в качестве инструмента, и для рядового персонала);оптимальный набор элементов модели, отсутствие дублирования компетенций в одной и той же модели; измеряемость компетенций; простота, ясность и прозрачность модели; справедливость по отношению ко всем сотрудникам, вовлеченным в применение модели компетенции.

Также необходимы мероприятия по созданию системы обучения сотрудников. Основными стратегическими задачами по созданию системы обучения персонала в ОАО «НефтьСтрой» являются:

повышение эффективности работы ОАО «НефтьСтрой»и достижение конкурентных преимуществ за счет повышения эффективности работы персонала;

обучение персонала с целью увеличения производительности труда;

снижение издержек на поиск и подбор нового персонала за счет повышения квалификации имеющегося

повышение эффективности работы персонала за счет дополнительной мотивации возможностью обучения.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 12.11.2012).

2. Анисимова И. Как повысить эффективность управления персоналом производственно-складского комплекса // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2011. - N 3. - С. 123 - 128.

3. Антикризисное управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / Под ред. Н.А. Горелова. - СПб.: Питер, 2010. - 432 с.

4. Архангельская Л.С. Традиции и ритуалы как базовые основания организационной культуры эффективной организации (понятие, значение, типология)// Актуальные проблемы экономической социологии. М.: КДУ. - 2011. - Выпуск №12.

5. Винокур Р.Ф. Оценка по компетенциям как инструмент развития кредитных специалистов // Банковское кредитование. - 2012. - N 4. - С. 103 - 112.

6. Воронин В., Ионцева М. Оценка эффективности работы HR-службы // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2012. - N 8. - С. 76 - 83.

7. Дуракова И. Оценка деятельности работников интернационального предприятия // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2011. - N 11. - С. 126 - 131.

8. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода - к многоаспектному // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - N 9. - С. 5 - 9.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2010.

10. Ильина Л. О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами. - М.: Феникс, 2011. - 416 с.

11. Каштанова Е. Положение о деловой карьере // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2010. - N 7. - С. 25 - 36.

12. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2012. - 64 с.

13. Кладницкая А.М. Кадровая безопасность как инструмент разрешения межличностных деструктивных конфликтов на предприятии // Кадровик.ру. - 2012. - N 3. - С. 54 - 58.

14. Комиссарова Т.Ю. Повышаем квалификацию и присваиваем разряд // Отдел кадров коммерческой организации. - 2011. - N 3. - С. 25 - 35.

15. Костян И.А. К вопросу о совмещении профессии (должности) // Трудовое право в России и за рубежом. - 2010. - N 1. - С. 26 - 34.

16. Костян И.А. Сокращение численности персонала организации без уменьшения объемов производства [Электронный ресурс]. URL: http://www.aik-law.ru (дата обращения 26.03.2012).

17. Куприянова А. Эффективность в управлении стратегией и бизнес-процессами компании // Финансовая газета. - 2010. - N 49. - С. 14 - 15.

18. Ловчева М. Локальные нормативные акты работодателя // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2011. - N 3. - С. 136 - 143.

19. Лукьяненко А.Б. Система методов управления персоналом. Административные методы // Руководитель автономного учреждения. - 2010. - N 2. - С. 44 - 54.

20. Максимов Е. Оценка качества и эффективности обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - N 12. - С. 51 - 57.

21. Мансуров Р. Как грамотно оптимизировать затраты на персонал // Кадровик.ру. - 2012. - N 3. - С. 64 - 71.

22. Парушина Н.В., Лытнева Н.А. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы организации // Аудитор. - 2012. - N 8. - С. 38 - 47.

23. Петрова С. Выбор оптимальной стратегии профессионального развития кадрового потенциала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2011. - N 4. - С. 134 - 139.

24. Плеханов А., Гагаринская Г. Управление трудовым потенциалом предприятия // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - N 3. - С.32-35.

25. Погодина И. Правовые аспекты оптимизации численности персонала // Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2013. - N 1. - С. 28 - 36.

26. Попов В. Интегральная модель управления изменениями на предприятии // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2012. - N 6. - С. 75 - 80.

27. Пронина И.В. Предприятия с демократической формой управления: зарубежный опыт и практика ?текст? / И.В. Пронина // сб. науч. статей. Вып. 5, ч. 2: Корпоративные стратегии и технологии социально ответственного бизнеса. - М.: Финакадемия, 2010. - С. 144-149.

28. Пфеффер О. Антикризисная оценка персонала // Кадровый вопрос. - 2012. - N 9. - С. 73 - 99.

29. Соловьев А. Сопротивление инновациям: правовые проблемы преодоления // Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2012. - N 2. - С. 24 - 34.

30. Суховская М.Г. Конфликт в бухгалтерии: вырабатываем тактику поведения // Главная книга. - 2012. - N 20. - С. 57 - 60.

31. Тихенький В.Г. Карьерные горки, или Как и кто может (и должен) помочь сделать карьеру? // Управление персоналом. - 2010. - N 16. - С. 13 - 17.

32. Управление персоналом (человеческими ресурсами). - М.: РАГС, 2010. - 156 с.

33. Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. - М.: 2010. -- 695 с.

34. Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - N 1. - С. 6 - 10.

35. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. М.: ГроссМедиа-РОСБУХ, 2008.

36. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. -М.:Интел - Синтез, 2008. - 370с.

37. Шлянчак Д. Оценка персонала: инвестиции или затраты? // Кадровик.ру. - 2011. - N 9. - С. 76 - 81.

38. Ярных В. Оценка персонала: поиск эффективных решений // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - N 3. - С. 74 - 78.

Приложение 1

ХАРАКТЕРИСТИКА НА ОЦЕНИВАЕМОГО

Ф.И.О. оцениваемого __________________________________

Должность _________________________________________

Дата вступления им в должность «__»_________200_г.

Ф.И.О. руководителя _______________________________________

Должность ____________________________________________

Перечислите основные задачи, решаемые им в данной должности (3-5).

_____________________________________________________________

Дайте краткий отчет-анализ о проделанной работе оцениваемого за отчетный период ________________________________________________

Отметьте наиболее значимые результаты работы оцениваемого за отчётный период

_____________________________________________________________

Оцените качество его работы за отчётный период. Поясните свою оценку.

_____________________________________________________________

Укажите наиболее сильные стороны его профессиональной подготовки/наиболее успешно решаемые им задачи

_____________________________________________________________

Что необходимо нарабатывать подчиненному в профессиональном плане?

_____________________________________________________________

Готов ли Ваш подчиненный к увеличению количества решаемых им задач и/или повышению уровня их сложности? Что конкретно он мог бы делать?

_____________________________________________________________

Какие деловые и личностные качества помогают Вашему подчиненному в работе?

_____________________________________________________________

Пользуется ли Ваш подчиненный авторитетом в коллективе? Если да, то благодаря чему?

_____________________________________________________________

Отметьте его сильные стороны как руководителя.

_____________________________________________________________

Что необходимо оцениваемому нарабатывать как руководителю?

_____________________________________________________________

Ваше резюме: ____________________________________________

Дата:

Подпись:

Приложение 2

ОТЧЕТ О ПРОДЕЛАННОЙ РАБОТЕ

Ф.И.О. _________________________________________________________

Должность ______________________________________________________

Дата вступления в должность «__»_________200_г.

Ф.И.О. руководителя ____________________

Должность ___________________________

Перечислите основные задачи, решаемые Вами в данной должности (3-5).

Укажите наиболее значимые результаты Вашей работы за отчётный период

_____________________________________________________________

Оцените качество Вашей работы за отчётный период. Поясните свою оценку.

_____________________________________________________________

Укажите наиболее сильные стороны Вашей профессиональной подготовки/наиболее успешно решаемые им задачи

_____________________________________________________________

Что Вам необходимо нарабатывать в профессиональном плане?

_____________________________________________________________

Готовы ли Вы к увеличению количества решаемых задач и/или повышению уровня их сложности? Что конкретно Вы могли бы делать?

_____________________________________________________________

Какие деловые и личностные качества помогают Вам в работе?

_____________________________________________________________

Какие деловые и личностные качества Вам необходимо нарабатывать?

_____________________________________________________________

Отметьте свои сильные стороны как руководителя.

_____________________________________________________________

Что необходимо Вам нарабатывать как руководителю?

_____________________________________________________________

Дата:

Подпись:

Приложение 3

ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ

Ф.И.О. оцениваемого ___________________________

Должность _________________________________

Ф.И.О. члена оценочной комиссии ____________________________

Должность _________________________________________________

Высокий уровень	Выше среднего	Средний уровень	Уровень ниже среднего	Не соответствует требованиям
10 - 9,0	8,0 - 7,0	6,0 - 5,0	4,0 - 3,0	2,0 - 1,0
Критерии оценки	Оценка (выставляется в целых числах)
1. Профессионализм
Профессиональные знания
Профессиональные навыки
Знание и умение работать с необходимыми документами, нормативными и правовыми актами, регламентирующими работу данного структурного подразделения
Средний арифметический показатель по критерию (заполняется работником СУП)
2. Деловые и личностные компетенции
Своевременность и качество выполняемых заданий
Самостоятельность
Ответственность за результаты работы
Способность к обновлению и накоплению профессионального опыта
Замотивированность на работу
Стиль общения
Средний арифметический показатель по критерию (заполняется работником СУП)
3. Результативность работы
4. Управленческая компетентность
Работа на цель, видение развития подразделения
Планирование и прогнозирование
Постановка задач
Организация работы
Мотивирование
Принятие решений
Контроль
Средний арифметический показатель по критерию
5. Потенциал развития
6. Соответствие занимаемой должности

Профессиональное задание: ______________________

РЕКОМЕНДАЦИИ:____________________________________________

«___» ___________________ 200 г. Подпись

Приложение 4

ИТОГОВЫЙ ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ

Ф.И.О. оцениваемого _________________________

Должность___________________Отдел____________________________

Стаж работы в организации__________Стаж работы в должности_______________

Оценивается за период с «____»________________200__ г. по «_____»_______________200___ г.

						Итоговая оценка
Оценка профессионализма
Профессиональные знания
Профессиональные навыки
Знание и умение работать с необходимыми документами
Оценка деловых и личностных компетенций
Своевременность и качество выполняемых заданий
Самостоятельность
Ответственность за результаты работы
Способность к обновлению и накоплению профессионального опыта
Замотивированность на работу
Стиль общения
Результативность работы
Управленческая компетентность
Работе на цель, видение развития подразделения
Планирование и прогнозирование
Постановка задач
Организация работы
Мотивирование
Принятие решений
Контроль
РЕЗЮМЕ: Профессионализм ____________________________________________________________ Деловые и личностные компетенции _____________________________________________ Результативность работы ______________________________________________________ Управленческая компетентность ________________________________________________ Потенциал развития __________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Соответствие занимаемой должности___________________________________________ Профессиональное задание
КОМИССИЕЙ ОСОБО ОТМЕЧЕНО:
РЕКОМЕНДАЦИИ:

Члены комиссии:

Должность	/подпись/	/расшифровка подписи/

С результатом деловой оценки ознакомлен/а:

Размещено на Allbest.ru