Проектирование диверсификации деятельности коммерческой организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Диверсификация бизнеса - это не только предусмотрительность, позволяющая компенсировать неудачи одних проектов за счет иных, коммерчески более успешных. Диверсификация - в определенной степени "всеядность", направленная к захвату новых сегментов рынка.

В своей дипломной работе я раскрою тему «Проектирование диверсификации деятельности коммерческой организации». Данная тема является актуальной, т.к. в настоящее время, на быстро растущем рынке, существует множество крупных компаний, имеющих прочную конкуренцию. С учетом высоких темпов роста отрасли для компании в таком положении целесообразно стремление к удержанию или увеличению своей доли рынка, повышению компетентности и продолжению капиталовложений, необходимых для обеспечения прочной позиции в отрасли, а диверсификация бизнеса - это один из наиболее эффективных путей продолжения концентрации в одном виде бизнеса.

Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию, постоянно вступает в противоречие с медленно развивающимся отраслевым сегментом рынка. В данной ситуации рациональным будет решение об изъятии средств из освоенного бизнеса для финансирования диверсификационных мероприятий. Принятие решения о диверсификации одновременно требует определения ее типа, масштаба и финансовых ресурсов, необходимых для ее осуществления.

Закономерным шагом является и оценка методов управления и способов принятия руководящих решений в новых видах бизнеса. Результаты этих управленческих моментов должны также способствовать росту прибыльности.

Объектом исследования является группа компаний «Выбери Радио».

Предметом исследования выступает процесс введения нового современного формата радиостанции Bissness FM.

Целью исследования является предложение введения нового бизнес-формата на радио рынок Самары, и как следствие увеличение прибыли коммерческой организации на примере группы компаний «Выбери Радио».

Задачи исследования:

рассмотреть понятие диверсификации, причины, виды и этапы, обосновать её целесообразность;

дать организационно - экономическую характеристику группы компаний «Выбери Радио»

проанализировать условия и результаты осуществления предпринимательской деятельности компании;

изучить радио рынок, дать оценку доходности форматов;

спроектировать стратегию диверсификации ГК «Выбери Радио»;

оценить эффективность введения нового формата Bissness FM.

В ходе решения поставленных задач дипломного проекта были использованы следующие методы исследования: анализ и синтез, аналогия, метод прогнозирования, методы сравнения и обобщения, расчетный метод.

Теоретической и методологической основой исследования послужили специальная зарубежная и отечественная литература по рассматриваемой тематике, аналитические статьи отраслевых журналов, исследования TNS России и другие информационные источники.

Работа состоит из введения, трех глав и заключения.

В первой главе дипломной работы поставлены следующие задачи: будет рассмотрено понятие диверсификации, причины, виды и этапы, обоснована ее целесообразность, также особое внимание хочется уделить различным стратегиям диверсификации бизнеса, т.е. выбору альтернативных путей ее осуществления. Во второй главе рассматривается основная характеристика организации, проводится анализ деятельности. В третьей главе дипломной работы раскрывается разработка стратегии диверсификации на примере коммерческой организации ООО «Выбери Радио». Рассматривается актуальность введения нового формата радиостанции в городе Самара. Раскрывается преимущества современного формата и его отличительные особенности. Оценивается конкурентная среда в выбранной категории рынка и эффективность её использования для повышения прибыли компании. Разрабатывается маркетинговая стратегия открытия и продвижения новой радиостанции Business FM.

Выбор конкретного направления изменения стратегии бизнеса группы компаний «Выбери Радио» означает, что из всех возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит для организации. Без анализа стратегии нет верного плана действий, нет наиболее оптимального пути достижения поставленных целей.

Таким образом, диагностика стратегии предприятия является актуальной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельности группы компаний «Выбери Радио».

Глава 1. Стратегия управления деятельности организации

1.1 Стратегическое управление. Диверсификация

Стратегическое управление - управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать цели в перспективе. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую систему, совокупность пяти взаимосвязанных процессов, каждый из которых влияет на остальные и на их совокупность.

Исходный процесс стратегического управления - анализ среды организации. Он предполагает изучение: макроокружения, непосредственного делового окружения и внутренней среды организации.[19]

Затем определяется миссия организации, под которой следует понимать сформулированное утверждение, раскрывающее смысл существования организации и ее отличие от других. Миссия организации отражает цели и интересы различных групп людей, связанных с ее деятельностью. При этом наиболее сильное влияние на миссию организации оказывают собственники, сотрудники и покупатели (потребители).

Ф. Котлер считает, что при определении миссии организации следует учитывать: историю организации; стиль поведения и способ действия собственников и менеджеров; состояние внешней среды; ресурсы организации и ее особенности. Помимо этого необходимо учитывать также целевые ориентиры, сферу деятельности, философию (ценности и верование) и возможности организации. Миссия позволяет субъектам внешней среды создать общее впечатление о том, что собой представляет организация. Она способствует созданию корпоративного духа и условий для более действенного управления организацией.[20]

Далее следует процесс установления целей организации, то есть конкретных конечных состояний, на достижение которых направлена ее деятельность.

Существует два типа целей: долгосрочные и краткосрочные. Обычно краткосрочные достигаются в течение года, долгосрочные - двух и более лет. Краткосрочные цели конкретизированы, в них указывается, каким образом, кто и когда должен их выполнять. Они устанавливаются, исходя из долгосрочных, и «подчинены» им. Правильно сформулированные цели должны быть: реальными; гибкими; измеримыми, ориентированными во времени; конкретными; совместимыми друг с другом; приемлемыми для основных субъектов влияния.

Основные направления, по которым устанавливаются цели: прибыльность, положение на рынке, финансовые ресурсы, производительность, мощности организации, разработка и производство продукта, технология, человеческие ресурсы, работа с покупателями. К стратегическим относятся также цели роста организации, которыми могут быть: цель быстрого роста; цель стабильного роста; цель сокращения.

Цели в организациях должны устанавливаться с учетом интересов субъектов влияния. При этом решающая роль принадлежит высшему руководству. Существует несколько способов установления целей: централизованно, децентрализовано, в смешанном порядке. Этот процесс выполняется в четыре этапа: анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; установление целей организации в целом; построение иерархии целей; определение индивидуальных целей.[21]

Затем осуществляется выбор стратегии. При этом определяется, как организация будет достигать целей и реализовать свою миссию, т.е. направления развития таких сторон ее, как сфера, средства и форма. Это зависит от решения относительно ее будущего: прекратить определенный бизнес, продолжить его или заняться другим. При этом предприятие определяет основные направления:

лидерство в минимизации издержек;

специализация в производстве (реализации);

фиксация определенного сегмента рынка.

Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса:

стратегия концентрированного роста,

интегрированного роста,

диверсифицированного роста,

сокращения.

При этом выбор стратегии обусловлен факторами: цели предприятия, интересы руководства, ресурсы, квалификация работников, зависимость от внешней среды.[23]

Далее осуществляется оценка выбранной стратегии (анализ основных факторов, определяющих возможности ее осуществления). Процедура эта подчинена одному: приведет ли она к достижению фирмой целей. Если да, то дальнейшая ее оценка проводится по направлениям: соответствие стратегии состоянию окружения, соответствие ее возможностям фирмы, приемлемость заложенного в ней риска.

Далее следует выполнение стратегии, которое направлено на решение задач: установление приоритетности административных задач, чтобы их значимость соответствовала стратегии; установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными процессами; выбор и приведение в соответствие со стратегией стиля и подхода к управлению.[24]

Эти задачи решаются посредством изменения, которое называется стратегическим. Можно выделить четыре типа изменений:

перестройка организации - основательное изменение ее, затрагивающее миссию и культуру (организация меняет свою отрасль, продукт и место на рынке);

радикальные внутриорганизационные преобразования организации (организация не меняет отрасли, но осваивает новые продукты и рынки);

умеренное преобразование, т.е. касающееся только производства и маркетинга (организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей);

обычные изменения - преобразования в маркетинговой сфере для поддержания интереса к продукту.

Стратегические изменения должны иметь системный характер, затрагивать все стороны организации. Однако имеется два среза организации, которые являются основными при проведении таких изменений: организационная структура и организационная культура.[20]

Наряду с этим требуется формирование и мобилизация ресурсов организации. Этот процесс начинается с приведения механизма использования ресурсного потенциала в соответствие со стратегией. Основой этого является распределение ресурсов по отдельным составляющим стратегии, прежде всего во времени. Руководство должно так организовать их распределение, чтобы всегда имелись необходимые денежные средства. Для этого устанавливать стратегические ориентиры использования средств, которые фиксируют, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать.

На стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах частей организации для решения отдельных задач, определены приоритеты в распределении денежных средств. При этом основным инструментом является составление и использование бюджета, касающегося не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д. Этот процесс предполагает также оценку и удержание источников поступления капитала.[28]

Ключевая роль в стратегическом управлении принадлежит руководству организации, которое должно не только определять ее стратегию, но и проводить необходимые изменения, мобилизуя ресурсы организации.

Перед компанией, имеющей прочную конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, стоят несколько логичных стратегических вариантов, лучший из которых в краткосрочном плане это продолжение концентрации в одном виде бизнеса. С учетом высоких темпов роста отрасли для компании в таком положении целесообразно стремление к удержанию или увеличению своей доли рынка, дальнейшему повышению компетентности и продолжению капиталовложений, необходимых для обеспечения прочной позиции в отрасли. В некоторых случаях занимающая такое положение компания может рассмотреть возможности вертикальной интеграции, если она укрепит ее конкурентную позицию. Позднее, темп роста отрасли начнет замедляться, можно будет рассмотреть стратегию диверсификации для распределения риска и переноса накопленных опыта и знаний в близкий, родственный вид бизнеса.

Хочу отметить, что время диверсификации частично является функцией конкурентной позиции компании, а частично функцией остающихся возможностей в старой отрасли. Практически невозможно указать точку, в которой компании, относящиеся к одной отрасли, должны осознанно выбрать различные подходы к диверсификации и начать их реализацию в различное время.[30]

После принятия решения о диверсификации следует выбрать один из нескольких альтернативных путей. Существует множество различных стратегических подходов.

Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, необходимо принять решение о том, как она будет осуществлена: с родственными видами бизнеса, с неродственными или при сочетании этих двух случаев. После осуществления диверсификации задача руководства будет заключаться в определении того, каким образом управлять видами бизнеса, в которые компания сделала капиталовложения.[22]

Выделяют шесть альтернативных стратегий:

1. Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие.

2. Стратегии родственной диверсификации.

3. Стратегии неродственной диверсификации.

4. Стратегии исключения и ликвидации.

5. Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации.

6. Стратегии многонациональной диверсификации.

Первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние - стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний.

Рассмотрим стратегию входа в новый бизнес. Вход в новый бизнес может иметь одну из трех форм: приобретение; создание новой компании внутри старой; совместное предприятие.

Приобретение уже существующего бизнеса - это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром выходе на целевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и мн.др. Диверсификация может осуществляться путем создания новой компании «под зонтиком» всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д. [18]

Совместные предприятия являются удобным способом получения доступа к новым бизнесам, по крайней мере, в ситуациях трех типов. Во-первых, совместные предприятия - это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград.

При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные и неродственные основному бизнесу компании отрасли. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным «стратегическим соответствием». Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы.

Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга. Наличие стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации, который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции.[21]

Родственная диверсификация обладает значительной привлекательностью. Она позволяет сохранить единство бизнеса, получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации, диверсифицировать риск инвестора на более широкой предпринимательской базе. Диверсификация в такой бизнес, технологии, производственные мощности, функциональные службы и каналы распределения которого могут использоваться совместно, способна привести к снижению издержек благодаря эффекту масштаба. Эффект масштаба всегда имеет место там, где работа двух или нескольких бизнесов при централизованном управлении требует меньших издержек, чем при независимой работе этих бизнесов. Экономия при совместной работе группы бизнесов или производственных линий возникает в результате реализации возможностей совместного использования ресурсов или производственных мощностей в любом месте соответствующих производственных циклов бизнесов, а также в результате совместного использования общепризнанной торговой марки. Чем больший эффект масштаба связан с диверсификацией компании в определенный бизнес, тем большие имеются возможности для создания конкурентоспособности на базе низких издержек.

Многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации.[20]

Стратегия неродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование взаимоотношений стратегического соответствия является вторичным.

Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции.

Неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции, в то время как родственная диверсификация принципиальным стратегическим подходом. Родственная диверсификация представляет собой стратегический подход для создания рыночной стоимости акции, потому что она предполагает использование связей между структурами различных бизнесов для снижения издержек, обмена знаниями и технологическим опытом, а также получения других стратегических выгод. Цель заключается в преобразовании стратегических соответствий всех входящих в корпорацию бизнесов в дополнительное конкурентное преимущество, превосходящее ту его величину, которая могла бы быть достигнута и тогда, когда бизнесы работали бы независимо друг от друга.

Даже самая продуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса, который со временем покажет себя просто неработоспособным. Рассмотрим стратегию исключения и ликвидации. Несоответствие или частичное соответствие не может быть полностью устранено, потому что невозможно точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новый бизнес. Кроме того, с течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными. При неудовлетворительной работе какого-либо бизнеса обязательно возникает вопрос, продолжать работу в этой отрасли или уйти из нее. Может оказаться и так, что некоторые бизнесы, несмотря на их хорошее финансовое положение, не могут так работать с другими бизнесами компании, как это первоначально предполагалось.

Если руководство корпорации приходит к заключению, что какой-либо бизнес уже не обладает стратегическим соответствием или становится непривлекательным для инвестирования, то необходимо рассмотреть возможности его ликвидации.

Иногда диверсификационные действия, представляющиеся разумными с точки зрения стратегического соответствия, приводят к конфликтам этических ценностей.[27]

Когда определенный бизнес теряет свою привлекательность, наиболее рациональным решениям является его продажа. Обычно от таких бизнесов следует избавляться максимально быстро. Единственной причиной затяжки с решением этой проблемы может быть задача приведения бизнеса в наилучшее состояние для продажи. Чем больше бизнесов имеется в диверсифицированном портфеле компании, тем выше вероятность, что ей представится благоприятная возможность избавиться от тех из них, которые работают плохо («собак» и не имеющих стратегического соответствия). Самым полезным способом определения того, следует ли вообще избавляться от бизнеса, а если следует, то когда нужно это делать, является ответ на вопрос: "Если бы в настоящее время у нас не было этого бизнеса, то захотели бы мы диверсифицироваться в него сегодня». Если ответ «нет» или «скорее всего, нет», то необходимо рассмотреть вопрос о ликвидации бизнеса.

Ликвидация может быть осуществлена в одной из двух форм. Материнская корпорация может выделить бизнес в отдельную финансовую и управленческую независимую компанию, в которой она может иметь свою долю собственности, а может и не иметь. Или материнская корпорация может продать бизнес как свою часть, но в этом случае необходимо найти покупателя. Как правило, к ликвидации бизнеса не следует подходить, отвечая на вопрос: «Кому мы можем всучить этот бизнес и сколько максимально мы надеемся получить за него». Наоборот, гораздо правильнее спросить: «Организации, какого типа этот бизнес подошел бы лучше всего и в каких условиях это выглядело бы как хорошая идея». Организация, для которой этот бизнес больше всего подходит, скорее всего, заплатит максимальную цену.[25]

При всех стратегических альтернативах ликвидация - самое неприятное и болезненное мероприятие, особенно в случае недиверсифицированного предприятия, когда она означает прекращение существования компании. Для диверсифицированного предприятия с множеством бизнесов ликвидация одного из них не столь болезненна. Трудности, связанные с ликвидацией рабочих мест, закрытием предприятия и т.д., хотя и не могут быть уменьшены, но оставляют шансы на нормальную работу остальных бизнесов, которые, возможно, станут работать еще лучше. В безнадежных ситуациях ранняя ликвидация в большей степени защищает интересы акционеров, чем неизбежное банкротство. Продолжительная борьба в безнадежной ситуации истощает ресурсы организации и оставляет все меньше материальных ценностей, она также может испортить репутацию руководителей и подорвать управленческую карьеру. К сожалению, редко бывает просто определить, когда полная перестройка компании даст положительные результаты, а когда нет. Это особенно верно, когда эмоции и гордость перевешивают разумные деловые суждения.

Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля используются, когда руководству необходимо «оздоровить» портфель. Тяжелое положение может быть результатом значительных убытков в одном или нескольких бизнесах, снижающих общие финансовые показатели корпорации, большого числа бизнесов в непривлекательных отраслях, спада в экономике, отрицательно сказывающегося на многих составных частях корпорации, чрезмерного давления долгов или неправильно осуществленных приобретений, не оправдавших ожиданий.

Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на превращение убыточных бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию. Задача состоит в том, чтобы заставить всю компанию работать с прибылью путем решения проблем тех бизнесов, которые в наибольшей степени ответственны за снижение показателей. Стратегии перестройки наиболее приемлемы в ситуациях, когда причины плохой работы являются краткосрочными, испытывающие проблемы бизнесы находятся в привлекательных отраслях и ликвидация убыточных подразделений не имеет долгосрочного стратегического смысла.[26]

Стратегии сокращения включают сужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов. Такая стратегия обычно реализуется, когда руководство корпорации решает, что она слишком широко диверсифицирована и что необходимо сконцентрировать усилия на нескольких основных видах бизнеса. Иногда диверсифицированные компании проводят сокращение из-за того, что им в результате многолетних тщетных попыток так и не удается сделать прибыльными некоторые виды бизнеса, или из-за того, что они не обладают фондами, необходимыми для инвестирования во все их дочерние предприятия. Однако чаще всего руководители корпорации решают, что диверсификационные усилия фирмы слишком распылены и для достижения долгосрочного улучшения работы необходимо сконцентрировать их на обеспечении прочных позиций в меньшем числе отраслей.

Сокращение обычно осуществляется путем ликвидации тех бизнесов, которые слишком малы, чтобы вносить заметный вклад в прибыли, или тех, которые имеют незначительное соответствие (или вообще не имеют никакого соответствия) с основными бизнесами корпорации. Ликвидация таких бизнесов высвобождает ресурсы, которые могут быть использованы для сокращения долга или расширения основных бизнесов корпорации.

Стратегии реструктуризации портфеля включают радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов. Например, компания в течение двух лет продала четыре бизнеса, прекратила работу еще четырех и добавила 25 новых бизнесов, купив 16 и создав внутри себя 9. Реструктуризация портфеля бизнесов целесообразна при выполнении любого из перечисленных ниже условий:

Когда анализ стратегии показывает, что перспективы компании становятся неблагоприятными из-за того, что портфель содержит слишком много медленно растущих, затухающих или конкурентно слабых бизнесов;

Когда один или несколько основных бизнесов компании стали жертвой трудного времени;

Когда новый директор-распорядитель принимает решение об изменении направления деятельности компании;

Во время наплыва новых технологий и продукции, когда перетряска портфеля необходима для создания позиции в потенциально крупной новой отрасли;

Когда компания имеет уникальную возможность приобретения столь крупного бизнеса, что это требует продажи нескольких старых бизнесов для финансирования этой покупки;

Когда главные бизнесы портфеля становятся все менее привлекательными и это требует перестройки портфеля для обеспечения долгосрочных перспектив корпорации.

Реструктуризация портфеля обычно включает как ликвидацию старых, так и создание новых бизнесов. Кандидатами на исключение становятся не только слабые или нестабильно работающие бизнесы либо те из них, которые находятся в непривлекательных отраслях, но и те, которые потеряли стратегическое соответствие (даже если они остаются прибыльными и работают в достаточно привлекательных отраслях). Многие широко диверсифицированные корпорации, разочарованные работой некоторых приобретенных ими бизнесов и испытывающие трудности в управлении множеством неродственных бизнесов, реструктуризируют свои портфели для сужения области основной деятельности.

Ликвидируются бизнесы, не совместимые с новыми критериями родственной диверсификации, оставшиеся перегруппировываются и нацеливаются на получение максимальных выгод от стратегического соответствия, а новые приобретения делаются с целью укрепления позиций материнской компании в той отрасли, на которую предполагается сделать особый упор.[27]

Последние тенденции в среде широко диверсифицированных корпораций, заключающиеся в разделении и децентрализации, являются следствием диверсификации на основе создания прочной конкурентной позиции в небольшом числе тщательно отобранных отраслей. Действительно, в ответ на разочарование инвесторов конгломератной диверсификацией (хорошо известно, что конгломераты часто имеют более низкое отношение рыночной цены к чистой прибыли, чем компании, реализующие стратегию родственной диверсификации) многие конгломераты осуществили реструктуризацию и сокращение своих портфелей, чтобы они больше не рассматривались как конгломераты.

Отличительными чертами стратегии международной диверсификации являются диверсификация в бизнесы и диверсификация в национальные рынки. В такой ситуации от руководства требуются разработка и реализация значительного числа стратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли с таким числом вариантов для национальных рынков, которое приемлемо для данной ситуации. В то же время руководство диверсифицированных многонациональных корпораций должно знать наиболее выгодные пути координации стратегических усилий своей компании по всем отраслям и странам.

Многонациональные корпорации могут получить конкретное преимущество путем диверсификации в глобальные отрасли, использующие родственные технологии.

1.2 Этапы принятия решения по диверсификации деятельности

Необходимость участия в диверсификации у конкретного предприятия возникает только тогда, когда на пути дальнейшего развития освоенной отрасли выстраивается барьер. Такое препятствие может возникнуть перед быстро развивающейся компанией, которая функционирует в медленно развивающейся отрасли, то есть возникает антагонизм между темпами развития конкретного субъекта хозяйствования и отраслевой совокупностью. Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию, постоянно вступает в противоречие с медленно развивающимся отраслевым сегментом рынка. В данной ситуации рациональным будет решение об изъятии средств из освоенного бизнеса для финансирования диверсификационных мероприятий. Принятие решения о диверсификации одновременно требует определения ее типа, масштаба и финансовых ресурсов, необходимых для ее осуществления. Компания начинает разрабатывать сценарий дальнейших мероприятий: внедряться в близкий или совершенно отдаленный вид бизнеса, использовать для этого ограниченный объем денежных средств (допустим, менее 10% прибыли) или инвестировать большие ресурсы (свыше 50% прибыли), вести экспансию в единичный или несколько крупных видов бизнеса, проникать во множество малых форм предпринимательской деятельности.[25]

Существенное значение для принятия окончательного решения о продвижении компании в новые сферы деятельности имеет предварительная экспертиза намечаемых мероприятий. В частности, производится оценка доходности инвестиций в тех отраслях, в которые предполагается диверсификация. Особое внимание уделяется долгосрочности получения прибыли. Кроме того, анализируются конкурентные условия и окружающая среда бизнеса. Практический опыт показывает, что высокие темпы роста и привлекательность готовой продукции для потребителей однозначно не являются главными стимулами к диверсификации. Скорее всего, именно высокая доходность и возможность длительный срок получать весомую прибыль на вложенный капитал играют более существенную роль в положительном решении о диверсификации. Естественно, проникновение в новые виды бизнеса требует существенных вложений. Однако объем инвестируемых ресурсов не должен подрывать финансовое положение действующего бизнеса. Иначе у диверсифицированной структуры сжимается потенциал развития и, соответственно, сокращается прибыльность инвестиций. То есть, внедрение в новую сферу должно быть приемлемым для субъекта хозяйствования с финансовой точки зрения. Обязательно следует проанализировать, получит ли диверсифицированный бизнес дополнительное конкурентное преимущество. Это также послужит повышению прибыльности совокупного бизнеса.

Закономерным шагом является и оценка методов управления и способов принятия руководящих решений в новых видах бизнеса. Результаты этих управленческих моментов должны также способствовать росту прибыльности.

Решение о диверсификации принято и для этого найдены соответствующие финансовые ресурсы. Рассмотрим путь, по которому предстоит идти субъекту хозяйствования в ходе диверсификации. Одно из направлений, которое выбирает предприятие, - внедрение в один или несколько новых видов деятельности. Это осуществляется путем приобретения действующего предприятия, организации новой компании или создания совместного предприятия. Каждый из них имеет определенные преимущества, но и содержит вероятность риска негативных последствий. В первую очередь нас интересует финансовый аспект указанных решений. Покупка функционирующего предприятия, по мнению специалистов, представляет собой самую распространенную форму проникновения в новый бизнес. Среди ее преимуществ следует отметить: получение готовых технологий производства, наличие функциональных связей с поставщиками сырья и материалов, отсутствие необходимости широкой рекламы, существующая известность готовой продукции на рынке, налаженные каналы сбыта и квалифицированный персонал. Объединяет все эти позиции финансовая компонента. Диверсифицирующейся компании требуется не такая значительная сумма средств по сравнению с тем, если бы эти мероприятия организовывались вновь. Налицо существенная экономия инвестиционных вложений и прямой выход на целевой сектор рынка.

Компания, внедряющаяся в новый бизнес путем покупки действующего предприятия, решает довольно сложную задачу, экономическое содержание которой состоит в том, чтобы произвести выбор: приобретение финансово устойчивого и успешно действующего предприятия или покупка предприятия, имеющего низкие финансовые показатели. Первый вариант предполагает более значительные затраты, чем второй. Диверсифицирующая компания рассматривает возможность приобретения бизнеса исходя из собственных финансовых возможностей. Действительно, успешно функционирующий объект покупки требует больших средств, но обеспечивает быстрый вход в новый бизнес. Возможно, что приобретение субъекта, находящегося в сложном финансовом положении, будет более продуктивным, если просматриваются перспективы развития этого предприятия. К примеру, требуется только финансовый толчок для стимулирования имеющихся новых технологий и производства современных видов продукции Инвестирование средств приобретающей компанией позволит развиваться данному предприятию. В свою очередь, покупка субъекта по первому варианту может оказаться настолько завышенной, что не позволит приобретающей компании обеспечить дальнейшее поддержание или расширение деятельности приобретаемой структуры. Компания, расширяющая сферу своей деятельности, должна сопоставлять затраты на приобретение и будущие доходы на вложенные в покупку средства в равнозначном режиме.[30]

Вхождение в новые виды бизнеса может осуществляться при создании нового предприятия. Диверсифицирующейся компании требуется затратить определенные ресурсы на приобретение производственного оборудования, поиск квалифицированных кадров, формирование каналов снабжения и сбыта, определение соответствующего круга потребителей продукции будущего предприятия, то есть необходимы значительные финансовые ресурсы.

Рациональным решение о создании новой хозяйственной структуры будет при наличии нескольких условий. К примеру, когда для налаживания деятельности нового предприятия у диверсифицирующейся компании имеется определенный и достаточно длительный период времени, а также готовые технологии и специалисты. В некоторых отраслях национального хозяйства создание нового предприятия, занятие им значимой доли в производстве какого-то продукта и приобретение устойчивого финансового положения требует чрезвычайно длительного срока. Эта специфика может повлиять на решение компании, которая осуществляет диверсификацию. Значимым является и то, что в этом секторе рынка еще не функционируют крупные хозяйственные объединения, которые могут оказать существенное противодействие появлению нового субъекта. Специалисты считают, что создание нового предприятия в условиях диверсификации не требует таких существенных затрат, как приобретение действующего. Вступление в новую сферу деятельности для развивающейся компании возможно с помощью создания совместного предприятия. Оценим преимущества и недостатки данного пути диверсификации.[23]

К положительным моментам принятия решения о создании совместного нового бизнеса относится снижение риска для диверсифицирующейся компании, а точнее - распределение риска между участниками совместного предприятия. В определенной ситуации отдельные компании имеют в наличии определенные элементы производства. Одна компания - производственные площади, другая - высокопроизводительное оборудование, третья - современные технологии, в наличии источник инвестиций. Объединение названных субъектов рождает на рынке совместное предприятие с крепким начальным финансовым потенциалом и конкурентной позицией. Таким образом, мы рассмотрели несколько форм внедрения в новый бизнес диверсифицирующейся компании, дали им характеристику и проанализировали специфические моменты, содействующие или препятствующие диверсификационному процессу. Далее необходимо выбрать конкретную отрасль для диверсификации.

В ходе диверсификации предусматриваются два пути: внедрение в технологически близкий бизнес и вступление в кардинально отличный бизнес. В теоретическом аспекте направление, близкое по технологическому циклу, трактуется как родственный бизнес или деятельность с определенным действующему бизнесу стратегическим соответствием. Диверсификация родственного плана возможна при технологической совместимости функционирующего и нового бизнеса. При этом используется материальная база, технологии, опыт и квалификация действующего и присоединяемого (вновь создаваемого) субъекта. Важным финансовым моментом родственной диверсификации выступает значительная экономия затрат на производство продукции. В ходе внедрения в технологически близкий бизнес диверсифицированная компания использует общую технологическую базу, квалификацию и опыт работающих, каналы снабжения сырьем, опыт управления производством, системы сбыта, рекламу и торговую марку, продвинутый и хорошо знакомый потребителям брэнд и др. То есть, развивающаяся компания получает мощный потенциал в виде конкурентного преимущества в определенном секторе рынка. Финансовая заинтересованность в проведении диверсификации в родственный бизнес обоснована таким значимым элементом, как экономия издержек производства. Специалисты называют данное явление эффектом масштаба. Действительно, совокупное управление требует меньший объем финансовых ресурсов для успешного функционирования двух или более родственных видов бизнеса. Снижение издержек достигается именно с помощью совместного использования всех вышеназванных факторов производства, распределения и обмена. Соприкосновение родственных бизнесов возможно в любом секторе от обеспечения сырья до продвижения товара до конечного потребителя. Снижение затрат, соответственно, ведет к росту прибыльности. Практический опыт деятельности диверсифицированных компаний демонстрирует несколько видов таких точек соприкосновения. Среди них - аналогичные сектора рынка по потребителям. Допустим, стратегически соответствующие виды бизнеса создают готовую продукцию, которую покупают одни и те же группы потребителей. При этом используются одни каналы оптового сбыта и розничной реализации, взаимная реклама, логистические операции по доставке, маркетинговые услуги, сервисное обслуживание и т.д. Кроме того, заслужившее признание торговое имя базового бизнеса способствует продвижению на рынок продукции нового бизнеса. Этим достигается существенная экономия издержек.

Следующей точкой соприкосновения является соответствие производственных циклов. Базовый и новый бизнес совместно осуществляют эксплуатацию производственных площадей, оборудования, технологий, материалов и полуфабрикатов, рецептур и др. Сопоставимость производственной деятельности также способствует снижению издержек - прежде всего, за счет преобразования небольших производств в крупный производственный комплекс. Соприкосновение близких видов бизнеса в диверсифицированной компании с целью снижения затрат может достигаться с помощью координации менеджмента. Приемы и методы управления базовым бизнесом переносятся в новый бизнес. В некоторых случаях производится централизация процесса принятия управленческих решений в диверсифицированном бизнесе. Организационно этот вопрос решается путем создания единого управленческого подразделения для базового и нового вида деятельности. Диверсифицированный субъект осуществляет реорганизацию управленческого звена. Этот процесс, конечно, требует определенных затрат. Однако результативность более прогрессивного менеджмента позволяет применять эффективные направления для получения высокого совокупного уровня, что экономит управленческие издержки в целом для диверсифицированной компании.[26]

Проанализируем, что получает компания в результате внедрения в технологически близкий бизнес. В первую очередь - существенное конкурентное преимущество перед партнерами на рынке, затем - значительную экономию затрат и повышение прибыльности. Необходимо рационально воспользоваться этими достижениями проникновения в родственные сферы деятельности.

Практический опыт демонстрирует следующую ситуацию: большинство субъектов хозяйствования, предусматривающих диверсификацию, предполагают внедрение в неродственный бизнес. Доминирующее влияние на принятие решения о проникновении в технологически отличный бизнес оказывают показатели прибыли. Во многих сферах бизнеса имеются достаточные средства и стремление уменьшить степень риска и выгодно инвестировать свои капиталы. Придавая большое значение познанию закономерностей развития отрасли для достижения успехов в бизнесе, можно избежать тех ошибок, которые в свое время скомпрометировали репутацию диверсификации.[25]

Существует ряд предпосылок для проведения диверсификации. Целесообразно проведение диверсификации для уменьшения степени риска, что позволит стабилизировать финансовое положение в течение какого-то времени, по финансовым соображениям, когда предприятие уверено, что это наилучший способ "пристроить" свои деньги по сравнению с другими инвестициями; благодаря синергизму с нынешним бизнесом станет возможным еще большее расширение дела, что и оправдывает решение о проведении диверсификации.

Глава 2. Экономический и организационно-управленческий анализ деятельности ООО «Выбери Радио»

2.1 Общая характеристика компании. Организационная структура управления ООО «Выбери Радио»

История создания группы компаний «Выбери Радио» начинается с 1997 года. В 1997 году создано рекламное агентство «Констракт-Регион», которое специализируется на продаже эфирного времени региональных телеканалов московским рекламным агентствам и продаже контента региональным телекомпаниям.

В 2000 году рекламное агентство «Констракт-Регион» приобретает телеканал в г. Казань. В 2002 году создается «Региональная Медиа Группа» («РМГ»). 2002-2004 - РМГ приобретает 4 телеканала в Самаре, Владимире, Владивостоке и Краснодаре. В 2004-2005 - РМГ приобретает телеканалы в городах Ставрополь, Волгоград, Тверь, Пермь, Уфа, Барнаул, Иркутск и Кемерово. В группе появляются несколько радиостанций.

Январь 2006 - начинается активное формирование радиогруппы. «Региональная Медиа Группа» фокусируется на развитии радио направления. В декабре 2006 года в РМГ входят уже 16 радиостанций.

Январь 2007 - начинается формирование Управляющей Компании радио группы («УК»). В мае 2007 года в РМГ входят 28 радиостанций. В сентябре 2007 года количество радиостанций увеличивается, в РМГ входит 34 радиостанции.[37]

Осенью 2007-го для более эффективного управления и привлечения дополнительных инвестиций на базе активов РМГ создается материнский холдинг «Медиа-1». Радио окончательно выделяется в отдельное направление. Выстраивается структура Управляющей Компании. Происходит консолидация приобретенных и переданных в управление активов в рамках единой системы управления и первичная оптимизация бизнес-процессов.

В декабре 2007 года РМГ сливается с Уральской Радио Группой. А уже осенью 2008 года в Группу входит уже 56 радиостанций, начало работы под маркой «Выбери радио».

Самарский филиал ГК «Выбери Радио» создан 1 апреля 2007 года, в настоящий момент в него входят четыре радиостанции: Милицейская Волна, Радио 7, Радио Дача и Радио Рекорд. Все 4 формата рассчитаны на разные целевые аудитории, благодаря этому мы можем предложить проведение рекламных кампаний широкому кругу рекламодателей.

Миссия компании «Выбери Радио»:

Мы - самый эффективный посредник между брендом, рекламодателем и слушателем.

Наше видение: Мы - эксперт №1 в области управления радиоактивами, организации вещания, продаж, программирования эфира и маркетинга региональных радиостанций.

Наши ценности:

Команда. Мы - успешная, профессиональная и увлеченная делом команда единомышленников и мы ответственны друг перед другом за успех компании.

Результат. Усилия заслуживают признания, но истинная ценность в результатах.

Инновационность. Мы используем передовые и наиболее эффективные технологии управления, организации вещания, продаж, маркетинга и программирования эфира.

Невозможное возможно. Мы развиваемся потому, что ставим и успешно решаем задачи, которые нам самим кажутся невозможными.

Прямота, честность, ответственность. Мы работаем, соблюдая законы, в соответствии с нормами морали и этики, мы несем ответственность перед обществом за результат нашего труда.[37]

Полное фирменное название: Общество с ограниченной ответственностью «Выбери Радио»

Сокращенное название: ООО «Выбери Радио».

Юридический адрес Общества: 443080 Российская Федерация, Самарская область, город Самара, ул. Московское шоссе, дом 41, 3 этаж, офис 304/305.

Учредительным документом является Устав общества, а Учредителем - Генеральный директор.

Уставный капитал общества определяет минимальный размер его имущества, гарантирующие интересы кредиторов Общества, и составляет 2 800 000 (два миллиона восемь сот тысяч) рублей.[10]

Согласно Уставу, основными направлениями деятельности предприятия является:

рекламная деятельность, оказание рекламных услуг;

привлечение клиентов для размещения материалов в средствах массовой информации;

оказание услуг по планированию и проведению рекламных компаний;

агентские и посреднические услуги в сфере рекламы;

телерадиовещание на территории Российской Федерации с использованием различных технических средств, создание и производство теле- радиопрограмм, радиовещание;

изготовление, приобретение, использование, хранение, эксплуатация технических средств, устройств, сырья и оборудования, необходимых для производства и распространения продукции средств массовой информации;

поиск, получение, производство и распространение информации, учреждение средств массовой информации, владение, пользование и распоряжение ими, получение и распространение информации.

Создание информационных, публицистических, коммерческих, развлекательных, музыкальных и иных телепрограмм, радиопрограмм.

Филиал ГК «Выбери Радио» в городе Самара включает в себя четыре радиостанции - Радио Дача, Радио Рекорд, Радио 7 и Милицейская Волна. Каждая станция имеет свою целевую аудиторию, свой охват слушателей, свой оригинальный формат. Рассмотрим каждую радиостанцию в отдельности, и выделим её основные черты.

Радио Дача вещает на частоте 102,1 FM. В Самаре сравнительно недавно, с 7 марта 2009 года, но уже успела завоевать своего слушателя и своё место в рейтинге радиостанций. Радио Дача входи в ТОP 5 станций по Самаре. Зона охвата: Самара, Новокуйбышевск и все многочисленные деревни и дачные поселки в радиусе 70 км.

Формат Радио Дачи: AC (Adult Contemporary) - Радио для взрослых. Радио Дача - это русскоязычная эстрада самого широкого временного периода для всех, кто хочет весело провести время на природе, пожарить шашлыки и вспомнить молодость.

Слушатель 102,1 FM прекрасно знает, что такое дача: своя или друзей, далеко или не очень, огромная или скромная, с водопроводом или без. Дача - это отдых от городской суеты.

Радио Дача в равной степени работает на мужчин и женщин. Станция направлена на слушателей всех возрастов, но особое внимание уделяет тем, кому за тридцать: 30-39 лет (32%) и 40-49 лет (28%). Они уже состоявшиеся, семейные люди, которые много добились и нашли свое место в жизни. 34% слушателей станции - руководители и специалисты. Доход аудитории характеризуется как высокий и выше среднего (61%). [32]

Таблица 1 - Дневной охват населения города Самара в категории женщины 30-49 лет

№	Радиостанция	Daily reach, тыс.чел.	Daily reach, %
1	Дорожное Радио	45,9	26,1
2	Русское Радио	42,62	24,3
3	Радио Дача	33,58	19,1
4	Ретро FM	31,84	18,1
5	Европа Плюс	31,18	17,8
6	Радио Шансон	29,92	17
7	Авторадио	24,51	14
8	Милицейская Волна	21,09	12
9	Юмор FM	17,35	9,9
10	Радио Алла	15,17	8,6
11	Love Радио	13,51	7,7
12	Радио Самара Максимум	13,46	7,7
13	Радио 7	12,91	7,4
14	Радио Мегаполис	12,33	7
15	DFM	9,55	5,4
16	Детское Радио	7,03	4
17	Маяк	4,64	2,6
18	Радио России	4,5	2,6
19	Эхо Москвы	3,79	2,2
20	Радио ENERGY	3,72	2,1
21	Голос Самары	2,86	1,6
22	Радио Рекорд	2,52	1,4
23	Добрые Песни	1,87	1,1
24	ГТРК Самара	1,7	1
25	Экспресс FM	0	0

За небольшое время Радио Дача вышло на показатели, которые остальные радиостанции зарабатывали годами. В своей целевой аудитории - женщины 30-49 лет, станция занимает твёрдое третье место по предпочтениям Самарцев.

В течение дня на Радио Дача звучат программы оригинального формата. Специально для слушателей в Самаре ежедневная программа по заявкам «Удачный час» в 12:00 и 19:00. Для тех, кто не успел заказать любимую песню в это время, в конце каждого часа есть «Удачный момент», когда звучит песня по заявке. Конечно же, эфир предлагает набор полезной информации: местная погода и новости Самары.

Радио «Рекорд» зазвучал на частоте 101.5 в Самаре и 104.0 в Тольятти, наделав немало шума среди современной продвинутой молодежи. Радиостанция, ориентированная на культуру западных танцевальных клубов и соответствующую музыку, возникла в области на волне общего интереса к клубной культуре. И Рекорд сразу же четко вписался никем не занятую нишу на радио рынке. Утренний эфир радио Рекорд в Самаре и Тольятти представлен утренним шоу «Мега Утро». Вечерний и ночной эфир наполнен авторскими программами знаменитых ди-джеев, которые знакомят слушателей с самыми последними тенденциями мировой танцевальной культуры абсолютно разных направлений. Также на волнах радиостанции ди-джеи вещают в популярной программе по заявкам «Хочу и баста».[38]