Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Совершенствование системы менеджмента персонала на предприятии общественного питания

Совершенствование системы менеджмента персонала на предприятии общественного питания

Организационно-экономическая характеристика предприятия. Анализ проблемы в системе управления персоналом кафе. Разработка системы дополнительного обучения, мотивации и стимулирования персонала. Совершенствование программы его ориентации и адаптации.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 23.07.2015
Размер файла 246,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

  • 3.1 Разработка программы дополнительного обучения
  • Для совершенствования системы управления персоналом ООО «Роксалана» рекомендуются провести следующие мероприятия:
  • 1. Разработать программу дополнительного обучения персонала (тренинги).
  • 2. Разработать новую систему материального стимулирования с целью повышения заинтересованности работников в получении наибольшего результата деятельности:
  • · система поощрений работников;
  • · процент от продаж;
  • · разработать и ввести новую систему премирования;
  • · премия за профессионализм;
  • · премия за выслугу лет.
  • 3. Совершенствовать систему нематериального стимулирования персонала:
  • · награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту);
  • · доска почета;
  • · поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала;
  • · встречи директора или менеджера с персоналом;
  • · ежемесячный опрос персонала;
  • · конкурсы.
  • 4. Совершенствовать программы ориентации и адаптации нового сотрудника.
  • Рисунок 5 Дерево целей совершенствования системы управления персоналом
  • 1. Определение потребностей во внутрифирменном обучении для организации
  • Программа профессионального развития и дополнительного обучения персонала будет направлена на повышения качества обслуживания клиентов, а также позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности. Дополнительное обучение персонала предлагается финансировать за счет средств предприятия.
  • Цель тренинга - развитие у персонала навыков эффективного взаимодействия с гостями кафе и внутри коллектива для максимально слаженной работы всех служб.
  • В процессе организации обслуживания посетителей в кафе «Роксалана» наблюдались следующие недостатки. Например, при предложении блюд не всегда используется метод убеждения. Причиной тому является недоработанная система обучения персонала, отсутствие семинаров и тренингов. Чтобы устранить этот недостаток, предлагается проводить тренинги, где официанты будут обучаться приёмами успешного установления контакта с любыми типами клиентов, как эффективнее вступать в контакт с гостем, правильно задавать вопросы с целью выяснения его гастрономических или алкогольных предпочтений, рассказывать о предложениях кафе, в том числе, не относящихся к данному визиту, - например, завтраках, бизнес-ланчах, вечеринках.
  • 2. Выбор курса, разработка программы. С учетом специфики кафе и возможности внутрифирменного обучения была разработана примерная учебная программа тренингов для обслуживающего персонала кафе «Роксалана»
  • Тренинг состоит из 5 ступеней:
  • 1. Разминка - практически любая грамотно составленная тренинговая программа начинается с разминки, которая представляет собой непродолжительное упражнение, позволяющее каждому участнику проявить активность и нацеленное на управление групповой динамикой. Разминки, как и все упражнения в тренингах, могут быть двигательными, письменными и устными. Продолжительность 10 минут.
  • 2. Мини-лекция или рассказ о технике в целом. Изложение новой для участников тренинга информации, часто сознательно ограничиваемое во времени. Почти всегда она проводится после разминки или «мозгового штурма», предваряя упражнение или деловую игру.
  • 3. Упражнение-проведение тематического упражнения на отработку одного простого элемента конкретного навыка. В упражнениях участвуют все слушатели тренинга, очередность выполнения задания определяется в случайном порядке с помощью мяча, который перебрасывается от одного человека к другому. Упражнения предваряются инструкцией, объясняющей задачи, а заканчиваются чаще всего небольшой, 3-4 - минутной дискуссией.
  • 4. «Мозговой штурм» - представляет собой метафорическую игру, групповую дискуссию позволяет отработать уже комплекс элементов. Применяется для сбора мнений участников, но определенному вопросу и представляет собой разновидность групповой дискуссии.
  • В конце ведущий подводит итог, акцентируя внимание слушателей на наиболее важных аспектах дискуссии. Продолжительность высказываний каждого участника -- не более 2 минут, резюме тренера -- не более 5 минут.
  • 5. Моделирование с помощью ролевой (деловой) игры ситуации, близкой к реальной. Отработка приобретенных в тренинге умений и навыков, как правило, завершающая ту или иную тему. В процессе игры участники осознают важные закономерности и правила, ведущие к переоценке опыта, привычных ролей, формированию свежих установок, действий, то есть нового поведения.
  • Программа обучения официантов состоит и 4 модулей.
  • 1. Тренинг профессионального общения - тренинг коммуникации с гостями
  • Цель и задачи тренинга: Освоить навыки грамотного общения с гостями, решения конфликтных ситуаций, и умения строить доверительные отношения с посетителями ресторана.
  • 2. Тренинг презентации меню. Цель и задачи тренинга:
  • Эффективное продвижение гастрономических или алкогольных предложений кафе. Научить официантов информировать гостей кафе о возможности заказать те или иные блюда и напитки.
  • 3. Тренинг продаж. Цель и задачи тренинга:
  • - освоить навыки продаж, применимые в процессе обслуживания гостей кафе;
  • - научиться предлагать гостю более интересные и дорогие блюда, предлагать дополнения к выбранным позициям меню, увеличить среднюю сумму чека.
  • 4. Тренинг командообразования. Цели и задачи:
  • Сплочение коллектива.
  • Определение объема работы.
  • Курс обучения - 10 дней (32 часа)
  • Продолжительность тренинга - 8 часов
  • Тренинг проводится в течение двух дней (по 4 часа)
  • Группа - 24 человека
  • Тренер - 1человек
  • Подбор помещений для тренинга и ресурсов.
  • Для проведения тренинга для 20-25 участников необходимо помещение площадью 20-25 кв.м. В нашем случае процесс обучения предлагается проводить без отрыва от работы, непосредственно в кафе тренинги будут проходить в основном зале.
  • Оборудование помещения должно включать:
  • - искусственное освещение (дневной свет);
  • - кондиционер (температура в помещении 180С);
  • - 24 стула с планшетом;
  • - флип-чарт;
  • - 24 ручки;
  • - 2 маркера.
  • Определение бюджета
  • Таблица 6 - Расходы на разработку программы обучения

    • Статьи бюджета

    Цена (руб.)

    Кол-во (шт.)

    Стоимость (руб.)

    1. Заработная плата тренера

    20000

    1 чел

    20000

    2. Разработка программы тренинга

    20000

    1 шт.

    20000

    3. Раздаточный материал

    210

    24 шт.

    5040

    Итого:

    -

    -

    45040
    • Полная стоимость внутрифирменного обучения составит 45 040 рублей. Для одного участника стоимость внутрифирменного обучения составит 1 875 рублей.
    • Сравним соотношение затрат на внешнее и внутреннее обучение. То есть, сколько мы бы затратили денег на внешний тренинг, и сколько будет, стоить внутрифирменный тренинг.
    • По данным сайта «Сайт Анонсовых страниц тренингов» стоимость внешнего обучения программа «Тренинг для обслуживающего персонала» стоит 9 500 рублей на одного человека и проводится только в учебных центрах обучающей компании.
    • То есть эффективность проведения внутрифирменного тренинга в сравнении с внешним будет, оценивается так 9 500:1 875= 5,06 раз.
    • Внутрифирменный тренинг выгоднее или эффективнее внешнего в 5,06 раз.
    • Преимущество проведения внутрифирменного обучения заключается не только в экономии денежных средств, но и в том, что обучение проводится в ресторане без отрыва от производства.
    • Определение плана тренинга включает в себя:
    • 1) Дата тренинга.
    • 2) Список участников тренинга (по профессии).
    • 3) Распределение участников по тренинговым группам (1 группа).
    • 4) Список тренеров.
    • 5) Продолжительность проведения тренинга.
    • 6) Стоимость тренинга.
    • 7) Назначение администратора на тренинг.
    • Дату тренинга определяют тренеры, подготавливает список участников, тренеров и назначает администратора ответственный менеджер по обучению персонала.
    • Валидизация - это удостоверение того, что данный курс удовлетворяет и продолжает удовлетворять намерениям и целям, которые мы поставили перед ними. Валидизация говорит нам, дает ли курс желаемый эффект или нет, определить это можно сделать двумя способами:
    • · Валидизация по ощущениям и комментариям участников тренинга;
    • · Валидизация по целям курса.
    • Валидизация по ощущениям и комментариям участников тренинга предполагает собой проведение опроса при помощи бланка обратной связи. Бланки обратной связи дадут нам представление о том, как участники себя чувствовали по окончании и во время курса. Важно, чтобы на ответ участника не действовали внешние факторы (эффект ореола). Для этого тренерам необходимо обеспечить в группе рабочую обстановку, чтобы ни положительное, ни отрицательное мнение о тренере, обстановке, участниках не влияло на оценку ощущений о курсе.
    • Валидизация по целям курса. Второй способ валидизации - это выяснение, достигнуты ли участниками цели курса. Цель курса - развитие у персонала навыков эффективного взаимодействия с гостями кафе и внутри коллектива. Для этого необходимо провести опрос посетителей кафе для определения качества обслуживания. После сбора данных, их необходимо проанализировать, интерпретировать и внести изменения в следующий курс тренинга.
    • Перенос обучения - это применение после тренинга вновь приобретенных знаний и навыков в процессе работы для улучшения бизнеса. Перенос будет считаться успешным, если участники будут использовать полученные знания и навыки естественным образом, умело и автоматически.
    • 3.2 Разработка системы мотивации и стимулирования персонала
    • Для непосредственных работников кафе - официантов, барменов - в отличие от технических сотрудников, сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль кафе.
    • 1. Система поощрений. Начисление премий официантам за выполнение плана по следующим установленным показателям: «средний чек» и «новинка меню».
    • Поскольку не всегда можно определить вид новинки на год вперед, поэтому просто определяем такой показатель, и планируем его на месяц или квартал.
    • Лучший результат работы за месяц определяют показатели по качеству обслуживания, такие как опоздание, жалобы клиентов, благодарности клиентов.
    • Таблица 7 - Система поощрений работников кафе

      • Основания для поощрения

      Размер поощрения

      За выполнение плана «средний чек»

      Премия в размере 15 %

      За выполнения плана «новинки меню»

      Премия в размере 10 %

      Лучший результат работы за месяц

      Премия в размере 20 %

      Надбавка к заработной плате за выполнение наставнических функций

      Премия в размере 10 %

      • Далее определяем систему взысканий (см. таблицу 8)
      • Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:
      • - нарушение правил обслуживания (у официантов);
      • - наличие претензий к качеству приготовления блюд (для поваров) и напитков (для барменов);
      • - нарушение правил внутреннего трудового распорядка (опоздания, использование мобильного телефона в торговом зале, курение в неположенном месте, нетрезвое состояние на рабочем месте, разговор на повышенных тонах с руководством);
      • - несоответствующий внешний вид
      • - наличие жалоб со стороны посетителей;
      • - за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.
      • За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:
      • - лишение премий полностью или частично;
      • - лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.
      • Таблица 8 - Система депремирования

        • Основания для взыскания

        Размер взыскания

        за нарушение правил обслуживания

        10% от премии

        за грубое общение с посетителями

        5% от премии

        за нарушение правил внутреннего распорядка

        10% от премии

        за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности

        5% от премии
        • 2. Разработка разветвленной платежной матрицы бонусов
        • Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (см. таблицу 9).
        • Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.
        • Таблица 9 - Матрица бонусов для официантов

          • Показатели

          Счет

          Сумма счета, тыс. руб.

          1-1,5

          1,5-2

          2-3

          3-4

          4-5

          5 и выше

          Премия официанта, руб.

          100

          150

          200

          300

          400

          500
          • Официант премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 1 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей.
          • Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.
          • 3. Процент от продаж. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.
          • В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой смене.
          • Таблица 10 - Процент от продаж

            • Показатели

            Сумма

            Сумма заказов за месяц, тыс. руб.

            30

            40

            50

            60

            70

            80 и выше

            Процент от продаж, %.

            1,5

            3

            4

            5

            7

            10
            • Премирование на основании расчета дельты между средними заказами клиента. Инструмент, довольно редко используемый в качестве стимула. Очень эффективен для мотивирования официантов на более активную работу с постоянными клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал.
            • 4. Система премирования персонала. А. Премия за профессионализм. Кафе «Роксалана» ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации работников кафе уделяется достаточно внимания. Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер среднего заказа.
            • Оценка происходит раз в полгода в соответствии с компетенцией - группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. В таблице 3.2.5 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.
            • Таблица 11 - Премия за профессионализм

              • Сотрудник

              Премия

              Средний балл, полученный на аттестации (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3)

              0%

              5%

              10%

              15%

              Бармен

              0,44

              0,82

              1,2

              1,6

              Официант

              1,27

              1,51

              1,75

              2

              Повар

              1,55

              1,84

              2,13

              2,44

              Администратор

              1,55

              1,84

              2,13

              2,44

              Директор

              1,9

              2,2

              2,5

              2,8
              • Б. Премия за выслугу лет. Премия за выслугу лет -- также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников (см. Таблицу 12). В примере премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что впервые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.
              • Таблица 12 - Премия за выслугу лет

                • Работа в ресторане, полных лет

                1

                2

                3

                4

                5

                6

                7

                8

                9

                10

                Надбавка, %

                3

                7

                10

                13

                15

                17

                19

                21

                23

                25
                • В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:
                • - чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;
                • - чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;
                • - чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
                • - чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.
                • Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.
                • В кафе «Роксалана» при низкой степени удовлетворенности потребностей в рамках оплаты труда, большое значение имеет удовлетворение высших потребностей - в признании, уважении, причастности к делу, к организации, в успехе и в общении.
                • 1. Награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту). Для получения почетного звания «Лучший работник месяца» официант должен соответствовать следующим критериям: 100% отличные трудовые показатели; инициативность; забота о посетителе; контроль качества; своевременность выполнения заказов; дисциплинированность, надежность; умение работать в команде; готовность оказания помощи коллегам; общительность, дружелюбие
                • 2. Доска почета. Можно также вывешивать на доске информации объявления, где положительно отмечается работа сотрудников кафе. Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и предложений, так и с сайта кафе. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.
                • 3. Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала. Многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих местах, что и где можно улучшить. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно, и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Можно даже внести соответствующий пункт в должностные обязанности. Любое инновационное предложение, даже отклоненное, должно быть поощрено как минимум лестными словами на подведении итогов. Только в этом случае у персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом.
                • 4. Встречи директора или администратора. Проводить на регулярной основе встречи с представителями подразделений кафе. В одну неделю принимается представитель, например, от официантов, в другую - от кухни кафе и т.д. Представитель составляет перечень вопросов, предложений и т.п., которые следует обсудить с высшим руководством.
                • Данный метод будет достаточно эффективным в части информированности руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.
                • 5. Ежемесячный опрос персонала. Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать анкету, включающую вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Можно проводить как ежемесячный опрос всего персонала, так и персонала отдельных подразделений.
                • 6. Конкурсы.
                • Таблица 13 - Расходы на внедрение новой системы материального стимулирования труда

                  • Мероприятие

                  Исполнитель

                  Сумма, тыс. руб.

                  Разработка системы материального стимулирования

                  Специалист кадрового центра

                  16 000

                  Разработка и утверждения локальной документации по системе материального стимулирования

                  Бухгалтер

                  1500

                  Модификация АСОИ бухгалтера

                  Системо-техник (1С)

                  2 500

                  ИТОГО

                  20 000
                  • Для стимулирования самообучения, а также повышения мотивации и лояльности к кафе, рекомендуем среди контактного персонала (официанты, бармены и т.п.) и персонала кухни (повара) периодическое 2 - 3 раза в год проведение конкурсов внутри компании. К участию в конкурсе привлекать персонал из других кафе, что, несомненно, усилит состязательную составляющую. Участие в конкурсе независимо от результата обязательно поощряется (назначение победителя конкурса наставником для вновь принятых сотрудников и т.п.).
                  • 3.3 Совершенствование программы ориентации и адаптации персонала
                  • 1. Адаптация персонала. На каждого вновь принятого сотрудника службой персонала кафе составляется план обучения, в котором отражаются те знания, умения и навыки, которые должен получить сотрудник к концу своего обучения. Однако мы предлагаем расширить данный план обучения до так называемой программы ориентации и адаптации сотрудника. Программа также обязательно должна выдаваться каждому вновь принятому сотруднику, но помимо перечня необходимых для последующей работы знаний, умений и навыков должна включать:
                  • - условия прохождения периода;
                  • - форму оценки результатов его прохождения;
                  • - варианты перспектив сотрудника после прохождения периода в зависимости от показанных результатов.
                  • Для того чтобы адаптация была наиболее благоприятна, должен существовать ряд документов, в которых четко прописаны система задач на период адаптации сотрудника, критерии оценки работы в этот период, сроки реализации той или иной цели, структура самой организации и схема взаимодействия отделов. Разработать инструкцию по введению нового работника в должностные обязанности.
                  • В инструкции будут прописаны следующие пункты:
                  • 1. Показать и объяснить организацию производства предприятий питания;
                  • 2. Представить нового сотрудника непосредственному начальству и остальным работникам;
                  • 3. В деталях объяснить задание (описать конкретную работу);
                  • 4. Рассказать об истории и традициях кафе или ресторана, ознакомить с корпоративным кодексом предприятия;
                  • 5. Объяснить деловую политику заведения (ее цели, основные параметры);
                  • 6. Объяснить особенности данного предприятия;
                  • 7. Изложить права и обязанности, а также озвучить время обеденного перерыва;
                  • 8. Показать служебное помещение;
                  • 9. Установить время работы, перерывы, время отпуска,
                  • 10. Обговорить вопросы, связанные с заработной платой;
                  • 11. Ознакомить (под подпись) с должностными инструкциями, правилами пользования инвентарем, ключами, рабочей одеждой и т.д.;
                  • 12. Рассказать об установленной форме одежды;
                  • 13. Ввести в курс дела и объяснить порядки, установленные на данном предприятии;
                  • 14. Ознакомить (под подпись) с инструкцией по технике безопасности и охране труда.
                  • 2. Наставничество
                  • Наставничество может быть тесно связано с программой ориентации и адаптации и составлять ей часть.
                  • После того, как работник новый работник приступает к выполнению своих обязанностей для него можно назначить наставника из опытных представителей персонала, в роли которого должен выступать наиболее опытный официант. При этом он должен нести ответственность за результаты работы и быть способным выполнять соответствующие функции.
                  • Наставнику выплачивается ощутимый денежный бонус после успешной сдачи экзамена обучаемым (стажером).
                  • Предлагается разработать положением о наставничестве, куда будут входить следующие обязанности наставника:
                  • · Знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).
                  • · Ознакомлять с подразделением (показывать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом).
                  • · Вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).
                  • · Обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.
                  • · Формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании.
                  • · Разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.
                  • · На собственном примере демонстрировать образец исполнения должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.
                  • · Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней.
                  • · Подводить итоги стажировки: совместно с руководителем под разделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями по дальнейшей работе.
                  • Таблица 14 - Расходы на совершенствование программы ориентации и адаптации персонала

                    • Мероприятие

                    Сумма (тыс. руб.)

                    Совершенствование системы наставничества

                    Новая система наставничества предполагает более внимательное отношение к «новичку» поэтому оплачиваться это будет более высоко. За наставничество сотрудникам будет доплачиваться 1500 руб. за одного человека Система наставничества рассчитана на 1-месяц. С учетом того, что в год будет набрано 6 человек: 1500*6=9000

                    Разработка и утверждения локальной документации программы адаптации персонала

                    2000

                    Итого

                    11000
                    • Таблица 15 - Общая сумма всех затрат по совершенствованию системы управления персоналом

                      • Мероприятия

                      Затраты (тыс.руб.)

                      1. Программа мотивации персонала

                      20 000

                      2. Программа дополнительного обучения персонала (тренинги)

                      45 000

                      3. Совершенствование системы адаптации

                      11 000

                      Итого

                      76 000
                      • Выделим основные цели программы адаптации новых сотрудников кафе:
                      • 1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность.
                      • 2. Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки.
                      • 3. Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.
                      • 4. Сокращение уровня текучести кадров:
                      • · Снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок.
                      • · Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.
                      • · Минимизация издержек по поиску нового персонала.
                      • 5. Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.
                      • 6. Снижение неуверенности, испытываемых новым работником.
                      • 7. Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.
                      • 8. Формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).
                      • 3.4 Оценка эффективности предложенных мероприятий
                      • По данным «Центра кадровых решений», проведение кадровой работы с использованием семинаров и тренингов обучения обеспечивается рост производительности труда минимум на 15%, сокращение расходов на подбор персонала на 50%. Также наблюдается снижение текучести кадров на 50%.
                      • Таким образом, мы можем оценить экономическую эффективность данного мероприятия.
                      • Таблица 16 - Оценка эффективности внедрения системы тренингов

                        • Показатели

                        2010 г.

                        Прогноз

                        Изменение

                        Численность персонала, чел.

                        25

                        25

                        ---

                        Принято

                        10

                        3

                        -

                        Уволено

                        6

                        3

                        -

                        Коэффициент текучести кадров

                        9,2

                        4,8

                        -4,8

                        Расходы на проведение программы тренингов, семинаров, курсов

                        ---

                        45

                        +45

                        Расходы на поиск и подбор персонала, тыс. руб., всего

                        42

                        21

                        -21

                        ИТОГО РАСХОДОВ

                        42,000

                        66,000

                        24,000

                        Производительность труда, тыс. руб.

                        6646,15

                        7643,07

                        996,92

                        Выручка, тыс. руб.

                        43200,0

                        49679,95

                        6479,95

                        Дополнительный доход за счет роста производительности труда, тыс. руб.

                        ---

                        6416,95

                        ---

                        ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб.

                        ---

                        6413,95

                        ---
                        • По данным, представленным в таблице 17, можно сделать вывод о следующем: прогнозируется сокращение увольнения работников на 3 чел., при условии сохранения численности будет принято 3 чел.
                        • Расходы на поиск персонала сократятся на 50 % ((3тыс. руб. * 3 чел.)) + 12 тыс. руб.) = 21 тыс. руб.
                        • Расходы на проведение семинаров и тренингов составят в среднем 45 тыс. руб.
                        • Итого сумма расходов - 66 тыс. руб.
                        • Предположим рост производительности труда - 15% - 996,92 тыс. руб. Показатель производительности составит - 7 643,07 тыс. руб. на 1-го работника.
                        • Соответственно рост выручки составит 6479,95 тыс. руб. и выручка составит - 49 679,95 тыс. руб.
                        • Экономический эффект будет равен: 6 413,95 тыс. руб. (6 479,95-66,000)
                        • Оценка предложенных мероприятий позволила сделать вывод о реальности их внедрения.
                        • Программа дополнительного обучения персонала позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности.
                        • Оценим экономическую эффективность внедрения новой системы материального стимулирования работников.
                        • Внедрение новой системы материального стимулирования труда по оценкам экспертов в среднем повышает производительность труда на 7%, что положительно влияет на рост выручки. При этом расходы на внедрение минимальны.
                        • Таблица 17 - Оценка эффективности внедрения новой системы материального стимулирования работников

                          • Показатели

                          2010 г.

                          Прогноз

                          Изменение

                          Расходы внедрение

                          ---

                          20

                          +20

                          ИТОГО РАСХОДОВ

                          ---

                          20

                          +20

                          Производительность труда, тыс. руб.

                          6646,15

                          7111,38

                          465,23

                          Выручка, тыс. руб.

                          43200,0

                          46223,99

                          3023,99

                          Дополнительный доход за счет роста производительности труда, тыс. руб.

                          ---

                          3003,99

                          ---

                          Экономический эффект, тыс. руб.

                          ---

                          3003,99

                          ---
                          • По данным таблицы 17 видно, что рост производительности труда ожидается в сумме 465,23 тыс. руб. на 1 работника в год.
                          • Соответственно рост выручки прогнозируется в сумме 3 023,99 тыс. руб.
                          • Экономический эффект составит: 3 003,99 тыс. руб. (3 023,99- 20,000),
                          • Внедрение новой системы материального поощрения экономически выгодно и является наиболее перспективным для совершенствования системы мотивации.
                          • Общий экономический эффект от проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом составит: 9 417,940 тыс. руб.
                          • Наличие положительного экономического эффекта позволяет утверждать, что проект является эффективным. Таким образом, предложенные мероприятия позволят сократить текучесть кадров, повысить производительность труда и эффективность системы управления персоналом.
                          • Некоторые эффекты от реализации проекта проявляются как в экономической, так и в социальной сфере:
                          • снижение текучести кадров (повышение стабильности коллектива, удержание ключевых специалистов, снижение издержек на поиск и обучение новых сотрудников);
                          • повышение мотивации сотрудников (как следствие - более качественное выполнение работ, более эффективное взаимодействие персонала и т.д.);
                          • ѕ повышение мотивации сотрудников к обучению за счет создания благоприятных условий (как следствие - более квалифицированный и конкурентоспособный персонал);
                          • ѕ улучшение имиджа компании как партнера и работодателя (возможность привлечения новых клиентов и найма лучших специалистов отрасли).
                          • Заключение
                          • Управление персоналом - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала, задействование в работе, высвобождение развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками».
                          • Целями управления персоналом предприятия (организации) являются: повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
                          • Метод управления -- это метод воздействия субъекта управления на объект управления для практического осуществления стратегических и тактических целей системы управления. Целью системы управления является достижение конкурентоспособности выпускаемой продукции, выполняемой услуги, организации и других объектов на внешнем или внутреннем рынке.
                          • В заключение проведенной оценки совершенствования системы управления персоналом кафе «Роксалана» отметим наиболее важные моменты, прозвучавшие в работе.
                          • Общество с ограниченной ответственностью «Роксалана» осуществляет свою деятельность с 01 сентября 2004 года в соответствии с законодательством РФ, другими нормативными актами, регулирующими деятельность предприятия и настоящим уставом.
                          • Кафе расположено в удобном районе Краснодарского края, г. Краснодара. Вблизи находится оживлённая автомобильная дорога, автобусная остановка с развязкой во все части города. Неподалёку от ресторана находится ТРЦ, парикмахерская, автосалон, автомойка, АЗС, салон красоты, продуктовые и хозяйственные магазины. Юридический адрес организации: ул. Обрывная,127. Фактический адрес: ул. Селезнева, 76, Карасунский ВО.
                          • Численность сотрудников кафе «Роксалана» насчитывает 25 человек. В работе персонал использует современную литературу, выписываются журналы по общественному питанию и ресторанному бизнесу. По уровню обслуживанию и номенклатуре предоставляемых услуг кафе «Роксалана» относится к высшему классу: оригинальность интерьера, выбор услуг, комфортность. В кафе «Роксалана» посетителям предлагаются авторские блюда и напитки сложного приготовления. Исследуемое предприятие специализируется на приготовлении блюд европейской, кавказской кухни, мангал.
                          • В кафе имеется отдельная винная карта.
                          • Средний чек в исследуемом предприятии - 800 - 1200 рублей (на одного) без алкоголя.
                          • Вместительность ресторана. Это возможность принимать банкеты (90 мест). Удобная парковка.
                          • По SWOT - анализу кафе «Роксалана» видно, что наиболее опасные угрозы для компании - это усиление конкуренции, рост цен, отсутствие клиентов.
                          • Возможностями является повышение уровня жизни населения.
                          • Наиболее сильными сторонами организации является высокий уровень обслуживания, а наиболее слабой стороной - в организации есть большой минус, это слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии. Кафе «Роксалана» также имеет преимущество по отношению к своим конкурентам - это вместительность кафе (это возможность проводить банкеты); специальное обслуживание; выездное обслуживание; большое, по количеству блюд и разнообразное по своему составу меню; система скидок для постоянных посетителей. Организована «обратная связь» с клиентом. Например, после обслуживания банкета (обеда, ужина) более чем на 10 персон, с разрешения заказчика, работник ресторана звонит ему на следующий день и интересуется качеством обслуживания. Учитываются все предпочтения и замечания. Происходит постоянный поиск новых форм работы.
                          • Анализ реализации функций управления персоналом в деятельности ООО «Роксалана» показал, что кафе на данном этапе организационного развития необходимо совершенствовать управление персоналом. Большинство функций управления персоналом выполняют администраторы. Многие функции оставлены без внимания и отражены не полном объеме.
                          • Для совершенствования системы управления персоналом ООО «Роксалана» рекомендуются провести следующие мероприятия:
                          • 1. Разработать программу дополнительного обучения персонала (тренинги).
                          • 2. Разработать новую систему материального стимулирования с целью повышения заинтересованности работников в получении наибольшего результата деятельности:
                          • * система поощрений работников, в которой учитываются основания для поощрения, выраженные в процентном отношении;
                          • · процент от продаж;
                          • · бонусы;
                          • · премия за профессионализм;
                          • · премия за выслугу лет.
                          • Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.
                          • 3. Совершенствовать систему нематериального стимулирования персонала:
                          • · награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту);
                          • · доска почета;
                          • · поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала;
                          • · встречи директора или менеджера с персоналом;
                          • · ежемесячный опрос персонала;
                          • · конкурсы.
                          • 4. Совершенствовать программы ориентации и адаптации нового сотрудника.
                          • Оценка предложенных мероприятий позволила сделать вывод о реальности их внедрения.
                          • Внедрение новой системы материального поощрения экономически выгодно и является наиболее перспективным для совершенствования системы мотивации.
                          • Таким образом, наличие положительного экономического эффекта позволяет утверждать, что проект является эффективным.
                          • Таким образом, предложенные мероприятия позволят сократить текучесть кадров, повысить производительность труда и эффективность системы управления персоналом.

                          Список использованных источников

                          1. Аносова М.М, Организация производства и управления предприятий общественного питания: Учебник для технол. отделений техникумов сов. торговли и обществ, питания. / Борестораныкина Т.Н, Кучер Л.С., Лифанова Р.Ф. - М.: Экономика, 2010. - 264с.

                          2. Бандурин А.В., Стратегический менеджмент организации.// Корпоративный менеджмент № 2 / Чуб Б.А. 2008. - 415с.

                          3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснинин. - М.: Юристъ, 2005. - 496 с.

                          4. Егоршин А.П. Управление персоналом /А.П.Егоршин - М. : Академия, 2006. - 624 с.

                          5. Институт ресторанных технологий/ Мастерская тренинга 2005-2009 г.

                          6. Кибанов А.Я Управление персоналом организации . -- 3-е изд., доп. и перераб / А.Я. Кибанов. -М.: ИНФРА-М, 2005. -- 638 с.

                          7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: /А.Я Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2005. -267 с.

                          8. Концепция системы управления персоналом, 2009 г.

                          9. Нематериальные методы мотивации персонала. Корпоративная культура как метод мотивации/ Ильясов Р.А.

                          10. Общероссийский классификатор услуг населению. ОК 002-93.

                          11. Одегов Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: Финстатинформ, 2007. - 878с.

                          12. Организация работы персонала. Бератор «Практическая бухгалтерия», в редакции обновления за декабрь 2009 г.

                          13. ОСТ 28-1-95. «Стандарт отросли. Общественное питание. Требования к производственному персоналу».

                          14. Персональный консалтинг. 2007г.

                          15. Половинко В.С., Дрофа В.В. Управление персоналом научно-производственных организаций / В.С Половинко, В.В. Дрофа. - Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2006. - 208с.

                          16. Самыгин С.И. Менеджмент персонала/ Столяренко Л.Д., С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко- Ростов н/Д: .изд-во Феник, 2004. - 480 с.

                          17. СанПиН 2.3.2.1078-01 «Гигиенические требования безопасности и пищевой ценности пищевых продуктов».

                          18. СанПиН 2.3.2.1324-03 «Гигиенические требования к срокам годности и условиям хранения пищевых продуктов».

                          19. СанПиН 2.3.6.1079-01 «Санитарно-эпидемиологические требования к организациям общественного питания, изготовлению и оборотоспособности в них пищевых продуктов и продовольственного сырья».

                          20. СанПиН 42-123-5777-91 «Санитарные правила для предприятий общественного питания, включая кондитерские цехи и предприятия».

                          21. Сборник рецептур блюд и кулинарных изделий. Нормативная документация для предприятий общественного питания. Сост. Румянцев А.В.- М.: Изд-во «Дело и сервис», 2008.- 864 с.

                          22. Селина А.И. Совершенствование системы управления персоналом посредством аудита управления персоналом/А.И.Селина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - № 5.

                          23. Система управления персоналом 2010 г.

                          24. Система управления персоналом как основа для создания комплексной системы управления производством / Е.Л. Якушевский. 2007 г.

                          25. Суровикин Н.В. Система управления персоналом как инновация: часть первая/ Н.В Суровикин // Служба управления персоналом. - 2004. - №1. - c. 2-21

                          26. Управление персоналом: суть, задачи, основные принципы 2009 г.

                          27. Федеральный Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей» // СПС «Гарант»

                          28. Федеральный Закон Российской Федерации «О сертификации продукции и услуг» // СПС «Гарант»

                          29. Фирсова Н. Внешние ресурсы в практике управления персоналом / Н. Фирсова // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 6.

                          30. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях / Дж. Харингтон, ред. Л.А. Конрева. - М.: Экономика, 1990. - 272 с.

                          Приложение А

                          Таблица 7 - Система поощрений работников кафе

                          Основания для поощрения

                          Размер поощрения

                          За выполнение плана «средний чек»

                          Премия в размере 15 %

                          За выполнения плана «новинки меню»

                          Премия в размере 10 %

                          Лучший результат работы за месяц

                          Премия в размере 20 %

                          Надбавка к заработной плате за выполнение наставнических функций

                          Премия в размере 10 %

                          Приложение Б

                          Таблица 9 - Матрица бонусов для официантов

                          Показатели

                          Счет

                          Сумма счета, тыс. руб.

                          1-1,5

                          1,5-2

                          2-3

                          3-4

                          4-5

                          5 и выше

                          Премия официанта, руб.

                          100

                          150

                          200

                          300

                          400

                          500

                          Таблица 10 - Процент от продаж

                          Показатели

                          Сумма

                          Сумма заказов за месяц, тыс. руб.

                          30

                          40

                          50

                          60

                          70

                          80 и выше

                          Процент от продаж, %.

                          1,5

                          3

                          4

                          5

                          7

                          10

                          Таблица 11 - Премия за профессионализм

                          Сотрудник

                          Премия

                          Средний балл, полученный на аттестации (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3)

                          0%

                          5%

                          10%

                          15%

                          Бармен

                          0,44

                          0,82

                          1,2

                          1,6

                          Официант

                          1,27

                          1,51

                          1,75

                          2

                          Повар

                          1,55

                          1,84

                          2,13

                          2,44

                          Администратор

                          1,55

                          1,84

                          2,13

                          2,44

                          Директор

                          1,9

                          2,2

                          2,5

                          2,8

                          Таблица 12 - Премия за выслугу лет

                          Работа в ресторане, полных лет

                          1

                          2

                          3

                          4

                          5

                          6

                          7

                          8

                          9

                          10

                          Надбавка, %

                          3

                          7

                          10

                          13

                          15

                          17

                          19

                          21

                          23

                          25

                          Приложение В

                          Тренинг продаж. Цель и задачи тренинга:

                          - освоить навыки продаж, применимые в процессе обслуживания гостей кафе;

                          - научиться предлагать гостю более интересные и дорогие блюда, предлагать дополнения к выбранным позициям меню, увеличить среднюю сумму чека.

                          Размещено на Allbest.ru

    Страница:


    Подобные документы

    Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
    PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
    Рекомендуем скачать работу.

    © 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены