Размещено на http://www.allbest.ru

36

Министерство образования Российской Федерации

АМУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра Э и МО

КУРСОВАЯ РАБОТА

Разработка управленческого решения о диверсификации предприятия

Исполнитель О.В.Гомжина

студент группы С-84

Руководитель

доцент Г.И.Харченкова

Благовещенск 2008

РЕФЕРАТ

Работа 37 страниц, 4 таблицы, 4 рисунка, 3 раздела, 12 источников.

Процесс разработки управленческого решения, стратегия диверсификации, родственная диверсификация, неродственная диверсификация.

Цель работы - разработка и принятие решения о диверсификации ОАО ШМЗ «Кранспецбурмаш»

Объект работы - Открытое акционерное общество Шимановский машиностроительный завод «Кранспецбурмаш»

Результат работы - разработаны предложения о диверсификации ШМЗ «Кранспецбурмаш» в родственный и не родственный бизнес, оценена и выбрана наилучшая альтернатива, рассчитана эффективность принятого решения.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Характеристика исходной ситуации на ШМЗ «Кранспецбурмаш»

1.1 Краткая характеристика деятельности Шимановского машиностроительного завода

1.2 Выявление и постановка проблемы

2. Теоретические основы разработки и принятия управленческого решения о диверсификации предприятия

2.1 Разработка и принятие управленческого решения

2.2 Стратегии диверсификации

3. Разработка и принятие управленческого решения о диверсификации Шимановского машиностроительного завода «Кранспецбурмаш»

3.1 Разработка альтернативных вариантов развития Шимановского машиностроительного завода

3.2 Выбор оптимального решения

3.3 Оценка эффективности принятого решения

Заключение

Библиографический список

Приложение А

Приложение Б

ВВЕДЕНИЕ

Данный курсовой проект посвящен разработке управленческого решения о диверсификации предприятия. Выбранная тема является актуальной, т.к. практически каждое предприятие в процессе своего жизненного цикла оказывается перед выбором, какую из существующих стратегий диверсификации реализовать, для того, чтобы эффективно развиваться в будущем, увеличивать объемы продаж, получать максимальную прибыль.

Объектом исследования является ОАО Шимановский машиностроительный завод «Кранспецбурмаш».

Цель данного курсового проекта - разработать и принять управленческое решение о диверсификации Шимановского машиностроительного завода.

Основные задачи лежащие в рамках поставленной цели следующие:

1) выявление основной проблемы исследуемого предприятия;

2) выработка альтернативных вариантов развития завода;

3) оценка каждой из предложенных альтернатив;

4) выбор наилучшего варианта развития Шимановского машиностроительного завода;

5) оценка экономической эффективности принятого решения.

1.ХАРАКТЕРИСТИКА ИСХОДНОЙ СИТУАЦИИ НА ШМЗ «КРАНСПЕЦБУРМАШ»

1.1 Краткая характеристика деятельности Шимановского машиностроительного завода

ОАО Шимановский машиностроительный завод "Кранспецбурмаш" был основан в 1977 году, выпуск продукции начал с момента своего основания. В 1993 году завод акционировался в акционерное общество открытого типа.

ОАО ШМЗ "КСБМ" расположено в зоне с развитой инфраструктурой и высоким уровнем квалификации кадров, имеет выгодное географическое положение - расположено на Транссибирской магистрали в 300 километрах от областного центра г. Благовещенска.

Юридический адрес завода - 676330, Амурская область, г. Шимановск, улица Плеханова 2.Общая площадь земли, занятая под производственной зоной составляет 85,7 гектаров. Уставный капитал 26000 рублей.

ШМЗ "Кранспецбурмаш" - одно из ведущих предприятий в Дальневосточном регионе, изготавливает крановобурильные машины на базе автомобилей ЗИЛ - 131, УРАЛ - 4320, КАМАЗ 4326, на автодрезине ДГКУ и краны на автомобильном ходу КС 4574 - 1, КС 4574 - 3 на базе КАМАЗа .

Универсальная машина ПСКБМ - 1, выпускаемая шимановским машиностроительным заводом, не имеет аналогов. Она предназначена для подъема людей, для производства монтажных и электромонтажных работ. Люлька снабжена ограничителем предельного груза, следящая система удерживает ее в вертикальном положении. Сфера применения неограниченна. Машина используется на объектах электрификации железных дорог, при бурении скважин небольшого диаметра в труднодоступных местах, для различных грузоподъемных работ. Машина уникальна и тем, что разработана в двух вариантах - на гусеничной и автомобильной базе и применяется исходя из несущей способности грунтов. Подобных подъемников не выпускает ни одно машиностроительное предприятие России.

ОАО ШМЗ "Кранспецбурмаш" ведет разработку, осуществляет гарантийное и сервисное обслуживание и ремонт, в том числе с выездом специалистов к потребителю. Продукция изготавливается из особо прочных материалов, под строгим контролем и с последующим тестированием каждого изделия. Качество и надежность сравнимы с отечественными и импортными аналогами. Близость завода к потребителю обеспечивает немедленную доставку недорогих запасных частей и возможность проведения заказчиком несложного ремонта на собственных площадях.

Являясь единственным производителем кранов на автомобильном ходу, подъемной, бурильной и лесозаготовительной техники в Дальневосточном регионе, ОАО ШМЗ "КСБМ" имеет широкий рынок сбыта и потенциальных покупателей.

Отдаленность потребителей от заводов расположенных в других регионах России значительно снижает возможность приобретения машин из-за больших затрат, связанных с доставкой техники железнодорожным транспортом. Поэтому производство данной продукции в Амурской области просто необходимо. Основными заказчиками в 2007 году являлись следующие субъекты федерации (рис1)

Рисунок 1 - Сегментация внутреннего рынка сбыта по территории страны

Марка завода известна во многих районах России, давно знакомых с продукцией предприятия. Вся производимая техника характеризуется своей надежностью, удобством и простотой в эксплуатации и широко применяется при выполнении буровых, подъемно - транспортных работ в лесной промышленности, энергетике, на железнодорожном транспорте и в других отраслях. Отличительной чертой предприятия является индивидуальный подход к каждому потребителю с учетом его специфических требований. Другая привлекательная черта - цены. Цены на продукцию завода более чем в 5 раз ниже импортной техники и в среднем на 20% ниже отечественной техники. Создание дилерской сети на территории России делает производимую технику более доступной, по сравнению с поступающей из центральной части.

В настоящее время доля рынка, занимаемая предприятием в Дальневосточном и Восточно - Сибирском регионе, составляет 100% по выпускаемым и планируемым к производству видам продукции.

Если рассматривать Россию в целом, то основными конкурентами:

- в области краностроения: ОАО Галический автокрановый завод; ОАО Углический машиностроительный завод; Ивановское ОАО «Автокран».

- в области производства лесозаготовительной техники: ЗАО Ковровский экскаваторный завод; ОАО «Алтайский трактоп» г.Рубцовск; ОАО Онежский тракторный завод.

- в области производства подъемников гидравлических ПСКБМ - 1 завод не имеет конкурентов, т.к. является единственным производителем данной техники в России.

Сильная сторона конкурентов заключается в большом опыте на рынке сбыта, известность определенному кругу потребителей.

Слабая сторона - в отдаленности этих заводов от Дальневосточного региона.

ШМЗ «Кранспецбурмаш» имеет широкий рынок сбыта и потенциальных покупателей.

- по Амурской области: ОАО «Амурэнерго», Райчихинская ГЭС, «Дальвостуголь» г.Райчихинск, «Нерюнгринский угольный разрез»;

- по Хабаровскому краю: ОАО «Хабэнерго», Лучегорская ГРЭС, Ярославский ГОК, «Дальэлектросетьстрой»;

- по республике САХА (Якутия): ОАО «Якутэнерго» п.Мирный, «Ленскулусэнерго» г.Ленск, АК ЗАО «Алроса», ОАО «Южноякутяские электрические сети»;

- по Читинской области: Управление ж.д. г. Чита, Дистанция электроснабжения п. Могоча, ОАО «Читаэнерго», Хараноская ГРЭС;

- по Иркутской области: ОАО «Иркутскэнерго», ОАО «Бурятэнерго» г. Улан-Уде;

- по Южно-Сахалинску: ЗАО «Ханест»;

- Первоуральский новотрубный завод;

- г. Серов «Металлургический завод»;

- г. Череповец «Энергетики»;

- г. Новотроицк «Металлургический комбинат».

На поставку сырья, материалов, комплектующих изделий заключаются договора с заводами изготовителями. Основными поставщиками Являются:

- «Первоуральский новотрубный завод» Свердловская область- трубы;

- «Пневмостроймашина» г. Свердловск - гидроматоры, гидронасосы;

- ОАО «КАМАЗ» г. Набережные челны - шасси «КАМАЗ» - 53213;

- 19-ый АРЗ г. Белогорск - гусеничный тягач АТС -59;

- «Череповецкий металлургический завод» г. Череповец - металл.

Условия оплаты - предоплата.

Предприятие полностью обеспечено всеми видами энергии. Главные источники:

- электроэнергии - Зейская ГЭС;

- тепловой энергии - собственная котельная;

-водоснабжения - собственная скважина.

1.2 Выявление и постановка проблемы

На первый взгляд деятельность Шимановского машиностроительного завода очень успешна и не требует никаких существенных преобразований. Для того, чтобы наверняка убедиться в этом, рассмотрим финансовое состояние "Кранспецбурмаш". Первоначально проанализируем ликвидность баланса исследуемого предприятия, расчеты сведем в таблицу 1.

Таблица 1 -Основные показатели ликвидности баланса ШМЗ

"Кранспецбурмаш"

Активы В тыс. руб.	2005 год	2006 год	2007 год	Пассивы В тыс. руб.	2005 год	2006 год	2007 год
Наиболее ликвидные активы (А 1)	0	18	50	Наиболее срочные обязательства ( П 1)	20974	27995	30480
Дебиторская задолженность (А 2)	9333	11360	9051	Краткосрочные пассивы ( П 2)	150	150	150
Медленно реализуе-мые активы (А 3)	14984	17670	21708	Долгосрочные пассивы ( П 3)	768	0	0
Трудно реализуемые активы (А 4)	21931	22609	22339	Постоянные и устойчивые пассивы( П 4)	24341	23512	22518
Итого	46251	51657	53148	Итого	46251	51657	53148

Рассмотрев 4 группы активов и 4 группы пассивов за 3 года, получилось следующее соотношение: А1 < П1, А2 > П2, А3 >П3, А4 > П4. Это говорит о том, что баланс ШМЗ "Кранспецбурмаш" ликвиден в среднесрочной перспективе.

На основе таблицы 1 рассчитаем основные коэффициенты финансового состояния и финансовой устойчивости ОАО ШМЗ "Кранспецбурмаш" расчеты сведем в таблицу 2.

Таблица 2 - Показатели финансового состояния и финансовой устойчивости ОАО ШМЗ "Кранспецбурмаш"

Коэффициенты	2005 год	2006 год	2007 год
1.Общий коэффициент ликвидности баланса (Л 1)	0,4305	0,3918	0,5039
2.Коэффициент абсолютной ликвидности (Л 2)	0	0,0006	0,0016
3.Коэффициент критической оценки (Л 3)	0,4418	0,4043	0,2971
4.Коэффициент текущей ликвидности (Л 4)	1,1512	1,0321	1,0058
5.Коэффициент отвлеченности функционального капитала (Л 5)	0,6162	0,6083	0,7046
6. Доля оборотных средств в активах (Л 6)	0,5258	0,5623	0,5797
7.Коэффициент платежеспособности (Л 7)	0,09898	0,0311	0,0058
8.Коэффициент автономии (К а)	0,53	0,455	0,42
9. Коэффициент маневренности	0,247	0,211	0,210
10.Коэффициент финансовой устойчивости	0,53	0,46	0,42

Анализ таблицы 2 позволяет сделать следующие выводы. Общий коэффициент ликвидности показывает отношение суммы всех ликвидных средств предприятия к сумме всех обязательств. Нормативное значение - 2 - 2,5. Показатели коэффициента общей ликвидности ШМЗ "Кранспецбурмаш" ниже норматива. Общая платежеспособность снижается, ШМЗ "КСБМ" становится менее надежным партнером. Увеличивается риск хозяйственных и кредитных взаимоотношений с предприятием. При заключении крупного хозяйственного договора партнерам ШМЗ "Кранспецбурмаш" следует предусматривать элементы залога или поручительств в качестве их обеспечения.

Значение коэффициента Л 2 - ниже норматива и имеет отрицательную тенденцию, т.е. абсолютная ликвидность и вероятность оплаты счетов поставок и возврата кредитных ресурсов снижается, возрастает риск кредитования.

Значение коэффициента критической оценки имеет отрицательную тенденцию, снижается вероятность погашения краткосрочных обязательств, даже если в качестве источников для их погашения предприятие будет использовать дебиторскую задолженность. Данный коэффициент называется также промежуточным коэффициентом покрытия.

Значение коэффициента текущей ликвидности имеет отрицательную тенденцию, финансовая устойчивость предприятия снижается, уменьшается вероятность погашения всех текущих обязательств за счет всех оборотных средств. Однако Шимановский машиностроительный завод "Кранспецбурмаш" еще может погасить все текущие обязательства, мобилизовав все оборотные средства, но при этом будет испытывать значительный недостаток оборотных средств для текущей деятельности.

В 2006 году потребитель сравнению с 2005 годом наблюдалась положительная тенденция снижения показателя отвлеченности функционального капитала, в связи с чем, увеличилась оборачиваемость капитала, т.к. в 2006 году меньшая доля функционального капитала была вложена в производственные запасы и отвлечена в дебиторскую задолженность. Но в 2007 году наблюдается увеличения показателя отвлеченности функционального капитала, на 0,0963 или на 9,63%.

Увеличивается доля оборотных средств в условиях роста объема продаж продукции. Это является положительной тенденцией свидетельствующей об увеличении деловой активности ШМЗ "Кранспецбурмаш".

В 2005, 2006, и 2007 годах оборотные средства предприятия были сформированы за счет собственных средств, соответственно, на 9,89%, 3,11% и 0,58%. Т.к. коэффициент Л7<2, то можно сделать вывод, что структура баланса неудовлетворительна, предприятие может быть признано неплатежеспособным.

На Шимановском машиностроительном заводе "Кранспецбурмаш" в 2005 году коэффициент автономии выше 0,5. Это означает, что большая часть имущества формируется за счет собственного капитала. В 2006, 2007 годах коэффициент автономии ниже 0,5 значит большая часть имущества в эти годы формировалась не за счет собственного капитала.

Обращает на себя внимание невысокий коэффициент маневренности. Ежегодно уменьшается доля средств, вложенных в наиболее мобильные активы.

Финансовое положение ШМЗ "Кранспецбурмаш" ухудшается, об этом говорит ежегодно снижающийся коэффициент финансовой устойчивости.

Анализ бухгалтерского баланса и финансовых показателей Шимановского машиностроительного завода, позволяет сделать вывод, что, на исследуемом предприятии не смотря на все его достоинства и преимущества, наблюдается тенденция снижения рентабельности, нехватки финансовых ресурсов и т.д. Поэтому основная проблема завода, на которую следует обратить особое внимание и предложить мероприятия по ее устранению - это слабая капитальная база предприятия. Отметим, что недостаток капитала на предприятиях чаще всего связан с низкими объемами продаж. Исследуемое предприятие не является исключением, поэтому в данной работе попытаемся устранить данную проблему.

2.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ О ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Разработка и принятие управленческого решения

Прежде чем разрабатывать какое-либо управленческое решение необходимо разобраться, что же собой представляет термин управленческое решение.

Управленческое решение - это социальное действие, выражающее потребности и интересы личности, коллектива, организации и т.д.

Управленческое решение - выбор из нескольких вариантов действий одного, являющегося наилучшим.

Управленческое решение - это:

1. Предмет труда менеджера.

2. Средство труда менеджера.

3. Продукт труда менеджера.

Разработка управленческого решения связывает воедино все основные функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль и координация (коммуникации).

Процесс разработки и принятия управленческих решений включает в себя следующие этапы:

1. Разработка управленческого решения:

Определение целей, проблемы;

Сбор информации;

Анализ и диагностика ситуации;

Разработка прогноза развития ситуации;

Разработка «Y_i» - альтернативных вариантов;

Выбор «Y_opt».

2. Реализация управленческого решения:

Разработка плана реализации;

Оформление решения;

Ознакомление исполнителей (делегирование работ по реализации);

Контроль;

Оперативное регулирование;

Оценка эффективности.

1. Разработка управленческого решения:

1.1. Определение из всех проблем наиболее важной; построение дерева проблем, ранжирование проблем. Отсеять те проблемы, которые уже не проблемы или еще не проблемы. При выявлении проблем руководители должны руководствоваться системным подходом и учитывать все факторы не только внутренней, но и внешней среды: политические, экономические, социальные, технологические, этические.

Содержанием первого этапа РУР является:

1) определение существования проблемы, т. е. установление, есть ли в действительности проблема или она является мнимой;

2) определение новизны проблемной ситуации;

3) установление причин возникновения проблемной ситуации;

4) определение взаимосвязи с другими проблемами и ранжирование проблемы в ряду других проблем;

5) определение степени полноты и достоверности информации о проблемной ситуации;

6) определение возможности разрешимости проблемы. Важной составной частью анализа проблемной ситуации является определение степени разрешимости проблемы, поскольку не имеет смысла заниматься разработкой решения для явно неразрешимой проблемы.

При анализе проблемы для решения полезно, прежде всего, определить те проблемы и вопросы, при решении которых отдача может быть наибольшей.

Окончательная формулировка проблемы связана с уточнением целей решения, определением приоритета отдельных целей. При уточнении целей важно твердо придерживаться принципов системного подхода, отдавая приоритет, целям вышестоящей системы, обеспечивая достижение целей потребителей продукции или услуг. Такие цели следует расположить в порядке их предпочтительности.

1.2. Когда проблема выявлена, продолжается этап сбора информации. Собирается вся информация (внешняя, внутренняя, главная, второстепенная). Необходимо узнать мнения других лиц по этой проблеме: руководителей, коллег, подчиненных, клиентов; их предложения по решению этой проблемы. Спросить мнения тех, кто уже решал подобные проблемы.

1.3. Основная задача анализа - это выявление тех факторов, которые определяют динамику развития ситуации.

На основе анализа определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию ситуации. В общем, анализ и диагностика должны дать адекватное понимание ситуации.

1.4. Должна быть использована методика по прогнозированию, стохастическому или интуитивному. Очень важный момент в прогнозировании - это интуиция.

1.5. Разработка альтернативных вариантов может быть параллельна процессу 1.4. Поэтому необходимы требования к количеству альтернативных вариантов:

- должны быть существенно различимыми;

- вариант "бездействия" (исходный, базовый, т.е. вариант, если мы ничего не будем делать). Он обязательно нужен для сравнения и обоснования выбора принимаемого варианта.

1.6. Выбор Y_opt. Теория предлагает следующие шаги. Нужно определиться, с ограничениями по достижению поставленной цели. Те варианты, которые окажутся не удовлетворяющими имеющимся ограничениям, отсеиваются.

Из оставшихся допустимых вариантов решения необходимо выбрать одно решение. Надо включить в рассмотрение критерии выбора (он может быть один, а может быть множество - многокритериальный выбор). Чтобы выбор был более обоснованным, необходимо рассматривать систему не просто критериев, а систему взвешенных критериев.

Другой метод выбора - метод анализа предпочтений: решения сравниваются между собой, и выбирается то, которое предпочтительней.

2.1. Разработка плана реализации. План реализации определяется структурой УР, ее удобно представлять как сценарий, или дерево решений.

2.2. Оформление. Обязательные атрибуты при оформлении:

1) основание для разработки, цели, важность этого решения;

2) ссылки на те принципы, научные подходы, которые должны соблюдаться в процессе реализации;

3) источники информации (соответствующие базы данных и методика);

4) возможный круг исполнителей;

5) требования к качеству работ;

6) требования к экономии ресурсов;

7) сроки исполнения, санкции;

2.3. Ознакомление исполнителей с разработанным управленческим решением: исполнители должны четко понимать цель, получать четкую информацию.

2.4. Контроль на этапе реализации УР:

- на уровне всей системы;

- на уровне подсистем менеджмента.

Контроль в УР - это процесс, с помощью которого определяется правильность УР и необходимость его корректировки.

2.5.Оперативное регулирование в процессе РУР охватывает:

оперативный контроль; оперативный учет; анализ; принятие оперативных решений, направленных на устранение выявленных, на этапе реализации ошибок; преодоление отрицательного влияния внешних факторов на эффективность выполнения решения.

Известно множество моделей процесса принятия решений, т. е. в той или иной степени формализованных представлений о структуре и характере этого процесса. Исторически первой была так называемая «рациональная» модель (см. рисунок 2) основанная на представлении о необычайных возможностях и способностях разума принимающего решение (отсюда и название).

Рисунок 2-Рациональная модель

диверсификация бизнес принятие решение

В рамках рациональной модели строится полное (исчерпывающее) множество альтернатив и выбирается оптимальная из них.

На первый взгляд похожая, но на самом деле принципиально иная модель была предложена Гербертом Саймоном. (см. рисунок 3)

Рисунок 3-Модель Герберта Саймона

Основная заслуга Г. Саймона и его исследователей состояла, однако, не в том, что были выделены три указанные стадии. Главное состояло в том, что Г. Саймон, а затем Джеймс Марч подвергли серьезной критике рассмотренную модель процесса принятия решений, известную как «рациональная модель». Была выдвинута идея «ограниченной рациональности» и указано на три группы факторов, ограничивающих рациональность ППР: когнитивные, политические и организационные.

Одна из последних по времени появления моделей принадлежит Генри Минцбергу.

По Минцбергу, на практике сосуществуют три разных типа ППР, которые он обозначает «сначала думаю», «сначала вижу» и «сначала делаю».

Модель Г. Минцберга: «сначала думаю» включает следующие этапы: определение проблемы, диагностика, проектирование, решение (выбор).

Модель Г. Минцберга: «сначала вижу» включает такие этапы как, подготовка, инкубирование, просветление, верификация.

И, наконец, модель Г. Минцберга: «сначала делаю» состоит из следующих этапов: действие, выбор, закрепление.

Рассмотрим несколько основных методов в разработке управленческого решения.

1) Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем.

2) Метод дискуссии - дискуссия проводится как открытое коллективное обсуждение рассматриваемой проблемы, основной задачей которого является всесторонний анализ всех факторов, положительных и отрицательных последствий, выявление позиций и интересов участников.

3) Мозговой штурм - представляет собой групповое обсуждение с целью получения новых идей, вариантов решений проблемы.

4) Метод экспертных оценок основан на экспертизе как способе получения информации. Сущность метода экспертных оценок это не просто сбор информации, а рациональная организация проведения экспертами анализа проблемы с количественной оценкой суждений и обработкой их результатов. Сущность экспертных оценок = сущность менеджмента, т. е. сделай дело чужими руками.

5) Анкетирование. Анкетирование представляет собой опрос экспертов в письменной форме с помощью анкет. Кроме анкеты экспертам представляется обращение - пояснительная записка, в которой разъясняются цели и задачи экспертизы, дается необходимая эксперту информация, приводятся инструкции по заполнению анкет и необходимые организационные сведения.

6) Интервьюирование -- это устный опрос, проводимый в форме беседы-интервью.

7) Метод типа «Сценария». Сценарий позволяет создать предварительное представление о проблеме в ситуациях, когда не удается сразу отразить ее формальной моделью. Типовой вид сценария представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям. Метод сценариев относится к комбинированным методам разработки, выбора и реализации УР.

8) Метод дерева решений. Здесь используется иерархическая структура, полученная путем разделения общей цели на подцели, а их - на более детальные подцели.

Сущность метода: он ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, на основе которой выполняется анализ ситуации и РУР.

Существуют три основных направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод последовательных сравнений и метод парных сравнений.

1) Метод простой ранжировки. Метод основан на том, что каждый эксперт располагает набором критериев. Эти признаки располагают для каждого решения y1 в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2 -- следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики.

2) Система взвешенных критериев. Метод последовательных сравнений (сортировки). В состав метода входят следующие операции:

1. Составляется перечень признаков решений.

2. Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости.

3. По каждому признаку в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям -- максимальная оценка 5.

4. По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака.

Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения.

3) Метод парных сравнений (парная сортировка). Метод реализуется путем парных сравнений признаков каждого УР и дальнейшей статистической обработкой УР.

2.2 Стратегии диверсификации

Диверсификация - расширение диапазона деятельности предприятия, фирмы, корпорации за пределы основного бизнеса, проникновение их в другие отрасли производства и на рынки новых товаров и услуг, зачастую прямо не связанных с основной сферой их деятельности.

Прежде чем принять УР о диверсификации компании необходимо пройти три теста оценки действий, направленных на диверсификацию:

1. Тест на привлекательность. Выбранная для диверсификации отрасль должна быть настолько привлекательной, чтобы устойчиво давать высокие доходы на инвестиции.

2. Тест на стоимость входа. Стоимость входа в целевую отрасль не должна быть настолько высокой, чтобы погасить потенциал хорошей прибыльности.

3. Тест на улучшение. Диверсифицированная компания должна добавить определенное конкурентное преимущество тому бизнесу, в который она входит, или новый бизнес должен предоставить дополнительное конкурентное преимущество прежнему бизнесу компании.

Существует множество различных стратегических подходов, которыми может пойти компания при переходе от единого бизнеса к диверсифицированному: вертикальная интеграция, диверсификация в родственный бизнес, диверсификация в неродственный бизнес, комбинированная диверсификация .

Выделяют шесть стратегий диверсификации:

1. Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретения, создания новой компании и совместное предприятие.

2. Стратегии родственной диверсификации.

3. Стратегии неродственной диверсификации.

4. Стратегии исключения и ликвидации.

5. Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации.

6. Стратегии многонациональной диверсификации.

Первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние - стратегии укрепления позиции и улучшения работы уже диверсифицированных компаний.

1) Вход в новый бизнес может иметь одну из трех форм: приобретение, создание новой компании внутри старой и совместное предприятие. Приобретение уже существующего бизнеса - это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром выходе на целевой рынок

Диверсификация может осуществляться путем создания новой компании «под зонтиком» всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д.

Совместные предприятия являются удобным способом получения доступа к новым бизнесам, по крайней мере, в ситуации трех типов. Во-первых, совместные предприятия - это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединения ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград .

2) Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным «стратегическим соответствием». Стратегическим соответствием существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы, из чего следуют важные возможности для: переноса квалификации и опыта с одного бизнеса на другой; совмещения родственных подразделений отдельных бизнесов с целью снижения издержек. Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга. Наличие стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 = 5), который становиться основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем больше конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот её вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акций.

К наиболее широко используемым подходам родственной диверсификации можно отнести:

· вход в такие бизнесы, в которых может быть использован уже имеющийся персонал, занятый сбытом, рекламой и распределением;

· использование близких технологий;

· перенос ноу-хау и опыта из одной отрасли в другую;

· перенос торговой марки компании и ее репутации у потребителей на новую продукцию или услугу;

приобретение такого единственно нового бизнеса, который улучшит положение компании в ее старом бизнесе .

3) Несмотря на преимущества стратегического соответствия, связанные с родственной диверсификацией, многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации. Хотя компании, стремящиеся к неродственной диверсификации, и могут предпринять попытки убедиться в том, что их диверсификационные цели соответствуют требованием тестов на привлекательность и стоимость входа, условия, необходимые для выполнения теста на улучшение, либо не принимаются во внимание, либо им предается второстепенное значение. Решения по диверсификации в ту или иную отрасль являются результатом поиска «хороших» компаний для приобретения. Основная предпосылка неродственной диверсификации заключается в том, что любая компания, которая может быть куплена на выгодных финансовых условиях и которая имеет удовлетворительные перспективы прибыли, представляет собой хороший объект для диверсификации. Однако много времени и сил уйдет на поиск и изучение кандидатов на покупку

4) Даже самая продуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса, который со временем покажет себя просто неработоспособным. Когда определенный бизнес теряет свою привлекательность, наиболее рациональным решением является его продажа. Обычно от таких бизнесов следует избавляться максимально быстро.

При всех стратегических альтернативах ликвидация - самое неприятное и болезненное мероприятие, особенно в случае недифиренцированного предприятия, когда она означает прекращение существования компании. Для диференцированного предприятия с множеством бизнесов ликвидация одного из них не столь болезненна

5) Стратегии перестройки, сокращения корпорации и реструктуризации портфеля используются, когда руководству необходимо «оздоровить» портфель. Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на превращение убыточных бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию.

Стратегии сокращения включают сужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов.

Стратегии реструктуризации портфеля включают радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов.

6) Стратегии международной диверсификации - это диверсификация в национальные рынки

3. РАЗРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ О ДИВЕРСИФИКАЦИИ ШИМАНОВСКОГО МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ЗАВОДА «КРАНСПЕЦБУРМАШ»

3.1 Разработка альтернативных вариантов развития Шимановского машиностроительного завода

На основании теории разработки управленческого решения представим схему процесса принятия решения о диверсификации предприятия.

Целью данного курсового проекта является разработка и принятие решения о диверсификации Шимановского машиностроительного завода "Кранспецбурмаш".

Для увеличения прибыли предприятия предложим несколько альтернативных вариантов дальнейшего его развития. Для этого воспользуемся методом дерева решений.

Размещено на http://www.allbest.ru

36

Рисунок 4 - «Дерево» решений

Т.к. ОАО ШМЗ "Кранспецбурмаш" - это предприятие с одним видом бизнеса, то для увеличения объема продаж и роста прибыли ему целесообразно предложить стратегию родственной и неродственной диверсификации.

Первый альтернативный вариант.

Предположим, завод помимо автомобильных кранов начнет выпускать грузовые машины. Эта альтернатива будет являться родственной диверсификацией.

Второй альтернативный вариант.

Завод диверсифицируется в новую отрасль. Предположим, он откроет свою пекарню по выпечке хлеба и хлебобулочных изделий - это будет являться неродственной диверсификацией.

Рассмотрим каждую из предложенных альтернатив.

Очевидно, что родственная диверсификация обладает значительной привлекательностью. Она позволяет сохранить единство бизнеса, получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации, диверсифицировать риск инвестора на более широкой предпринимательской базе. Диверсификация в такой бизнес, технологии, производственные мощности, функциональные службы и каналы распределения которого могут использоваться совместно, способна привести к снижению издержек благодаря эффекту масштаба. Эффект масштаба всегда имеет место там, где работа двух или нескольких бизнесов при централизованном управлении требует меньших издержек, чем при независимой работе этих бизнесов. Перенос опыта и знаний, а также совместное использование мощностей позволяют диверсифицированной компании получить от бизнесов большую прибыль, чем в том случае, когда они работают самостоятельно. При родственной диверсификации, использование единой сбытовой службы для всех родственных продуктов вместо отдельных сбытовых служб для каждого бизнеса, использование общего банка рабочей квалификации и общих профессиональных требований, использование общих поставщиков сырья, пропаганда родственных изделий в одних рекламных объявлениях или печатных материалах, применение общей торговой марки, координация отгрузки и доставки, объединение послепродажного обслуживания и ремонта, координация процессов оформления заказов и выписки счетов, проведение общих рекламных акций, позволяют компании сэкономить на стоимости маркетинга, продаж и распределения.

Вторая альтернатива - диверсификация в неродственный бизнес. Если Шимановский машиностроительный завод откроет свою хлебопекарню, по выпечке хлеба и хлебобулочных изделий, то он, во - первых, продемонстрирует тем самым свою независимость и силу. Во - вторых, приобретет новый круг потребителей и тем самым увеличит прибыль. И в- третьих, в качестве еще одной положительной черты неродственной диверсификации можно выделить и то, что если в отрасли краностроения когда - нибудь начнутся тяжелые времена, то они будут частично компенсированы хорошими временами в отрасли выпечки хлеба и хлебобулочных изделий.

3.2 Выбор оптимального решения

Оценим предложенные альтернативы с помощью метода взвешенных критериев. Для начала составим перечень признаков решений. Во-первых это увеличение прибыли, затем финансовые затраты, далее следуют такие признаки, как время реализации предложенной альтернативы, качество, профессиональная подготовка кадров, психологический аспект, конкурентная позиция.

Более детально, рассмотрим каждый из предложенных признаков. Первый признак - увеличение прибыли, подразумевает собой вероятность получения прибыли, а также и то, насколько увеличится прибыль завода после реализации одной из предложенных альтернатив. Такой признак, как финансовые затраты включает в себя: затраты на покупку оборудования, затраты на рекламу, на оплату труда персонала, расходы на поиск новых рынков сбыта, на поиск новых поставщиков сырья и материалов и др. Время реализации т.е. как скоро та или иная альтернатива воплотится в жизнь. Четвертый признак - качество, означает, насколько выпускаемая продукция будет соответствовать установленным стандартам и будет ли полностью удовлетворять потребности клиентов. Профессиональная подготовка кадров, подразумевает собой - насколько персонал завода профессионально готов выпускать новую продукцию. И, наконец, такой признак, как психический аспект означает то, насколько работники предприятия психологически готовы к изменениям на предприятии.

Предложенный перечень признаков и запишем в таблицу 3 в порядке убывания значимости.

Затем по каждому признаку запишем оценку реализации каждого признака по всем решениям (максимальная оценка 5).

Далее по каждому столбцу найдем сумму произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака.

Таблица 3-Оценка альтернативных вариантов развития Шимановского

машиностроительного завода

Признак	Оценка реализации
Наименование	Коэффициент значимости	Альтернатива
		1	2
1.Увеличение прибыли	1	5	3
2.Финансовые затраты	0,9	5	2
3.Качество	0,8	4	3
4.Профессиональная подготовка кадров	0,7	4	2
5.Время реализации	0,5	3	2
6.Психологический аспект	0,5	2	3
Сумма	18	14,1

Из таблицы 3 видно, что из предложенных альтернатив предпочтительнее альтернатива №1, а именно диверсификация Шимановского машиностроительного завода в родственный бизнес (производство грузовых машин).

Рассмотрим признак финансовые затраты, если завод начнет выпускать грузовые машины, то руководству не нужно будет закупать новое оборудование (оно будет аналогично имеющемуся); поставщики также останутся прежними т.к. технологии, сырье и материалы потребуются такие же, как и при производстве автомобильных кранов. На поиск клиентуры также не потребуется особых затрат, т.к. потенциальным потребителям ШМЗ «Кранспецбурмаш» необходимы и грузовые машины: лесозаготовительным предприятиям грузовые машины необходимы для перевозки древесины, строительным организациям - для перевозки цемента, песка, кирпичей и т.д., то же самое можно увидеть рассмотрев и остальных клиентов завода. Что касается рекламной деятельности, то вместе с рекламой об автомобильных кранах можно указать и то, что предприятие теперь производит и грузовые машины. Также заводу можно будет сообщить потенциальным клиентам о производстве грузовых машин при помощи прямой почтовой рекламы.

Если Шимановский машиностроительный завод "Кранспецбурмаш" диверсифицируется в не родственный бизнес, а именно займется выпечкой хлеба и хлебобулочных изделий, то он столкнется с большим количеством проблем. Ведь для того, чтобы осуществить реализацию данной альтернативы потребуются затраты на: аренду помещения, закупку нового оборудования, поиск «эффективных» поставщиков. Также, для того чтобы потребители узнали о новом виде деятельности данного предприятия, руководителям необходимо будет провести активную рекламную политику.

Рассматривая такой признак, как увеличение прибыли также нужно отметить, что альтернатива №1 имеет значительные преимущества, логически поразмыслив, можно предположить, что от производства грузовых машин завод получит больше прибыли. Это можно аргументировать тем, что у исследуемого предприятия уже имеется опыт в данной отрасли, устойчивая конкурентная позиция, известность торговой марки, потенциальные клиенты.

Если завод будет выпекать хлеб и хлебобулочные изделия, то, естественно, что конкуренты в этой отрасли усилят свои конкурентные позиции, и нельзя исключать возможности подавления «новичка», поэтому о высокой прибыли говорить нельзя, тем более в начале входа в новый бизнес.

Что касается такого признака, как качество, то можно увидеть, что здесь также лидирует альтернатива №1. Естественно, что Шимановский машиностроительный завод имеет большой опыт в области машиностроения, следовательно, качество грузовых машин будет высоким.

В области хлеба и хлебобулочных изделий у работников завода опыта нет совсем, поэтому и качество продукции, по крайней мере, сначала будет невысоким.

Следующий признак, профессиональная подготовка кадров. Работники ШМЗ "Кранспецбурмаш" легко перестроятся с выпуска автомобильных кранов на выпуск грузовых машин, т.к. работа практически аналогична. Единственная проблема, которая может возникнуть в данном случае - это то, что персоналу придется пройти профессиональную переподготовку.

Что касается выпечки хлеба и хлебобулочных изделий, то работникам полностью придется переучиваться и осваивать новую профессию. А если нанимать новых специалистов, то все вновь будет упираться в финансовые затраты.

И, наконец, рассматривая такой признак как психологический аспект, отметим, что здесь, две предложенные альтернативы заняли одинаковые позиции (по 3 балла). Это значит, что в любом случае диверсификация предприятия повлияет на работников.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что ОАО ШМЗ «Кранспецбурмаш» необходимо диверсифицироваться в родственный бизнес, а именно начать производить грузовые машины.

3.3 Оценка эффективности принятого решения

Рассчитаем экономическую эффективность принятого управленческого решения двумя методами: сопоставления конечных результатов и по конечным результатам.

При помощи интуиции и логического анализа можно предположить, что Шимановский машиностроительный завод «Кранспецбурмаш» будет реализовать примерно 120 грузовых машин в год. Эту цифру можно аргументировать тем, что ежегодно завод продает 120 - 140 автомобильных кранов.

Так же, для расчета экономической эффективности, установим цену одной грузовой машины, пусть она будет равна 750000 рублей (как и цена одного автомобильного крана).

Затраты на производство одной грузовой машины возьмем так же равными затратам на сборку одного автомобильного крана.

Данные, необходимые для расчета экономической эффективности, сведем в таблицу 4.

Таблица 4 - Данные о затратах и прибыли завода до реализации управленческого решения и после его реализации

Этапы работы завода	Общие затраты завода в год, в млн. руб.	Прибыль завода за год, в млн. руб.
До реализации управленческого решения	49	105
После реализации управленческого решения	64	195

Рассчитаем экономическую эффективность принятого управленческого решения.

По методу сопоставления конечных результатов:

Экономическая эффективность = (П_2Т / З_2т - П_1Т / З_1т) * 100%,

где П_1Т -- прибыль, полученная за реализацию товара при первом варианте УР;

П_2Т -- прибыль, полученная за реализацию товара при втором варианте УР;

З_1т -- затраты на производство товара при первом варианте УР;

З_2т -- затраты на производство товара при втором варианте УР.

Экономическая эффективность = (195/64 - 105/49)*100 = 90 %

Экономическая эффективность = 90% - это очень хороший результат, который говорит о том, что принятое управленческое решение - эффективно.

По методу конечных результатов:

Экономическая эффективность = (П * К)/ ОЗ,

где П - прибыль, полученная от реализации товара;

ОЗ - общие затраты;

К - доля УР в эффективности производства (20-30%).

Экономическая эффективность = 195/64 *0,3 = 91,5 %

При расчете экономической эффективности по методу конечных результатов значение показателя получилось немного больше. Однако эта разница допустима в экономических и управленческих расчетах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данном курсовом проекте рассматривалась основная проблема Шимановского машиностроительного завода - слабая капитальная база. Эта проблема актуальна на сегодняшний день для многих предприятий Амурской области.

В данном проекте для решения проблемы исследуемого предприятия было предложено две альтернативы. Первая альтернатива диверсификация в родственный бизнес, а именно выпуск грузовых автомобилей. Вторая альтернатива - диверсификация в неродственный бизнес, т.е. предприятию было предложено выпекать хлеб и хлебобулочные изделия. В результате проведенного исследования было выявлено, что наиболее привлекательной и наилучшей из предложенных альтернатив является первая альтернатива - диверсификация в родственный бизнес.

При разработке управленческого решения была использована следующая информация:

1. Релевантная, т.е. относящаяся к существу дела.

2. Своевременная.

3. Полная, освещающая все области, которые разрабатываемое решение затрагивает.

4. Точная и краткая.

Была собрана вся информация - внешняя, внутренняя, главная и второстепенная.

В процессе разработки решения поставленной проблемы был использован системный анализ.

Мышление, использованное в данном курсовом проекте - аналитическое. Такое мышление предполагает движение мыслей шаг за шагом, в логической последовательности, когда всякая последующая мысль вытекает из предыдущей.

В данной работе была использована рациональная модель или модель Г. Саймона. Т. к. были предложены альтернативы и выбрана оптимальная из них. При выборе наилучшей альтернативы был использован метод взвешенных критериев.

Метод, примененный в курсовой работе - метод дерева решений. Метод представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов управленского решения.

Каждому человеку свойственно принимать решения. Но мало кому известно, как это правильно делать, в какой последовательности, и по какой технологии. Именно эти вопросы и подтолкнули меня на выбор темы курсового проекта. Проблема, поставленная в курсовой работе, актуальна на сегодняшний день. Ведь лишь правильно выбранная стратегия развития предприятия приводит к эффективной деятельности всей организации.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1 Веснин В.Р. Стратегическое управление : учебник рек. УМЦ/ В.Р. Веснин, 2006 - 328с.

2 Глущенко Н.Р. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2001.-450 с.

3 Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА - М, 2002.-379 с.

4 Золотов В.Л. Стратегическое планирование на предприятии //Консультант директора №24, 1999 томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА - М, 2000.-368 с.

5 Кардашин А.А. Стратегическое планирование: Учебник для вузов. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.-320 с.

6 Лафта Дж.К. Управление решения: Учеб. пособие - рек. мин. обр. РФ/ Дж.К Лафта. 2004. - 304с.

7 Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ, ЭКМОС, 1998.-248 с.

8 Лукичева Л.И. Управленческие решения: учеб.доп. УМО/ Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев, под ред. Ю.А. Анискина - М.: Омега - Л, 2006 - 384с.

9 Мескон М.Х. Основы менеджмента М.: Дело, 1999.-720 с.

10 Немченко Г.И. Диверсификация производства: моногр./ Г.И. Немченко; отв.ред. Ю.А, Токарев, 1994 - 224с.

11 Панин Е.А. Консультирование по стратегическому управлению: Учебник, 2-е изд., переработанное и дополненное. - М.: ИНФРА-М, 2003.-356 с.

12 Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник рек. Мин. обр. РФ/ Р.А. Фатхутдинов, 2006 - 344с.

Размещено на Allbest.ru