Мотивация - вид управленческой деятельности, целью которой является разработка и реализация приемов, способствующих повышению уровня заинтересованности работников в осуществлении планов предприятия. Мотивация, как один из методов функции управления персоналом, является составной частью процесса управления. Существует множество способов улучшить качество выполнения работы.

Задача менеджера, который должен мотивировать рабочих в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Термин "удовлетворение потребностей" отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание выполнено.

Пути повышения мотивации труда в организации

Получение нового места работы, изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют, уважают, он разочаровывается в своей работе.

С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Здесь существует моральный фактор. Осознание этой проблемы создает новую: что есть идеальная работа для подчиненных. Не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко именно поэтому руководитель, стремится к повышению интегральной производительности. Вот некоторые факторы, которые обеспечивают руководителю согласие и поддержку максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа:

· иметь целостность (приводить к определенному результату);

· оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной работа;

· давать возможность служащему принимать решения, необходимые для выполнения поставленной перед ними задачей;

· приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение подчиненного. Такой мощный мотивационный фактор стимулирует качественное выполнение работы, а так же, (по закону возвышения потребностей) стимулирует к выполнению более сложной работы. Основной задачей для повышения мотивации труда предприятия является разработка системы материального и нематериального стимулирования. Цели разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования персонала, на мой взгляд, следующие: повышение доходов бизнеса и выполнение производственных и финансовых планов; повышение качества продуктов и услуг компании; повышение заинтересованности работников предприятия в эффективном труде; побуждение персонала предприятия работать максимально эффективно за минимальные деньги при стойкой уверенности в адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания у персонала; поддержание заинтересованности сотрудников в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии; стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий; развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность компании; повышения качества принятия управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности компании в целом и сокращению расходов; прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности). Островская Т.Г. Система регулирования оплаты труда // Пищевая промышленность. - 2010 г. - № 11 - С. 38 - 41

Безусловно, в каждой конкретной компании набор целей может меняется, я выделил наиболее общие цели. Посредством чего предприятию можно достичь поставленных целей системы стимулирования? Для начала классифицируем виды нематериального стимулирования Говоря об использовании немонетарных методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, менеджменту необходимо больше внимания уделять информированию работников о том, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект.

Стимулирование и удержание персонала могут осуществляться и за счет предоставления различного рода социальных благ и услуг (льгот). Льгота с высокой действенностью - это такая льгота, которая важна для сотрудников и создает у них ощущение, что она стоит гораздо больше реальных затрат на ее предоставление. Так, работодатель может применить в свою пользу экономию от масштаба, приобретая на имя своих сотрудников товары и услуги по более низкой цене, чем, если бы они делали это сами.

Примером реализации этого подхода может быть предоставление работникам полисов ДМС, покупка абонементов в фитнес-центр, организация совместных закупок. Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью побуждать их к работе с большей отдачей. Главное здесь, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других. Чернышова Ю.Г., Чернышов Э.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИКЦ «МарТ», 2010 г. - 304 с.

Глава 2. Анализ состояния кадрового потенциала оплаты и стимулирования труда в ПФК

2.1 Состояние организационно управленческой деятельности ПФК

Приволжская дирекция по организации питания пассажиров - структурное подразделение Приволжского филиала - открытого акционерного общества "Федеральная пассажирская компания" ОАО "Федеральная пассажирская компания" (ПФК) - российская компания, выделенная из состава ОАО "РЖД", предоставляющая услуги по перевозке пассажиров в дальнем сообщении. Приволжский филиал ОАО "ПФК" является обособленным структурным подразделением открытого акционерного общества "Федеральная пассажирская компания".

Приволжская дирекция по организации питания пассажиров в своей деятельности руководствуется законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации, международными договорами Российской Федерации, внутренними документами ОАО "ПФК" и положением Приволжской дирекции по организации питания пассажиров Приволжского филиала ОАО "ПФК" Сокращенное название ПДОПП Приволжского филиала ОАО "ПФК". Место нахождения Приволжской дирекции по организации питания пассажиров: 410012 город Саратов, ул. Кутякова, дом 113.

Приволжская дирекция по организации питания пассажиров имеет свою круглую печать, штампы и бланки со своим наименованием, содержащие указание на принадлежность к ОАО "ПФК". Не имеет текущего счета в банке, все банковские операции осуществляются через вышестоящую организацию - Приволжский филиал ОАО "ПФК" Место нахождения филиала: 410012 город Саратов, Привокзальная площадь, дом 1

Сокращенное наименование дирекции по питанию: ПДОПП Приволжского филиала ОАО "ПФК".

Приволжскую Дирекцию по организации питания пассажиров возглавляет начальник, который назначается на должность и освобождается от должности приказом начальника Приволжского филиала ОАО "ПФК". Начальник дирекции имеет заместителей, которые выполняют функции начальников участков производства и руководят порученным им участком работы в соответствии с распределением обязанностей. Структура управления показана на рисунке 1.

Директора вагонов-ресторанов поездов, руководят работой обслуживающего персонала вагона в пределах своих обязанностей. Они взаимодействуют с отделом снабжения-заказывают необходимый объем продукции для обслуживания пассажиров в пути питанием.

ОАО Федеральная пассажирская компания

|

Приволжский филиал ОАО ПФК

|

Приволжская дирекция по организации питания пассажиров

|

Начальник Приволжской дирекции по организации питания пассажиров

|

Начальник участка

|

Директор вагона-ресторана	Зав производством	Руководитель отдела снабжения

Вагон-ресторан	Кухня по снабж. в/р	Отдел снабжения

Рисунок 1. Структура управления Приволжской дирекции по организации питания.

Приволжская дирекция по организации питания пассажиров наделена собственным имуществом, в составе которого основные фонды и оборотные средства, нематериальные активы, а также иные ценности, стоимость которых учитывается на его балансе, являющимся составной частью баланса Приволжского филиала ОАО "ПФК".

Среднесписочная численность работающих Саратовского участка производства ПДОПП Приволжского филиала ОАО "ПФК" составляет 187 человек.

На предприятии применяется учётная политика, утверждённая приказом ОАО "РЖД" 20.04.2010 №64. Утверждены свои:

· рабочий план счетов бухгалтерского учёта;

· формы первичных учётных документов, а также формы

документов для внутренней отчётности;

· порядок проведения инвентаризации имущества и обязательств;

· правила документооборота и технологии обработки информации и другое.

На предприятии применяется общая система налогообложения, утверждённая руководителем организации, с учётом объекта налогообложения.

Характеристика организационно-правового статуса и формы собственности предприятия

Устав Приволжской дирекции по организации питания утвержден в соответствии Гражданским кодексом, и Федеральным законом " Об Акционерных обществах".

Приволжская дирекция по организации питания пассажиров не имеет статуса юридического лица и осуществляет свою деятельность от имени ОАО "ПФК". Ответственность по обязательствам Приволжской дирекции по организации питания пассажиров несет ОАО "ПФК".

В своей деятельности руководствуется Уставом, законодательством РФ и обязательными для исполнения актами исполнительных органов власти.

Целью деятельности ПДОПП Приволжского филиала ОАО "ПФК", в соответствие с "Положением о Приволжской дирекции по организации питания пассажиров Приволжского филиала ОАО "Федеральная пассажирская компания" является получение запланированного ОАО "ПФК" финансового результата от пассажирских перевозок в дальнем следовании и связанных с ними работах и услугах.

Для достижения цели своей деятельности Приволжская дирекция по организации пассажиров осуществляет следующие виды деятельности:

· своевременное и качественное обслуживание пассажиров на вокзалах и в поездах дальнего сообщения;

· производство и реализация продуктов питания пассажирам, с целью наиболее полного удовлетворения их потребностей в питании;

· обеспечение продовольственными товарами вагонов - ресторанов, вагонов-буфетов, как поездов местного формирования, так и проходящих поездов;

· оказание услуг пассажирам в поездах дальнего следования;

· оптовая и розничная торговля продуктами питания и товарами народного потребления;

· иные виды деятельности, не противоречащие законодательству Российской Федерации, Уставу Приволжской дирекции по организации питания пассажиров, приказам и другим нормативным документам ОАО "ПФК".

Подлежащая лицензированию деятельность Дирекции по организации питания пассажиров осуществляется на основании лицензии, полученной в порядке, установленном законодательством РФ.

Учётная политика предприятия

Выбранная организацией учетная политика оказывает существенное влияние на величину показателей себестоимости продукции, прибыли, налогов на прибыль, добавленную стоимость и имущество, показателей финансового состояния организации. Следовательно, учетная политика организации является важным средством формирования величины основных показателей деятельности организации, налогового планирования, ценовой политики. Без ознакомления с учетной политикой нельзя осуществлять сравнительный анализ показателей деятельности организации за различные периоды и тем более сравнительный анализ различных организаций

Бухгалтерский учет ведется в соответствии с законом "О бухгалтерском учете, Указом Президента РФ, имеющий силу закона, "О Бухгалтерском учете" от 21.11.96 №129 - ФЗ.

Нормативными правовыми актами, регулирующими систему бухгалтерского учета и финансовой отчетности в РФ,

Планом счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности субъектов и Инструкции по его применению: Приказ Минфина РФ от 31.10.2000 г. № 94н.

На выбор и обоснование учетной политики влияют следующие факторы:

· организационно-правовая форма организации;

· отраслевая принадлежность и вид деятельности;

· масштабы деятельности организации;

· управленческая структура организации и структура бухгалтерии;

· финансовая стратегия организации;

· материальная база;

· степень развития информационной системы в организации, в том числе и управленческого учета;

· уровень квалификации бухгалтерских кадров.

Отчетным годом считается период с 1 января по 31 декабря включительно.

Дирекция по питанию руководствуется учетной политикой ОАО"РЖД, которая формируется главным бухгалтером и утверждается президентом Общества.

2.2 Анализ существующего кадрового потенциала на ПФК

Проанализируем обеспеченность трудовыми ресурсами ПФК данные анализа приведены в таблице № 3.

По таблице № 3 видно, что численность персонала за 2012 год по сравнению с 2011 годом сравнительно уменьшилась. Больше всего это видно по показателям: обслуживающий персонал (рабочие) на 5,2% или на 690 человека, руководители подразделений на 10,7% или на 33 человека, аппарат управления на 1% или на 18 человек. Но численность специалистов увеличилась на 0,8% или на 2 человека. Общая численность персонала уменьшилась на 4%, или на 739 человека.

Таблица № 3. Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, кадровый состав и их структура за 2011 - 2012 г. г.

Категория персонала	2011 г.	2012 г.	Отклонение	Темп роста, %
	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %
1	2	3	4	5	6	7	8
Рабочие	13281	72,2	12591	72,9	-690	0,66	-5,2
Руководители	307	1,67	274	1,58	-33	-0,09	-10,7
Аппарат управления	2231	12,1	2213	12,82	-18	0,68	-1
Специалисты	2556	13,9	2558	14,8	2	0,91	0,8
Всего персонала	18375	100	17636	100	-739	-	-4

По таблице № 4 видно, что в 2010 году численность персонала больше чем в 2011 году: рабочих (обслуживающего персонала) в 2011 году меньше на 7.49 % или на 1076 человек, руководителей подразделений в 2011 году меньше на 10.76 % или на 37 человек, управляющих в 2011 году на 5.18 % или на 122 человека, специалистов в 2011 году на 3.69 % или на 98 человек.

Таблица № 4. Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, кадровый состав и их структура за 2010 - 2011 г. г.

Категория персонала	2010 год	2011 год	Отклонение	Темп роста, %
	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %
1	2	3	4	5	6	7	8
Рабочие	14357	72,85	13281	72,28	-1076	-0,57	-7,49
Руководители	344	1,75	307	1,67	-37	-0,08	-10,76
Аппарат упр.	2353	11,9	2231	12,14	-122	0, 20	-5,18
Специалисты	2654	13,47	2556	13,91	-98	0,44	-3,69
Всего персонала	19708	100	18375	100	-1333	-	-6,76

Общая численность персонала в 2011 году уменьшилась на 6.76 % или на 1333 человека.

Сравнивая таблицы № 3 и № 4 видим, что начиная с 2010 года численность персонала ритмично понижается, по всем категориям персонала. Проведем дальнейший анализ по таблице № 5.

В таблице сравним 2010 год и 2012 год и сделаем общий вывод из таблиц № 3; № 4; № 5 и построим диаграммы.

Таблица № 5. Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, кадровый5состав и их структура

Категория персонала	2010 год	2012 год	Отклонение, %	Темп роста
	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %
1	2	3	4	5	6	7	8
Рабочие	14357	72,85	12591	72,9
Руководители	344	1,75	274	1,58
Аппарат упр.	2353	11,9	2213	12,82
Специалисты	2654	13,47	2558	14,8
Всего персонала	19708	100	17636	100

Рисунок № 2. Динамика показателей кадрового состава персонала ПФК

Рисунок № 3. Динамика численности сотрудников ПФК

По результатам данных таблиц и диаграмм можно сказать, что трудовые ресурсы производства в 2012 году сократились. Особенно сократилось количество обслуживающего персонала (рабочих). Причиной сокращения персонала могут оптимизация персонала, т.е. сокращение работников пенсионного возраста и текучесть кадров. Для более тщательного анализа проанализируем качественный состав работников. Для этого составим таблицы по уровню образования персонала и проанализируем, как менялась ее структура с 2010 по 2012 год в таблице № 6.

Таблица № 6. Структура персонала по уровню образования

Категория персонала	Всего работников	Образование
	2010	2012	Высшее	Среднее проф.	Начал проф.	Среднее общее	Основное общее
			2010	2012	2010	2012	2010	2012	2010	2012	2010	2012
Руководители	2231	2213	1635	1688	511	448	50	47	34	29	1	1
Специалисты	2556	2558	2045	2078	432	410	32	28	46	41	1	1
Служащие	307	274	101	101	86	69	55	53	63	49	2	2
Рабочие	13281	12591	1142	1107	3161	3003	6156	5749	2553	2494	269	238
Все категории	18375	17636	4923	4974	4190	3930	6293	5877	2696	2613	273	242
Руководители	33,21	33,94	12,20	11,40	0,80	0,80	1,26	1,11	0,37
Специалисты	41,54	41,77	10,31	10,43	0,51	0,48	1,70	1,57	0,37
Служащие	2,05	2,03	2,05	1,76	0,87	0,90	2,34	1,87	0,73
Рабочие	23, 20	22,26	75,44	76,41	97,82	97,82	94,70	95,45	98,53

Таблица № 7. Структура персонала по уровню образования

Категория персонала	Всего работников	Образование
	2010	Высшее	Среднее проф.	Начал проф.	Среднее общее	Основное общее
		2010	2010	2010	2010	2010
Управл. Перс.	2353	1797	473	51	31	1
Специалисты	2654	2102	476	49	27	-
Руководители	344	80	93	92	79	-
Обслуж. перс.	14357	918	3452	9711	273	3
Все категории	19708	4897	4494	9903	410	4
Управл. Перс.	36.70	10.52	0.51	7.57	25
Специалисты	42.92	10.59	0.49	6.58	-
Руководители	1.63	2.07	0.94	19.27	-
Обслуж. Перс.	18.75	76.82	98.06	66.58	75
	100	100	100	100	100

Рисунок № 4. Уровень образования персонала в ПФК в 2010 г.

Рисунок № 5. Уровень образования персонала в ПФК в 2011 г.

Рисунок № 6. Уровень образования персонала в ПФК в 2012 г.

Проанализировав персонал по уровню образования, видим, что структура персонала по уровню образования практически не изменилась, но есть тенденция роста интеллектуального уровня работников:

Работников из аппарата управления с высшем образованием уменьшился с 2010 года к 2011 года на 3.49 %, и с 2011 года к 2012 году немного увеличился на 0.73 %, а со средним профессиональным образованием увеличилась с 2010 года к 2011 года на 1.68 % и уменьшилась к 2012 году на 0,91%;

Специалистов с высшем образованием уменьшилось с 2010 года к 2011 на 1.38 % и увеличилось к 2012 году на 0,23%, со средним профессиональным образованием уменьшилось с 2010 года к 2011 году на 0.28 % и к 2012 году увеличилось на 0,12%, со средним профессиональным образовании уменьшилось с 2010 года к 2011 году на 0.02 % и в 2012 году на 0,29%, специалистов со средним общим образованием уменьшилось с 2010 года к 2011 году на 16.93 % и к 2012 году на 0,47%;

Руководителей подразделений с высшим образованием увеличилось с 2010 года к 2011 году на 0.42 % и уменьшилось к 2012 году на 0,02%;

Обслуживающего персонала с высшим образованием увеличилось с 2010 года к 2011 году на 4.45 % и уменьшилось к 2012 году на 0,94%, Обслуживающего персонала со средним профессиональным образованием увеличилась с 2010 года к 2011 году на 48.62 % и к 2012 году увеличилось на 0,97%.

Обслуживающего персонала со средним основным образованием увеличилась с 2010 года к 2011 года на 28.12 % и к 2012 году увеличилось на 0,75%, с общим основным образованием увеличилось с 2010 года к 2011 году на 23.53 % и к 2012 году уменьшилось на 0,18%.

Причиной изменения может быть учеба самого персонала, принятие на работу более квалифицированных специалистов, а также сокращение не аттестованных работников и выход работников старшего возраста на пенсию.

Далее проанализируем по таблицам № 8, № 9 персонала производства по возрасту и по среднему возрасту персонала - по полученным данным видно, что показатель по возрасту показывает: Численность молодых специалистов к 2011 году увеличилась по сравнению с 2010 годом, но с 2011 уменьшилась к 2012 году.

Таблица № 8. Возрастной состав кадров

Показатель	Численность работников	Удельный вес %
	2011	2012	2011	2012
По возрасту
18 - 30 лет	5413	5180	29,46	29,37
31 - 50 лет	8991	8289	48,93	47
51 - 60 лет	3791	3958	20,63	22,44
61 и старше	180	209	0,98	1, 19
	18375	17636	100	100
По среднему возрасту			Абс. показ	Относ показ %
Обслуж. персонал	39,4	38,7	- 0,7	- 1,7
Руководители	44,1	43	- 1,1	- 2,49
Специалистов	38,5	38	- 0,5	- 1,30
Аппарат управления	38,8	38	- 0,8	- 2,06

Таблица № 9. Возрастной состав кадров

Показатель	Численность работников	Удельный вес %
	2010	2010
По возрасту
18 - 30 лет	5268	26,73
31 - 50 лет	9828	49,87
51 - 60 лет	4343	22,04
61 и старше	269	1,36
	19708	100
По сред. возрасту	2010	2012	Абс. показ	Относ показ %
Обслуж. персонал	40,3	38,7	- 1,6	- 4,0
Руководители	44,9	43	- 1,9	-4,2
Специалистов	39,4	38	- 1,4	- 3,5
Аппарат управления	39,8	38	- 1,8	-4,5

Рисунок № 7. Удельный вес персонала по возрасту

Рисунок № 8. Категория работников по среднему возрасту

Численность персонала среднего возраста в 2012 году уменьшилась, численность персонала предпенсионного возраста к 2012 году по сравнению с 2010 увеличилась. Персонал пенсионного возраста к 2012 году почти не изменился.

Средний возраст работающих к 2012 году помолодел и составляет 38,7 лет. Особенно помолодел средний возраст руководителей и рабочих. Поскольку изменения качественного состава персонала происходит в результате его движения, рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей в сводной таблице № 10.

Таблица № 10. Данные о движении персонала

Показатель	2010	2011	2012
Численность персонала на начала года	20467	19708	18375
Приняты на работу	383	450	261
Выбыли	1142*	1783*	1000*
В том числе: По собственному желанию По наступлению пен. воз. Другое	750 89 303	700 300 783	375 306 319
Численность персонала на конец года	19708	18375	17636
Среднесписочная численность персонала	20087	19041	18005
Коэффициент оборота по приему работников	0,02	0,02	0,01
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,07	0,09	0,06
Коэффициент текучести кадров	0,05	0,08	0,04
Коэффициент постоянства кадров	0,96	0,94	0,97
Коэффициент замещения	- 0,04	- 0,07	- 0,04

Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

Кпр = кол-во принятого на работу персонала/ среднесписочная численность сотрудников

2010 год= 383/20087 = 0,02, 2011 год = 450/19041=0,02

2009 = 261/18005=0,01

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв = количество уволившихся работников/ среднесписочная численность сотрудников

2010: 1142/20087 = 0,07

2011: 1783/19041=0,09

2012: 1000/18005=0,06

Коэффициент замещения (Кз):

Кз = (кол-во принятых - кол-во выбывших) / среднесписочная численность сотрудников

2010: (383 - 1142) /20087 = - 0,04

2011: (450-1783) /19041= - 0,07

2012: (261-1000) /18005= - 0,04

Коэффициент текучести кадров (Ктк):

Ктк = Кол-во уволившихся по собств. желанию и по инициативе администрации /среднесписочная численность сотрудников.

2010: 1053/20087 = 0,05

2011: 1483/19041=0,08

2012: 694/18005=0,04

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

Кпс = Кол-во работников проработавших весь год/среднесписочная численность персонала.

2010: 19325/20087 = 0,96

2011: 17925/19041=0,94

2012: 17375/18005=0,97

По данным таблицы в 2012 году по сравнению с 2010 и 2011 годом видим, что Кпр уменьшился на 1% (0,01) уменьшение произошло от экономических факторов, Кв увеличился на 2% с 2010 года к 2011 году и уменьшился на 3% к 2012 году, Кз уменьшился к 2011 году на 3 % и увеличился на 3% к 2012 году, Ктк к 2011 году увеличился на 3 % и к 2012 году уменьшился на 4% (0,04), а Кпс увеличился на 3% (0,97).

Можно сделать вывод, что в 2012 году изменения по движению персонала значительно не изменился, кадровая политика производства имеет свои положительные черты т.к. Кпс стремится к единице (100%).

Далее проанализируем использования фонда рабочего времени, для этого заполним таблицу № 11.

2010 год: ФРВ = ЧР*Д*П=14688*220*7,5 = 24235200 чел-ч

2011 год: ФРВ = ЧР*Д*П= 13819*225*7.5=23319562 чел-ч

2012 год: ФРВ = ЧР*Д*П=12936*215*7,5=20859300 чел-ч

Таблица № 11. Использование трудовых ресурсов предприятия.

Показатель	Значения показателя	Изменения
	2010	2011	2012	2010/2011	2011/2012
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	14688	13819	12936	-869	-883
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	220	225	215	5	- 10
Отработано часов одним рабочим за год (Ч)	1650	1687	1612	37	- 75
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	7,5	7,5	7,5	0	0
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел. - ч	24235200	23319562	20859300	-915638	-2460262

На анализируемом предприятии ФРВ 2012 года меньше 2011 года на 2460262 часов, а в 2011 году меньше 2010 года на 915638 часов, в том числе за счет изменения, которое можно установить способом абсолютных разниц:

Численности рабочих (в часах):

?ФРВчр (2010-2011) = (ЧР₁ - ЧР0) *Д₀*П₀ = (13819-14688) *220*7,5 = - 1433850;

?ФРВчр (2011-2012) = (ЧР₁ - ЧР0) *Д₀*П₀ = (12936-13819) *225*7,5 = - 1490062;

Количества отработанных дней одним рабочим (в часах)

?ФРВд (2010-2011) = ЧР1* (Д₁-Д₀) *П₀ = 13819* (225-220) *7,5 = 518212;

?ФРВд (2011-2012) = ЧР1* (Д₁-Д₀) *П₀ = 12936* (215 - 225) *7,5 = - 970200;

Продолжительности рабочего дня (в часах):

?ФРВп (2010-2011) = ЧР₁*Д₁* (П₁ - П₀) = 13819*225* (7,5 - 7,5) = 0.

?ФРВп (2011-20012) = ЧР₁*Д₁* (П₁ - П₀) = 12936*215* (7,5 - 7,5) = 0.

Как видно из приведенных данных, предприятие в 2012 году использует имеющиеся трудовые ресурсы почти в полном объеме. Общие потери рабочего времени в 2011 году 915638 ч. или 3,8 % (915638/24235200*100) и в 2012 году 2460262 ч. или 10,5 % (2460262/23319562*100) за счет сокращения рабочих в связи с экономическим спадом. Теперь проанализируем производительность труда на предприятии в таблице № 12.

Таблица № 12. Исходные данные для факторного анализа производительности труда.

Показатель	Значение показателя	Изменения абс.
	2010	2011	2012	2010\2011	2011\2012
Среднегодовая численность персонала	20087	19041	18005	-1046	- 1036
В том числе рабочих	14688	13819	12936	- 869	- 883
Удельный вес работников в общей численности работников (Уд)	0,73	0,73	0,72	0	- 0,01
Отработанно дней одним рабочим за год (Д)	220	225	215	5	- 10
Отработанно часов всеми рабочими, ч.	24235200	23319562	20864137	- 915638	- 2455425
Средняя продолжительность рабочего дня, ч. (П)	7,5	7,5	7,5	0	0
Производство продукции в ценах базисного года, тыс. руб.	55192100	70092800	57291600	14900700	- 12801200
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб. (ГВ)	2748	3681	3182	933	- 499
Выработка рабочего Среднегодовая, тыс. руб. (ГВ) Среднедневная, руб. (ДВ) Среднечасовая, руб. (ЧВ)	3758 17082 2278	5072 22542 3006	4429 20600 2747	1314 5460 728	643 1942 259

Найдем выработку продукции работником

2010 год:

Среднегодовая выработка

ГВ = ТП/Ч = 55192100/20087= 2748 тыс. руб. одного работника.

ГВпп = ТП/Ч = 55192100/14688= 3758 тыс. руб. одним рабочим.

Среднедневная выработка

ДВ = ГВ/Д = 3758000/220 = 17082 руб. одним рабочим

Среднечасовая выработка

ЧВ = ДВ/П = 17082/7,5 = 2278 руб. одним рабочим

2011 год:

Среднегодовая выработка

ГВ = ТП/Ч = 70092800/19041 = 3681 тыс. руб. одним работником

ГВпп = ТП/Ч = 70092800/13819 = 5072 тыс. руб. одним рабочим.

Среднедневная выработка

ДВ = ГВ/Д = 5072000/225 = 22542 руб. одним рабочим

Среднечасовая выработка

ЧВ = ДВ/П = 22542/7,5 = 3006 руб. одним рабочим

2012 год:

Среднегодовая выработка

ГВ = ТП/Ч = 57291600/18005 = 3182 тыс. руб. одним работником.

ГВ = ТП/Ч = 57291600/12936 = 4429 тыс. руб. одним рабочим.

Среднедневная выработка

ДВ = ГВ/Д = 4429000/215 = 20600 руб. одним рабочим.

Среднечасовая выработка

ЧВ = ДВ/П = 20600/7,5 = 2747 руб. одним рабочим.

Используя способ абсолютных разниц, найдем влияния факторов Д, П, ЧВ, Уд на среднегодовую выработку:

Из данных таблицы № 10 видно, что среднегодовая выработка одного работника, занятого в обслуживании в 2011 году увеличилась на 1314 тыс. руб. и уменьшилась в 2012 году на 643 тыс. руб., в том числе за счет изменения: удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия (в тыс. руб.)

?ГВуд (2010-2011) = ?Уд*Д₀*П₀*ЧВ₀ = 0

?ГВуд (2011-2012) = ?Уд*Д₀*П₀*ЧВ₀ = ( - 0,01) *225*7,5*3006 = - 51

Количества отработанных дней одним рабочим за год (в тыс. руб.):

?ГВд (2010-2011) = Уд₁*?Д*П₀*ЧВ₀ = 0,73*5*7,5*2278 = 62

?ГВд (2011-2012) = Уд₁*?Д*П₀*ЧВ₀ = 0,72* ( - 10) * 7,5*3006 = - 162

Продолжительности рабочего дня:

?ГВп (2010-2011) = Уд₁*Д₁*?П*ЧВ₀ = 0,73*225*0*2278 = 0

?ГВп (2011-2012) = Уд₁*Д₁*?П*ЧВ₀ = 0,72*215*0*3006 = 0

Среднечасовой выработки рабочих (в тыс. руб.):

?ГВчв (2010-2011) = Уд₁*Д₁*П₁*?ЧВ = 0,73*225*7,5*728 = 897

?ГВчв (2011-2012) = Уд₁*Д₁*П₁*?ЧВ = 0,72*215*7,5* ( - 259) = - 301

По данным расчета на увеличение среднегодовой выработки в 2011 году и на уменьшение в 2012 году повлияло изменения количества отработанных дней рабочим.

Далее анализируем изменение среднегодовой выработки рабочего:

ГВґ= Д*П*ЧВ,

анализируем расчетом влияние факторов способом абсолютных разниц:

? ГВґд (2010-2011) = ?Д*П₀*ЧВ₀ = 5*7,5*2278 = 85 тыс. руб.

? ГВґп (2010-2011) = Д₁*?П*ЧВ₀ = 225*0*2278 = 0

? ГВґчв (2010-2011) = Д₁*П₁*?ЧВ = 225*7,5*728 = 1228 тыс. руб.

Итого 1313 тыс. руб.

? ГВґд (2011-2012) = ?Д*П₀*ЧВ₀ = (-10) *7,5*3006 = - 225 тыс. руб.

? ГВґп (2011-2012) = Д₁*?П*ЧВ₀ = 215*0*3006 = 0

? ГВґчв (2011-2012) = Д₁*П₁*?ЧВ = 215*7,5* (-259) = - 417 тыс. руб.

Итого - 642 тыс. руб.

Изменение среднегодовой выработки произошло больше под влиянием изменения среднечасовой выработки.

Из полученных исследований производительности труда в 2012 году сократилась, но это происходит по моим результатам запланировано т.к. вероятнее всего сокращения реализации услуг произошло из-за пониженного спроса на них в 2012 году, а это повлияло на сокращение трудовых ресурсов.

Далее проанализируем эффективность использования персонала предприятия.

Находим рентабельность персонала:

Rпп = П/ЧПП= Rоб*Дрп*ГВ

Таблица № 13. Данные для факторного анализа рентабельности персонала.

Показатели	Уровень показателя	Изменения абс
	2010	2011	2012	2010/2011	2011/2012
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	7029200	7495600	2893100	466400	- 4602500
Валовый объем производства продукции в текущих ценах, тыс. руб.	55192100	70092800	57291600	14900700	- 12801200
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	58726100	70978000	60262100	12251900	- 10715900
Среднесписочная численность работников, чел.	20087	19041	18005	- 1046	- 1036
Рентабельность продаж, %	12	11	5	- 1	- 6
Удельный вес продаж в стоимости произведенной продукции	1,0640	1,0126	1,0518	- 0,0514	0,0392
Среднегодовая выработка продукции одним работником, тыс. руб.	2748	3681	3182	933	- 499
Прибыль на одного работника, тыс. руб.	350	394	107	44	- 287

Данные таблицы № 13 свидетельствуют о том, что прибыль на одного работника увеличилась в 2011 году на 44 тыс. руб., в 2012 году уменьшилась на 287 тыс. руб., в том числе за счет изменения:

Производительности труда (в тыс. руб.):

?Rпп (2010-2011) = ?ГВ*Дрп₀*Rоб₀ = 933*1,0640*12/100 = 103,9

?Rпп (2011-2012) = ?ГВ*Дрп₀*Rоб₀ = (-499) *1,0126*11/100 = - 57,3

Удельного веса реализованной продукции, в общем, ее выпуске (в тыс. руб.):

?Rпп (2010-2011) = ГВ₁*?Дрп*Rоб₀ = 3681* (-0,0541) *0,12 = - 23,9

?Rпп (2011-2012) = ГВ₁*?Дрп*Rоб₀ = 3182*0,0392*0,11 = 13,7

Рентабельность продаж (в тыс. руб.):

?Rпп (2010-2011) = ГВ₁*Дрп₁*?Rоб = 3681*1,0126* (-0,01) = - 37,27

?Rпп (2011-2012) = ГВ₁*Дрп₁*?Rоб = 3182*1,0518* (-0,06) = - 200,80

Таблица № 14. Расчет влияния факторов изменения годовой выработки на уровень рентабельности персонала.

Фактор	Расчет влияния	Изменения прибыли на одного работника, тыс. руб.
	2010/2011	2011/2012	2010/2011	2011/2012
Удельный вес рабочих в общей численности персонала	?ГВуд*Дрп0*Rоб0 = 0*1,0640*0,12	?ГВуд*Дрп0*Rоб0 = ( - 51) *1,0126*0,11	0	- 5,7
Количество отработанных дней одним рабочим за год	?ГВд*Дрп0*Rоб0 = 62*1,0640*0,12	?ГВд*Дрп0*Rоб0 = (-162) * 1,0126*0,11	7,9	- 18,0
Средняя продолжительность рабочего дня	?ГВп*Дрп0*Rоб0 = 0*1,0640*0,12	?ГВп*Дрп0*Rоб0 = 0* 1,0126*0,11	0	0
Среднечасовая выработка	?ГВчв*Дрп0*Rоб0 = 897*1,0640*0,12	?ГВчв*Дрп0*Rоб0 = (-301) * 1,0126*0,11	114,5	- 33,5
Итого		122,4	- 57,2

Таблица № 13 показывает, что большее влияния оказало изменение фактора среднечасовой выработки на уровень изменения прибыли на одного работника. Дальше проведем анализ использования фонда заработной платы.

Рисунок № 9. Удельный вес ФЗП персонала

Таблица № 15. Анализ состава и структуры фонда заработной платы.

Показатель	Сумма тыс. руб.	Структура ФЗП %
	2010	2011	2012	абс	2010	2011	2012	абс
				2010/2011	2011/2012				2010/11	2011/12
Общий фонд заработной платы, тыс. руб.	6015115,1	5121216,4	4572514,6	-93898,7	-548701,8	100	100	100	-	-
Из них:
Рабочим, тыс. руб	3221710,8	2980547,9	2650104,2	- 241162,9	- 330443,9	53,6	58,2	57,95	4,6	-0,25
Служащим, тыс. руб	51224,5	49163,7	43826,0	- 2060,8	- 5337,7	0,85	0,96	0,95	0,11	- 0,01
Руководителям, тыс. руб	1355328,0	1285425,3	1187448,9	- 69902,7	- 97976,4	22,5	25,1	25,96	2,6	0,86
Специалистам, тыс. руб	1386851,8	806079,5	691135,5	- 580772,3	- 114944	23,1	15,74	15,11	- 7,36	- 0,63

По таблице № 15 мы видим, что ФЗП незначительно увеличилось в 2012 году по структуре (уд. весу), от общего ФЗП большее изменения произошло у специалистов удельный вес уменьшился, а увеличилось у руководителей.

Рассчитаем влияние факторов на изменения ФЗП:

?ФЗПчр (2010-2011) = ?ЧР*Д₀*П₀*ЧЗП₀ = ( - 1046) *220*7,5*181 =

312388 тыс. руб.

?ФЗПчр (2011-2012) = ?ЧР*Д₀*П₀*ЧЗП₀ = ( - 1036) *225*7,5*159 =

277972 тыс. руб.

?ФЗПд (2010-2011) = ЧР₁*?Д*П₀*ЧЗП₀ = 19041*5*7,5*181 = 129240 тыс. руб.

?ФЗПд (2011-2012) = ЧР₁*?Д*П₀*ЧЗП₀ = 18005* ( - 10) *7,5*159 =

214710 тыс. руб.

?ФЗПп (2010-2011) = ЧР₁*Д₁*?П₀*ЧЗП₀ = 19041*220*0*181 = 0

?ФЗПп (2011-2012) = ЧР₁*Д₁*?П₀*ЧЗП₀ = 18005*215*0*159 = 0

?ФЗПчзп (2010-2011) = ЧР₁*Д₁*П₁*?ЧЗП = 19041*220*7,5* (-22) =

691188 тыс. руб.

?ФЗПчзп (2011-2012) = ЧР₁*Д₁*П₁*?ЧЗП = 18005*215*7,5* (-2) = - 58066 тыс. руб.

На ФЗП в 2011 году больше всего действует факторы ЧЗП и ЧР, а в 2012 году факторы ЧР, Д.

Глава 3. Пути совершенствования и повышения эффективности кадрового потенциала оплаты и стимулирования труда

3.1 Направления совершенствования кадрового потенциала и оплаты труда

Принимая во внимание приведенные результаты экономического анализа, можно сделать определённые выводы о ситуации по кадровому составу на ОАО "ПФК", его динамике и определённым показателям.

Дело в том, что на сегодняшний день на предприятии происходит изменение в структуре и составе персонала - по данным таблицы №2, общая численность персонала за 2012 год по сравнение с предыдущими годами снизилась на 4 %. По таблицы 3 трудовые ресурсы в 2012 году особенно сократились за счёт обслуживающего персонала и как выяснилось, это произошло за счёт сокращения работников пенсионного возраста.

При этом, по данным таблицы 4 и 5 на предприятии за последние годы увеличивается тенденция по интеллектуальному уровню работников. Причина тому - опять же выход на пенсию ранее аттестованных сотрудников и возобновление приёма на работу более квалифицированных, молодых специалистов.

Однако стоит отметить, что по данному показателю динамика за 2012 год не столь стремительна: рабочих с высшим образованием увеличилось на 0,94 %, со средним профессиональным - на 0,97 %, со средним основным - на 0,75 %с общим образованием уменьшилось на 0,18.

В связи с этим, предлагаю внести некоторые предложения по совершенствованию состава и структуры кадров с целью повышения эффективности деятельности предприятия за счёт привлечения молодых сотрудников на должности специалистов, обслуживающего персонала и повышения уровня их образования, дополнительной мотивации для удержания их на предприятии на долгий срок.

В качестве мероприятий по улучшению ситуации с кадровым резервом на предприятии ОАО "ПФК", предлагаю обратить внимание как на экономические, так и на социальные составляющие мотивации труда.

1. Внедрение экономических мероприятий

· Изменение политики предприятия по начислению заработной платы с 2013 года.

· Разработка системы стимулирования сотрудников за большой опыт работы на данном предприятии.

· Премирование сотрудников за помощь в обучении, стажировке новых сотрудников.

· Разработать систему поддержки для молодых специалистов не только морально, но и материально, особенно категорию молодых работников для укрепления их на рабочем месте. т.к. в наш экономический период проблема нехватки квалифицированного производственного рабочего персонала одна из важнейших задач экономики.

· Поддержка молодых семей

Основной проблемой для молодых семей является покупка собственного жилья, а также его аренда. На ряду с федеральными программами и на предприятиях, что то в этой области должно выполняться.

Эта помощь может быть различной -

· софинансирование ставки по ипотечному кредитованию в размере 1 % от суммы приобретенного жилья - разовая помощь

· оплата аренды жилья в течении 6 месяцев

· частичная оплата жилья, если супруга беременна при предоставлении подтверждающих документов из медучереждения, в течении года, половины стоимости аренды, но не более пяти тысяч рублей в месяц.

Как известно денег никогда не бывает много и часто их попросту не хватает. Прибегать к заёмным средствам сторонних кредиторов - обременительная ноша для семейного бюджета рядового сотрудника.

· Предоставление ссуд сотрудникам

Выдача ссуд сотрудникам на выгодных для них условиях с удобным графиком погашения, с удержанием из заработной платы, но не более 30 % в месяц от суммы заработной платы на срок до 3-х лет с указанием цели сужаемых средств.

· Стимулирование к обучению. По итогам проведённого анализа выяснилось, что сотрудникам занятым в отделе специалистов или обслуживающему персоналу не мешало бы повысить уровень образования. Хоть он и возрос за последний период, но число сотрудников с высшим и специальным образованием пока находится на уровне ниже среднего. Высшим образованием в основном обладают руководители и аппарат управления. Стимулированием станет - разовая премия при поступлении в ВУЗ при платном / бесплатном обучении.

При платном в размере полугодовой оплаты обучения, не более 15 тысяч рублей, при предоставление заверенной копии договора на обучение При бесплатном не более 10 тысяч рублей Обучение в ВУЗе по целевому с полным возмещением работодателем стоимости обучения, при заключении с работником контракта (отработать на предприятии не менее 5 лет после окончания учебного заведения) С возмещением затрат на обучение в случае увольнении в течение указанного срока по инициативе работника

Эти меры повысят поступление в ВУЗы персонала предприятия.

Не будем забывать, что на предприятии работает достаточно много молодежи. В это не стабильное для страны время необходимо поддерживать первичные ячейки общества в данном случае речь пойдет о вновь создаваемых семьях.

2. Внедрение социально-психологических методов мотивации

Социально-психологические методы мотивации персонала являются составной частью методов нематериального стимулирования. Конечно же некоторые методы используются на предприятии, но отчасти не в полной мере. Зачастую они требуют изменений. Некоторые вообще не используются

· Провести мероприятия для улучшения условий труда - это может повысить производительность труда, т.к. уставший и напряженный персонал хуже работает.

· Обеспечение безопасных условий труда. Оснащение рабочих мест работников занятых в производстве мощными производительными компьютерами, удобными креслами, поддержание микроклимата воздуха, обеспеченность канцелярскими товарами, все это на должном уровне организованно на предприятии. Работа в данной области имеет систематический и плановый характер.

Открытие на территории предприятия комнаты психологической разгрузки и введения в штат сотрудников психолога, нужное и важное мероприятие. Не требующий особых затрат метод. Не будет проблем с организацией помещения под кабинет психолога. Затраты на заработную плату, тоже не особый финансовый груз для довольно таки крупного предприятия. Организации внедренные меры помогут стабилизировать микроклимат в коллективе, избежать излишних стрессов сотрудников, улучать психологическое здоровье сотрудников, о котором как и о физическом не стоит забывать.

Определяется сумма затрат на приобретение, далее сумма делится на количество людей записавшихся на тренировки.

Абонемент в спортивный зал первоначально будет платным, но не более 800-1000 рублей в месяц в течение полного расчета с предприятием работниками за купленный спортивный инвентарь и тренажеры.

Потом посещение будет для работников бесплатным или частично бесплатным, т. е сохранятся расходы на содержание помещения мытьё полов, электроэнергия, заработная плата инструктора, но все равно затраты будут на посещение для работников будут малы, по сравнению если бы они приобрели абонемент в фитнес - центр города, т.к. абонементы в них годовые и их стоимость от 15 000 рублей. Поддержание здоровья сотрудников - это одна из важнейших задач работодателя. В которой он получает свои плюсы (увеличение числа отработанных человеко-дней, повышение мотивации к труду), на ряду с работником (поддержание здоровья). Частичная компенсация абонементов в оздоровительные центры.

· Предлагаю ввести на предприятие японскую методику кадровой политики. Потому что по масштабам предприятия она больше всего бы подошла. Заключается она в том, что с сотрудником заключает пожизненный договор сотрудника и предприятия. Преимущество данной методики в уверенности персонала в завтрашнем дне, что может простимулировать повышение качества и производительность труда.

3.2 Эффективность предлагаемых мероприятий

Основную роль в материальном стимулировании сотрудников организации играет заработная плата. Не все так радужно и на исследуемом предприятии.

Конечно, увеличение заработной платы пусть даже в несколько раз не решит всех проблем, а возможно и создаст новые (рост потребностей и запросов будет пропорционален росту доходов). К основным из проблем, как и на исследуемом предприятии, так и на большинстве других в нашей стране можно отнести колоссальную пропасть между доходами рядовых сотрудников и доходами административно - управленческого персонала. Предложение о сокращении разницы в окладах встретит бурю негодования со стороны наиболее заинтересованной, более успешной в материальном плане части сотрудников.

Безусловно, это предложение наткнётся на административный барьер и будет отвергнуто, но к этому все же придётся прийти через определенное количество лет. Мотивирование ответственностью само по себе мотивирует руководство на труд, поэтому чрезмерное материальное стимулирование, как уже говорилось ранее, оказывает пагубное воздействие на производственные успехи.

Для совершенствования мотивации труда сотрудников, сокращения текучести кадров, для привлечения работы на одном предприятии предлагаю поощрять сотрудников в форме персональных доплат в процентном выражении исходя из непрерывного стажа работы на предприятии. Этот момент сейчас упущен, приверженность к работе на одном предприятии остаётся незамеченной и никак не поощряется. В коллективе предприятия всё больше растут возмущения. Зачем осваивать новые специальности в профессии? Зачем передавать опыт другим, когда не оценивается вклад в работу на предприятии. Таких мнений много и чтобы разрядить обстановку необходимо предпринимать меры и по возможности быстрее.

Мероприятия по совершенствованию заработной платы:

1. Система надбавок за стаж

Для поощрения постоянных сотрудников предприятия, внёсших не малый вклад в развитие предприятия следует применять систему надбавок за стаж работы.

Работникам проработавшим на предприятии свыше:

· 10 лет - 10% от установленного тарифного оклада

· 15лет - 12% от установленного тарифного оклада

· 20 лет - 15% от установленного тарифного оклада

Эти доплаты призваны стимулировать различные возрастные группы работников и выполнять следующие задачи:

· Удержание молодёжи

· Стимулирование самореализации в отрасли и на предприятии

· Стимулирование наставничества

2. Введение на предприятии новой системы премий:

Ежемесячные премии. Размер примерно 1\3 от основной заработной платы. Дается работникам, чей результат признан лучшим за прошедший месяц в их подразделении. Премия дается одному работнику в каждом подразделении

Квартальная премия. Размер равен средней фактической зарплате работника, включая премии и надбавки. Выплачивается трем лучшим работникам в организации независимо от их подразделения раз в четыре месяца.

Годовая премия. Выплачивается лучшему работнику за год. Сумма равна трем фактическим заработным платам работника. Дается раз в год.

Следует отметить, что такие премии для организации - это небольшие, несущественные расходы. Но данный метод мотивации позволяет сильно увеличить эффективность труда работников, повышают их инициативу и вносят в организацию положительный дух соперничества. Согласно коллективного договора пересмотр заработной платы происходит раз, в год исходя из финансового состояния предприятия. Какое сейчас финансовое состояние предприятия? Как мы отработали в прошлом году? Такие вопросы задаст себе любой сотрудник предприятия, почтя этот пункт коллективного договора и будет прав. Гласность должна оказывать своё положительное действие на ежегодных отчетных собраниях. Руководством ПФК принято решение увеличение заработной платы производить с 1 апреля следующего за отчетным годом, вместо 1 января как это было ранее. Это решение аргументировано тем, что финансовая отчетность сдаётся к 1 апреля, видны финансовые результаты и соответственно база для перераспределения.

Это преобразование намечено на 2011 год. Будет применён корректирующий коэффициент 1,133. Он призван скомпенсировать разницу, в доходах возникшую с начала года.

Для расчёта взяты следующие исходные данные: размер заработной платы - 10000 рублей и постоянное увеличение на 10% от уровня дохода прошлого года. Расчёт представлен в таблице №18.

Метод увеличения заработной платы с начала года в таблице назван " Старый метод". Метод увеличения заработной платы с 1 апреля - " Новый метод".

Таблица № 18. - Расчёт изменения заработной платы

	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Месяц	старый метод	новый метод	старый метод	новый метод	старый метод	новый метод
Январь	11000	10000	12100	11330	13310	12463
Февраль	11000	10000	12100	11330	13310	12463
Март	11000	10000	12100	11330	13310	12463
Апрель	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Май	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Июнь	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Июль	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Август	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Сентябрь	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Октябрь	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Ноябрь	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Декабрь	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
СГД	132000	131970	145200	146157	159720	160772,7
Средняя зарплата	11000	10997,5	12100	12179,75	13310	13397,725

Как видно из данных - внедрение компенсирующего коэффициента 1,133 даёт свои результаты. По итогам 2013 года разницу в доходах работников с изменением даты увеличения заработной платы удастся практически компенсировать. Разница между свокупным годовым доходом составит 30 рублей в пользу исчисления по "старому методу", но это незначительный убыток для работников. В 2014 году ситуация изменится в пользу " нового метода" с увеличением годового дохода на 957 рублей.

В 2015 году увеличение совокупного годового дохода составит 1052, 7 руб. Увеличение доходов работников за 3 года таким образом составит 1979,7 рублей с учётом недополученых 30 рублей в 2013 году.

Заработная плата работников измениться на 33,1 % за 3-х летний период если заработну плату будут увеличивать с 1 января средняя зараплата к 2015 году составит 13310 рублей. При увеличении с 1 апреля с учётом корректирующего коэффициента увеличение заработной платы составит 34 %, со средней заработной платой 13709 рублей. Таким образом можно сделать вывод, что корректирующий коэффициент планируемый применяться в 2013 году, окажет свое позитивное воздействие. На рисунке 10 представленаинформация по годовым доходам работников предприятия.

Рисунок 10. Изменение доходов работников

Из приведённой диаграмме видно, что изменение даты пересмотра заработной платы не окажет существенного влияния на изменение доходов работников ПФК.

3. Увеличение доплат наставникам

Для заинтересованности работников в передаче полученных знаний и умений молодым сотрудникам предлагаю увеличить оплату наставникам до 15 % от тарифа за период обучения сотрудника при успешной его аттестации, вместо 10 % действующих на предприятии. Стоит также отметить, что сейчас начисленные суммы за обучение не отражаются в расчётном листке работников. Этот факт оказывает влияние на сотрудников в виде незаинтересованности в передачи знаний. Каждый труд должен вознаграждаться и обучение молодых специалистов тоже, когда нет визуализации выплаченного материального вознаграждения это плохо.

Заключение

В результате выполненной работы и в ходе изучения материала по данной тематике, можно сделать следующие выводы:

Заработная плата - это основная часть средств, направляемых на потребление, представляющая собой долю дохода (чистую продукцию), зависящую от конечных результатов работы коллектива и распределяющуюся между работниками в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом каждого и размером вложенного капитала.